工厂管理心得
前言﹕经营企业并非作慈善事业﹐企业不赚钱是一种罪恶﹐企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标﹐非得有高效率的团队﹐高品质的产品﹐低成本的进料。团队成员需有﹕A经营企业不是第一﹐第二就要关闭﹔B成员要有不畏艰难﹐不畏缩﹐不达目标﹐不罢休之精神。
—.品质管理外部市场的竞争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。从品质管理来看﹕
1.大量新进员工缺乏品质管制意识。
2.基层干部缺乏工作教导实务经验。
3.整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4.虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）
5.人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1.内部品质管理包涵三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3.品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品返工及客诉的最大要因。
4.对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竞赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1.不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2.公司举办年度品管圈竞赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识
教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
二生产管理管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。
生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理﹐
总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力﹖
1.实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2.探讨效率改善﹕A.制程平衡B.源头管理C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）a.问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖b.要因﹕应该要改变什幺事情﹖c.目标﹕要改变成什幺样子﹖d.方案﹕要如何改变﹖
3.机台稼动率提升采用轮班制etc.
4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标三.成本（COST）控制成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。
如何控制成本﹖
1.材料方面A.采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。
B.技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。
C.损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。
D.呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。
2.直接人工
A.产量提升﹕追求生产绩效。
B.人员调节﹕实施人力支持制度。
C.技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。
3.制造费用
A.用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。
B.合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。
C.事务杂费﹕定额预算制度。
D.能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。
结语﹕身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长。
面对开始涣散的班组我该如何做?
由于公司的扩大化生产,我目前所在的车间被抽调了许多得力的班组长,及个别车间领导,但是新上的班组长在领导的高压下,变得工作比较涣散,对生产的积极性不高.各种小的质量事故比较多,而当问题一发生时就开始推卸责任.下面是我的小例子和问题：
1、生产过程中，由于工装件的准备问题，造成现场生产出现批量质量问题。
针对该问题我个人认为生产存在重大问题：一是不事先不检查，二是查找问题不想当然，另一个工装准备的问题。
但是这样的处理生产很不服气，觉得主要问题不是他们，他们也是受害者，并闹情绪。
因此，请教各位家人，
1、对该情况处理是否正确，
2、如何处理生产上产生的想法？
2、工人的积极性不高，对代问题消极，当工装在白天要求的更换时间内未及时进行更换，结果造成下班生产产生质量问题。我通常的处理是出现问题的主要责任，理由为当班接班时未进行情况交接说明，自己产生的问题自己负责。对白天的班组进行次要责任考核，理由为不首规矩。
请教家人，你们觉得该如何处理该问题。
3、生产性班组、车间该如何进行自主培训
1、你要清楚明白问题的根源在哪里，产品下线时是否需要全数检查，能否检查出问题？
如果检查不到问题，那么：对该产品的质量要求是否熟悉，要让他们知道哪里没做好，哪些方面需要改善，改善的结果怎样！
2、为什么会有这样的情况出现，其实每个人都想做好，做不好的原因在哪里？
3、对于自主培训， 充分开展“1工序1确认”活动，努力争取“向后续工序交100%的合格品；
4、标准化是否做到位，作业时是否有按《作业标准书》操作；
提供点资料给你：
通过品质保证体系运用于体制改善的方法
◆从问题中测量各阶段的能力
商品可以大致分为，从开发到量产的工作流程阶段，和从量产后的原材料到出厂的物流这两种。新商品还有商品企画(设定品种)－设计(商品设计、工序设计)－生产准备(准备､量试､形式）－量产
决定量产后则有购买材料－加工部件－完成组装(各阶段都与检查、搬运､识别､保管等有关) 另外还有更改为其他设计，４Ｍ变更等各种各样的阶段。
在这些阶段中，哪个阶段产生了问题，这种问题有几件，又是在哪个阶段没有被检查出，这种没有被检查出的问题又有几件，也就是说，可以从问题发生的程度中「测量现状问题的产生、问题的发现力」。
◆看出应该加强哪个阶段
从测量上述各阶段能力的结果中，可以看出薄弱阶段，必须加以强化。
强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省“为什么会产生问题?”“为什么没有发现问题?”，向“不再发生问题”的体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。
◆从问题中测量各阶段的能力
商品可以大致分为，从开发到量产的工作流程阶段，和从量产后的原材料到出厂的物流这两种。新商品还有商品企画(设定品种)－设计(商品设计、工序设计)－生产准备(准备､量试､形式）－量产
决定量产后则有购买材料－加工部件－完成组装(各阶段都与检查、搬运､识别､保管等有关) 另外还有更改为其他设计，４Ｍ变更等各种各样的阶段。
在这些阶段中，哪个阶段产生了问题，这种问题有几件，又是在哪个阶段没有被检查出，这种没有被检查出的问题又有几件，也就是说，可以从问题发生的程度中「测量现状问题的产生、问题的发现力」。
◆看出应该加强哪个阶段
从测量上述各阶段能力的结果中，可以看出薄弱阶段，必须加以强化。
强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省“为什么会产生问题?”“为什么没有发现问题?”，向“不再发生问题”的体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。
