2003~2005年华为公司管理工作要点
一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产
力的最有效形态。通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。
在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正的领会的人，不可能有灰度。
任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。
我们在变革中， 要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；„„，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。
二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。
三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。我们要实现组织行为流程化、流程电子化，首要的任务是如何设计组织。我们已经明确了要推行IPD、ISC，因此，就一定要根据IPD、ISC的流程需要来设计岗位、角色，以及在必需的跨度领域内，设立相应的行政组织。
各级委员会要逐步沿流程将权力赋予IPD、ISC改革而产生的新的组织。同时，必须防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不完全消失。一定要保障业务变革在有序中进行。
我们坚持在新的角色与岗位上推行竞争上岗，不论过去的身份地位，均需参加考试、考核和评议，优胜者优先上岗，不能上岗的人可以经过战略培训后，再参与其他岗位的竞聘。只有这样做才能保证华为公司的生存，因此，我们所有的员工都要站得高一些，正确地理解变革过程中的问题与矛盾，以宽阔的胸襟来面对这一变革。各级干部部门要组织好考试、考核前的培训与指导，同时公正地组织评议。
公司将建立多个责任主体，不断地将客户化推到管理前台。逐步增加端到端的责任主体主管调动和协调资源的责任和职权，将公司中、短期经营决策的重心下移，以便更迅速地捉机会和响应顾客需求。
四、我们一定要按流程完成分级、分层、分模块的财务核算，坚持提高人效益，以及提高各部门和模块的产出与费用比率。除了担负战略任务的部门和模块，人均效益和产出与费用比率会下降外，其他各部门的此项比率提不高，都要在述职报告中讲清楚。公司要明确每年基层主管的更换率，不低于是10%。
适应于IT产业得泣率趋向下降的趋势，我们要建立健全各责任中心的在本、利润和资产的的核算体系，不断改进核算方法和预算控制。把市场竞争压力无依赖地传递到各个责任中心，巩固公司的成本优势。
我们要继续抓好增加人均产值，不断降低运作成本，要实事求是，千万不要搞形式主义。
五、随着管理的流程化，我们监控也要制度化、流和化、经常化。未来的2~3年我们一定要重视、关怀审计与安全监控岗位的成长。凡是有资金或物流地地方，一定要有审计；凡是有资产的地方，一定要有合理的监控。我们要珍惜自己的劳动，要珍惜已经形成和将在形成的财富。
我们要在全面建设审计与安全监控体系的同时，发现和培养优秀的干部，并提高他们的地位。在新的一年里，我们要加大选拔那些品格优秀、工作认真、作风端正的员工，走上监控岗位。他们的地位与待遇，同那些创造财富的人一样重要，受有尊重。各级主要领导本身就是一个监控管理的主要责任人，疏于职守的应受到批评。
六、尊重他人的、以及自己的知识产权，这是华为成为一个国际公司的必要条件。我们各级部门都要认真清理，包括公司的知识产权有没有不珍惜，保管不善的状况。凡有的要认真整改。
各级部门要协同知识产权部门，在形成专利申请的思路上，拟定申请报告上，以及专利的实施和管理上，积极做好协同工作，实施自我保护。同时要防止自己误用别人的专利，而未获得许可。努力作好自律。
公司要遵纪守法。同样，我们各级部门都要督促员工遵纪守法。尽管当前有些风气不正，但我们必须保持自律，不要太多地管别人的事，严格控制自己，保护自己。
七、我们要坚持责任结果导向的考核方针，逐步严格地加强管理。便严格不等于生硬，僵化。各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活地工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。要认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，并且自己带头遵守。
公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针，同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。
我们已逐步制定了各种项好的管理文件，在处理所涉及的矛盾时，多遵循文件规定，减少随意性。任何不合理可以在一阶段后，讨论修改，在修改前还必须遵守文件的管理规定。
在此基础上，我们各级干部要认真简化流程，简化组织，精简富余人员。要“找出不拉马的士兵”。坚定不移地和因地制宜地推行未位淘汰，这是我们永久要坚持的任务。
八、我们各级干部要学习做人，特别是负有主要责任的高级干部，提高个人及组织的素质。有文化必须有涵养。做事可以轰轰烈烈，但做人必须收敛。 我们要坚持对事复制。因此，我们要选拔那些不投机取巧，有责任心、有管理思路和有与周边协调能力的，综观大局限性又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地„„员工，走上管理岗位。 严格的绩考核和末位淘汰一定要与关心和帮助下属成长相结合。公司经过多年的发展，培养锻炼出一大批人才，这些员工是公司最宝贵的财富，是公司克服困难和进一步发展的基础。绩效考核的的目的帮助员工提高绩效，提高员工胜任本职工作的能力，以更好地实现公司目标。
各级主管都负有人力资料管理责任。人力资源管理的责任是充分调动员工的积极性，发掘和发展员工的潜能，更有效的实现公司的目标。
我们今年一边坚持清理富余人员，辞退不合格的员工，一边坚持招聘、录用优秀的人才结合起来。
九、我们还掌握不了IT行业的变化规律，我们要敢于面对现实，去研究它、掌握它。而不是回避它，绕开它。
虽然我们已建立了层级的管理机构，分级地任命了干部。但永远不能在我们公司，树立所谓的绝对权威，绝对真理。一定要让有益的思想幼苗有成长的空间，一定要避免由于其人的局限，而错失机会，以及修正我们错误的可能。
我们要继续完善有得于制定正确的、前瞻性的战略性决策的组织制度，完善决策过程中使不同观点充分发表公正程序。
干部要有创造性思维，干部没有创造性思维，家业是守不住的。干部创造性思维的重要源泉是来自于客户、周边以及下属的沟通。公司的高、中级主管既要勇于承担责任，又要有民主作风，正是因为意识到对公司的责任重大，才更要广泛听取各种不同意见。要相信“人必有一善，集百人这善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计。”
我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步。我们已进入一个稳定发展的时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。因此，任何管理上的改进，都要以全局为目标来进行评估，以及争取变革委员会的认同与批准。
十、正因为，我们对未来还把握不准，我们要推行管理权威的时候，要多沟通、多征求意见，多一些了主作风。有一部分高级干部作风，应在新的一年内有所改进。
IT行业的冬天是长期的，IT行业信息资源的无限性与人们信息消费能力的有限性的矛盾，使得IT行业的矛盾可能永远也不能过去。但是IT行业的前景又是光明的，它拥有最广大的消费者和最活跃的发展空间。我们是碰到了困难。但我们各级干部都要用内心之火，精神之光去点燃部属的信心，去点燃明天的希望。要坚信华为的管理团队及员工都是优秀的。
