无锡国顺广告材料公司访谈记录
一、涂层车间主任（24人 ，两班，6个组长）赵汉市 ，
温州人
2004年进厂，妻子和岳父母在厂，妻子在采购，岳父在仓库，岳母在食堂
场地小，料子堆放，品种多，现在人多，机器多，空间狭小，搬运过程中破损，7台机器6个组长。新厂70多亩，刚开建，目前对面租赁3垮车间，新厂在东亭（估计2年后才能启用）
生产计划执行：设备故障无问题的前提下，计划基本能完成。
车间主任背景：
从操作工做起凭借技术成长为车间主任，自认为原则性强，很少人愿意跟，比较强势的管理风格，比较直，有问题当面指出批评指正
车间基本状况：
小例会，安全问题，大事故基本没有。（如何协调班组地方空间不足问题？ 思想工作，5台机器，6个组长，团结，工艺改进，原来每个机器需3个人操作，目前5台机12个人包括车间主任，赵31岁，组长30岁以下有5个，40多岁的有一个，设备保养，清洗一下。 生产类型：偏连续型，机器不能停，吃饭轮流打饭
正式沟通：生产例会每周二下午5:00开始。
与上下级工作关系：
生产副总， 6个组长
薪资：工人2到3千，每月全额发放，车间主任年终年底有红包（不愿意讲多少，认为敏感问题）
食宿：工人多数驻外，赵车间主任宿舍楼，食堂就餐
福利：节假日发放礼品，如端午节粽子，中秋节月饼，年夜饭每年都有，抽奖每年都有 工资方式：新的工资管理实行2个月
员工工作状态：有懒散，有个别挑拨者
与其他车间制程关系：本车间是前道车间采购供应商技术部
检验程序：来料检验 ----仓库——巡检主要靠制造组长监控，行业质量水平？
产品，5000-6000多米一卷，质量事故？质量事故原因分析措施关键影响
因素，机器和操作工
制度执行： 罚款，有奖励先进，去年每个月奖励，今年按照季度奖励，先进员工上季度本车间有4个，每个人奖励200元
车间主任带现场参观流程： 涂层车间（涂胶，烘干，收卷） 复合车间分割车间
二、王经理（人事）四川人
管理公司定位： 发酵剂作用（管理公司），真正的管理方法在基层
管理特点：自我随意管理，缺乏系统规划和管理体系，没有系统化的，目标规划不明确 岗位职责：基本明确，即使没有书面文件化，责任心和配合基本还好，是优势，就是缺乏整
个系统规划
车间主任：白夜班形成交接班关系，没有正副之分，起到带班作用
三、制胶车间 陆小龙（技术员） 一年半（本地人）
（华顺纺织涂层厂调来的）化工专业，原来做纺织涂层
内部用，4个人，两班，一天6到10顿一个班，一天白夜班15顿，5年到6年了，对温度
和粘度要求，反应釜，锅子，一个锅子3吨，一天5个反应釜左右，两个大的一个小的反应
釜，大的三顿，小的两顿，一锅9个小时，原来这个车间归属涂层车间，来后化为陆，技术
的制样配比，目前规技术员管理，制胶与技术密切相关，基本是水性的，符合环保要求的。部门多，分工细，一个部门有问题，其它部门受影响，表现：仓库物流进仓出仓帐卡物
送错料子，影响分切，直接影响复合和分切，仓库和物流规物流，制胶- 涂层-复合-（老厂）-分切（租赁厂）
给中层的权利还是蛮大的，制度执行尚可
制胶：配方正确，严格执行操作规程温度电加热溶剂（安全防火）
生产计划（无原材料，有问题不能做）要改品种，特别该品种，胶没制好，就耽搁了整个计划进度，做计划时，看看帐上有的，可实物没有，只有改计划，依次类推
陆：基本工资+岗位工资+全勤奖+安全奖+其它=1600+目标管理奖金
还有年终奖（老板发放红包）
工人工资：计时工资参照涂层车间工资0.9系数于涂层车间平均工资（0.9×3000）
不服从安排的调岗甚至辞职 ，不能因为一个人影响整个车间
四、王小丽安徽安庆 ，一年半， 生产计划员
销售 ——生产主管审核——计划员
常规产品：周期一班一周
计划变更：
每天下午3点到4点计划编制完
查ERp系统，看仓库和采购，这些数据来源于电脑，与实际有差异的话
生产部只查库存和销售
与营销部的矛盾，能力交期优先顺序
广告耗材7月8月淡季
排的日期计划，根据实际调整
交期有时不确定不明确，采购原材料采购问题给不了交期原材料到期未知所以给
销售的交期也未知
市场广州 较大一般都是经销商到厂里参观较多
五、仓库物流主管 徐小喜贵州人 中专电算会计
开过机器，原来和厂长做计划也做过检验
原来在宁波做广告制作， 2008年 金蝶软件仓库销售生产不用（只是查询）
2001-2003,2006-目前，住厂，妻子附近上班，做了三年的生产计划，申请做仓库，
9个人，搬运工14个（包括2个司机），配料组6个，盘点力度，四月彻底盘了一次，每
个月月底盘点
内外贸产品分开放
外贸库1个保管员，辅料库1个保管员
成品仓库3个加个做账的1个
原材料包括半成品保管员2个做账1个
库外的流转的归搬运组长管理搬运 （采购 和发货的装卸车）
配料组负责公司所有生产的配料
入库没有登记入账
六、分切车间主任 朱 壮 淮安盱眙人
会计做1年，大专，质量检验主管1人，车间主任1年，
上层各自为政，推托现象比较严重
产品的温度和湿度（外部环境的影响）
管理层和车间员工缺乏责任感
高层对中层抓结果，中层把持过程
员工年龄差异文化差异地域差异厂房搬迁
57人，22个班组，2个人一个班，分白夜各两个大班车间生产计划员，分切车间自己内
部排（根据客户要求）
王小丽排涂层和复合车间的计划编制
仓库进了多少，损耗 正常的 非正常的损耗没有跟进物资管理盘点欠缺 帐卡物不一
致 为车间工人创造更好的一个工作环境是车间主任的责任
老板温州人，制定和否决都是老板本人，小学文化
七、复合车间主任陈松淮安盱眙
车间22个人， 管理方法技巧提高，技术方面有优势，管理方面薄弱
按期完成，设备 机器 问题，转班时，检查设备（设备基本不停，轴承加油，润滑系统）一班 11工人，原来12个人，4个人看一台机，（3台设备）1.52
八、制造经理 陈道刚江苏盱眙人
江苏盱眙人，山东和盱眙人为主，盱眙30%左右，工人靠亲戚带，2008年12月
份进来的，外资企业经历 ，华硕2000—2003，台资企业5年，日子企业1年半，妻子
在SONY, 经济法本科，公司发展快，管理跟不上，成效低，人疲惫，加强凝聚力和执
行力，公司的技术很简单的传统行业。
订单评审：欠缺的，销售省略关键环节，欠缺成本核算环节，接单跳到生产，低
值易耗品，成本管理欠缺，插单 补单比较频繁，打乱生产计划体系，做出来没发货，
积累越来越多
责任不清采购物流没人追责即使有也无责任最终反映在生
产系统上面 ，陈主要管生产计划 人员进度
焦厂长主要负责生产工艺物流兼管设备
主要问题集中在上层主要问题集中在上层，老板仁慈，新来 的王经理人事和制造经理举
步维艰
制定至上而下协调人负责问责追责 制度和机制
