学生会发展的“四个转型”预判
—留给学生会的思考题
题记：念大学的时候，我在学生会待了三年。工作后，我已经连续指导了六届院学生会和三届校学生会的工作。这十几年的经历给了我一个预感——学生会必须转型，否则将失去其组织先进性和存在必要性。放眼校园外，近几年国家层面的社会管理体制改革，和民间层面的“自媒体”“自组织”兴起，以及由此带来的民众（含学生）信息获取及交互方式、价值判断及心理认同机制等的变革，应该说是校园内的学生会组织急需转型的社会大背景。
第一个转型：在价值观念上，由“物品供给”向“商品消费”转型
这里的价值观念是指工作价值观，即判断学生会的工作是否有价值的基本观点。以前包括现今的某些领域，学生会的工作价值观基本上是“供给”观念。即，我搞什么，就组织和动员同学们参加什么或落实什么。还往往以行政命令和任务摊派的形式剥夺了学生的选择权。
其实，我觉得，对于学生会组织的活动（不含某些必须的日常管理工作），学生有选择参加与不参加的权利，也有选择参加A活动还是参加B活动的权利。这并不是搞无政府主义，听之任之，而是学生会要将开展工作的出发点和归结点锁定为“满足学生需求”，同学们需要什么我就搞什么（当然，要处理好“迎合”和“引导”的关系，限于篇幅，不予展开）。并且不遗余力地提供优质的活动项目，吸引更多的学生主动参加，绝非通过强迫，或带有半强制性的动员组织学生被动参加。提供的不再是没有市场评价的“物品”，而是须经市场检验的“商品”，重视学生的消费需求，而不是仅仅立足于自身的供给习惯和供给能力。 如果哪一天，我指导下的学生会主席能够胸有成竹地对我说“凡是学生会组织的活动都不分任务、不派指标，大家自主选择、自由竞争、优胜劣汰”。那么，价值观念的转型才算有实质性的进展。与此同时，与之配套的工作方法的转变和技术平台的构建也急需提上日程。
第二个转型：在关注对象上，由“精英”向“草根”转型
目前，学生会组织的活动、竞赛或日常评比，都是将优质资源和公共平台向“学生精英”倾斜。这里的“精英”并非一个特定的学生层级，而是指在科技、艺术、体育、社交等方面或某方面处于相对优势的那一部分学生个体。搞个活动，在前台展示的是“精英”；搞个竞赛，上台领奖的是“精英”；搞个评比，文件表彰的是“精英”„„
在一个以“人的自由发展”为终极追求的社会里，谁愿意被忽略呢？当社会发展到民众的自我意识普遍觉醒的时候，“精英”导向就应当让位于“草根”导向。这并不是说学生会今后搞活动不展示高水平了，也不是说今后竞赛不评一二三等奖了，更不是说不搞创先争优了，而是要更加注意两个问题：
一是将“草根”培养成“精英”而不仅仅是从“草根”中选拔“精英”。要让每一名学生都能有机会发现和培植自己的优势，都有机会成为某个领域的“精英”。比如每项竞赛前是否可以组织相关培训。
二是要特别注意“精英”对“草根”的反哺。比如搞了礼仪大赛，形象气质谈吐人缘俱佳的“女神”就那么几个，但不代表广大青年女大学生不追求“美”了。所以，是否可以考虑请礼仪大赛的冠军亚军们再加强一下，给有需求的女同学们开设“礼仪课堂”或“淑女沙龙”。
近年来电视上各种选秀节目持续火爆的一个原因就是关注到了“草根”需求。通过海选让“草根”参与，通过训练营让“草根”蜕变，通过PK赛让“精英”展示，通过嘉宾点评提高广大“草根”观众的欣赏水平，最后雅俗共赏。这是个很好的案例。
第三个转型：在工作体系上，由“横向拓宽”向“纵向钻深”转型
经过这么多年的建设，学生会的工作框架已经基本上完善了，只要根据新形势新要求调整工作重点和方式就行。也就是说工作幅度基本固定。而且，根据近些年的新动向，学生会的工作幅度较以往正在缩小。比如：为了加强社团的管理，全国学联系统于2002年起普遍成立了“学生社团联合会”专门管社团。为了加强宣传和利用媒体，很多高校纷纷成立了专门的“新闻中心”“传媒中心”或“网政中心”，中南大学、湖南大学、湖南师大和湘潭大学都已经有了专门的学生媒体机构。为了加强学生科技创新，985和211的高校基本上成立了“科技协会”或“科技联合会”。为了拓展青年志愿者活动，一些高校成立了专门的“公益联盟”或“青年志愿者联盟”。不难看出，从“学生会”组织中独立出去的机构往往是已经成体系的优质资源。
因此，在这种趋势下，继续拓宽工作幅度不仅空间有限而且意义不大，这无疑给学生会的发展提出了严峻挑战和考验。既然如此，何不另辟蹊径？对现有工作体系的“精耕细作”，由粗放型向集约型转变，由外延式发展向内涵式发展转变是必然选择而且势在必行！比如弄一台晚会，事先可以利用公共媒体平台征集主题口号、征集舞台设计方案、了解观众审美情趣、推荐主持人、推荐节目、拍摄预告片，阶段性爆料后台花絮等等。晚会演出过程中可以网络全程直播，有条件就视频直播，条件暂时不允许就图片加文字微博直播。晚会后期可以将晚会录像剪辑制作特效处理后通过网络分享，组织最受欢迎节目评选，邀请主创团队作客广播或微访谈爆料背后的有趣故事等等。这样无疑大大延伸了工作和活动的兴奋点、影响线和辐射面，对于提高活动品质和塑造学生会形象大有裨益。而且，只要心往一处想、力往一处使，要做到并不难。
以上三个转型，应该说都是思想、观念、制度、设计层面的，具体要实现，还需要有执行层面的配套转型。那就重点研究研究第四个转型。
第四个转型：在实施渠道上，由“科层制”向“扁平化”转型
“科层制”是一个政治学概念，又称理性官僚制或官僚制。他是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的。到现在为止，不论是政府（第一部门）、企业（第二部门）还是NGO（非政府组织，也称第三部门）的管理体系基本上没有脱离科层制的框架，但已经出现了一些现代化的改良。对科层制的各种改良思路和实践中，
最有代表性的即“扁平化”。
之所以叫“扁平化”，是因为科层制的几何模型是一个“金字塔”，处于顶层的人最少，越往基层人越多，信息基本上以文件、会议等形式向下逐级传递。其改良方式一般为减少层级，这就大大扩大了高层的管理幅度。假想从“金字塔”的中段往两边拉伸，那不就是将“金字塔”拉扁了吗？所以“扁平化”的表述很形象。顺便拓展一下，“扁平化”的几何模型是“梨”型和“橄榄”型，这也是很好想象和理解的。如今社会治理领域很流行的“培植中产阶级”“壮大中产阶级”“促进非营利组织发展”“公共服务外包和特许经营”等观点和措施就是“扁平化”理论的具体应用。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。 1981年，也就是韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元。
对“科层制”和“扁平化”感兴趣的同学可以到百度上搜索自学，对韦尔奇的扁平化管理感兴趣的同学可以买一本《杰克韦尔奇自传》慢慢看。讲了一堆看似不着边际的话，主要是想告诉大家，“扁平化”是大势所趋，代表着社会发展向前进的脚步。我们学生会组织也应该顺应历史潮流勇敢地破除“金字塔”机制，尽快实现“扁平化”，坚决不当“科层制”和“官僚制”的遗老遗少和顽固卫道者。那具体该怎么做呢？
一是充分认识到学生会不能固守“科层制”。
维系科层制的一大基础就是权力的向上集中，这种权力的来源主要是资源分配权、信息控制权和工作评价权。反观我们的学生会系统，校学生具备这三种权力吗？（好好想一想再往下看）答案是：不具备！而且是“越来越不具备”！学生会有多少资源？没有资源何谈资源分配权？学生会掌握了信息发声筒或传播线吗？显然没有，现在网络和微博上什么信息没有？那何谈信息控制权？下一级学生会组织的工作业绩完全由上一级学生会组织评价吗？这种评价在多大程度上能影响下一级学生会组织下阶段的行为选择?显然也不是这么回事。所以，学生会搞“科层制”的基础原本就先天不足，顶多是个“虚胖子”。校学生会地位多高，校学生会干部多了不起这些认识来源于“思维定势”或“认知惯性”，本是镜中花、水中月。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。一旦卸任，离开这个圈子，就“神马都是浮云”了！说不定你寝室睡在你上铺的兄弟都记不得你在学生会工作过，毕业后更加如此。为什么会这样？因为“科层制”给了你错觉，你被学生会这先天不足的“科层制”戏弄了。如果还不觉悟，那就是被“愚弄”了。
二是大力发展校园媒体，畅通信息渠道，为“扁平化”提供技术支持。
以上讲了学生会“没有什么权力”，但这并不是说“扁平化”不需要权力，恰恰相反，扁平化需要更多实际的权力（科层制体系中学生会的权力是虚的，来源于校方的树立和同学们的思维定势，并没有实在的基础）。抓这个实际的权力就从“信息控制权”抓起吧。如今，自媒体方兴未艾而且风起云涌。官方尚未公布的消息早早的就通过网络传播了。民间的“人肉搜索”似乎比政府的“新闻发布会”更受民众信任。在这种环境里，谁掌握了传播武器和事实真相就能占领舆论制高点，就能一呼百应。这就是信息控制带来的“实际权力”。所以，学生会必须建立一个信息准确、丰富且传播便捷、迅速的校园媒体体系，来替代原来的各种上传下达、工作会议和红头文件。这样一个公共媒体平台搭建好并被同学们广为认可之后，“扁平化”的技术条件就成熟了。学生会就可以脱离“科层制”，不需要层层布置传达就可以广而告之了。前不久招生宣传协会搞了一个校园摄影大赛，完全通过微博和论坛宣传的，一共收到了600多幅作品，而且质量都很高。这就说明离开“科层制”，工作也可以干得很出色。
三是革新管理体制，在学生会体系内部（含校学生会、院学生会和各班委会），从“过程监控”转变为“目标考核”。
掌握了公共媒体平台，将各项工作信息广而告之之后，将落实效果完全寄托于受众的主观自觉，这显然还是不够的。这样也就丢掉了学生会组织的组织优势和动员优势。大家可能会纳闷：怎么组织动员呢？开会强调、分配指标、甚至搞摊派，那不又回到“科层制”的老路上去了吗？这不前后矛盾吗？请耐心往下读。以往的组织动员往往是“一事一组织”“专门搞动员”。比如搞个征文比赛，相关干部来开个会，强调至少要交多少篇，文科学院还要交得更多，这叫“强制”或“显规则”。或者声明“本次比赛设置优秀组织奖，上交征文的数量是评选优秀组织奖的重要依据”，这叫“半强制”或“潜规则”。这样的结果往往是什么呢？那就是信息进过层层传达之后失真了。失真路径可能如下：“至少要交多少篇”——“要交多少篇”——“只要交多少篇就够了”——“上面规定了只能交多少篇”——“既然任务不多，那就张三李四王五你们三个文学青年每人交一篇算了”。于是，活动成了任务，倡导大家参加成了强迫少数人参加，给基层同学们的感受就是“彻头彻尾的形式主义和官僚主义”。以上这种组织动员方式叫做“过程监控”，即每一单项工作（活动）都要求下属各单位（如各院学生会）无差别地执行。什么叫“目标考核”呢？那就是给下属各单位（如各院学生会）定一个综合工作目标，各单项工作只是目标评价的指标之一，且权重程度略有不同。校学生会只做最后的综合评价，不就某一单项工作做专题评价。各院学生会可以根据自身实际情况调整工作重心，自身有优势的项目多投入，自身处劣势的项目简投入甚至不投入。集中优势兵力和优质资源实现工作目标，即“田忌赛马法则”。这无疑有利于激发院学生会的工作积极性，有利于形成学院学生会的工作特色，有利于各学院学生会的差异化发展。如此这般，目标考核才会具有真正意义。试想一下，在“过程监控”思路下的考核很大程度上取决于组织者的“指标分配”而非参与者的“自觉努力”，顶多考核一下工作态度和材料质量等“程序和形式”层面的东西。只有在“目标考核”思路下才能比较出工作质量、能力水平等“内容和价值”层面的东西。
要真正实现“扁平化”，以上三个方面需同时推进、相互联动、缺一不可。由此看来，我们任重道远。
作者按：毛主席说过“政治路线确定之后，干部就是决定因素了”。我希望，学生会的全体同学能将思想统一到“四个转型”的共识上来。马上放寒假了，希望大家利用假期加强冥思，结合自身岗位认真理解以上四个转变的内容，以四个转型为指导进一步明确下阶段的工作任务和工作方法。
