关于信用卡工作现状的思考和建议
一、信用卡中心的定位
从总行层面来说，信用卡业务是四大战略业务之一，是各家银行未来业务增长的着力点之一，受到了一定程度的重视，但对于天州分行而言，长期被看作个金部门一个非主流的子产品，近几年被大家所轻视，特别是其他行业务模式创新发展的阶段，建行在政策方面不松更紧，在市场开拓上不进反退，导致积重难返。经过今年的努力，信用卡受到一把手的重视，对中间业务收入的作用日渐显现，目前正从低谷向上爬坡，进入良性发展势头，但更需要趁势而上，因势利导，把各项工作做细，让大部分人尝到甜头，使大家鼓起来的一口气不要松掉。
信用卡中心作为单列的二级管理部门，在众多工作中个人认为第一是服务，第二是营销，第三是管理。可以考虑自身是与网点平行的经营部门，为他们做好服务，争取他们的资源来做好我们的信用卡。基层网点客户资源有许多，业务指标也有许多，如何让网点在完成主要指标的同时不忘信用卡业务，如何让客户经理在与客户交流时提及信用卡相关产品，个人认为“营销产品不如营销员工”，营销员工最重要的就是使信用卡成为他们的潜意识，成为每个人骨子里的信用卡。做好售前、售后的服务则是重要的前提。
二、目前存在的问题
1、基层网点负责人重视不够，员工所花精力有限，大家没有一种不达目的誓不罢休的精神
2、卡中心日常管理没有形成有效的抓手，任务下达后各渠道平常进件甚少，大部分靠季末大力冲刺。（这是非常不正常也是不可取的，信用卡总的来说属于个人零售类业务，必须依靠日积月累，讲究做好每一天、每一周，一点一滴，聚沙成塔。对大部分员工来说它应该是阵地战、持久战，而不是游击战、运动战；应该告别跑马圈地式的盲目发卡，更多采取有的放矢的精准营销。）
3、卡中心内部不少人工作状态是闹钟式、应付式、八小时式的，不能体现出对网点指标的及时督促、对网点情况的随时掌握、对营销活动的广泛宣传提醒。
三、几点建议
1、发卡指标，以网点人头数为基数（每人每年40张），结合公司存贷款客户数和地理位置适当增减。
2、渠道建设，网点以柜面柜员和个贷客户经理为主渠道，直销人员以4S店、洗车店、公积金中心、写字楼、第三方联名合作伙伴为辅渠道，公司条线每个支行每季对2—3户重点单位批量营销，同时重视网络申请渠道的上门服务。
3、过程管理，将营销组转变为综合拓展组，以拓展网点员工的营销意识、营销能力为主，拓展产品为辅，开展网点PK和每周达标活动，每人挂钩5家网点，每周一次参加网点晨会，负责表扬信用卡方面上周突出员工，宣传信用卡业务，每月对未达标人员开展培训和个别交流。
每季度召开两次负责人会议（季初总结布置会和季中恳谈会）和开展一次下基层调研（季末）。保证每月买单的及时兑
现，树立典型，及时表扬。
4、网点服务， 在帮助网点梳理目标客户的同时帮助网点负责人管理员工的发卡工作，争取负责人的支持和重视，也无形中增加员工的压力，提高信用卡中心的好评度；做好同业比较、帮助网点分析提高，将其他网点的成功经验复制；做好高积分客户的后续维护工作，提高他们对建行的忠诚度和在我行的产品覆盖度，与其他条线实现资源共享，利益分沾；提高信用卡产品的增值水平和提炼宣传亮点，及时告知一线人员。
以上是门外汉的一孔之见，请多批评！
