流水线生产管理综述
自从美国汽车制造商福特公司发明流水线以来，这种生产方式随即传入世界各个角落，如今，流水线生产已经成为了工厂和普遍生产现象。可以从一定程度上说，流水线生产改变了或正在改变着一个又一个时代。从流水线生产发明起，流水线生产现场管理研究成为了企业主管人员、管理学者、经济学家等人研究的主要对象，随之而来的著作、理论、学术观点、实战经验等如天上繁星。美国著名的著名的商学院及中国的MBA教程中，给流水线重重写了一笔。
流水线生产管理是现代企业尤其是制造型企业管理中不可或缺的生产方式。
笔者在学习国际、国内教授、学者对流水线生产管理理论基础上，结合自己在企业内参与生产管理的实战经验，对现代企业流水线管理注入了新的血液，更助于基层生产管理。现代企业生产的现场管理，无非是人、物、财、技术、信息的系统控制、协调、指挥，通过对现场所能控制的因素进行调配，生产出预计的产品，以达到生产者实现经济效益最大化的目的。流水线生产管理，作为现代企业生产管理中重要的一部分，其作用也是一样的。然而，流水线生产管理更具系统性、实践性。
流水线生产管理中，人是最积极、最活跃的因素，与其它生产因素相比，人具有一直支配性，属第一资源，水、电、物料资源用完后不可再生，而人不一样，工作了一天，吃顿饭休息几个小时后又会恢复到原动力，所以在流水线生产管理中，如何调动操作人员的积极性与能动性，使其才有所用，物有所出才是关键然而在实际生产中，员工的积极并不是很能调动好的，因为笔者认为。
大多数基层班组长只将员工看做为只会听话的工具，更有甚者把他们看成机器，从管理基层人员的意识中可以看出，他们没有鼓动、宣导正确的车间用人观念，从而使积极性一调再调，结果事与愿违，积极性没有调动起来，反而调起了员工的投机心理和懒散心理，基层管理人员在调动员工积极性之前，应先了解员工，知道他们能做什么、会做什么、擅长什么，在生产线上最适合做什么，要给他们讲清楚，这道工序要怎么干，为什么要这么干，为什么要选择他来操作，他干与其它员工干有什么区别，正如农民种地。
精心选籽然后一个萝卜一个坑，除此之外还应当了解员工的生活、心里的想法，在生产上指导他们，在生活中处处关心他们，为他们着想，他们的积极性也高了，有好的建议和意见也提出来了，于是在流水线上首先就产生了一种团结向上奋进的力量，这种力量我们称之为凝聚力，正所谓凝聚产生力量，团结诞生兴旺，人心团结所向被靡。
人的因素调到起来后，用什么做什么也是关键。生产什么样的产品就要相应的需要什么样的原料。就拿装配计算器来说，要有LCD、塑胶产品、导线、电池、橡胶制品、线路板等物料。物料的保管要指定专人进行保管。由此，在需要的配料的领用、存放、都应由专人
进行。在物料的管理上，一定要遵循5S的要求，物料放置要易拿易放，并且要标明其名称。在这一方面，我有《5S及5S的推行》一文中有所描述，不在述。
生产设备和生产工具也是物的重要因素，流水线生产设备，是指在流水线生产过程中使用的生产设备，包括流水线的传送皮带、热压机、灯条、灯管等，在生产设备使用前，对其使用方法及注意事项要做到全面了解，特殊岗位要进行严格培训才能上岗，这样可以减少生产设备在使用中因为人为的因素而对设备的使用及寿命造成的损坏，也可以安全操作，确保生产的顺利进行，在设备使用过程中，有异常情况的。
应及时向设备维修人员反馈，及时发现问题，及时解决问题，要使设备成为生产工艺的益助，而不应在有问题时不反映，设备不能使用时，停止生产等待维修，所以做好设备的日常养护也是很重要求的，当然设备的养护并不是随手填一下《设备日常点检表》等表格，而是要认识到这样做的目的，生产工具是生产过程中使用的工具。
如电烙铁、螺丝刀、扳手、电流表、万能表等，工具的管理也应交固定的人去管理，一般地在实际生产中，我们把物料及工具交由一个人管理，工具的日常养护应交工具使用人，对于出现问题的工具，应及时进行维修，以免使用中的工具损坏送修时，备用工具也是损坏的待修的。
对工艺、技术的了解，也是流水线生产管理的重要因素，产品工艺混乱，既浪费人力，又浪费时间，还会造成不良品的增多，很多企业在生产中认识到了这一点，有的工厂还在车间专门设立工艺员、技术员，对于产品的工艺流程、生产技术进行指导，在生产过程中，应对不合理的工序，随时进行调节，使之更具科学性，不良品的控制、维修为辅助原则。对生产中的不良品应及时分析原因，并相应地作出处理对策，流水线生产排期，是生产管理中信息的因素，流水线生产排期一般比实际日期早一周或半个月，流水线在接在企业厂部的排期后，应仔细阅读了解将要切换的产品型号、生产数量及入库时间、出货时间等，对于出货紧的订单，应先期生产，不要等到出货日期到了，生产才开始，人也乱忙加通宵又加连班，物料也难跟上。
出货时间过了，产品还没生产好，生产排期等生产信息，对于流水线生产也具有重要作用，大多数经济研究及管理者，将信息拒之于流水线生产管理的大门之外，认为流水线不应去理睬信息的存在，只管生产就可以了，在实际操作过程中，我们可以看出，那样理解只是个误区。
流水线生产管理中的财，我认为就是生产成本和制造费用。通常认为车间及流水线成本费用控制相对于一般基层管理和员工较为陌生。但是我们对它却不陌生，物料的进价，人工的耗费，都应当得到合理的节约。这要求我们在实际操作中减少对物料的浪费，节约用水、电等。在生活总额不变的前提下，节约了相关耗费，为虎添翼相应地提高了生产者的工作效益。
实际流水线生产过程中，我们往往还忽略了重要的一点，这就是动作及操作时间与节拍的处理，对于诸多的动作方法，我们还选择一种既快又好学的方法来完成我们的操作，坐着操作应当以双手协作来完成，上臂带动胳膊，要求富有节奏性，轻、快操作时间的长短。也是生产过程中重要的研究，曾经我在流水线上看到有的拉长拿着秒表对某员工进行测试，我那时不解，便前去请教，他说员工都有惰性，要对他的操作时间进行研究，用目前最快的时间衡量他，如时机慢于这一时间太长，就可以去骂他了，对于他说要进行生产时间研究，我是认同的。
但我并不认同他的处理，国内的一些学者，对时间也有研究的，规定了员工的上班时间、休息时间等，但每个工序的操作时间还是个空白，毕竟这些东西不是可以量化的，人各有所长，各有所短更何况五个手指还不一样长呢。
PDCA循环管理法也应当引申到流水线生产管理中来，PDCA循环管理法，即计划生产反馈改善生产循环法，在实际流水线生产过程中，按公司的订单或指令，扫计划实施产品生产，并且在生产过程中发现实际问题，并向有关部门反馈且改善下次生产的循环正流向，在产品生产、设备维护与保养、工具的养护、物料使用、品质管理等诸多方面。
都应当遵循PDCA，PDCA循环管理方法适用于每日的事件管理，我还想介绍的一种方法就是海尔特色的OEC日清体系，对于流水线生产的情况，应及时汇总上报，如按什么单生产什么型号的产品，计划每日生产多少，实际生产多少，超额完成计划还是没有达到计划。
未完成计划的原因是什么，品质有何异常，材料欠收情况如何等，并通过这些体系，今日事今日毕明天更上一层楼，由此来激励流水线更高更强的生产。
流水线生产的管理在实际操作中就会落到拉长一个人的肩上，这就是班组长，即我们通常所说的拉长，人们习惯把拉长定义为流水线基层管理人员，而我认为拉长就是流水线生产所有资源的调配者，利用其可控制的资源积极地进行生产管理，按专家们的理解，拉长的工作在生产中压力最大、最具挑战性、复杂性。
而且日常工作较为繁琐，涉及到企业管理中各个层次及方面，他们所要具备心理学、管理学等领域，但人们对拉长并不以为然，并且在企业管理中，拉长的管理培训都不上日程，对于流水线资源的指挥、协调、调配来说，拉长更是得心应手，他们也了解生产中遇到的实际问题并且在流水线的凝聚力方面起着特殊的磁力作用。
有句古语说将熊熊一窝，兵熊熊一个，所以我认为在流水线生产管理中，拉长的行为德信、处世风格也会影响到流水线的生产。
流水线生产更具综合性，他受制于企业管理并且在企业管理中发挥极其重要的作用。管理一条流水线，并且使之成为优秀的多性能强硬产品的生产者，也是企业核心竞争力提升的有效途径
