企业文化子系统如何构建
作者：捷盟咨询 邢小兰
大理卷烟厂始建于1950年，迄今已有60年的发展历史，企业文化的形成与发展大致经历了三个阶段：
第一阶段：艰苦创业期（1950—1995）。这一时期，几代职工自强不息，历经风雨坎坷，在大理卷烟厂由小到大，由弱到强的发展过程中，逐步形成了艰苦奋斗的优良传统。第二阶段：快速发展期（1995—2005）。这一时期，在激烈的市场竞争环境下，大理卷烟厂直面市场，狠抓产品质量和市场营销，形成了以“创造激情新境界”为标志的激情文化，同时，激情文化为产品品牌注入了新的活力，以“美登”为代表的大理卷烟厂的几个卷烟品牌赢得了消费者的忠诚和美誉，进而形成了个性鲜明的品牌文化。第三阶段（2005—）：一体化发展期。2005年大理卷烟厂并入红塔集团后，由独立法人企业转变为非法人实体，随着职能转型，企业文化建设的方向进行了调整，在红塔文化的统领下，企业文化建设由品牌文化转向了高效的执行文化。红塔集团作为烟草行业的翘楚，其企业文化建设同样处于行业领先地位，尤其是2005年以来，在集团顺利实现重组整合的过程中，同步形成了科学先进、定位鲜明、包容开放的红塔集团企业文化体系。2010年，在烟草行业“532”发展战略背景下，红塔集团果断制定了“51518”战略，并倡导下属企业结合自身实际，加紧构建企业文化子系统，促进红塔文化落地实施，并进一步丰富和发展红塔文化，使红塔文化永葆先进性和生命力。在此背景下，北京捷盟管理咨询公司牵手大理卷烟厂，以其一贯的职业、敬业、专业的工作态度和工作精神，共同谱写红塔文化建设的大理篇章。
红塔集团大理子系统是什么？
在“严格规范，富有效率，充满活力”的总体要求下，红塔文化大理子系统以执行文化为统领，以责任、质量、安全、绩效、廉洁为重点，以“百年红塔，世界领先”为己任，紧紧围绕红塔集团“人本至上，务实为先，创新求远”的价值观，处处体现“山高人为峰”的红塔精神，通过责任文化、质量文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化诠释红塔品牌理念，践行红塔管理方针，使“品牌强企，实力固本，国际跨越”的红塔战略落在实处。
红塔文化大理子系统全面反映了大理卷烟厂生产管理的实践经验和员工的行为要求，红塔文化大理子系统的出台，是红塔文化建设的阶段性成果，是企业打造软实力的重要举措，标志着大理卷烟厂发展迈进了新的历史阶段。
红塔文化大理子系统模型
执行不讲借口，高效不打折扣---使命必达的执行文化
高效的执行系统由三部分组成：人员系统、战略系统、制度系统，三者相互作用，缺一不可。在人员方面，建立以业绩、能力和品德为主要依据的人才培养、选拔、任用、评价和激励机制；在战略层面，根据集团战略和企业发展目标，将战略目标分解为年度目标、季度目标、月度目标、周工作计划的“五步循环法”；在制度方面，充分认识到制度是打造企业高效执行系统不可缺少的部分；在制度梳理与流程优化活动中，总结了“七步循环法”，即：调查研究收集信息、起草制度征求意见、形成制度送审、按照标准审查、编制制度报批、审批发布、公布实施。
执行文化是红塔文化在大理卷烟厂落地生根的保障，是红塔文化与大理子系统融合对接的桥梁，是大理子系统的核心和统领。责任文化、质量文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化等子文化中均贯穿了“以人为本、目标导向、制度承载、持续发展”的四位一体、系统全面的执行文化的核心思想。
执行文化模型
甘于奉献，勇于担当---责无旁贷的责任文化
责任是企业立身之本、诚信之基、发展之源、和谐之道。企业责任无处不在，体现在对国家、消费者、员工、社会等诸多方面。责任文化既是对烟草行业共同价值观“国家利益至上，消费者利益至上”和行业使
命“报效国家，回报社会，成就员工”的忠实践行，又是对红塔集团使命“绿色烟草，责任企业”的有力担当。---为国家创造财富、让消费者满意、与员工共享、同社会和谐。责任文化是红塔文化大理子系统对企业责任的文化诠释。
丝丝精良，支支精品---志在完美 的质量文化
质量文化是落实“卷烟上水平”的行业要求和践行“绿色烟草，责任企业”的红塔使命的经验总结，是红塔文化大理子系统的重要内容之一。“零缺陷”的质量目标、质量方针、为实现“零缺陷”的质量追求而建立的优质的原料保障、先进的装备保障、精益的技术保障、完善的工艺保障、科学的制度保障、严格的控制保障的“六位一体”的质量保障体系，综合反映了大理卷烟厂在材料、设备、技术、工艺、制度、过程控制等环节的先进管理经验。
质量文化不仅体现了红塔文化的纲领性要求，也是红塔集团实现“两个跨越”的文化需要。
质量文化模型---136魔方
无危则安，无损则全----心系安危 的安全文化
安全文化是红塔文化大理子系统的重要内容之一，它规定了大理卷烟厂的安全目标、安全方针和安全保障体系等内容，是将安全管理提升到本质安全型的文化管理的重要途径。
在安全文化中，大理卷烟厂把零隐患、零事故、零伤害作为安全目标；把“安全第
一、预防为主、综合治理”作为安全方针。通过人员素养保障、机器设备保障、现场环境保障、制度建设保障的安全保障体系，实现人与企业的共同安全。
岗位靠竞争，收入靠奉献---价值作证的绩效文化
绩效文化是大理卷烟厂对绩效管理模式的进一步总结，是企业文化与管理相结合的成功实践，是红塔文化大理子系统的重要内容和突出亮点，也是大理卷烟厂向世界领先管理水平迈进的重要标志。
在实际工作中，大理卷烟厂逐步建立起“效率优先，兼顾公平、结果为主，兼顾过程”的绩效管理原则，不断优化绩效指标，不断完善考核标准，不断强化兑现力度，建立起以发展战略为导向、以管理标准为依据、使考核结果与待遇挂钩、持续改进良性循环的绩效管理模式，在效率优先的基础上，兼顾公平，从而提高企业运行效率、增强企业效益、提升企业的发展速度，使绩效管理不断深化，成为集团先进管理模式的典型代表。
不求不当之利，不舍应有之义---厚德养廉的廉洁文化
廉洁文化是红塔文化大理子系统对全体员工廉洁从业的行为要求。为了切实保障廉洁文化落地，在大理文化子体系中，确立了“用制度管权、用制度管人、用制度管事”的廉洁文化制度要求，在实际工作中，进一步建立健全廉洁文化制度体系，以制约和监督权利为核心，以提高制度执行力为抓手，整体规划、突出重点，建成内容科学、程序严密、配套完备的反腐倡廉制度体系，做到用制度管权，用制度管人，用制度管事。为了让廉洁文化行为化、层次化，从而使全体员工能够“对号入座”，他们确立了“清白做人、干净做事”的全体员工廉洁行为规范、“公生明、廉生威”的领导干部廉洁行为规范以及 “壁立千韧、无欲则刚”的关键岗位廉洁行为规范。
红塔集团大理子系统的特点是什么？
一、以人为本的团队文化
人是企业得以永续发展的根本，是红塔集团“打造世界领先品牌”提供保证的核心要素。关心人、爱护人，让员工对企业产生真正的认同感和归属感；培育人、塑造人，让想干事者有机会，能干事者有舞台，干成事者有回报，使每个人都能在企业的大家庭中快乐奉献，健康成长。
员工是企业文化建设的主体，红塔文化大理子系统是大理卷烟厂广大员工实践经验的总结和智慧汗水的结晶。大理子系统的总结提炼与构建，与广大员工的广泛参与和积极配合密不可分。大理子系统建设以员工为本，相信员工、尊重员工、依靠员工，为了员工，使企业的凝聚力和发展力不断增强，使员工的自豪感和幸福感不断提升。
二、目标导向的激情文化
激情工作，快乐生活是大理卷烟厂全体职工的一致追求。大理卷烟厂多年推行绩效管理的成功经验表明，目标导向兼顾过程控制是绩效文化的精髓，也是激情文化产生的土壤，是企业凝聚力和团队活力的源泉。目标要有挑战性，才能激起员工创新的激情，考核要有严肃性和公平性，考核与收入与职业成长挂钩，更加强化了员工的工作激情。目标导向的激情文化在发挥激励作用的同时，也对一些落后行为产生约束力，使企业氛围更加和谐，员工生活更加快乐，这就是文化管理的威力和魅力。
三、制度承载的规范文化
文化是制度的先导，制度是文化的载体。文化管理不是取代制度管理，而是通过先进的文化理念优化制度、强化制度，使制度更趋科学先进，最大可能地消除员工对制度的抵触，增强员工执行制度的自觉性和主动性，从而更好地发挥制度管理的作用，提高企业规范运行的效率。标准化是衡量企业生产技术、经营管理水平的主要尺度，不断完善工厂标准体系建设，充分发挥标准的功能，用标准对生产管理的各要素、各环节进行合理配置与协调，实现管理的标准化和现代化。
四、持续发展的创新文化
红塔文化大理子系统目前的体系结构和相应内容，是根据红塔文化体系建设的要求，并结合工厂实际决定的。随着红塔文化建设的不断推进和企业的不断发展，大理子系统也将不断丰富和完善，在执行文化、责任文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化的基础上，还有可能补充一些新的子文化内容。红塔文化大理子系统的基本建成，为企业文化的进一步发展打下了良好的基础，对大理卷烟厂各项工作迈上新台阶提供了有力的思想和文化支撑。
红塔集团大理子系统是怎样建成的？
红塔文化大理子系统的构建，是典型的母子文化建设案例，在这方面国内外有不少成功的经验可资借鉴。捷盟咨询结合多年的企业文化咨询实践以及对母子文化相互作用机制的研究，提出了大理文化子系统建设的基本的“四部曲”。
必须认清的一个前提---自身优势
捷盟项目组认为，自身文化是构成文化子系统的重要内容，认清自身文化优势是建立文化子系统的前提。经过充分调研，项目组认为，大理卷烟厂有如下文化优势：
1.长期积累的国企文化优势。60年国有企业的历史传承，几代人的不懈努力，培育了大理卷烟厂制度健全、流程规范的企业运行环境和服从大局、勇于担当的员工队伍，形成了一系列优秀的文化传统，构成了大理子文化系统的重要内容。
2.开放创新的地域文化优势。大理卷烟厂地处云南西部城市大理，企业文化深受地域文化的影响。大理是白族聚集地，白族是具有开放融合精神的少数民族，真诚热情、自信自强的白族文化优秀传统在大理卷烟厂得到了充分的体现，进而积淀为大理卷烟厂“创新进取”的文化基因。但是，企业文化与民族文化、社会文化有很大的不同，先进的企业文化不但要善于从地域文化中吸取营养，而且要勇于超越地域文化和民族文化的局限，将“创新进取”进一步提升为“领先卓越”，与红塔品牌“国际领先”定位相匹配。从这个意义上讲，大理地域文化和民族文化的特色不宜在大理子系统中过多体现。
3.以人为本的管理文化优势。大理卷烟厂一贯重视文化管理，以先进的理念指导企业管理，管理水平和管理效益不断提高。近年来，大理卷烟厂积极总结管理文化的经验，在责任文化、质量文化、安全文化、廉政文化、执行文化等方面取得了可喜的成果，这些经验和成果是红塔文化大理子系统的重要内容，是进一步总结提炼大理子体系的坚实基础。
必须厘清的一个关系---母子关系
明确母子文化之间的关系，是建立红塔文化大理子系统的基础。经过多年的企业文化实践，大理卷烟厂的广大员工基本认同以下观点：
1.母子一体，大理子系统是红塔文化不可分割的有机组成部分。大理卷烟厂是红塔集团的有机组成部分，大理子系统也是红塔文化的有机组成部分。没有大理子系统，红塔文化就不够全面；没有大理子系统，红塔文化就不够系统。大理子系统是对红塔文化的丰富和深化。
2.子承母志，大理子系统建设是红塔文化落地实施的必要载体。红塔文化要发挥应有的文化管控力，真正
形成红塔集团企业软实力，就必须将红塔文化在集团各单位贯彻到底，落实到位，因此，大理子系统的建设，必须要与生产管理密切结合，把工作重点放在如何践行红塔文化所倡导的理念和要求上。同时，认真总结生产管理中的新经验、新模式、新思想，作为红塔文化的有益补充，使红塔文化体系越来越实，越来越细。因此，子文化的建设，是对整个文化体系的完善和文化内涵的丰富，是文化落地的表现。
3.生生不息，大理子系统建设是红塔文化不断发展的创新生长点。红塔集团要实现“百年红塔，国际领先”的愿景，其文化理念、管理模式、技术装备、人才素质等圴应按照国际领先的标准来要求自己，管理经验来自于基层，文化创新同样来自于基层，大理卷烟厂要大胆突破传统思维的束缚，将集团的战略机遇转化为自身的战略机遇，全方位向国际领先的卷烟工厂目标进军。
必须把握的一个关键---定位清晰
红塔文化大理子系统的构建，关键点是要找准自身定位。要想定位准确，必须要考虑以下几个参照点：
1.基层属性决定位置。大理卷烟厂是红塔集团的基层生产单位，因此，大理文化子系统的位置定位应处于红塔文化体系的基础部分。如果用金字塔模型表示红塔文化体系，那么烟草行业文化、红塔文化、大理子系统分别位居高、中、基次。
2.基层属性决定性质。根据企业文化的体系构建的一般原理，基础部分是行为和形象层，而以行为和形象为定位的文化通常是执行文化，因此，大理卷烟厂的子文化系统的内涵特征应定位在执行文化，以执行文化为统领，进一步深化质量文化、安全文化、绩效文化、廉洁文化等以职能和业务为划分标准的子文化，推动企业管理由制度管理向文化管理迈进。
3.先进属性决定内涵。 大理子系统的建设要在强调自身实际的前提下，还要注重先进性，只有真正先进的理念、先进经验、先进模式、先进思想才能支撑子文化的先进内涵。评判大理子系统是否先进以及先进程度的标准，要从两个方面来把握：一是独特性而非普遍性，是人无我有的部分。二是先进性而非落后性，在集团乃至行业中处于领先地位的部分要突出。
必须满足的一个标准----科学系统?
红塔文化大理子系统建设是否成功取决于其科学性和系统性，而科学性和系统性又可以细化为以下三个标准：
1.结合实际，利于提升管理水平。企业文化是企业管理的高级手段，也是企业发展的高级境界。大理子系统建设要服务于生产管理，要有助于企业提升管理水平。因此，大理子系统建设务必与企业实际相结合，在特色及内涵上均能充分表现出卷烟生产厂的业务特点。
2.逻辑严密，利于系统持续建设。科学性、系统性是企业文化建设的基本要求。科学性使大理子系统的建设符合企业文化建设的基本规律，系统性使大理子系统在建设初期基本框架完整，为以后的不断发展打下良好的基础，使企业文化建设具备可持续性。
3.集团认可，员工认同，领导满意。在子系统的构建过程中，认真学习红塔集团对红塔文化子系统建设的原则、方法和内容等的要求，充分调动员工的参与积极性，广泛吸纳员工智慧，让员工在过程中形成共识，达到认同。领导层要积极参与，及时给予指导，确认各阶段的方向，必然会让各方达满意。
科学系统，首先是结合实际，企业文化是企业管理的高级手段，也是企业发展的最高境界。大理子系统建设要服务于生产管理，有助于企业提升管理水平。因此，大理子系统建设在特色及内涵上均能充分表现出卷烟生产厂的业务特点。其次是逻辑严密，科学性、系统性是企业文化建设的基本要求。科学性使大理子系统的建设符合企业文化建设的基本规律，系统性使大理子系统在建设初期基本框架完整，为以后的不断发展打下良好的基础，使企业文化建设具备可持续性。最后是员工认同，广泛吸纳员工智慧，让员工在过程中形成共识，达到认同。只有从员工中来，到员工中去，员工才能在实际工作中将文化理念变成自觉行为，利于系统贯彻落实
