《向服务转型的八种创新模式》读后感
刘悦
无论什么样的理论，都要契合自身的实际，进行再分析，再讨论，进行理论的升华，消化以及本土化。就好像是“马克思主义中国化”一样，否则照搬别人的理论没有意义。
读了《向服务转型的八种创新模式》这篇长达25页的文章后，我也产生了很多想法，下边我就简单阐述下自己的拙见。
对于目前供大于求且国家整体经济形势不景气的情况，要想让我们自身有所发展，立于不败之地，我们自身必须有所改善。这种改善分为两个方面：一，基于自身；二，基于客户。
一，先来说基于自身的方面
毫无疑问，我们目前的生产方式是典型的劳动密集型+粗犷生产方式，生产过程成本难以控制，我觉得可能自从转产以来就没有发生过本质的改变。经过这么多年的生产，毫无疑问我们是掌握了核心生产技术的，但是我们并没有在核心技术上升华，而是一直用传统的生产方式，再过10年20年，当自动机器人都能送快递了我们还要这样生产吗？
我相信，汽车远复杂于货运列车，但是汽车都能用全自动化的机器人生产线制造，并且这样的生产线是柔性的，例如，polo，golf，朗逸，桑塔纳，其实都是由一条生产线生产的。那么我们的货运列车难道不可以吗？一定可以的，对于我们的成熟产品来说工艺已经非常成熟，这些生产工艺就是核心技术，我们把这些工艺融入到自动化的柔性的机器人生产线上，用这条生产线我们可以生产，组装，C70，C80，X70，NX70，各类型罐车，标轨车，米轨车等等。用这条生产线代替数不清的工人。一条完善的生产线的生产效率是非常高的。并且用的人力很少。这就意味着我们减少了用人的风险，机器坏了可以修，人就不一定了。并且每个人的影响因素极多，且不可控。养一名工人所需要的各种福利，保障，津贴，保险等，年复一年不一定比机器更合算，市场对于列车的需求固然远远小于汽车，我们投资这样的生产线值不值呢？还需要验证，但是我们既然要有了这样的生产线我们干脆包揽所有的招标车算了，每辆比别人便宜个几万，每年给他们一个2万辆以上的产量试试（说这话可能很幼稚，但是也不是没有可能）。
这样的生产线固然现在没有，但是我们自己可以开发。如果成功就更是我们的核心科技，我们将以极低的成本（由生产效率决定），极高的效率，较小的风险生产产品。极高的年产量，和极低的单车价格将是我们的绝对优势。我们甚至可以出售开发的生产线，以赚取高额专利利润（知识产权）。
再来说我们的工作方式和工作效率，同生产方式一样，虽然我们有了计算机，手机，等等。但这不代表我们进步了，用手写文件和用电脑打印文件有本质区别吗？用手画图和用电脑画呢？我也没发现这是一种进步。我们不能随时随地的查阅权限内的文件，图纸，资料等等，不能点对点人对人的实时通讯，我们收到通知邮件时不能第一时间得到提醒。
那么什么才是进步？我个人认为，数据链，可移动便携终端，高效率的无纸化运作，云计算，信息化等。
我们要建立完善的数据库，不仅仅是为了储存，管理图纸，文件，通知等，也是为了做“大数据”类似smart planet或者google，采集车辆运行数据（基于客户篇讲），公司运行时的成本数据，过程控制产生的数据等等。数据是奇妙的东西，看似杂乱无章的数字中却隐藏着极大地玄机。通过分析数据，我们就能知道我们的车辆运行的如何，问题有哪些，从而可以站在客户的角度提出合理的解决方案，或是主动上门服务，使我们的服务更完善。通过分析我们内部的数据，我们可以找出我们公司的能源，材料的内耗在哪里，从而找出使成本变高的点，并加以改善。
无论对外还是对内，我们都应该有完善的信息中心，在我大学毕业的时候曾去科尼起重机厂见习，我所看到的除了像科幻片里一样的高度自动化生产设施外，还有急速的信息传达效率。他们的数据链可以抵达每一个员工，无线覆盖的内部网络，可以在任何时间地点链接，无限移动终端上的APP可以跟任何在线的员工及时通讯，政务和文件的传输可以及时提醒，设计终端和生产终端可以直接链接。
另外我们还可以建立更加方便和低成本的内部集团小号，使我们拨打同事的手机可以免费，这样就是“有什么事找什么人”，不知道该找什么人再打办公电话，可以节约办公电话数量，改善办公环境，也能提高工作效率，我想手机通讯是更及时的。内部信息网络的App也可以安装在手机上。
这样做还可以减少纸张的用量，低碳环保。
二，下面再来说基于客户的角度
基于客户的角度我个人认为我们要做到，不能让我们的客户破产，要让我们的客户对我们一直有需求，深入客户的价值产业链帮助他们盈利。
具体说来应该怎么做呢？我们也可以做产品生命周期的服务，在日常生活中我们可以看到线路上还大量的跑着C64系列的车，在这里就有文章可做，我们可以回购目前线路上的C64然后出售C70和C80，就类似于以旧换新，然后再把低价收回的C64翻新下卖给非洲或者什么需要的地方或者卖废铁，说起来简单做起来难，我们要找客户分析更换新车的优势，我们要在价格上深度揣摩，以保证自身的盈利。
仔细分析，我们的一些客户要的不是车，而是运输，这就跟我买空调要的是冷热而不是空调一样；也就是说，我们的客户要的不就是一堆东西从一个地方到另一个地方嘛，如果这些东西能自己飞，谁还会要车。那么我们是不是可以这样分析，我们生产的这些车可不可以用类似于租赁的方式出售。也就是说产品生命周期内，我维护，我包养，我监控，我控制等等，这些车到了该退休的时候我们就收回，我们翻新改造等等，使其废物利用。对于客户而言他们省了很多资源，对于我们而言，出售了产品，赢得了口碑，增加了市场份额和占有量，提升了企业影响力。
与此同时，我们应该提供优化服务，我们可以在一定数量的货车上安装传感器和GPS定位等等。我们利用自身技术优势和遥感数据分析市场真正需要什么性能的车辆，我们去设计或者改造；我们还可以利用这些数据分析什么样的车以什么样的速度和工况能够以最低的资源消耗（运输成本）产生最大的效益（运输量），分析出来后我们照着这些数据努力；我们还可以利用这些数据预防事故和故障的发生，主动上门服务。同时为客户提供这些数据，告诉他们如何才能最大盈利，这对我们是有利的。我们利用商业资讯和技术优势为客户提供生命周期内一揽子综合解决方案，而不仅仅是关注技术层面。这也是在利用信息技术。
总而言之，对于处于21世纪的我们来说，生存下去很艰难，我们如果不能把信息技术，自动化技术，和完善的服务产业和我们自身的核心技术结合的话我们很难在激烈的市场竞争和有限的市场资源中胜出，与此同时，我们要保证关系绝对硬，价格绝对低，产量绝对大，服务产业绝对完善，把那些既无研发优势，
技术优势的类似于代工工厂的企业干掉。
再来说点别的，对于一家企业，除了传统，名誉，百年老字号外，比他们都重要的是盈利和与时俱进灵活的多变，与时俱进和灵活多变也是为了盈利这些在前文中也做了系统阐述。所以最重要的就是盈利。比什么都重要。
打个比方，很多钢铁企业包括莱钢，他们的做法就是什么赚钱干什么，宝钢有超过65%的收入来自于畜牧，养殖；莱钢和鞍钢则有庞大的房地产产业。海尔有完善的物流公司，我们难道不能灵活到，什么赚钱干什么？只要能赚钱，只要我们能生存下去，随时做好转型的准备也是应该的。
