摘要：目前酒店业普遍存在人才流失率高，高级管理人才紧缺，员工素质偏低等人才问题。本文拟对造成酒店业人才流失的主要原因加以探讨，并提出解决的策略。
关键词： 酒店业；人才流失原因；对策
人才流失是目前许多酒店面临的难题，市场竞争的关键就是人才的竞争，得到人才才能得到市场。然而酒店业在人才的使用过程中却存在一些不尽人意的问题，较为突出的是留不住人才，特别是民营酒店企业。如果不能有效地解决人才流失的问题，将会严重影响酒店的发展。那么，怎样才能留住人才，减少人才的流失呢？本文试分析酒店业的人才流失的原因，提出留住人才的对策。
1酒店业的人才现状
1.1酒店人才流失率高
目前酒店业中存在的最大问题是如何留住人才。市场经济下高速发展的酒店业，必然带来人才需求的紧缺。而现在面临的情况是，一方面酒店到处招不到合适的人才，另一方面人才流失严重。据国家旅游局培训中心相关统计数据表明，北京、上海、广东等发达地区的酒店员工平均流动率在30%左右,有些酒店则高达45%，一些酒店甚至高达50%～60%，其中高学历人才的流动率最高【1】。其它行业正常的人才流失率应为5%～10%，作为劳动密集型的酒店行业，酒店人才的流失率也不应超过15%[2]。酒店业人才流失率高，而大部分离职人员为客房部服务员、餐饮部服务员和杂工等一线服务员工，这样一个离职率高的后果是许多酒店要不断的招新员工且需要马上上岗，由于新手缺少经验或培训，不能为顾客提供预期的优质服务。
1.2高级管理人才紧缺
首先由于市场规模扩大，酒店行业在不断扩充，对人才的需求也不断增加。现有的酒店人才远远不能满足市场的需求。酒店业人才，特别是高级管理人才十分抢手。其次，正规教育培训机构培养的人才相对较少。目前国内的职业教育培养的大多是低层服务人员，管理人才培养相对欠缺。这个行业中，既有经验又具备理论素养的管理人才很难得。酒店业的快速发展和酒店行业人才成长的时间性是酒店管理人才缺乏的重要原因。
1.3 用人观念陈旧，培训机制不健全
有些酒店决策层用人观念陈旧，存在着只用人、不育人的现象，对员工的培训和开发不足。如果有，大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班。加上酒店工作时间的不确定性，在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才，当员工由于缺乏培训得不到晋升机会时，就会另谋高就。
据了解，有些酒店的管理阶层多为同一姓氏，家族式的近亲模式并不少见，其间所谓的培训也只不过是做做样子。还有一种“师徒制”也在不少酒店中盛行：许多酒店一开业，就由师傅带上几个徒弟，边干边学，过一段时间，徒弟变成了师傅后，又带徒弟，如此循环[4]。特别是家族式民营酒店集团的新酒店开张时，这种“师徒制”模式下的师徒往往就成为新开张酒店的领导阶层和酒店开荒功臣。一些有识人士认为，酒店业 “师傅带徒弟”的培训方式已经限制了酒店业的发展，使酒店在对自身员工的培训方面质量不高。
2酒店业人才流失的原因
2.1各酒店互相“挖角”
高速发展的中国酒店业，必然带来人才需求的紧缺，这使得各酒店之间“挖角”的现象屡见不鲜。从20世纪80年代以来我国酒店业以惊人的速度膨胀，但商家的趋利性导致了发展的盲目性，品牌薄弱、人才匮乏、竞争环境恶化等问题也日趋突出。不断有新酒店开张，而每一个新店开张，“挖角”的现象就尤为严重，为了避免培训带来人力资源高成本投入，一[3]
些酒店采取“挖人”的人才争夺战略，以期降低人力资源成本。此外，人才培养短视形成恶性循环：因为酒店培养人才需要一段时期，但是往往好不容易培养出来的熟手立即就被别的酒店以更高的薪水挖走。现在许多酒店挖人无所不包，从服务员到部长经理，一个酒店好不容易教会一名服务员、培养出一名经理，立即就被新开张的酒店多花几百元挖走了。“挖角”现象对酒店业的损失很大，许多酒店因此不太重视人才的培养，不愿意把精力放在人才的培训管理上，怕留不住人。
随着近年来国际酒店集团（诸如喜达屋、洲际、威斯汀、希尔顿、香格里拉、凯悦、万豪等）纷纷强势进驻中国市场，酒店业新一轮的竞争与整合将给酒店业带来新的发展契机，也会引发新一轮的酒店人才竞争。加上大众餐饮业的迅猛发展，一些名厨和学到管理经验的人员纷纷辞职开办自己的大众化餐饮业，导致酒店业人才横向流失。
2.2传统观念影响
许多人普遍不愿意从事酒店这种服务行业，认为它低人一等，是吃“青春饭”的行业。怕遭致奇异的目光，服务生很少有人愿意做。而有些服务员由于工作时间长或工作时间的冲突无法保证自己正常的社会生活而离职，有些家庭不愿意其成员选择酒店餐饮行业，这些来自家庭成员的压力导致他们离职。
2.3工作压力大和职业不稳定
由于酒店工作的特殊性，很多部门尤其是餐饮部门的员工劳动强度大。在酒店从事服务工作，生理和心理上都要接受不断的挑战，上班时间不能休息，中午吃饭也只有半个小时，而且必须轮换就餐，高强度的工作使酒店业对年轻人的吸引力下降。而且目前大部分酒店员工休假日少（1周1天），越是节假日工作越忙，个人可自由支配的时间太少，从而产生跳槽的念头。而酒店行业出来的人才转做其它服务行业，服务意识很强，更容易进入角色。很多服务性强的企业，如各类外企、物业管理公司、连锁企业等都对有酒店从业经验的人才特别是中高层管理人才一直青睐有加，愿意高薪聘请酒店业的高层管理人员从事工作，导致了大量酒店高层管理人才的流失。另外，酒店是“吃青春饭的行业”的想法也使众多年轻员工从一开始进入酒店就在为自己未来的出路打算，缺乏职业稳定感。
2.4工作性质和职业理想冲突
酒店业的许多部门大多为简单的重复工作，只要求那些较简单的技能，工作缺乏挑战性，酒店员工尤其是大学生员工会感觉他们的才能没有得到充分的发挥，不能人尽其才，不是理想的就业环境。相关统计数据显示，高校酒店相关专业毕业生在酒店工作一年后流失率高达50%。以笔者对执教的3届旅游管理毕业生就业流向的跟踪统计为例，在酒店工作的大学毕业生流失率高达80%。有些酒店还存在缺乏公平的竞争机制、酒店的考评晋升制度主观性太强、上下级之间、同级之间缺乏有效的沟通、缺乏民主管理、内部人员关系过于复杂、职位提升全靠个人关系、管理落后、效率低下等问题，让酒店员工感觉就业前途期望值与现实差距过大，寻求发展和提升机会的员工就会辞职，另谋高就，或改行到其它企业。
2.5行业薪水较低，员工提升机会有限
业内人士透露，刚毕业的学生到(星级)酒店工作，薪水一般只有800～1200元左右，但一些临时工、学徒工就更低，只有600～800元。一些员工在寻找到能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中最重要的影响因素就是相对工资水平。不具竞争力的薪酬水平和强大的工作压力是导致酒店人才流失的主要原因。由于效益不佳，薪酬水平自然提高不了，而工作却越来越辛苦劳累，一线员工和很多中高层管理者都纷纷选择离开，酒店人才大规模的流失也就不可避免了。近年来，随着其它行业的迅猛发展以及整个酒店业竞争的日趋激烈、运营成本增加、效益下滑使得酒店行业薪酬水平的增长和社会总体水平的增长相比显得相对缓慢，导致目前酒店服务人员薪
水偏低。人才流失近年有所上升，与酒店行业的相对低薪不无关系。
大多数员工都希望获得更好的职位和待遇。如果能够找到更好的工作，没有人会满足于酒店或餐馆的最低工资职位。另外，许多酒店或者餐馆不能为初级岗位的员工提供培训计划，使新员工没办法接受足够的培训。不提供培训使得员工无法学到在本公司内提升所需要的技能，寻求发展和提升机会的员工就会辞职，另谋高就。
3 酒店业留住人才的策略
人才生财，酒店经营的成败，关键在于人才，人才是利润最高的资本。恰当投入并善加利用人才，会给酒店带来几倍甚至几十倍的利润。正因为人才具有十分重要的意义，酒店业更要注重留住人才这一最宝贵的资源。
3.1聘用得当是留住员工的关键
招聘工作的一个主要目的是寻找最好的员工，这些人认为该工作有吸引力，并且愿意以企业提供的工资标准工作。员工流失率低的公司大多都有正规的留住员工的战略，该战略主要内容就是雇佣称职的员工，他们在工作上有很好的技能、知识和工作态度。要达到这一点，必须采用一个强有力的聘用制度。招聘员工的来源有内部和外部两种渠道，而内部来源通常最可靠，其中的一个内部来源是现有员工推荐的人员。因为员工对其工作的性质了如指掌，又因为他们非常慎重的推荐人选，所以员工推荐的人通常都干得很出色。另外一个寻找空缺岗位申请人的内部来源是现有的员工，这样给那些适合于提升和努力工作的人提供了机会，强有力的内部提升是一个很有力的招聘策略，这样可以提高员工工作积极性，减少员工向外流失。招聘员工的外部来源的途径有分类广告和直邮广告，利用互联网等。无论酒店采用哪一类招聘方法，都要招聘最合适的人选，使员工乐于为酒店工作，留住员工。
3.2提高员工满意度
3.2.1 创造关爱员工的氛围
一个关爱员工的酒店必将使员工满意度上升。人需要群体的温暖，所以关爱员工要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持、善于鼓舞员工的士气；并且重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。酒店可以有很多种方法来做到，比如在制度上做出规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障制度等，为员工解除后顾之忧。关心每位员工的工作，平时要注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。作为酒店的管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。
3.2.2 创造公平的环境
公平体现在酒店管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平等。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报。公平使员工满意，使员工能够专心的工作。公平的竞争环境不仅有助于员工在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。
3.2.3 激励员工
激励是一种承诺，只有员工愿意做的事情和经理希望他们做的事情一致，经理才能最大限度的激励员工，酒店经理可以通过物质和精神2个方面激励员工，留住人才。物质激励方面酒店业可以借鉴一些公司采取“宽幅薪酬制”（broadbanding）的方法，将某一个岗位的工资分成多个等级，低一级的最高工资与高一级的最低工资相重叠，合理支付员工工资。这样员工每隔一段时间就有一个收入晋级的机会，工作年限越长、工作越出色，收入就增加越多，因而积极性也高，不至于离职到其它酒店。酒店更应该从精神方面激励员工，奖励使人感到高兴，酒店给予的奖励越多，对员工的激励性越大，这比物质刺激更重要。比如，麦当劳、特百惠、IBM等许多顶级公司都在不断地创造大量的机会向员工授予荣誉别针、证章、微章
和奖章，他们不断地寻找各种理由奖励员工。酒店管理者应该借鉴其它优秀企业的做法，用更多、更好的奖励方法来激励员工。
3.3 改革薪酬制度留住人才，尤其是大学生人才
低薪酬的酒店不会把人力资源工作做得非常的出色，特别是在吸引人才和留住人才方面。从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，员工追求高薪是一种人性的必然。没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。如果酒店提供给员工的薪水与竞争对手（或该行业）无法相提并论，那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物，报酬绝对是人才竞争中的重要筹码。酒店可采用规模性的导入薪酬竞争机制，以及建立提升、按绩效付酬制度，加强酒店行业间员工薪酬制度的规范化、法律化执行标准，减少员工横向流失。
酒店更应该想办法使招聘到的大学生员工能早日融入酒店并与酒店建立一种亲密关系，帮助大学生早日适应酒店行业的工作环境，让大学生看到职业发展的信心和动力。酒店管理部门在授权大学生员工之前应该保证，酒店组织重视他们的意见，相信他们的能力，注重他们的个人职业发展生涯设计，并促进其个人计划的实现；支持大学生员工做出的努力，形成酒店与大学生员工一起成长的良好局面。特别是一些民营酒店业要改变“近亲繁殖”、“家族式管理”的做法，发现并且提拔真正的酒店管理人才。
3.4实施持续培训计划留住优秀员工
缺少培训会造成员工的离职率高和达不到标准的工作绩效。员工对工作感到满意并且能做好工作才不会气馁和辞职。为此，对员工的培训应该不断的进行，培训计划要确定培训的对象（最好是所有类别和层次的员工）、培训负责人、培训技术和培训设施。酒店业应以立法的形式保障酒店人力资源的职业培训；同时大力推行培训证书制度；积极开展校企合作，建立酒店的培训基地，促进人才的培养；还要充分发挥酒店行业协会的协调、监督和管理职能，强化酒店间人力资源开发方面的培训与合作。
除了要重视对员工的知识和技能培训外，还要对其他直接影响员工工作满意度和态度的问题进行“多样化培训”，如职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。目的是为了让员工在工作气氛中感到舒服，愿意为酒店工作。对员工的持续培训既提高了员工的业务素质，又能加强员工对酒店的归属感、忠诚感，有效减少人员流失。
3.5树立行业形象
酒店业的行业形象、社会地位的提高可以从酒店行业优秀服务人员、优秀管理人员、成功职业酒店业主等的评选入手，进而发动社会来设计酒店行业从业人员职业形象，鼓励那些具有潜力的人加入本行业。加强培养有文化、有工作热情、有责任心的酒店从业人员。地方政府相关部门要消除那些恶意客人的恶意投诉使酒店业员工流动率提高的现象，这需要社会的关注，需要社会环境的改善，更需要酒店自身不懈的努力和政府部门的职能作用和相关法律制度的规范化执行。
4结语
酒店业如何留住人才是一个实践性很强的问题，必须在实践中不断探索、总结、完善和发展。酒店业要建立良好的企业文化氛围，使人才结构不断优化，人才素质得到提高。酒店管理组织完善人事管理体系，在薪酬、奖励、培训、职业发展等方面实行创新改革，留住人才。此外，酒店应建立人才培养机制，与学校加强合作，共同打造精英人才。这样酒店业必定会实现新的良性循环发展，为经济发展做出更多的贡献。
参考文献:
[1] 常向鹏.酒店人才流失原因与对策探析.石家庄职业技术学院学报[J].2009，2，第21[5]
卷第1期，47-51
[2]阳巧雯.论温州饭店业员工流失.经济师[J].2004,8,129-130
[3]叶红.对酒店业人才流失现象的思考.企业经济[J].2003,8,178-179
[4]广东省信息中心.180亿民资投入东莞星级酒店 数额堪称全国第一[EB/OL]东莞市对外贸易合作局.http:///news/detail.asp?ID=4153.2004-03-26
[5]郑强,孟双.100个成功的餐旅业经营[M].北京:机械工业出版社,2004.
