中央广播电视大学开放教育
新疆广播电视大学本科毕业论文
石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究
作者： 学校： 专业： 年级： 学号： 指导教师： 年 月
石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究
目 录
一、绩效考核是什么 -------------1页
1、绩效考核定义----------------1页
2、没有绩效考核就没有绩效管理--1页
3、进行绩效考核的必要性--------1页
二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法-------------------2页
1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标-----------2页
2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政
建设------------------------2页
3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩---------2页
三、目前实行绩效考核存在的问题--3页
1、考核内容不够均衡------------3页
2、考核指标不够规范------------3页
3、考核方法不够灵活------------3页
4、考核认定不够准确------------3页
5、考核结果与使用不够紧密------4页
四、绩效考核存在问题的分析------4页
1、缺乏绩效导向的企业文化------4页
2、绩效考核工作准备不足--------4页
3、绩效考核系统本身存在问题----5页
五、解决绩效考核存在问题的对策--5页
1、运用PDCA破解考核中存在的问题------------------------------5页
2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性-----------------------6页
3、在考核方法上，注重针对性、实效性---------------------------6页
4、在考核认证上，注重实践性、准确性---------------------------6页
5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性---------------------7页
石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究
摘要：我国烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，面临的市场竞争压力相对较小。但随着改革开放不断深入，外国烟草制品的进入将会给烟草行业带来不小冲击，同时也给中国烟草商业企业的管理提出更为严格的要求。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要优秀的人才、科学的制度和合理的考核方法来支撑。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，全面分析了石河子烟草公司目前所采用的干部绩效考核方法，探究其中存在的不足及导致原因。
关键词：烟草、绩效考核、研究
一、绩效考核是什么？
1、绩效考核定义。绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。
2、没有绩效考核就没有绩效管理。现代企业制度的核心是“管理科学”，而绩效管理是“管理科学”的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理、实现企业发展战略科学化的基本依据，为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核本身不对企业管理的好坏进行定性评价，而是通过对比分析，全面、客观展示企业发展的真实情况，找出企业发展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效管理不一样的是，绩效考核不是管理手段，
其不具有管理所必需的强制性特征。绩效考核是采用多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进行全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效管理的前提和基础。
3、进行绩效考核的必要性。绩效考核是培训、报酬和晋升的依据和激励的手段。一是员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，员工培训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何需要通过绩效考核来判定；二是在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做使员工认可则必须以绩效考核的结果为依据；三是在绩效考核的过程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看到自己的不足，明确努力的方向，以便更好开展工作。
二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法
当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，公司绩效考核的开展具有重大而深远的意义。为了企业的持续发展，绩效考核工作不只要做，而且要研究考核中不断出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。
1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标。每年年初，由公司与各科室、中心负责人签订《中层干部管理承诺书》，作为对领导班子的考核目标，具体分本职工作、中心工作和分管工作三大类，每大类的工作内容条目式地列成若干项，并根据全年工作计划尽可能地规定完成任务的时限。
2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政建设。 公司与各科室、中心负责人签订《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》，
作为对领导班子的廉政考核目标，确保能够领导干部能够做到廉洁清正、严格自律。
3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩。
一是工作业绩考核和德、能、勤、绩的测评。二是工作业绩考核，分为个人工作能力考核和部门工作考核，注重工作业绩的实现。测评方法包括：德、能、勤、绩等方面由党组考核、中层互考、下级测评。三是考核等级分为优秀、称职、基本职称、不称职四级。优秀：即在称职里产生，按照中层干部考核排名由高至低的顺序确定前3名为优秀；称职:即依据个人年终考核综合得分排名顺序由高至低按70%比例（四舍五入）确定称职人员；基本称职：即个人年终考核综合得分在85分以上人员；不称职:即个人年终考核综合得分在85分以下（含85分）人员。通过严格执行考核办法，达到对中层干部严格考核的作用。
三、目前实行绩效考核存在的问题
经过近几年的探索思考和实践，石河子烟草公司干部实绩考核评价工作取得了一些成效。但对照贯彻落实科学发展观的具体要求，纵观整个实践过程及目前情况，还存在一些问题：
1、考核内容不够均衡。干部实绩考核是对干部德、能、勤、绩、廉、学综合性的量化考核。但目前干部绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和年度目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但具体考核内容，还显得比较原则和笼统。一是职责不清。对领导班子成员的职责定位比较模糊，不能充分调动班子成员的工作积极性，使得部分干部在其位而不谋其政。二是分工不合理。不是按照班子成员的具体职责及个人的工作能力、专业特长等情况进行分工，而是凭亲疏好恶分工，造成干部之间分工不合理。三是目标定量不统一，总量不平衡，软硬目标难以对等。
2、考核指标不够规范。一是考核指标有时难以做到科学规范。不同职能部门特别是工作量大小不一样的单位，考核的侧重点不一样，在分解工作目标任务时，常常各打自己的小算盘，更有甚者，少报多完成，考核指标的确立缺乏合理性。二是考核标准难以统一。客观上由于硬指标相对容易量化考核，而软指标不容易量化评准；主观上因考核人员对实绩考核的标准上量化不均衡、掌握不一致，所以在考核软目标时往往以偏概全，考核硬目标有时简单量化。
3、考核方法不够灵活。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核、专题考核等，出现了平时不跟踪累计、年终算总帐的现象，使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏对工作全过程的动态掌握。特别是在进行考察之前，有的单位少数表现不是很好的干部通过提前“活动”，有可能在民主推荐、民主测评中得票很高，“一票定终身”的现象在少数地方客观存在。
4、考核认定不够准确。一是重结果，轻过程。在干部考察工作中，由于时间紧、任务重，往往没有时间深入实地作过多的调查研究和考察“实绩”的大小、真伪以及取得实绩采用的方法、措施和原有的基础条件、工作难易程度等诸多因素，缺乏对实绩前因后果、来龙去脉的透彻考察和了解，实绩真假难以辨别。二是重眼前，轻长远。在干部考察工作中，通常只考察干部近年来甚至当年度的工作实绩，往往忽视了社会和经济发展的连续性、长期性以及原有的基础、条件和有可能出现的问题等。三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，往往突出经济的、物质的和一些看得见、摸得着的“实实在在”的显绩，至于精神文明、政治文明建设以及一些基础性、长效性的和一时难以凸现“政绩”的工作，却相对被忽视了。
5、考核结果与使用不够紧密。一方面，实绩考核是一年一度地进行，往往考核工作还未开始或结束，干部调整工作已经结束，考核结果只是起到一个“存档备案”的作用，没有真正将实绩考核结果与干部的升降去留紧密地结合起来。另一方面，客观上由于实绩考核还有不够完善的地方，考核结果还不十分真实、准确，致使公司在干部调整时，不能直接运用其结果，使的实绩考核与干部调整脱节。
四、绩效考核存在问题的分析
绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，原因在于：
1、缺乏绩效导向的企业文化
1.1 观念的制约。一是部分科室、中心负责人认为人力资源管理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。
1.2 “老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇1律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。
2、绩效考核工作准备不足
一是绩效考核在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，工作重点应放在调查研究、分析各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。我
们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。
3、绩效考核系统本身存在问题
3.1 绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差别，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触情绪。
3.2 定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。
3.3 绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难以达到预期的效果。
五、解决公司绩效考核存在问题的对策
1 运用PDCA破解考核中存在的问题
PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。
1.1 计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”
同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各科室、中心制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。
1.2 实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。
1.3 检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。
1.4 行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。
应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。
2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性。
科学发展观所要求的政绩，是坚持以人为本，全面、协调、可持续发展所需的政绩。因此，在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作性”，根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点，进一步细化、量化考核内容和标准。
3、在考核方法上，注重针对性、实效性。
目前，公司干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要现实表现和工作业绩，但是干部思想深处和一些深层次的问题却难以了解和掌握。因此，要改进这种传统的考核方法，必须从三个方面着手。一是要优化考核手段。要通过新闻传媒等途径向社会公布考核对象情况，让广大员工对考察任用干部有更多知情渠道、参与路子和选择机会。二是要延伸考察视角。通过现场察看、走访以及有重点的选择一些反映干部工作业绩的地方有针对性地进行实地考察或微服私访，延伸考察视角。
4、在考核认证上，注重实践性、准确性。
在考核认证上，要体现凭实绩、凭德才用干部的鲜明导向，一是要全面、历史地看待干部的政绩。具体来讲，就是要做到五个“既要又要”。即：既要看其任期内取得的成绩，又要看前任打下的基础和起点；既要看眼前看得见、摸得着的实绩，又要看抓基础性、长效性工作的力度；既要看抓物质文明建设的实绩，又要看抓精神文明和政治文明建设的实绩；既要看那些实实在在的显绩，又要看那些潜在的隐绩或隐患，同时，还要看社会全面、协调、可持续发展的后劲。二是要加大群众“评绩”的力度。针对民主测评领导干部时本单位测评结果有一定局限的问题，可以尝试采取立体式测评的办法，提高考核准确性。三是要组织考察组成员集中“议绩”。在考核、评价和认定干部的政绩时，必须采取考察组成员集体议绩，认真分析考察对象在集体决策中所起的作用，在集体政绩中贡献份额的大小，正确划定个人政绩与集体政绩。既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。
5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性。
一是要与干部选拔任用相结合。把考核结果同组织对干部的选拔任用紧密联系起来，让能者上、庸者下，体现绩效考核制度的积极导向作用。二是要与干部奖惩相结合。把考核结果运用到奖惩上来，有利于解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题。三是要与树立先进典型相结合。通过考核，注意发现一些优秀人才，树立一批先进典型，宣传交流典型经验，使考核结果切实起到鼓励先进、激励后进的作用。四是要与促进工作相结合。要抓住实绩考核这一契机，引导班子成员开展谈心活动，增强团结，形成合力。
当前，烟草行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，科学合理地制定干部实绩考核评价体系，有利于教育、激励和引导干部坚持立党为公、执政为民，树立科学发展观和正确政绩观，切实提高执政能力。公司必须以科学发展观为指导，抓好干部实绩考核评价体系建设。为了企业的发展，绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，真正成为公司实现跨越式发展的助动力和加速器。
