1.联系企业管理中的具体实例，谈一谈你对反思的平衡-结构化-本质还原-改善主义等哲
学方法的理解。
的问题。反向的平衡强调反向与
质还原是指在结构
2.联系企业管理中具体实例，分析解决冲突的新中道、重视优先性的新中道、本质还原
等方法在管理实践中的运用。
1解决冲突的新中道——企业中的○“元老问题”
包括元老的理念在企业文化变革中不能
善治理结构与制度化建
—
—
——
4本质还原○
——本质还原的方法是确立好的观念的基础，在引进国外的理论或学说时，应有一个本地化过程，要考虑到应用的具体环境的不同，同时需要有应用方法上的灵活性，以更好地达到借鉴或消化吸收的目的。例如对于一些跨国公司开拓国际市场的观念，中国不少的企业都存在误解，以为企业要做大一定要不顾一切的国际化，实际上，国际化是与行业特点有密切关联的，是需要相应的条件，不具备条件时，不能随意迈出这一步。
3.结合企业管理实例，运用管理的基本思维方法分析企业在做代工和做自主品牌方面如
何进行合理选择。
传统观念认为，代工企业一定要做自主产品品牌，以便争取到价值链上较高利润的空间。这个观点在理论上是成立的，但在实践中，却要一分为二的看待。代工企业是否打造自主产品品牌实际上是关乎企业经营战略的问题，与企业盈利能力的相关性并不是如通常理解的那样高。中国制造之所以缺乏价格话语权、盈利能力低，这与产品品质比欧美同行要低很多是直接相关的。也就是说在制造这个环节，其实我们也没有做到极致。这不完全是一个自主品
牌的问题。专注于制造环节的代工，虽然利润率较低，但是可以通过大规模量产来获得合理的利润。如果富士康放弃核心优势，也去做自主产品品牌，那么就很难取得今天的成就。打造自主产品品牌虽然利润率高，但也伴随高风险，稍有不慎，往往无功而返，甚至全军覆灭。从世界范围看，像苹果公司这样的以高风险研发和营销模式获取高回报、赢得成功的企业毕竟是极少数。中国代工企业不一定非要走这样的道路。做自主产品品牌与做好制造，完全是两个行业领域和两种思维方式。要知道打造自主产品品牌并非只需资金投入就可以实现。中国制造业的企业家多数是技术和销售出身，加之第一代企业家多数文化程度不高，没有品牌运作的经验，在思维上也囿于制造业物化的思维定式，对概念性、感性的品牌运作规律很难把握，如果贸然去做自主产品品牌，其风险无疑是相当大的。做不做自主产品品牌，完全根据企业家和企业的实际出发，要实事求是的分析，不能盲目冒进。另外，那种“超一流的企业做标准，一流企业做技术，二流企业做制造”的观点，有误导之嫌，很容易让制造型企业产生自卑感。须知，没有扎实的研发及制造基础，就不可能做技术，更不可能做标准，标准绝不是无源之水无本之木。 实际情况是，中国企业的国际品牌战略，基本上都经历了从代工到自主品牌的过程。一面做品牌，一面做代工，比如格力、海尔。在你尚未建立国际品牌力的时候，激进地推行品牌战略只能碰得鼻青脸肿，而以代工的方式“试水”海外，反而可能是经济而合理的选择。
4.举例说明什么是企业的整体价值?分析企业经营中追求“企业整体价值最大化”与“利
润最大化”之间的关系。
最大。
其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。
而
化而是企业的整体利益的最大化这其中蕴含着使企业发展生生不息的可持续发展之道——他无形的资产的积累。而不是仅仅重视利润的最大化也不是仅仅重视某个具体的业务项目。
5.根据企业的管理模式的要素，结合企业具体实例分析企业如何选择和实施专业化与多
元化经营。
在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到东边不亮西边亮。但多元化运作会导致资公司源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。同时，从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。由此可见, 这两种经营模式各有利弊，如何选择, 还要视企业的具体情况而定。企业在选择和实施专业化和多元化经营时，要考虑以下方面：一是企业实力，包括资金、人才、技术、无形资产等，企业实力越强，就越有条件采用多元化经营战略；二是根据企业所处行业的特点，合理选择企业的经营战略；三是根据企业自身的经营状况，相比其他企业具有的优势劣势，选择是多元化还是专业化经营；四是根据企业竞争对手的经营状况，合理选择企业的经营战略。
6.联系好企业的管理模式的要素，分析如何使企业的管理模式既稳定而又充满活力“
电气公司董事长杰夫
?
理的治理结构与优秀的高层领导
CEO
制度注重保持董事
告发布代理而是需要创机制
7.联系案例分析家族企业发展的瓶颈和路向，在此基础上分析信任在企业发展中的地位
和作用。
于选择了继续走
族企业则让位给现代公司形式的组织。
家族企业受到三大家
8.结合对家族企业发展瓶颈和职业化内涵的理解，试分析当前我国民营企业如何推进职
业化管理？
职业化管理的三位一体指的是员工自我的职业化、企业的职业化管理、职业化的企业文化。从工作向职业转变的过程就是职业化的过程。
职业化是一种自律性的工作态度和按照标子”
说
至5410
年⑦妥善安置家族成员和创业元老。
9.结合对于企业家与职业经理人各自特点的理解，分析职业经理人与企业家有可能发生
何种冲突？如何解决二者之间的冲突？
“创造性破坏”
。企业家与职业经理人之间在思考问题的方式、决策的特点和运用的管理工
冲突。
10.结合企业管理实例，分析企业引进职业经理人时怎样做比较合理或减少震荡？
11.结合对企业领导者素质和能力的理解，谈一谈如何成为一个企业领导者。
企业领导者要能够高标准地要求自己，不管是在道德上还是才能上，包括其他素质上， 本身具有以身作则的力量，包括领导者的以身作则和发挥制度作为准则的作用。另外，领导
1诚实、2有才智、3心理要成熟，者要具备的素质还有○诚信及正直；○能够处理和解决问题；○
包括心理稳定、能承担风险、不会反复无常等，即理性化；4具备前瞻性以及重视战略等特
1要有充沛的精力，有乐观、进取精神；○2能够激励他点。领导者要具备的能力和特征有，○
3要有敏锐、深刻的洞察力，要透过现象看本质，要理解人；人，因为领导者不是单干的；○
4要有执行和干实事的能力；○5又富于激情并要执着、坚定，不仅自己要有激情，还要激发○
别人的激情。
要成为一个领导者，要经历两个较大的转折，一个转折是从普通员工到领导者的转折，包括思维方法和做事方法上的一个根本性的转变，另一个转折是领导者必须学会用人，必须识别和提拔那些有潜力的人。其次，领导者要想成长，就必须要有一种整体观念，领导者应该在思维方法上获得提升，去塑造领导者所必备的素质，同时，从企业要实现的战略出发来考虑企业的整体利益，并提高自己的素质。再次，领导者要懂得培养接班人，企业是靠人才
梯队往上走的，领导者的工作任务主要有两项：一是完成职责，二是培养人才，领导者有责任去发掘人才、培养人才。具有了这些能力和素质，一个人才有资格成为一个企业领导者。
12.结合企业管理案例，谈一谈你对企业用人原则和用人方法的理解。
SAP
UPS
三大原则。
13.人本管理的理念及内涵是什么？你认为企业如何实施人本管理？
企业的人本管理是指符合
与沟通以及以人为本的激励。以人为本的管理要求重视人在企业中的重要地位与发挥的作用。
TCL
的“企业的竞争就是管
14.分析企业人才培养培训与人才流失的悖论及其解决之道。
企业培训是当前企业所依靠的培养员工的方式，主要目的也就是应对当前企业竞争中人才缺乏的问题。然而很多企业面对的尴尬是企业培训出来的优秀员工非常可能离职，结果企业培训非但没有解决人才缺乏的问题，从另一方面来说反而加剧了这一问题。具体来说，对于这方面的原因无非有两个方面，第一：员工学到了新的知识和技能，在工作能力上得到了一定层次的提升，同时会感受到自己能够得到更大的发展和更好地待遇，然而这些是当前企业中所无法为其提供的，这种情况之下，员工通常会另谋高就。第二：相比于前一种情况，这种情况之下接受培训的员工并没有得到什么实质上的提升，甚至接受培训毫无收获。这种现象之下，会使员工感觉到企业对于员工的发展不够重视，自己在这里也无法得到发展，反而是浪费时间，进而产生离开的想法。以上两种表现在表面上来看，主要责任在于员工对于企业没有较高的忠诚度，缺乏一种饮水思源的精神。但是作为企业的管理者也需要反思，每个人都是有本能的，而人的本能之一就是趋利避害，所以企业对于想要选择更好环境的员工心态也是无法去有针对的指责的。
针对上面的分析情况我们可以发现，当前企业培训之后人才的流失并非是企业培训的因素，主要原因还是在企业的发展与用人机制上的不完善和不合理导致的。如果企业能够给员工提供较好的发展平台和待遇，那么员工在培训上得到的效果和对于企业的认同感都是可以在很大程度上得到保证的。解决方法是，广大正在处于发展中的企业，在重视员工提升和企业发展方面也要注重员工的待遇问题，实现了企业和员工都能够快速发展的愿景，也就是实现了企业和员工的共赢。
