争当行业尖兵
——四公司成渝项目部副经理杨海事迹
杨海同志1996年毕业到四公司工作至今15年来，先后参与了连云港新墟双绕工程、蓝烟铁路、蓝烟线电气化改造、永毫淮高速公路、绵遂高速公路、成渝客专线工程施工建设。工作兢兢业业，在组织的培养下，在领导和同事们的关心帮助下、在自身的不断努力下，他从一名普通的业务干部逐步成长为优秀的项目管理者。
感受家的温暖，确立主人的地位
还记得刚到单位报到的时候，一个个子不高，身材小巧的男陔让大家感觉是一个还没毕业的学生，对一切都有一种新鲜感。可是到工地不久，艰苦的生活环境和超强的工作压力彻底的击碎了杨海美丽的梦想。特别是走了几个工地，看到和自己一起来的纷纷离开了单位另谋出路，心中不免多了几分徬偟。是离开单位，另求新主还是坚守在这里？这个问题在杨海心中纠结了好长一段时间。每当这种状态，他脑海中涌现更多的是那一幕幕让他感动、温馨的画面。领导的关怀，同志的帮助，企业的温暖，成长的点点滴滴。那安全帽上中铁二局的图标，工作服上中铁二局的刺绣，不知不觉已融入了他的灵魂。几经斗争，他选择了留下，选择了坚守，选择了做中铁二局人。并且一直坚持到现在。
做行业的排头兵
干一行爱一行，干一行钻一行。这是杨海同志信奉的座右铭。今年1月杨海同志被聘为成渝项目部副总工程师，主抓项目架子队建设、材料核销和合同成本工作。
为了尽快探索架子队管理可行模式，根据局经理部统一安排，四公司将成渝项目作为架子队建设和管理的试点项目。并多次组成架子队建设专题研讨组到成渝项目研究架子队建设工作。架子队建设其核心之一就是架子队材料核销。为了尽快总结出架子队材料核销的完整资料，杨海同志经常深入工点，与施工作业班组、架子队管理人员探讨，收集详实的数据和第一手资料，并在此基础上，主编了《架子队管理资料》。为四公司和局成渝经理部在急需解决的架子队建设和管理问题方面提供了很多有益的参考资料。
架子队的过程管理中，针对成渝项目实际情况，通过与劳务班组签订补充协议、增加移动式发电机等机械设备、在隧道口增设小型喷射砼拌和站等一系列措施，解决了架子队管理中影响施工生产的一系列瓶颈问题。
另外，在架子队建设中逐步推行新设备新工艺和标准化工地建设。使用4台湿喷台车，并出台一系鼓励措施，促使劳务班组完成了从抵触到接受使用的理念转换。仰拱移动模架的使用中，通过现场研究，杨海结合施工进度要求和现场情况，提出在其他项目使用的仰拱移动模架基础上进行了改进的办法，目前也在成渝项目得到了良好运用。对成渝项目业主和局经理部高标准要求的标准化工地建设，采用项目部领导包保、部门、架子队和作业班组配合的方式齐抓共管，8个工点全部通过局指验收。
成渝项目的架子队建设工作，不论是制度建设还是现场施工组织管理，均走在了四公司架子队建设工作的前列。得到了各方面的好评。杨海本人也补评为四公司2012年度明星员工。
不断探索项目管理知识
成渝项目临建工程标准化建设要求较高，在临建设施建设上项目花费了大量成本投入，为保证项目利益，杨海同志主动加强与局经理部勾通，及时反映项目部在临建建设中投入的特殊成本费用，目前局经理部已下文明确我项目部临建成本总费用，经项目部对比析，可形成较大利润。针对局经理部对各子公司初步测算的成本单价，经分析部分不能满足项目部现场实际成本，他经常与局合同部、工程部联系勾通，争取他们的理解支持并结合实际情况对四公司成本单价作出修正。
在项目部内部部门工作协调中，他及时了解部门职员具体负责工作事项，认真听取各部门对工作的建议，加强部门之间资料传递和协调，督促相关部门落实执行公司和项目部相关管理规定。
在与各劳务班组勾通中，他及时收集各班组对项目部的管理建议、合同执行和验工计价中存在的问题，站在维护项目利益的高度上，针对各班组提出的问题及时向项目部领导反映，经项目部讨论后予以解决，对维护各班组对项目部的信任和工作协调起到了一定作用。
