如何解决企业文化两张皮现象
大家都说企业文化需要“一把手负责”。我们企业的领导非常重视企业文化，但推进效果不好，为什么？目前，有两种“领导重视”现象，一种是在报告和讲话中重视企业文化，但自己不去主动推动，尤其是在工作中不按照价值观去做事，而只对下级提要求；另一种是领导主动担当“文化教练是布道者”的角色，并在工作中反复强调。以上两种情况看上去都很重视，但第一种显然不能保证推进的效果，上不行而要求下效，是很难建立一个强势的组织文化的。
企业文化是一项长期建设的工程，是不是说就要慢慢来，逐步推进？
逐步推进是正确的，但慢慢来是不对的。科特和阿司贝先生指出一定要让员工在30天内感觉到、看到文化的变化，是很有道理的。如果不能在短期内达到鲜明成效，企业文化的长期工作就会不了了之。
企业文化与战略的关系是什么？
首先，从长远的组织目的和组织目标来看，企业文化中的使命和愿景决定了企业战略引领和决定着企业的战略方向。其次，从企业的一个个发展阶段来看，一旦企业战略清晰化和发生转移，企业文化又支撑和匹配着企业战略。所以文化与战略的关系是：长远是文化引领战略，阶段是文化匹配和支撑战略
企业文化究竟有什么作用？
其实企业文化的作用非常简单——持续提升企业的价值。所谓价值是指企业的不可替代性。价值主要体现在企业的经济绩效上。
为什么我们的理念体系机会涵盖了企业文化的所有内容与理念：核心价值观、主导价值观、宗旨、愿景、精神、作风、文化个性等，但是企业上上下下却总是觉得还是没有清晰的文化？
问题出在理念体系本身，概念太复杂。首先理念体系应该清晰简单，概念之间逻辑清楚严密，不能互相交叉和重叠。越简单越有效，企业的员工不是哲学家，也不是文字学家。如果很多概念都堆砌起来，员工会觉得无所适从，自然就会
觉得“句句都很好，但就是没有文化”了。
为什么我们做了企业文化理念体系，也宣传了，但员工几乎没有什么变化？
1．体系没有针对性，一般是没有经过企业价值导向的论证，使体系无法承担传承基因、针对问题、引领方向的作用，大家不知道这样的体系树立后对管理意味着什么；
2．理念体系没有说清“如何做”。目前很多企业的理念体系，很多是描述理念“重要性”的文字，道理讲的比较多，但很少或几乎没有写清“如何做”。如“诚信”理念，只有“诚信”的释义，没有诚信的“行为准则”；
3．对于理念体系“深植”的理解不够，规划或步骤安排多集中在“宣灌”上，缺乏真正的“能力绩效”提升规划和
措施，大家觉得文化与自己联系不大。
如何解决企业文化与实际工作两张皮现象，如何变成自觉自发的行为？目前，企业文化与实际工作两张皮的现象很严重，在很多的企业、很多的管理者身上得到了充分的体现。分析其原因，关键有以下几点：第一是企业文化工作者和企业的管理者对于企业文化的认识严重不到位。目前，我们发现很多的企业文化工作者和管理者对于企业文化的认识，还仅仅停留在企业文化策划、企业文化建设方面。所以导致“说起来重，做起来次要，忙起来不要”的水平。也就是，企业文化纯粹成为一种时髦。很少有人将企业文化纳入管理范畴。这是企业文化与与实际工作两张皮现象的关键原因。
第二就是企业文化管理工作缺乏必要的工具方法和组织保证。没有相应的工具方法，不能保证企业文化管理工作的
有效性，没有组织保证，就使得企业文化管理工作成为空中楼阁。
当然，可能还存在很多的原因使得企业文化与实际工作两张皮的现象广泛存在，但我们认为，核心的原因主要在于以上两点。所以要解决这种现象，要把企业文化的提倡变成员工的自觉自发的行为，要真正深植好企业文化，关键首先是要清晰全员对于企业文化的认识，另是要有组织保证，有适当的工具、方法论来开展这个方面的工作。可以肯定的是，企业文化绝对不是企业文艺，不是几次活动就能顶替企业文化管理工作的。
本公司是设计、制造、销售专用汽车的民营企业，共500多名员工，现感觉公司文化氛围不浓，基本没形成企业核心价值观，如果我们想构建自己的企业文化，应该从什么方面入手？或者按照什么步骤、什么方法？
我们的经验表明，任何一个公司，不管其成立时间，民营还是国企，其规模大小，一定会有其自身的文化。但是这种文化，会有强弱之分（即您说的文化氛围的浓和不浓），正面和负面之分等等。按照赫夫斯坦德的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。所以贵司一定会有其特定的文化。在目前这种阶段，我们判断，你们要构建自己的企业文化，要从梳理自己的历史入手，从寻找公司发展的成功经验和失败教训入手。找出那些真正影响公司发展的关键事件和背后的原因。
至于说具体步骤和方法，我们认为如果可能的话，可以引入一家咨询公司作为你们的合作伙伴，共同开展这项工作，应该能够取得更好的效果。
公司创办10年了，但一直没有真正的企业文化。现在公司已发展成中型企业，企业文化建设已迫切需要。但不只从何着手，希望能得到贵网的帮助
一个企业在它成立伊始就已经拥有了自身的企业文化。企业创始人的信念、价值观和基本假设构成了企业文化的原型，而这个文化原型又会随着企业不断的发展、随内外部环境的变化而不断演进。因此，您所提到的‘公司一直没有真正的企业文化’的观点是不正确的，企业文化早已经存在，需要的是用科学的方法和工具对其进行梳理、解读，从而使潜在的企业文化浮出水面。对于企业文化的建设，我们提出了一套被广泛证实有效的
5P企业文化建设路径，相关介绍可参阅本网站的‘实战工具’专栏。
对于迅速发展的中小型企业应如何建设完善企业自身的文化以及如何对内部员工推广和灌输？
完善的企业文化可以加速信息流、物流、资金流在企业内的传输，助快速发展的企业再上层楼，反之必将延缓企业的发展速度。
企业文化管理在这个阶段上重点应放在对企业基本假设、管理思想的梳理、提炼和传播上，也就是说要快速而准确地总结自己的成功经验，采用企业熟悉的方式加以传播，潜移默化地影响员工的行为。
作为国有大型垄断企业，我局应如何开展企业文化建设？因为我局马上面临三项制度改革，要拉大各岗位的工资差距，实行竞争上岗，目前职工情绪不稳定，如何正确引导和教育职工？
这个问题是目前很多国有企业都遇到的组织变革引发的文化变革问题。国有企业为适应市场经济所作的组织变革，改变了组织原来的工作流程和工作方式，相应也对员工的思维和心智模式造成了冲击。
在此种情况下，一方面要让大家感到变革是大势所趋，另一方面也是最重要的，要给大家一个明确的方向和到达该方向的途径和方法，为大家创造适应新工作方式的环境，克服学习焦虑，从而很快跟上组织变革的步伐。
企业在兼并过程中，什么情况下需要建立一种新的文化？什么时候又需要进行两种文化的整合？又没有相关理论指导呢？应该如何操作？
这是一个很大的问题，尤其在全球化经济合作的今天。企业兼并过程中，必须要进行相应的文化变革。就像两个人结婚后必须要互相调整个性一样，在意识领域也要互相适应，企业的兼并才能从“貌合”到“神合”。至于如何整合，甚至是否需要重新建立一种新的文化？这不能一概而论。需要根据具体的情况来定。比如当年海尔在兼并一些企业的时候，
海尔不仅在兼并了形式，也在文化上统治了内容。
在兼并企业的文化管理方面，有很多理论书籍与论述，比如《跨文化管理》、陈晓萍著、清华大学出版，就是一本很好的书籍。兼并企业的理论不是一两页纸就可以说完的，但是有个共同的观点，简单地说就是“尊重历史，寻求统一，面向未来”。
关于操作的问题，就比较复杂，它受到兼并双方企业的个性、历史、实力、地位等等因素的影响，所以操作的手法也不一样。我们建议，除了了解双方企业的文化现状，您还需要清楚地了解兼并的目的、兼并的期望、对新企业的要求等面向未来的重大问题，从问题入手，从目标入手。
领导要搞企业文化建设，要求根据各部门的特点作一些文字的东西，如标语之类。这是不是企业文化的形式之一？企业文化建设是一个长期的工作，体现着一个企业长期积淀的文化内涵，以前我公司没有进行总结和刻意地开展这项工作。现在是不是可以以这种方式入手？还有哪些更好的方式？还需要作哪些工作？
您说得很对，企业文化体现一个企业长期积淀的文化内涵。所以要做企业文化建设首先是要搞清楚：我们的文化内涵是什么？它有哪些个性？其中有哪些因素推动了企业的发展，哪些则制约了我们的前进？企业的发展战略是什么？需要我们从文化管理上作哪些支持？
在了解以上问题的基础上，才可能凝练出一些符合企业实际、符合企业发展需要的理念。只有这样的理念变成文字后，才可能获得成员的认可与执行，才能给予成员实际地触动。标语这类文字的东西是文化建设中的末节，是企业文化
的外部表现。所以，当您着手作企业文化建设时，一定要从“清晰化”入手，厘清自己的文化是第一步，也是不可省略的一步。当然，在这之前，如果实际需要的话，您还可以举办企业内部的“企业文化常识”方面的培训，以统一成员的认知。
我们企业属国有垄断型，我们的公司属分公司的性质，上级单位已经吧整个电力企业的理念、核心价值观等提炼好了，并且也确定了实施整个企业文化建设的思路，即从基层班组文化建设开始实施和逐步推广，请给咨询，我们的企业应该怎样按照上级的要求进行文化建设的组织和管理，我们在实施过程中是否还需要和咨询公司进行合作，合作的方式有哪些？
这个问题属于亚文化与总文化对接的问题。按照我们的咨询经验来看，决定这种对接质量的要素有两个：
1、在设计总文化的时候是否有考虑到亚文化的因素，是否体现了集团内各个分公司普遍适用的规则；
2、作为成员单位，是否对自己的文化有着清楚的认知。
作为分公司，当总文化非常清晰的时候，需要对总文化提出的理念、价值观根据自己的工作特点进行分解。比如：总文化中的愿景是“A”，那么我们要解析，集团达到“A”对我们分公司意味着什么？有哪些要求？我们只有做到什么程度时，总公司才可以达到“A”的目标？
核心价值观以及导向下的理念和行为准则的破解十分重要。因为总文化的要求一般时比较宽泛的、体现普遍适用性的。而我们分公司的工作是有特点的，这就需要“理论与实际相结合”。比如某集团的质量理念是“精益求精”，那么他的一个下级组装厂的质量规范就需要清楚“怎么样的操作才是精益求精的操作“。
在分公司推行总文化切忌生搬硬套，而是要生动地与分公司的文化实际结合。它需要根据总文化的要求，结合自身特点进行一定的调整。这需要对自身文化因素及文化需要有清楚地认知。然后再去分析，有哪些总文化的理念我们可以进一步细化与充实？有哪些则不必出现在分公司文化手册上？还有哪些是我们需要补充的？只有扎根与分公司实际，在文化推进的时候才能得到员工的认同，实施才可能得到效果。
至于是否需要找咨询公司合作的问题？如果您和您的同事可以理顺本分公司的文化因素，而且可以准确地定位文化个性与提升方向，那么不一定需要找咨询公司。如果在这些方面有问题，可以请专业的咨询公司协助，咨询公司可以提供文化对接、文化诊断以及文化培训的支持。企业不断地注入新鲜血液，一个房地产开发企业在项目前期阶段如何去安排、组建自身的营销队伍，在项目结束后如何看待员工的去留？有了新鲜的血液，老员工对公司来说还有没有价值？公司要发展，要壮大该如何建立自身的企业文化？
项目制是目前许多房地产开发公司普遍采用的管理模式，您提出的问题实际上涉及到企业的人力资源管理问题，如何安排和组建自身的营销队伍，根据北京同心动力的观点，营销队伍中的成员应该符合公司的企业文化，符合公司的核心价值观要求，只要有共同的核心价值观，这个团队才会形成共同的行为规范，才有凝聚力。
当然，我相信，任何一个组织都不愿意看到的是：随着项目的结束，项目中的一些成员将离开公司。高员工流动率从人力资源的角度来看，是人力资源管理的浪费。公司在成立项目组之后，投入了人力、物力、财力，同时，在整个项目运行过程中，假如大家认同了公司的企业文化，并且成为自己的日常行为规范，假如成立新的项目组，又要重新招聘新的员工，因此，公司又要投入很多的精力。因此，从长远发展的角度，公司应该尽量将那些认同企业文化的员工保留下来，保持项目成员的相对稳定性。当然，公司一定要在项目结束之后有所取舍的话，那些认同公司企业文化的员工应该保留下来。
我不主张用有无价值这个词语来评价员工，老员工认同公司的企业文化，但是，在面临变革、创新的过程中，老员工的旧观念、思维可能会成为公司变革、创新的阻力。当然，当公司老员工认识到公司变革的重要性、紧迫性，调整自己的行为规范，适应新的企业文化，老员工同样可以发挥他的作用。而对于公司的新鲜血液，对公司文化的理解的还需要一个过程，还需要一段时间才能逐步了解公司的文化，但是，对于新员工来说，接受新鲜事物快，没有包袱，适应新文化快，但是，这个阶段，也需要公司的培训、引导，而这个时候，由于老员工熟悉公司的文化，可以作为公司文化的义务宣讲人，形成以老带新的局面。总之，从人力资源管理的角度来看，特别是变革时期，应采取新老交替的方式来顺利的实现新、老员工的交替。
如何建立自身的企业文化？您可以参考我公司网站上的5P路径模型，按照模型的思路结合贵公司的实际情况进行企业文化的建设。
我想知道“企业文化”和“价值观”的基本定义，以及它们之间的关系？
，我们认为：如何定义“企业文化”和“价值观”
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和准则，是企业本质特征的总和。这个定义包含了以下三个要点：
1）企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；
2）企业文化是被大家认为有效的而共享的；
3）企业文化是共同遵循并自觉维护的；
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定，简单的理解就是有价值的观点。至于两者的关系，我们可以从企业文化的定义来理解，企业文化包含了使命、愿景、核心价值观以及行为规范，而核心价值观是企业文化核心的核心。
