GE企业的激励研究
1.GE对员工进行激励的整体概述 ○对于员工的激励，调动员工工作的积极性，GE注重团队精神，加强情感联系。每当GE取得一些成绩，GE都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。这种做法使激励的力度不用太大，但是可以得到显著的效果。
杰克-韦尔奇有关激励员工的经验：1.告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。2.不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。3.通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。4.不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。5.不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
面对员工自身对报酬是否会感到公平的问题的处理上，GE以绝对的事实说话（如：数字、图表等），通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩，从而是给与员工的报酬做到公平公正。
GE对于一般员工的激励，是通过提供给他们好的工作晋升机会和工作发展机会，然他们有获得自己上层才能得到的奖励的可能（如：得到股票期权的奖励）。
GE对于高层管理人员的激励，鼓励他们在工作上鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。GE的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。
在GE的激励中，对于员工的奖励上，GE认为精神奖励精神鼓励和
物质奖励都是必要的，两者缺一不可。且GE注重奖赏对员工而言是可望而可及的。
2 GE对员工怎样进行强化激励 ○ 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以 后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：
准则
一、不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
准则
二、让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。
准则
三、大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则
四、不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则五。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然："你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。"我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
3GE员工对自身工作努力所得到绩效的看法、评价 ○通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
4通用电气公司评价员工工作绩效给予的奖励包括哪些面 ○ 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率、也更出色。其秘只
奖励那些完成了高难度工作指标的员工.
对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。*激励的方式有两种：物质激励和精神激励。此公司方法采用了物质激励和精神激励相结合，才会收到良好的激励效果。其次，根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”,在激励中可分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足职工生存，安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。也叫外在激励。满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些因素属于激励因素，也叫内在激励。此公司采用内在激励奖励那些对完成高难度工作指标的员工，满足他们的自尊，得到自我实现价值的认可，从而激发他们更努力地去工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么公司提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。实际上，通用支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5％。
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
5GE的群体风气 ○
无边界是韦尔奇的一个标志性理念。韦尔奇认为，在一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动，而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。
无边界理念对GE有什么意义：首先，克服了骄傲自满。长期以来，由于GE的优良业绩，在公司内部弥漫?quot;我就是老大"的气氛。多年来，整个商界的领导都把GE的战略和战术奉为学习的榜样。但韦尔奇告诫GE员工：事实绝非如此，我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。就连韦尔奇本人也从来不认为自己通晓经营的秘密。
其次，建立学习型文化。GE是一个多元经营的公司，怎样才能使它不仅仅是几十家无关联的企业的堆积物呢？无边界保证了GE各下属企业之间的理念和思想的可以共享，达到整体大于部分之和的境界。
总之，韦尔奇认为，GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享，在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系。 韦尔奇的无边界理念主要体现在下面五个方面：
1.学习最好的思想、分享最好的理念
韦尔奇到处宣讲好学精神。在他看来，所谓学习型组织就是在这个组织里的每一个人都有虚心好学的精神，每个人都愿意从别处学到更好的东西。
韦尔奇强调，GE公司的每一个人都不要给自己设定思想圈子，每个员工都必须学习最好的思想、分享最好的理念，这是GE每个领导干部的一个重要职责。
2.强调无边界理念
韦尔奇鼓励部下经常、快速地扫描公司的各个角落和其他企业的做法，搜寻有价值的和有借鉴意义的东西。经过研究之后，运用到公司的经营活动中。
韦尔奇既强调向公司内部学习，也强调向公司外部学习。学习中，既要打破内部壁垒，也要打破外部壁垒，达到真正完全的无边界。
3在公司内部分享知识
韦尔奇特别注重在GE公司内部推动好的做法或成果。 4向外部组织学习
韦尔奇强调，GE应虚心向外部组织学习。他说，向外部组织学习是合法的"剽窃"。例如学习日本企业的机器制造系统、质量管理和团队精神，学习摩托罗拉的"六西格玛"等等。其中以学习沃尔玛公司的"快速市场信息"方法最为典型。 5向员工学习
向员工学习主要是指运用全体员工的智慧，这是韦尔奇群策群力理念的核心内容
6坦诚，才能同舟共济（美国GE公司的人际关系理论 ○坦诚，才能同舟共济
坦诚，是威尔许最想鼓吹的企业价值，「我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对奇异的员工谈坦诚讲了二十多年。」尤其像奇异这么庞大的官僚组织，透过坦诚，促使员工敞开自我，才能「合力促进」组织的有效运作。
但是，「坦诚叫人紧张。原来人们不讲内心话，是因为这样做比较简单。我的好友鲍尔（Nancy Bauer）告诉我，直话直说很容易把场面弄得一团糟──愤怒、痛苦、迷惑、悲伤、憎
恨都会出现，」威尔许在最新力作《致胜》（Winning）中如此分析。 「但是从奇异退休以后，我才发现自己低估了人与人之间欠缺坦诚的严重性。说真的，我认为对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密，」说话一向不假太多词藻修饰的威尔许如此批判。
为什么虚伪会这么斲伤公司的竞争力？因为不坦诚，办公室就会充满斗争的氛围，很多公司干部的力气和组织的宝贵资源，都浪费在同事的尔虞我诈。威尔许回忆，「我与数千名同仁连手，试着在大公司的灵魂中制造一点街角杂货店般不拘礼节的气氛。我能够扭转世界最庞大的企业组织，让它的行为模式更接近我所成长的环境。」
然而，实际情况显然更复杂。「早年在奇异公司的生活中，我拚命想保持真实的自我、试图对抗官僚体系的浮夸作风，即使这意味着我将失去在奇异内部爬上巅峰的机会也在所不惜。我还记得那股强迫我改变自己的庞大压力。有时候，我也会在压力之下从善如流，」现年70岁的威尔许坦承。
