解决企业文化问题刻不容缓
内容摘要：每家公司的成功创新，都需以之为基础的文化相匹配。当你构建自己的创新模式时，了解你的公司可以做些什么来帮助创新开花，这会为未来打下基石
如果你问人们什么是创新最大的障碍，他们不会说技术或者想法，甚至机遇；他们会告诉你，是人。高级管理人员说，他们的员工并不关注创新。他们没有展现出进取心和事业心。而他们的员工说，他们被僵硬的体制束缚着，缺少活力，并且，他们没有被授权尝试新的想法，如果他们确实尝试但失败了，这是他们自己的责任。
事实上，每个人都是对的，至少部分是。雇员们认为创新是冒险，或者最起码寻找新想法来保持公司业绩增长不是一个优先事项。2006—2007年的一项在线调查显示，33%的员工认为，他们的老板对于创新是抵制的。
一个又一个调查表明，创新的最大障碍是公司本身。这不是缺乏想法、流程，甚至是领导的决断力；它缺乏的是团队，或者更确切地说，是规则、态度以及环境的思维过程。尽管创新在企业界越来越成为当务之急，但解决企业文化问题更是刻不容缓。
在过去的二十年里，企业文化的焦点往往是以削减成本、外包和工艺来追求精益求精。尽管这些做法本身并没有错，但这些明确的左脑思维，只能说明关闭了创新所需要的全脑思维。更重要的是，当基于财务表现的指标占支配地位时，承担风险就被甩到了窗外。没有人愿意以错误收尾。如果企业文化是错的，它将会破坏创新战略的最大努力。如果你愿意去修复它，它将给你的公司最大的机会。
激活员工的个人力量
创新需要冠军，但冠军往往不是天生的，而是后天培养的。毫无疑问，任何公司拥有的最宝贵资产之一是人。如果听任那些难以捉摸、有时令人费解，且常常让人沮丧的人，那些可能使你成功或是惨淡收场的人自便，他们有时会作为一个团队来工作，但更多的时候，他们只是在救生船中寻找自己的位置。鉴于当今典型的企业文化，这也不稀奇。
在过去的20年里，随着规模缩小、合理精简和经济衰退裁员，员工很少有动力去关心公司的成败，对于创新来说更是如此。然而，当企业文化合适，且员工感觉是公司成功的一部分时，创新便会蓬勃发展。
令人惊奇的是，很多公司花了数百万美元发展一个创意，却在关键时刻失败。它们失败，往往是因为时机不成熟、错误的洞察力、缺乏灵活性，有时只是纯粹的傲慢。奖励属于那些能够启发、激励和激活客户的人，让客户不仅跟随公司，而且成为公司最忠诚的粉丝。正如有很多办法可以凝聚你的团队，同样以行之有效的方法来吸引客户的眼睛，给你的创新提供被采用的最佳机会。
还记得宝洁公司和孩之宝公司的故事吗？两家公司都在过去几年里取得了巨大的成功，原因是它们变革了自己的文化来促进创新。当雷夫利接管宝洁时，他让员工进入协作的心态，远离他们以往的坐以待毙式以保护自己领地的模式。他通过创造让员工感觉更安全、比他的前任思想更开放的氛围来实现这些。当布莱恩·戈德纳成为孩之宝公司的首席执行官后，他也让自己的员工以全新水平的热情投入。据他讲，“员工需要了解到，他们能够共同完成离开团队一个人永远无法完成的事情。”
两位领导者为之努力奋斗，并在很大程度上实现的是理想的创新文化。这是一种公司上上下下每一个人都知道她或他在创新图景中的位置，以及他们在何处得到了授权、培养和奖励的文化。这是一种不在意你是参与品类创新还是运营创新的文化；你知道你的角色是重要且有价值的。在最成功的创新文化里，每个人都觉得他们是重要的，并把一些独特的东西带给集体。在那些员工觉得他们只是数字的公司里，你从他们身上得到的很少。不仅如此，假如员工被低估，他们便会转换生存模式。如果你不关心他们，他们别无选择，只有自己照顾
自己。
让每一位从公司领薪水的员工，觉得他们是重要的，这是任何好公司都应该做的。尊重个人的企业文化，会根据个人优点提供一种公平的工作环境，它拥有透明的评估系统，提供了衡量成功的明确标准。
这种文化在现实世界确实存在。我们发现一个最好例子是，一家意大利汽车制造商，它不只因其高性能的汽车而著名，还因为它人性化的企业文化。这就是该公司描述你在那里工作所能够期望的：法拉利将个人放在第一位。一个人的表达自由被赋予最高优先权，因为我们相信这是有创造力的、成功的团队协作的关键。
法拉利深知，雇员只有在感到获得授权和赏识时，才能取得最佳业绩。法拉利也相信，其汽车的质量与其工厂工作者的生活密切相关。这就是为什么在那里工作的员工的工作环境和福利，是最重要的优先事项。出于这一理念，该公司一直被意大利的大学生评为最想去工作的地方。法拉利的员工常常根据公司对个人、他或她的职业和个人发展以及福利的投入的满意程度，给予公司较高的评价。
团队的力量与开放的交流最强的创新文化表现出惊人的团队精神，它能最大限度地发挥员工的优势。事实上，将焦点集中在成就伟大的事业和共赢之上，这会促使员工相互帮助。这可以通过无数的方式来实现，既有语言的，也有非语言的。
一个人的成功，并不是从别人的成果中分一杯羹。一个充满活力的团队文化，拥有饱满的形态，它能让员工分享成功，给每一个人安全感。
人们知道，获胜的最佳机会是发挥每一个人的优势。当他们看到团队协作行动的力量，他们便期望成为团队的一部分。这是我们研究的很多公司成功的一个关键因素。美国强生公司制药集团全球主席和强生公司执行委员会成员谢莉·麦科伊说得最好，“如果你拥有一个团队，将他们集体的能量凝聚到要实现的目标上，而实现这个目标没有大家的互相支持看起来无法完成，那么他们每个人都会超常发挥。当我在强生公司经营消费品、医疗设备和现在的制药时，我在这三种完全不同的情形下亲身体验了这个道理。培养这种团队精神不能一蹴而就，但一旦完成，公司就会呈现出全新的可能性。”
此外，在创新文化中，针对问题进行开放的交流和健康的辩论是关键的。重点应在于找到解决问题的方案，而不是避免失败。在期望和奖励帮助彼此找到问题的解决方案的环境里，可以找到更多解决方案。
亚马逊公司的首席执行官杰夫·贝佐斯设置了一个奖项，他将其授予那些实现了他们想法的人。这些想法甚至不必发挥作用，只要是他们仔细想出来的。关键标准是奖励只授予那些未经允许而执行他们的想法的员工。贝佐斯有一个文化议程，鼓励员工采取以解决问题为焦点的、创新的措施。如果容许这样的企业文化，并且授权战胜了恐惧，必将发生深刻的变化。我们拥有的只是时间和精力。现在问题是，我们如何去利用它？如果人们的精力都耗费在恐惧和自我定位上，那么他们能为企业付出的精力就越少。另一方面，如果他们将绝大部分时间和精力花费在思考公司如何才能成功，明白领导者是他们的坚强后盾，其结果将不同凡响。
培养企业文化中这一元素的方法之一是如何用积极的语言去表述挑战。不要这样强调问题，如“究竟发生了什么事情？”要反过来问，“我们如何把事情做得更好？”当你这样用词时，你就会去思考、发现和规划，而不是否定、批判和来回犹豫。
此外，你还必须有一个流程，让真正的授权在整个公司流动。比如，如果某位一线员工在与客户交流的过程中，萌生出一个突破性的想法，那么这种想法是如何在组织中过滤的呢？如果这个人将其想法告诉老板，老板却没有看到优点，这个想法就这样终止了吗？假如真的如此，你会真的促进授权吗？没有授权，你的企业的产出，将局限于你个人能够确定和指引
的产出。有了授权，你的企业文化的创意和创造力将成倍扩展。
