从土家寨迈向大舞台
——记湖南省分行人力资源部总经理戴建军
“福石城中锦作窝，土王宫畔水生波；红灯万盏人千叠，一片缠绵摆手歌”，清朝著名土家族诗人彭施铎的经典传世之作，向世人生动地描述了土家族摆手歌舞的宏浑壮阔，动人心魄。
20年前，年仅18岁土家娃戴建军正是吟唱着这首诗词，告别了家乡张家界武陵源那奇峰林立、万石峥嵘、溪谷纵横的神奇山水，以及质朴勤劳勇敢的土家乡亲；从此，一个又一个坚实而亮丽的步伐在他人生的舞台上不断迈出：1993年，被免试保送该校攻读硕士研究生；1995年，荣获团中央、全国学联举办的第四届挑战杯全国大学生课外科技学术作品大赛二等奖；1996年，硕士毕业分配到建行湖南省分行人事教育处，开始了崭新的金融职业生涯；14年的青春岁月，14年的精诚奉献,戴建军用一颗真诚的心、奋进的心，演绎了一个年轻建行人“敬业、乐业、勤业”奋进之歌：
从一个青春激荡的优秀学子到中国社会科学院的博士后、湖南大学的兼职教授，不仅成为湖南省分行年纪轻、学历高、表现优的博士后总经理，而且在省行正副总经理级干部网上无记名投票的年度考核中，连续五年考核优秀，且名列省行部门主要负责人第一名，连续四年被评为省分行“先进个人”，2008年入选总行业务核心人才库，并被评为省分行“优秀党务工作者”；在他担任人力资源部负责人期间，该部连续三年获得省行 “先进单位”，建行报头版五篇通讯（其中头版头条三篇）专题报道湖南分行人员招聘、干部竞聘、岗位交流和人才兴行等方面的工作；2009年，他还获得湖南青年最高荣誉——第十一届湖南青年“五四奖章标兵”称号……
1 省行行长曾自豪地说：“湖南分行这几年迅速崛起，关键是我们有一支能打硬仗、敢打硬仗的好队伍！”湖南省委常委、副省长徐宪平高度评价湖南分行洋溢着“四气”：喜气洋洋、人气兴旺、士气高涨、大气回荡！总行董事长在2009年工作会议上公开说：“湖南分行的干部队伍建设得好，有一批优秀人才！”
以人为本，做出色的参谋员
以人为本，是湖南分行的办行思路，更是戴建军多年来饯行的准则，围绕“人”字文章，他大胆创新，练就了很强的工作驾驭能力、洞察能力和创新能力，成为党委出色的参谋和助手。
2007年9月，劳动合同法实施在即，全行几千短期合同工在观望，如何稳定这支优秀的队伍，没有经验可借鉴。戴建军利用这几年攻读博士学位中对政策的掌握和研究，他大胆向省行党委建议：“我们应该立即启动短期合同工的身份转换工作，变压力为动力，早行动，早受益！”第一个吃螃蟹，需要勇气和魄力。面对行领导期盼的目光，他从内外政策及环境入手从容地分析，字字在理，句句实在，转换工作方案得到党委的肯定。为了平稳、顺利完成转换工作，在重感冒呼吸道感染的情况下，戴建军还深入到基层，给大家讲政策。在宣讲政策时，大家不忍心看到他因喉咙疼痛，声音嘶哑而痛苦的样子，悄悄地给他递字条：“戴总，休息下吧！”可是，他哪有心思去休息啊，他电话问一个当医生的朋友“你有什么办法让我的喉咙明天说话就不痛、不咳嗽吗？”朋友风趣地回答：“我是医生，不是神仙。”就这样，在他的带领下，这个被各单位视为“烫手山芋”的艰难工作，不仅没有影响稳定，还充分激发了短期合同工的工作积极性。当年湖南分行存款新增、贷款新增、发卡量、利润等均以绝对优势取得第一，而且员工队伍稳定，可以说这次成功的转换工作是起了重要作用。省行领导也对这次转换工作，给出“工作积极主动，成效显著”的高度
2 评价。
曾经有同志认为，让管理人员退出职务，是得罪人，卖力不讨好的活，并好意提醒戴建军作为一个年轻的总经理，不要去给自己找麻烦。但他说：“为发展打基础的好事，就算是我个人受点委屈，也值啊。”为了有效破解这个难题，戴建军积极面对，带领人员深入基层认真调查，通过走访和谈话，掌握了第一手资料，也听到广大干部的声音。湖南分行第一个管理人员职务退出办法及时出台，该办法将制度和友情操作恰到好处的融合，完善了领导人员管理制度，促进了干部队伍年轻化，那些退出职务的管理人员也得到妥善安排。办法推出后，获得上下一致好评，在省行职代会上，很多代表感叹：“这个管理人员职务退出办法真是好，前瞻性强，干部队伍建设中一个想解决却不敢解决的大问题，终于解决了。”现在湖南分行70年代出生的
六、七级等级干部就有28人，占全部
六、七级等干部的15%左右，最年轻的仅33岁。
戴建军在工作上胆大心细，善于处理改革中遇到的新问题，善于把握问题的关键，有目共睹。湖南分行近10年来重大人事机构改革工作，他都是主要工作人员或者负责人，面对复杂的改革局面和新生事物，他敢作敢为，勇担改革的先锋。事实证明，几次改革都是非常成功的，为发展提供重要保障.1999年，他作为主要工作人员组织实施了长沙地区机构重组的重大改革、这次长沙地区机构一分为七的成功改革，被形容为“一个巴掌变成了七个拳头！” 在长沙地区，建行的竞争力一跃成为龙头老大，市场份额10年来一直以绝对优势保持第一，在全国建行系统，能连续保持10年市场份额第一的省位城市，也只有区区几个。200
6、200
8、2010年副总经理级干部的公开竞聘和副总经理级以上干部岗位交流，公平的制度，充分的考虑，透明的结果获得上下一致好评。
3 在调研中，戴建军发现全行每年投入大量的人力物力和财力在后台稽核上，而且效率低、重复劳动多，成本高。经过调查，他向党委提出：“业务外包可减少成本，提高效率，我们银行也可以引进来。”把稽核业务外包，当时银行系统都不愿去尝试，因为都怕出问题、怕担责任，但戴建军不怕，他积极调查研究，吸取企业的经验和教训，科学引进。现在湖南分行稽核业务外包工作开展的非常好，节约大量费用，缓解了人员紧张的压力，有效地提高市场竞争力，促进业务发展，为其他业务模式创新创造了条件。
俗话说，发展是检验改革最好的标准。成绩说明一切，近几年，湖南分行在机构和人员均大幅度减少的情况下，业务实现了跨越式发展，连续五年勇夺全胜同业主要业务指标“六个第一”，以骄人的业绩稳居“三湘金融领头羊”地位。2009年，在总行人力资源会上，戴建军作了典型发言；三年来，浙江、广东、广西、云南等近十个省建行来湖南建行学习人力资源工作经验。
构建和谐，做优秀的协调员
湖南分行这几年之所以迅速崛起成为湖南的第一大银行，戴建军认为，关键就是抓住了和谐这个发展的基石，构建了和谐团队，他自己则在工作中致力于为大家做好服务和协调工作。
戴建军认为人在一个岗位上工作久了，不仅知识僵化、思路陈旧，也不利于风险防范。为了让干部动起来，激发大家的活力，2006年他牵头组织了湖南分行交流范围最广、涉及人员最多、影响面最大、震撼力最强、实施时间最短、过程最平稳的一次岗位大交流，《建设银行报》头版头条对这次交流工作给予了详细报道。他在制定交流方案时，就召开座谈会，并走访各层次的员工征求意见，既增加了改革的信心，也增强了决策的科学性。半年后，在基层调研的他惊喜地发现，经过这次大轮岗，全行员工
4 形成“学业务、比成绩、讲贡献”的氛围，形成一种“要我学”到“我要学”、“要我干”到“我要干”的好局面。改革没有终点，戴建军又组织了该行历史上第一次优秀员工跨行异地交流锻炼，有效地为推动区域和谐发展，实行了资源优势互补。
在工作上，戴建军还积极做好协调和服务工作，化解了大量矛盾。接待上访群众，他懂政策，讲策略，动之以情，晓之以理，直接出面成功化解集体上访达30多次，2009年，湖南分行荣获省政府维稳先进单位，是金融系统唯一获此殊荣的单位。2008年，一个在老山前线流过血、立过功的同志，在其弟弟陪同下，满腹怨恨地赶到省行。其年轻气盛的弟弟还叫嚷：“这次不给我哥哥解决问题，就要死人！”在办公楼大吵大闹，情绪一时失控。眼看矛盾就要激化，戴建军立即把他们请进自己办公室，端上热茶，然后与他们坐到一起促膝长谈，从该同志当兵开始谈起，一路谈到他的家庭，终于了解到他心情激奋的症结所在。戴建军当即表示，家庭困难可以申请困难补助，女儿没有找到合适的工作可以报考行里的劳务用工，又耐心细致地说明职务问题必须遵守行里干部公开竞聘制度，并留下自己的全部电话，承诺有困难可以直接找他。经过两个小时的谈心，该同志最后握着戴建军的手，流着泪说：“戴总，您的话说到我的心坎上了，非常感谢您，我再也不给领导添麻烦了！”随后，该同志的弟弟还给戴建军发来短信对自己在建行的鲁莽行为表示歉意。在2007年的年度考核中，有个二级分行的副职考核不理想，心情很郁闷。戴建军了解情况后，主动找大他，从多个方面帮助他分析，给他找到了自己的不足，该同志放下包袱，心情愉快地开展工作。现在，湖南分行的干部都一心一意努力工作，他们说“考核明明白白，自己干出什么样的成绩，就知道有什么样的考核结果。”
戴建军一直致力营造一种为员工服务、为基层服务的良好氛
5 围。他要求部门员工做到“精通本岗、熟悉本部、了解全行”，有效地提高人力资源部的服务能力和服务效率。对此，基层行同志都有口皆碑，多年来，人力资源部年年考核都获得优秀。平时，一些同志为了感谢他的工作支持，送一些礼品，他均采取各种方式全部退掉。在大家眼中，外部监管单位的关系最难处理，而且他们相关部门的负责人又经常变动，但是戴建军却把这个问题解决的很好，与他们保持良好的工作和私人关系，工作均能通过绿色通道办理。两年多时间，他坚持不懈争取外部政策，为建行节约了上亿元费用，将人员安置任务核减到四大国有商业银行中最少、历年最少。某监管部门一处长曾感慨地说：“兄弟，你为了单位利益，这么敬业、这么执着，我交定你这个朋友，有事尽管开口！”当该处长离任时，还特意把他介绍给继任者。
不仅如此，戴建军在业务上也创造了许多亮点，2005年，他任长沙湘江支行分管公司业务的副行长，当年，该行企业日均存款新增、中间业务新增、国际结算量新增、信贷审批通过率等四项指标均历史性跃居全省前三甲，全年处置不良贷款完成省行下达任务的163%。省行一位领导面对他在不同岗位上取得的成绩，欣慰地说：“事实证明，我们没有看错人，是金子放在哪里都会闪光！”
为了工作，戴建军13年来，从来没有休息过年休假，就是儿子出生当天，他还在离医院不足1000米的办公室里埋头修改岗位交流方案，下班后匆匆赶到医院，望着酣睡的儿子，他是满脸的幸福，可小护士一句“呀，你就是宝宝的爸爸啊，刚从北京赶回来吧。”又让他满眼的内疚，他知道，这是妻子对医生说的，多好的妻子啊，为了工作，这些年来，自己欠家人的太多太多。与戴建军接触过的人，都会从内心发现，他是一个很讲感情的人、很正直的人。2008年汶川地震后，他在接到上级通知之前，就
6 及时主动组织全行党员伸出援助之手，迅速缴纳“特殊党费”126.5万余元，积极支援灾区人民重建家园，他自己则是正副总经理级干部中交纳最多的。
人才兴行，做模范的指战员
2008年12月9日，《建设银行报》头版头条报道湖南省分行人才兴行方面所取得的成绩，这也是《建设银行报》两年来第五次在头版用通讯形式报道该行人力资源方面的工作，这在全国建行系统无疑是个特例。这些报道的背后，让我们清晰地看到戴建军，一心谋“人才”、一心求发展的奋勇前行的身影。
从2006年开始，戴建军一直亲自负责学生招聘工作，在每次招聘中他只看成绩和能力，不接受“条子”，不照顾关系。阳光操作，加上建行良好的选人、用人机制和如日中天的企业形象，吸引了全国各地的优秀学子，所以每年的招聘都异常火暴，大家都说，在湖南，建设银行有种无形的魅力——蓝色魅力！2008年，为了招聘更多优秀人才，戴建军自信地向大家说:“我们的招聘工作，要阳光操作，让学生看到希望；要严谨高效，让学生感觉踏实；要以人为本，让学生充满向往。”这次招聘创造了该行有史以来的四个最：规模最大、生源最广、素质最高、效果最好。挑选了包括5名博士在内的一大批优秀人才。在招聘工作中，戴建军一直坚持在一线，严格把关，不容许任何人走后门。他舅舅的儿子通过笔试后，在面试中以0.5分之差没有被录用，这让最疼自己又年迈的舅舅异常气愤：“建军啊，表弟是你看着长大的，如同我看着你长大一样，你让舅舅怎么说你啊？”面对舅舅、甚至父母的指责，他把“对不起”几个字默默地埋在心里。
这么大规模的招聘工作，从组织近2000人参加笔试、面试到公布结果，仅用短短四天时间，充分体现了他高效、严谨的工作作风，很多参加考试的学生都纷纷表示：建行效率这么高，报
7 考这样的企业，值得。可是，又有谁知道，为了确保成绩能顺利出来，他这个总经理连续两个晚上通宵加班，第二天大清早又要正常工作。每次招聘考试，行长龚蜀雄非常信任地对他说：“有你在，我放心。”这，对戴建军来说，是组织对他的最大信任，更是组织寄予的最大希望。近年来，通过这种阳光操作，湖南分行招录了一大批优秀的大学毕业生充实到各个工作岗位，他们的素质好、学历高、能力强，很快就成为业务骨干，为发展注入强有力的活力。2009年，《湖南日报》、《建设银行报》相继以《蓝色魅力》为题专题报道了湖南分行招聘人才的公开公平和高效。对此，社会各界好评如潮：“这展现了湖南建行作为一个现代企业的责任心和感恩心，展示了湖南建行怀天地之心、忧民生之意的企业本色。”
如何破解干部竞升面临“粥少僧多”的问题，更好地激发优秀基层领导干部呢，戴建军积极建议对业务规模大、内控管理严、市场份额高的基层机构负责人实行职务高配，通过职务高配激励、激发他们的工作积极性。同时，还大力建议搭建多层次的职务序列，把一批优秀人才选拔到总经理助理和专业技术
三、四级位置上，形成多元化干部选拔平台。这些做法，让许多优秀基层机构负责人和青年人才看到了更多希望，忘我地投入工作。 2009年，湖南分行成功成为总行三个劳务工转制试点一级分行之一，为了把好事办好，在“竞争择优、阳光操作”原则下，他带领大家制定了详细而周密的方案，确保可操作性强，针对性强，特别是转制条件，细致而明确，全行一个标准，只有规定动作，没有自选动作，均严格按照程序操作，全部公开。整个工作平稳有序推进，15个工作日内主要工作基本完成，500名优秀的劳务工成功转制为合同制员工序列。这次转制，他处处展现“人本、合法、科学”思想，不仅惠及广大优秀劳务工，更理顺了用工制
8 度的发展思路，得到了全行员工特别是劳务用工的称赞，大大增强了劳务派遣制员工对建设银行的归属感、忠诚度。
围绕培训这个员工最大的福利，戴建军大胆创新，方法多，思路新，全面推行了有偿培训机制、每周一课、带任务培训制、以考代训制等制度，让参训者有压力、有动力，确保培训效果。同时，开展以需求为导向的多元化培训，既把眼睛向“内”，实现内部传帮带；又把眼睛向“外”，学习和吸收外单位先进经验和资源；既把眼睛向“下”，培养一线操作人员，又把眼睛向“上”，培养高素质的管理人员。每次大的培训，戴建军都要亲自把关，对组织及培训师资等进行审核，他说：“不是为了花钱而培训，而是为了培训而花钱，培训经费是全行的福利，一分一厘都要用在实处，我们绝对不能乱花”。实行有偿培训、带任务培训，制定《有偿培训暂行规定》；推出以考促学，2008年组织两批次员工9111人次参加了电子银行、代理保险及理财产品业务考试，平均合格率为90%以上；坚持“每周一课”，每年组织近30期，讲座安排每周二晚上进行；坚持“请进来与走出去” 相结合，在清华大学、香港等地举办了系列高层次培训班……近三年，全行共举办各类培训班分批次举办各类培训班2800多期110万人次。
作为年轻干部，戴建军非常注意学习，特别是领导力素质方面的学习，他自己平时就围绕业务发展、战略转型，围绕建行的愿景、战略目标和价值观来学习、来提高自己，提高领导能力和素质。他，2005年评为高级经济师，2008年获得湖南大学经济学博士学位，成为建行系统一级分行人力资源部三个博士总经理之一。同时，他也是湖南当地四大银行中最年轻、学历最高的人力资源部总经理。他参编著作《知识经济概论》一部，在省级以上媒体发表学术论文10多篇（核心期刊5 篇），撰写的研讨文章，获得建党80周年全国建行征文大赛一等奖。
9 岁月有痕，青春无价，如今，戴建军这个从土家寨走出来的好男儿，在建设银行这个大舞台上，高奏嘹亮的青春之歌，用澎湃的激情不断延伸着登高望远的人生境界。
