丰田汽车公司的能力薪酬制
丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。
一、做法简介
丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。
公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。
工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核；这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级(相当于部门经理等职)，其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。
公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。
第一，能力工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。其次，对事务职员和业务职员，他们的能力工资占工资总额的比例不同，能力工资的构成要素及权重也不同，这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。
第二，能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后，公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争
意识增强了，能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。
能力工资制的效果是积极而显著的。从员工个人来看，引入能力工资后，其工资的最高差别仅为每月1万日元左右，这个数目并不是太大，但由此暗示的工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。为此，公司相应完善了鼓励职工研究和进修的制度，员工适应多样化环境的能力明显增强了。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效
