“固定工资制还是佣金制”案例分析
白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头２０名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司是不公布每人的销售额的，也不鼓励相互比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，可到了９月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，１０月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？ 今年，公司又把他的定额提高了２５％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得好。他根据经验估计，１０月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干的不怎么样时，他并不关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应按劳付酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少改成按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手哪儿去了。 问题：
1、为什么小白一开始对自己的工作很满意，而最后却辞职了？
2、你认为该公司的管理存在什么问题？
3、通过这一案例，你认为应如何对销售人员进行管理？
看完此案例，我深感小白的离开在这样的公司是必然的，只要是一个需要自我满足的员工都不会留在这样一家不懂得留住人才的公司继续干下去。
首先，从需要层次理论来说，人有七种需要，最基本的是生理需要（Physiological Need），主要指人们对食物等物质、住房、金钱等方面的需要，也就是一些最基本的维持生物体所需要的东西。而小白刚毕业的时候，因为自身在工作经验，社会人际关系，工作环境都还不熟悉的情况下，固定工资刚好是他需要的，他不用担心自己做得不好工资低满足不了基本的生活需求，这恰好是需要层次理论最基本的生理需求，对于物质的基本需求。
当随着小白工作经验和能力的提高，效绩越来越好，原先的固定工资已经不能让他满意，那么就该从马斯洛的需要层次理论中的尊重需要、理解需要、自我实现需要来说。尊重需要（Esteem Need）：包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感的需要，以及外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；求知与理解（认知）需要：指满足好奇心，寻求了解、解释和理解的需要；自我实现需要（Self-actualization Need）：自我实现是指一个人有充分发挥自己才能和潜力的需要，力求实现自认为所能之事。包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
当小白的效绩越来越好，该公司不透明的效绩制度让大家看不到小白的努力和成绩，而且和其他业绩平平的人拿同样的工资，从心里层面来说，小白的自尊心和积极性都受挫；而对于公司管理层来说，当他们面对这样的员工只是单纯地提高目标却不提高工资时，他没有成就感，积极性大打折扣，当他把自己的要求跟公司高层沟通时，却没有得到理想的回应，他的理解需要没有得到满足，随着而来的自我实现的需要也没有得到满足。
从赫兹伯格的双因素理论来说，分为激励和保健因素，即激励因素：能够促使人产生满意的因素，往往与工作本身的特点和工作内容相关，调动积极性作用巨大。如挑战性、远大前程、胜任感、责任感、愉快感等；保健因素：能够促使人感到不满意的因素，往往与工作环境、物质条件，福利政策、人际关系相关。
当小白的保健因素得到满足后，公司应该考虑从激励因素着手，增加员工满意度，调动员工积极性。
从弗鲁姆的期望理论来讲，员工的积极性=效价×期望值，效价V：目标对个人的重要性大大小或价值高低；期望值E：个人的实现目标的可能性大小的估计。公司应该首先了解员工的效价，然后从期望值方面着手，让员工看得到实现目标的可能性。而该公司对于小白成绩的忽视，对于员工效绩的态度，让他看不到努力之后对应的回报，那么积极性也相应地下滑。这又涉及到行为强化理论，强化理论分为积极、消极强化、惩罚和忽视。即积极强化：行为伴随奖励的结果而助长行为；消极强化：行为伴随不愉快事件的中止或脱离而助长行为；惩罚：行为伴随惩罚的结果而削弱行为；忽视（自然消退）：行为出现时不予理会，不给以任何强化物而使行为消退。行为是行为结果的函数。行为的积极结果增强行为；行为的消极结果削弱行为。公司的做法对于小白来说无疑是一种忽视，忽视导致的结果积极性逐渐的消失，甚至是一种消极的强化。
从公平理论来说，该理论的最深的背景就是人的“社会性”，即人们会以别人为参照，在任何工作群体中（参照系），会进行纵、横比较。小白效绩提高，而却和那些效绩不如自己的人拿同样的工资，他感到了季度的不公平。在这样一个中日合资的大公司，在这样一个竞争激烈的时代，“吃大锅饭”的做法是绝对错误的，这对于员工，对于公司都是一种损失。
同时，从麦可利兰的成就需要理论，还有ERG理论都可以解释小白的上述心态。
案例中小白提到人家的公司还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，而自己的公司却没有，这涉及到的就是一个企业文化的问题。企业文化是企业长期生产经营的实践活动中形成和发展起来的，以企业价值观点和企业精神为核心观念形态、文化形式和价值体系的综合，它包括价值观点、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。公司文化具有较强的导向、激励和凝聚作用。所以该公司在奖励制度、薪酬制度方面的问题都属于企业文化的问题，企业的宣传载体是企业文化的传播手段，公司应该有自己的宣传网站，同时发行内刊和小报，实现量化管理，增加透明度，起到导向、凝聚和激励作用。而该公司是一个建在中国的中日合资公司，公司的企业文化也该入乡随俗，它必须考虑到中日员工的不同，不能把日本那一套终生雇佣制用在中国员工身上，当他们的价值观念发生冲突而又得不到良好的沟通时，员工终将会选择离开。
在案例中，企业领导与员工之间的沟通问题也显得尤为重要。一个企业领导应该意识到和员工之间良好的沟通可以提高员工工作积极性，提高企业的经济效益。
找到公司存在的问题，要留着小白这样的人才就应该对症下药。
首先是公司从强化理论入手，选择正确的强化物，强化时间，实行定时强化和不定比的强化。
可以通过颁发月度奖、季度奖或者年终奖定时强化，根据销售成绩的不同实行不同的强化比例，达到付出与回报的正比，实现相对意义上的公平。除了物质奖励，还应该注重精神奖励的重要性，当看到像小白这样上进的员工时除了物质，哪怕是领导在其他员工面前一句简单的夸奖都是一种很好的鼓励，对于员工的自尊心，成就感都是一种很好的满足！
需要层次理论和沟通相结合。
作为企业领导，只有经常和员工进行有效的沟通，从心里层面上真正地了解员工的需要，才能为员工制定相应的目标，当员工达到既定目标时采取相应的薪酬制度，增强期望值，提高员工的积极性。
从公平理论着手。要重视了解员工的公平感，建立赏罚分明的制度，实行量化管理、增加透明度。通过公开每月员工的销售业绩让其他员工可以看到彼此的成绩，看到付出之后相应的回报，这样彼此都不会觉得不公平。
增强企业文化，改善不健全的薪酬制度、奖励制度，创建宣传网站，发行公司内部报刊和小报，通过推选每个季度的销售冠军，即所谓的英雄人物作为每个季刊的封面人物，将其销售经验和心得撰写成文供其他员工借鉴和学习，通过这样的手段不仅让同事对其业绩有了清晰的了解，对像小白这样的销售能手来说也是一种很好的精神鼓励，从而让企业文化在公司内部达到很好的导向和激励作用！
