关于崇明新华人寿保险公司的考核管理的调查报告
一、问题的提出
在国内首份跨行业理财报告《2007年中国金融理财报告》中，国务院发展研究中心研究所副所长巴曙松博士提出，从2006年开始，中国理财市场的 发展已经进入了黄金十年。中金公司首席保险分析师周光表示，欧美保险市场已处于支付阶段，保险公司需要为此承担大量的后期给付，相比之下，中国的寿险市场刚刚起步，正迈入黄金期。
中国的保险行业的发展势不可挡。1996年至2008年，保费收入从856亿元增加到9784亿元。12年增长了10.4倍，年平均增长百份之22..5，远远高于同期国内生产总值百份之9.7的增长速度。在政府的大力扶持下。中国保险业将更快更稳健地发展下去！特别是寿险行业之所以赢得政府、投资商和消费群体的 关注与认同，借助目前优良的宏观环境实现迅猛的发展，从而成为打金融环境下最耀眼的明星行业并不是偶然的，而是有着深刻的社会原因。紧接着就将会有更多人才参与到这个行业中来。在此同时，如何留住人才，如何搞好发展，又是各家保险公司将面临的一个重大问题。
对此，笔者结合调查实践的课题对崇明新华人寿的考核管理状况作了一 次调查，就如何加强保险公司的考核管理制度提出自己的见解。
二、调查内容、对象、时间和方法
（一）调查内容
崇明新华人寿的考核管理状况
（二）调查对象
崇明新华人寿营销业务员代表20人。经理2人，内勤2.。
（三）调查时间
2009年3月下旬。
（四）调查方法
文献法，访谈法。
三、调查结果与分析
（一）新华及崇明新华基本情况
作为正在寿险业大军中横驰勇往的新华人寿保险公司在同样的大环境下正是因为有了严格的考核管理，历经12年的风风雨雨，现已经跻身于国内大型保险公司的前四甲。新华人寿保险公司于1996年9月6日在北京人民大会堂正式
1成立。2002年开始确立建立综合性金融服务集团的目标，并成功吸收了瑞士苏黎世金融集团的参股，实现了资本技术和管理国际化进程。一份耕耘一份收获，新华保险的努力得到了社会各界的认同，已成为国内最具成长潜力，投资价值、企业责任的品牌公司。至2008年新华人寿销售网遍布全国，拥于34家省市级分公司，181家中心支公司，1033家营销服务部，每个核心业的发展速度平均在百分之三十以上。2008年新华保险经受住了复杂多变的环境考验，为客户特殊分红50亿，充分显示了优秀的经营管理水平。公司进入高速良性的发展轨道，公司总资产逐年增长，由1996年的7.7亿攀升至2008年的1600亿，综合实现了稳步增强，公司保费规模稳步增长由1996年的2.6亿攀升至550亿。
崇明新华人寿也由2001年的月均3万保费攀升至2008月均200万的保费平台，而这8年风风雨雨的曲折经历，正体现了崇明新华人寿考核管理的一个突破。俗话说家有家规，国有国法，每个优秀的企业也都有他的规章制度，有效的考核管理也是关系到企业发展一个关键问题。对于一个保险公司来讲更是至关重要的，他甚至关系到公司的生死存亡。
（二）崇明新华人寿考核管理的主要成效
崇明新华人寿成立于2001年8月。由于管理没有跟紧总公司的步伐，没有实行严格的考核管理：没有正常考勤制，有单子就到公司交单，没单子就可以不来了；正规培训也没有。有些业务员做了两三年的保险，竟然连保险单怎么填都不知道，只要客户签名就行，接下来的事情都留给一个内勤来做；更不要说什么公司基本法，业务绩效考核了。如此的领导，如此的管理，换成那个公司都会夭折的，2005年一季度考核，原有的100多号业务员剩下仅有的4位业务员了。
上海分公司的老总们眼看着整个崇明新华即将面临关门大吉，而这样会使得整个崇明新华的客户服务将成为一个难题，而且还会影响到上海分公司的发展前景，经过慎重考虑，重新聘请了一对资深的业务经理，任崇明新华人寿营业区总监和经理。要求紧紧围绕总公司的坚持以人为本，形成以责任为核心价值观的企业文化，铸就一支素质过硬的员工队伍和一个高瞻远瞩的领导团队，员工队伍要纪录严明，充满朝气。在人力资源开发和管理上大胆改革，创新性地铺设职能体系列、管理系列，专业系列和代理人四条跑到，为各类人才提供各显其能的平台。同时要把考核管理作为一项长期性、战略性的基础工作。
崇明新华人寿新任总监和经理为了配合总分公司的战略步伐，2005年6月，带领着20位业务经英为崇明新华重新开启了大门。紧紧围绕总公司的扩大队伍，要求严格的考核管理，通过业务将领们的积极配合，于2005年8月25日，正式落址于崇明城内东门路528号，面积600平方米。
一个全新的崇明新华人寿保险公司成立了。紧接着就是要实行严格的考核管理工作，包括了培训考核，星期
一、
三、五的出勤考核，每个月度、季度的业务
考核。具体做法是：
1、立足业务需求，明确思路，加强业务培训
作为保险营销员，首先要对公司的各项考核制度要严明，还要对公司的各个险种的条条款款一清二楚，这样才能使得业务员们跟紧公司的节奏，不会脱落掉。公司特聘了行业优秀的培训讲师对业务员们培训公司各种险种的条款以及行业的特殊性，让员工们对公司各项业务有了深度的了解，对客户服务有一流的水平，充分发挥出新华人寿保险公司产品的优势，为各家各户送去家庭和谐幸福与安全保障，为企业员工送去福利待遇。培训工作落实到每个部，每个组，让每一个员工都明确公司的各项制度，各个业务条款，都能熟悉每一个险种。
2、立足队伍目标，开展增员活动
惟有做大，方能做强。营销发展渠道唯一要做的事情就是要做持续有效的组织发展。都说做营销的就是真正靠两条腿走路的。在公司政策的扶持下，崇明新华的营销将士们在销售业务的同时也不断开展一对
一、一对多的增员活动，为崇明新华人寿不断增加新鲜血液，在整个新华昂首迈进大而强的大型保险公司的同时，崇明新华也在一步步壮大，现已经成为崇明寿险市场的一支胜利军。
经过坚持不限的努力，跟紧了总公司的每一个战略步伐，严格实行出勤考核，由原来的电子考勤卡，又改进至现在的指纹考勤，出勤率竟然达到百分之九十七；
至2008年底，崇明新华的有效业务人力已经增加到了317，月平均规模保费达到两百多万，业务员月平均收入三千多。这样一组惊人的数字，呈现出了一幅蒸蒸向上的崇明新华的新景象。更让人见证了崇明新华人寿严格实行考核管理的显著成效。
（四）存在的问题与原因分析
1、绩效考核管理泛化
公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核管理实际上是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
2、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性。
四、几点建议
面对当前金融危机的客观背景,作为上升时期的新华人寿应当清醒地判断形势，正确处理好个方面的关系：
一是引进、借鉴国际经验与尊重中国国情的关系。许多发达国家金融体制
都在此次危机暴露出了许多问题。有些错误我们没有犯,可能是因为我们的监管者比发达国家的监管者更有先见之明,但更可能是因为我们的发展阶段不同。在尊重国情的基础上借鉴发达国家的有益经验、汲取教训,仍然应当是今后发展的重要原则之一。
二是参与国际竞争与开拓、发展本土市场的关系。新华人寿的投保远未达到饱和,就保险业整体而言,当前更重要的是开拓本土市场;但行业中各公司的发展阶段、经营规模、管理水平等各有差异,不能全盘否定其进入海外市场的重要性。要更全面地衡量参与全球化的利弊,加强风险预警和风险控制,在提高国际化程度的过程中应以保障行业安全和稳定为前提。
三是专业化与多元化的关系。“多元化”必须以成功的“专业化”为基础,在未来较长时间内,做好专业化是新华人寿保险业的一项基础性任务。但也不能因为此次危机中一些著名金融机构的失败而全盘否定多元化经营。是否具有多元化经营的条件、完善的公司内部治理结构、严格的风险内控制度以及有效的监管是成败之本。
四是承保业务与投资业务的关系。即使承保技术不断发展、可承保对象逐渐拓宽,也不应当从事违背基本“承保原则”的创新。但承保和投资是保险业两项不可分割的业务。未来保险业的发展仍然必须重视和大力发展投资业务,而后者在很大程度上依赖于一个成熟、健康发育的资本市场。
五是“不变”的风险内涵本质与“变化”的外延的关系。虽然“损失发生的不确定性”这一风险的内涵本质并没有变化,但国际化导致风险波及面更广、信息化导致风险传递更加迅捷、创新导致风险累积程度更大,风险的外延已从空间和地域两方面大大扩展。在坚持构筑保险业核心竞争力的同时,必须不断调整和创新经营模式、寻求更有效的风险转移模式。
六是发展、创新与监管的关系。发展是有条件的,创新是有边界的。保险公司至少面临利润、技术、法律和道德边界的各种约束。必须避免片面地以市场发展要求倒逼监管改革的倾向;与此同时,也要避免走向过度监管的极端。
