组织行为学案例剖析
1、固定工资还是佣金制
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。着拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有脑动地估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，但到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔苹、独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25％，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
想到自己公司这套做法，他就特别恼
火。其实一开头他并不为已排名第几的问题，如今却重视起来了。
不仅如此，他开始觉得公司对推销员
实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策而拒绝了他的建议。
令公司领导吃惊的是，小白辞职而
去，到另一家公司了。 问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；
（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。实例分析提示：
（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。案例剖析
2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工厂。他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要、结合实践发明创造出最好的分梳技术。这样一种抱负，这样一种追求，激励他在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在1995年，取得了突破性的进展， BSLD～95工艺技术获得具有 90年代国际先进水平的专家评价。
苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，觉得人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，事实上也是这样。一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一是人们不理解，因为消耗资金比较大，再有是人力、物力的条件都不特别具备。这种情况下，李总来了（他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲也是做了一件有意义的事情，虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走出了第一步，今后还有推广和更好地应用和发展的过程，事物发展是没有止境的，在领导的支持下我一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从我原来住房的8平方米调到16平方米，后来又给了一套两居室。
公司认为贡献与报酬应该是相对应的，所以就又奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我来说，心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。不仅是在居住上给了奖励，而且在工作的其他方面，如晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的鼓励，我在工作上应该更加努力，为企业做出新的贡献。”
问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。案例分析提示：
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。
案例剖析
3．大连三洋制冷公司的企业文化建设
的王东经理曾告诉我们：主管大连三洋制冷公司企业文化建设讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程企业管理对企业来中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始，企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生，还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。素，开始注重制度文化建设，并设定了严格首先，公司针对方方面面不利的因 管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地在价值取向的建设当中，我们公司在
球环境和照顾人民生活，展和我们国家的社会经济发展和企业的发以及公司的经济发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
作方法在合资企业中得到实施呢？这就离如何使我们国有企业的思想政治工
不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价值和个人的发展，当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这有效地融入到公司的发展项活动和动的开展，ZD部分加以实施和推广；把公司员工立足自我都作为企业文化的一个重要组成小组无缺陷活动和促进这些活改善作为企业发展的一个重要动力。在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，名生产工人当中，没有一个质量检查员，完165全依赖于我们一种质量体系的有效运村。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。建设，也实现了我们的质量管理体系的有效我们通过企业文化运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。化建设，进而能够带动起我们企业生产的高通过我们企业的文效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，入上。这是对我们员工价值的一个充分体进而我们还要回归到员工的高收现。任何一个成功的企业都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例分析提示：
这个案例告诉我们：做好组织文化的
建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件
下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例剖析
4．陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家45O人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多，他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发来拜访陆厂长，对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华大保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构大僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，以便适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，他表哥终于拂袖而去，两人不欢而散。问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？案例分析提示：
（1）我们根据钱德勒的组织结构理
论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
（2）根据钱德勒的组织结构理论和
权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
5．贾厂长的困惑
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，而工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，都不能只责任工人。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚2O元，三次罚3O元。我厂才扣一元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，认为这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚，所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一喃喃然扭头说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一次女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才没有12个淋浴喷头，从中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两、也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了„„下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤销对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？
贾厂长皱起了眉头。 思考题：（1）贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？（2）如果你是贾厂长，你该怎么办？实例分析提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
6．建造“大家庭”
7．小吴揭榜的积极性有多高？企业家们常常号召职工“以厂为家”、厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让金S000元，决不食言云云。小吴看了，在职工感到企业是自己的“家”，却没有那么心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写容易。这要求企业家真正在企业里营造出毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很“大家庭”的环境。
感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参香港新鸿基证券有限公司，是1969年考文献，对解决它有了一些股俄的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解由冯景槽所创办的，该公司在日成交数亿港决，人家就是“废物”？所以只能说有一半元的香港证券市场上，占有3O%的份额，公把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？司年盈利额达数千万元、冯景德的个人财产不错，既然出了告示，这8OOO元奖金大机达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖王”。
金。当然解决了它是对国家建设的一个贡“新鸿基”之所以能创造出世界证券业献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。少有的佳绩，主要得益于冯景德的“大家庭”去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估式的经营管理哲学。 计这方面的收获也不会太大„„对了，最要“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在紧的是这事的成功与否，对他踉组里同事的冯景相的掌管下，公司形成了一股难以形容关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。” 我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半实际情况正如谭宝信所说，冯景德的会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”不起呢？切不可图虚名而把实祸呵！何况，的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自这种力量之大是难以形容的。
量力”的„„他反复推敲斟酌，拿不定主意：为了实施“大家庭式”的经营哲学，在去揭榜，还是不揭？
管理方式上，他十分重视人的作用，强调发现在根据他这一番考虑，用期望论模挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产型的术语和概念来加以表达，归纳在下表就要靠管理，而管理是靠人去实行的。 中：
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善高？请用期望理论加以分析。 案例分析提于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍示
为骄傲。
M=-0.9
5冯景德的管理哲学和用人艺术，既有西一番计较的结果，激励水平是一个负方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成本人的以感情为核心的人际关系，融东西方之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系优点于一炉。
搞坏。
在管理原则上，他十分强调团结的力为什么EI取值范围未包括负值在内？量，注重全公司上上下下的团结一致。他在因为估计即使难题没解决，也不至于造成事经营业务的大政方针决定之前，总是广开言故或损失，所以不会出现负值。 路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，8．一家面包公司的组织结构设计
再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。
某面包公司于1971年开创时只是一家他在实施公司的决策时忏然像一位“铁小面包房，开设一间商店。到198O年因经血将军”，而在体谅下属时又伊然是一个宽营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首司职工达12O人。公司老板唐济简直是随心先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经失去一个人容易，但培养一个人难。
劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权在管理作风上，他注重以身作则，平易责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造组织图，他才可能机动地分配各部门的任一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自环境和职员能力方面的变化。后来在1983参加员工们的“国语”学习，等等。 年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构许多企业的职工“吃里扒外”，对企业图，见图1。由于感到很不合理，没敢对父不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医亲讲。
治这种病症的良方。 1985年唐济突然去世，家人协商由刚从 问题：（1）冯景德是如何提高新鸿基证券大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大有限公司凝聚力的？
权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构（2）香港新鸿基证券有限公司采用了图，见图二。他自认为这一改革有许多好处，什么样的激励措施？ 对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问案例分析提示：
题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可冯景德是以民主的方式来管理企业的，能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极实施这项改革，争取用一年左右的时间去完性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍成它。
试分析以下三个问题： 而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团1．唐文为什么要把组织结构改成图2结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。的样子，原先的结构有什么问题？
正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高2．唐文改革组织结构可能遇到什么的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的问题？他应当如何分步骤地予以实施？ 领导人的管理哲学和管理方式对一个组织本题案例分析提示：
的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚1．因为唐文为了便于自己对公司进持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一行集中领导，有利于他实施控制和管理，所个组织成功之本。 以要对以前的组织结构进行改革。改革后的 组织结构一是典型的直线职能结构：它包含 了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 且具有集中领导，便于调配人力、财力和物 力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序 井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的纽约统构具有多头顿等、责权不 明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2．唐文改革组织结构可能遇到以下 问题：①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生 活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的 阻力，如人们的指责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传 教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨 论和参与组织结构改革；③举办培训班，号 召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用 力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支 持改革的因素．削弱反对因素。
9、张林这一辈子 问题：
（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？
（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题?
（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？
（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
案例分析提示：这个案的5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。 我们分头来看：
1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？
从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？
张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。
3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性
张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。
对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。
这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。
4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
张林先后做了三类共4项工作。
（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。
但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。
10、《王安电脑公司》
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
答：根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：⑴ 工作可以成为满意的源泉；⑵ 人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；⑶ 对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；⑷ 在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作； ⑸ 在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
2、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）业表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：如果用M（积极性的高低）＝E（期望值）* V（效价）来表示王安激励员工的过程，这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系：
⑴ 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安认为信赖是对部下的信条，是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
⑵ 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中，能够根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
⑶ 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀，认真听取公司每一个员工的意见，王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外，公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。
11、《研究所里来了个老费》。
13、红旗设计院［思考题］
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所个性特征。
学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。 答：老费、老鲍和季老的个性特征如下: 答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组⑴ 老费：从文中可看出属外倾型性格，他织低关心人、贫乏型的管理方式。
与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、（1）运用相关的领导行为理论来看，他首表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识先属于放任自流型的领导方式。在他的整个渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不领导过程中，整体工作效率低下，对员工没愿受约束，也不修边幅。
有威信和说服力，下属对他的领导极为不⑵ 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三实现，属于最不可取的领导方式。
思而后行；他工作责任性强，有事业心，也⑵ 按照“四分图理论”来看，他的领导方有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋式则属于“低组织低关心人”的领导方式，升、提拔，并把晋升看得非常重要。
在本就工作效率不高，目标达成困难的情况⑶ 季老：从文中可看出他是个不错的领导，下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚“不久，五组又领了一项出国考察的任务。回家；知人善任，创造条件调动下属的积极这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜接下来”，导致了本就“低组织”的情况又欢平等的上下级关系，易于沟通 多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥
2、季老对这样的部下应如何管理？
事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦答：季老对这样的部下在管理上应注意： 不可取。
⑴ 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老⑶ 按照“管理方格图理论”来看，他则属费在性格上不一样，在工作中要注意调解他于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当心程度都很低
在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作领导素质理论分析刘工的个人素质特点。 开展。
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂⑵注意能力阈限的原则，考虑他们各人的得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其挥应有的领导效能
能
⑴ 文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏⑶从气质方面考虑，注意气质的互补原创造性；四平八稳，从不与人争吵，是有名则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的‘老好人’；对领导过于恭顺卑谦，引起的组合，更好地提高科研效益，也使他们相很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成处更加融洽。 为一个优秀领导者的潜质。
⑵ 在一个优秀领导者应该具备的素质中指 出应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够
12、《北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长》 对下属提出正确的批评意见，指导下属对工
1、请用内容型或过程型激励理论来分析小作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属苗的成长过程。
打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的答:
1、北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他们，在激励人的过程中可以采用多种方法，同样也欠缺。
实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为⑶ 按照领导素质理论中的十大条件论来分他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要就的同时，公司及时给予他必要的物质激表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不励，就是说把内激励和外激励有机地来结合高，下属对他的决策也可以不服从；组织能起来，这就是我们国内公司同上面“固定工力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；资还是佣金制”那个案例里的中日合资公不精于授权；不善于应变，对已发事件不能司，在激励问题上的不同做法。中日合资公很好的处理，更无法善后，导致最后职位被司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体当然，在对人的激励过程中可以采用多种方现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。 法，我们对于不同的情况要做具体分析。 ⑷ 当然，刘工当然也有自己的性格优点，
2、本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的大比如说他为人和善，不与人争吵，尊重他人，学生，在比较短的时间内，成为公司的主要业务能力也不错等等，以上的种种说明刘工技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉的性格特点不适合做管理者，在组织角色中得公司领导在小苗的成长过程中主要是很也许更适合做“支持帮助者”，帮助上级完好地运用了内容激励理论中的需要层次理成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平松了一口气”。这也告诉我们要学会用人，台，实现自己的抱负。 要把不同性格特点的人运用到合适的职位记录同学的发言：
上
A同学发言： 我觉得公司领导主要满足了
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上充分的发挥，满足了小苗的成就感。辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？ B同学发言： 我觉得公司领导充分注重了激答：⑴ 王工的性格特点具备一个成为优秀励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一领导者的潜质，主要表现为“能力强”，具种强烈的知足感和归属感 备成为一个优秀管理者的能力水平；“富有C同学发言： 我觉得公司领导十分重视让小创新精神，设计工作一直很出色”，具备扎苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让实的专业知识；后来，“改变孤芳自赏，目小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学空一切的态度，对同事友好、热情，传授经有所用.验”等等，为他奠定了很好的人际关系基础，D同学发言： 我觉得公司领导十分注重了形成了成为优秀领导者必备的很好的人脉，激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务识渊博、幽默”，使得“青年们大为倾倒”。从而让小苗很快地成长起来。 这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀E同学发言： 我觉得公司领导能够清楚地根领导者应该具备的素质。
据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这⑵ 他之所以拒绝出任组长，递辞呈去另一样的大学生已经超越了生理需要，他需要的家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让展，充分实现个人自我实现的需要，“李工小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 和领导关系好”，在单位继续做下去难保日结论：
后不会重新出现类似这次这样的问题，耽误案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发自身的发展，所以不如干脆去一个更适合自人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄己发展的公司，实现自身价值。
清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，格特点。
激发就需要动力，而内容激励理论研究的就答：院长的管理风格接近于（9.1）任务第一是从人的需要和动机出发，来如何推动人们型的管理。这种管理中，领导作风非常专制,的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归领导集中注意于生产任务和作业效率的需属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，求，注重于计划、指导和控制职工的工作活奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我很少注意职工的发展和士气。他任命刘工为实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他组长后，要刘工干这干那的任务，出差什么成长很好的促进。 都要按他指定的人选去完成，而他本人却很
才会出现那种状况。
5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？
答：通过这个案例，我觉得：⑴ 作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。
⑵ 领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放矢。
⑶ 领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别是应凡事出于公心，以大局为重。
⑷ 领导者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。
领导者权力的来源主要包括两个方面：职权和权威。
⑴ 职权是来自于职位的权力。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。这样的权力是随职务变动而变动，在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。
⑵ 权威来自于领导者个人的权力。是由领导者的品格、才能、知识和情感决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等
社会调查报告：
浙江传化股份有限公司位于国家级杭州市萧山经济技术开发区，原为杭州传化化学制品有限公司，创建于1988年。公司2001年7月经正式批准整体变更为浙江传化股份有限公司。 浙江传化股份有限公司是国家重点高新技术企业，经过十多年的艰苦创业和奋力拼搏，现已成为国内纺织助剂研发、生产的龙头企业之一。公司现有员工近500人，其中大专以上学历超过40%。公司十多年来一直致力于纺织印染助剂的研究、开发、生产和应用。公司营销网络健全，产品体系齐全：有前处理及净洗剂系列、染色助剂系列、增白剂系列、后整理系列、防水剂系列、化纤油系列、涂层剂系列、皮革助剂系列八大系列二百余种类产品。
浙江传化股份有限公司在国内同行业中率先取得了ISO9002质量体系认证和ISO9001：2000版认证，通过了国家化工企业质量监督检验机构认证，2004年11月，又取得了“质量、环境、职业健康安全”一体化管理体系认证，成为国内同行业中首家取得此项认证的企业。公司十分注重科技方面的软、硬件投入，并与国内一些著名科研单位、大专院校及国外著名公司，进行广泛合作，技术竞争优势较为明显。公司已经列入国家火炬计划项目4个，国家级重点新产品3个，省级重点创新项目2个，省级高新技术产品9只，区级高新技术产品5项；公司科技成果通过省级科学技术成果鉴定22项（其中：技术水平国内领先21项，国内先进1项）。近年公司产品获“杭州市科技进步奖”、“杭州市优秀新产品新技术奖”10项，“萧山区科技进步奖”10项。
浙江传化股份有限公司以“社会责任感”为思想理念，本着“品质至精，服务至诚；开拓进取，永不满足”的质量方针，努力实现“达行业一流，使顾客满意”的质量目标。地址：杭州萧山经济技术开发区
