商业地产——商业地产行动力
《地产》 本刊记者 闫娜 王崴 2011-2-21 14:15:14 《新财富》1月9日发布的“2010新财富500富人榜”中，万达集团董事长王健林凭借401.1亿元的财富列于榜首，恒大地产董事长许家印则以385.3亿元屈居第二。如此座次，似乎也暗暗昭示着眼下商业地产与住宅开发的暧昧关系。
商业地产领域已经群贤毕至，博弈的最终结果，或与产业环境无关，与企业有关。2011年，驿马星动，华灯初上，商业地产的旧爱新欢，会以何等姿态侧身这个舞池？
优势不老 问题常新
商业地产的宿将，原有优势仍然让别人难以匹敌，但是老革命也会不断遇到新问题。 在距离2011年不到半月的时间里，王健林先后飞赴了五个城市见证万达广场的入市。2010年12月23日，万达广场的年度收官之作——合肥万达广场开业；此前两天，福州首个金融街万达广场开业；此前五天，菱角湖万达广场开业；此前一周，广州首个万达广场与绍兴柯桥万达广场花开并蒂。
回顾这一年，万达集团的扩张速度同样令人咋舌，共有15座万达广场与7家五星级酒店入市。王健林对此表示，现在是“除了大鱼吃小鱼，还讲快鱼吃慢鱼”的时代。据悉，2011年万达的扩张速度还要加快，计划开出18家万达广场与15家五星级酒店。
“快速复制就是万达的杀手锏。”华夏柏欣商业管理有限公司执行董事邓俊文说道，“你看哪一个公司两年可以开20家影院和20家百货？”以眼光结合执行力，创下如此迅速的复制扩张成果的商业地产企业，全国只此一家。“一年开十几个万达广场，就是讲规模、拼速度。未必每个产品都是精品，但就是速度快，而且位置还都不错。”
“‘快’是我们的竞争力。” 王健林对于万达的速度十分自信，“是公司在十几年的实战中操练出来的。在万达集团，每个人都只做一件事，各人都在自己熟悉的领域演练成长。这样不仅能缩短建设期，采购成本也能节省很多。”
显然，王健林追求“快”的效益要大于“慢”的效益。他甚至为此算了一笔账：假设一个万达广场投资20家医院，贷款五成，提早开业一年就能提早有一两个亿元的利润进账，而晚开业一年，财务就需要多出一块很大的利息支出。
不过，“快”的同时也意味着更高的门槛，对资金、人才和商家都提出了更高的要求。 王健林不止一次地表达过“万达资金链的充裕”的观点。万达的资金不单来自其写字楼和公寓的销售回款，商场、影院等持有物业的租金，还有经营性物业的抵押贷款，以及银行的开发贷款。此外，万达在资本市场上也斩获颇丰。 除了不差钱外，万达的招商也有自己的一套。长期的资源积累，让万达此前已经成熟的订单商业模式越来越驾轻就熟。“万达有自己的百货、影院和酒店，甚至还有卡拉ok和电玩，剩下的部分只要招本地商铺，就会很不错了。”邓俊文道。
即使面对宁高宁全国造城的“宣战书”、或是华润置地的复制计划，身披中国最大不动产商的铠甲，万达奔跃的速度越来越快。事实上，高速扩张最大的问题就是人才瓶颈。 从单个城市综合体的产品来看，万达的产品并没有特别的优势，很多城市综合体项目都比万达广场做得好。但万达的开发模式，正好是中国政府最需要的模式。万达同地方的良好关系，能够让它轻松拿地，成熟简单的产品，能够让它快速复制。但在求快的过程中，由于人才储备不能及时跟上，万达不可能做太多创新、复杂、有特色的产品，这也是其求快而必须要做出的牺牲。
2010年万达在人才方面的最大收获，恐怕非成功挖角暴雪松任职万达商业管理公司常务副总经理莫属。后者曾为中粮置业副总经理、多个大悦城项目总操盘手，并于西单大悦城一战成名。
人才大战中有人庆功就有人失意。同样在商业地产领域不断成功的潘石屹，面对一年来SOHO中国高管的频频离职，开始反思目前的人才战略，最终迫使其痛下血本祭出了对全体员工的持股奖励计划。
这也是SOHO中国首次对员工实施股权激励，激励股份占公司总股本不到5%.“股权激励旨在鼓励和吸引人才。”SOHO中国相关负责人称。据了解，股权激励计划有效期为十年，但任意12个月内不得授予个别员工超过已发行股份的0.5%.除推出股权激励计划之外，潘石屹还在计划逐步改变其以往的项目整售、散售模式，试图不断加大持有物业的比例。尽管SOHO中国仍在不断创造着一个又一个的成功案例，表面看来，高管离职也与公司经营状况无关。
截至2010年12月31日止，SOHO中国未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%.而不得不承认的是，企业近年来注重高速发展的同时，在人才战略方面却未能及时跟进。
“公司每做一个项目看起来都很成功，但公司的未来发展空间可能会让部分员工感觉越来越有限，这也和中国目前的土地市场现状以及公司的发展模式有关系，目前民营房企在土地市场尤其是北京、上海这样的一线城市难有作为，SOHO中国一直依赖收购烂尾项目，重新包装后整售或者散售来发展企业，而且企业定位于大城市的黄金地段。在公司定位没发生变化之前，SOHO中国所能经营的项目必然会越来越少。”国奥地产分析师认为。“SOHO中国将不断加大持有物业的比例。”潘石屹表示。
“国家队”率先撞线
从华润到中粮，宁高宁一手打造出王健林“要提防的两个国内对手”。同属商业地产“国家队”，华润已是香港上市多年的老牌国企，中粮则是行业新贵。“两者的管理模式会有不同，但商业模式却差不多。”同时，作为涉足商业地产的巨擘，中粮与华润皆在2010年完成了从产品、人才到业务架构的战略整合，为2011年的发展提供了很好基础。2011年，商业地产“国家队”整装待发。
中粮集团步入商业地产的启动项目始于运作成功的西单大悦城。中粮置业团队从项目接手、产品定位、再到招商用了不到一年时间就创造出了业内项目短平快运作的传奇。如今它的年销售额已经达到20亿，人流量三年到目前为止已达到了7200万人次，已经成为行业关注的亮点。之后，中粮集团“大悦城”品牌开始在全国快速复制。
目前，中粮集团已开业的大悦城分别为西单大悦城、沈阳大悦城以及朝阳大悦城。而据中粮集团日前透露，2011年，上海大悦城、天津大悦城将陆续推出，此外，安定门大悦城、成都大悦城、天津六纬路大悦城也即将推出。未来2～3年将在全国复制10个以上大悦城，5-10年将在国内大中型城市布局约20个大悦城。
实际上，中粮的“国家队”身份，让很多人忽视了中粮大悦城对商业地产界带来的一系列创新和颠覆。其对商业地产领域带来的改变，将不仅仅是多了个有钱拿地的大佬那么简单。大悦城项目在商业地产界带来的不仅仅是一系列思想创新，更隐含着国家队以资金优势颠覆传统产业格局的新动向。
自进军商业地产开始，中粮便将自己的产品定位于现代时尚高档商城，满足升级的消费者购物体验。宁高宁对中粮商业地产群体定下的学习目标，是凯德置地、西蒙这样的国际地产商，而他们的共同特点，都是以持有性的商业物业为主要业务，再打通资本市场运作。 国企正规军自然出手不凡。“天津大悦城，光建筑设计和商业设计就出了1亿元，这在国内商业地产策划领域是绝无仅有的。因为在中粮置业看来，只有世界顶级的公司才能具有更专业的水平，也才有更准确的判断能力。”
虽进军商业地产不久，中粮其实已经拥有了三类产品。“西单大悦城是属于年轻时尚，朝阳大悦城是属于家庭时尚的，上海的大悦城也是定位年轻时尚，但产品线低一点，因为面积没那么大。”邓俊文谈到。
宁高宁近来表示，根据最新的计划，中粮集团商业地产的目标将远超以前规划；而中粮集团地产业务整体上市希望于明年底之前完成。
而在华润置地的规划里，5年后商业地产占企业整体的盈利将由18%增至40%.去年10月1日，国内最大的超市连锁企业华润万家宣布进军商业地产的标志性项目在深圳起航。据悉，这个筹备半年多时间，被命名为“欢乐颂”的区域型购物中心只是一个起点，华润万家购物中心事业部总经理孙韬日前在接受媒体专访时透露，欢乐颂是华润万家未来重点扩张的新业态，目前已在全国包括无锡、海口、哈尔滨、珠海、成都、合肥等多个
一、二线城市正式启动。未来5年内，欢乐颂计划拓展到15～20家的规模。
这是华润集团第二次大规模进入商业地产，6年前，华润“万象城”开始以“高端”姿态投身大体量购物中心的扩张，之后，“万象城”纳入华润置地业务范围。不过，“被当作城市地标来打造的‘高端’购物中心一般规模体量较大，投资开发周期长，受消费基础限制，这种业态并不适宜在二线城市大规模复制。”广州楚睿商业有限公司董事长黄文杰表示。 而以家庭消费为对象的欢乐颂无疑可与万象城形成互补。“我们原则上不做10万平方米以上的购物中心，比如在建的成都、合肥、无锡、海口、珠海等项目，理想经营面积在5～8万平方米。但哈尔滨项目由于商圈级别不同，规模较大有12万平方米，总投资20亿元。”华润透露。
“就目前国内的商业地产企业来说，万达比较接近华润万家未来的发展模式。不同的是，华润万家是从零售业向地产方向渗透，而万达广场则是从地产向零售业态渗透，”但黄文杰认为，“商业地产的本质仍然是商业，不是地产。为此，万达当初招租乏力是被动介入商业；而华润万家则是积累了资源和实力，更接近‘水到渠成’进入商业地产。虽然双方最终殊途同归，但两者可调动的资源有很大差距。”
在全球，一半以上的商业地产开发商是零售企业。但在中国，商业地产发展10年来，真正的主力都是房地产商。这不仅扰乱了商业地产的主流投资规则，也引发了商场后续运营的一系列问题。分析人士认为，华润此举有望调整这种格局，从而使商业地产回归“正途”。 目前，华润集团商业地产主线是万象城，副线现在是深国投旗下的印象城、五彩城，华润万家的欢乐颂的三条线，细分成高端、中端和大众化的互补性产品系列。
“华润置地的现任董事总经理吴向东，也是华润（深圳）有限公司总经理，最早的万象城就出自他手。可见华润置地经过一番整合，已经将商业地产提到集团的宏观层面。”邓俊文道
二八阵营的野心
无论是初来乍到，还是重出江湖，堪称地产风向标的上市公司集体投入商业地产，无疑向市场透露出行业下一步的发展热点。
万科首次透露未来将加大储备持有型物业之时，将其比重定在占据所有产品链条的20%，物业形态将包括酒店、养老物业以及商业配套等。随后金地集团董事长凌克也表示，土地投入计划里，将有20%的资金流向商业项目。
在两次“20%”的敲定期间，保利、富力、雅居乐等一大批实力开发企业也都确定了商业领域的发展目标，并将其升格为未来集团收益的重要利润增长点，预期商业地产占比也多在15%～20%之间。
细看之下，这些实力企业无一不是傍着住宅的资金链来发展商业地产，前者通过销售快速回笼资金，后者则作为企业持有物业承担起长期稳定收益和未来顺畅融资的功能，达到一种良性的循环发展。
依靠住宅地产实现资金早期积累，再投到具有稳定且长期收益的商业项目中，这样的模式无疑是在眼下扶持政策尚不完备的状况下，也是众多房企投身商业地产的最佳途径。 “万科、保利这些企业都没形成商业地产的核心竞争力，并不能称之为转型了商业地产。”汉博顾问董事长朱友军提到。 万科内部亦不认同外界关于“万科转型”的说法。“确切地说，我们是‘被商业地产’了。万科从来没有转型做商业地产，而只是为了更好地做住宅。”万科董秘谭华杰套用了一句当下时髦的句型，向媒体表达被外界曲解的无奈，“万科投资商业地产有上限，5年内商业地产的投资额度不超过总体投资的20％，三年内不超过10％。就获取的项目而言，不获取非住宅部分超过住宅部分的项目。”
2011年，万科商业物业将会以提升产品价值和给住宅带来更多的附加值为目标，尽量满足房屋价值需求的更高层次，即除安全性和生理性需求以外的功能性需求，情感性需求和价值需求。同时，万科将进一步加强对办公楼、购物中心、酒店和住宅商业配套等的规划，实现其片区辐射功能，并满足客户照顾老人、培养孩子、工作环境、体现品位、社交娱乐以及彰显身份等更高层次的需求。
换言之，万科将根据对客户家庭生活和工作等方面需求的分析和掌握，规划商业物业以满足其实际需求，进而放大其住宅片区的附加值，促进住宅产品的升级，最终放大万科的品牌效应。例如：万科深圳公司所提出的“蝴蝶模式”或将在2011年大放异彩，即打造“3W万维社区”，包含“社区级商业＋区域级商业＋城市级商业”组合的无缝商业配套享受。 2011年，万科将继续巩固其在北京、上海、深圳等一线城市所取得的商业地产成果以外，还将加速往
二、三线城市布局，即加强核心城市的辐射作用，同时坚持一线城市向
二、三线城市挺进的扩张路线。
与万科相同，龙湖在商业开发方面的举动也日渐凸现。最新了解，龙湖商业目前已与龙湖地产、龙湖物业并驾齐驱，一跃位居龙湖集团的三大业务领域之一，成为龙湖集团的战略发展重点。
“龙湖的策略跟万科很接近，商业地产始终从属于房地产开发，虽然也是主营核心业务，但不是核心的核心，不会占比过大。”与龙湖合作多年的邓俊文谈到。
未来三年左右，龙湖地产旗下将有超过120万平方米商业地产项目相继建成开业，包括重庆、北京、成都、杭州等城市，都将出现龙湖“天街系列”大型商业地产项目。 据龙湖地产研策总监何长春透露，目前龙湖地产已在全国
一、二线城市核心区域和重点发展区域储备了超过200万平方米的商业体量。按照计划，未来几年内龙湖商业项目土地储备将提高到占集团全部土地储备15%的比重。预计至2014年，其国内运营的商业项目将超过30个，所贡献利润将占集团利润总额的15%～20%.“龙湖自有其逻辑。从上市公司行为分析，上市后的龙湖需要‘平复’业绩报表。利润高昂的住宅带来了巨大业绩，但显示在报表上，尤其是现在的调控期，周期性波动会很大。而商业地产的发展是一个必然趋势，其周期性波动很小，加入商业地产这条平缓线，会使报表数字波动减小。”一位资深管理专家分析。
何长春表示：“做商业地产的没有小开发商，要表明自己是大开发企业，不做商业地产怎么行？”也许，龙湖更愿意把此次看作一个宣言。“未来几年，我们在商业地产开发速度上将超过中粮，而品质方面力争超过万达。”何长春语出更加惊人。 目前，龙湖“天街系列”已经涵盖城市商业中心、都市购物中心、区域主题购物中心、社区邻里生活中心以及商业街等五大类型。即将面世的重庆时代天街，总规模超过100万平方米，其中商业体量超过60万平方米。“时代天街已经不是一个购物中心或综合体的，而是一个商圈的概念。”
作为多形态的购物中心，“天街系列”产品很难完全复制，也不需要批量化生产，因此顶多一年开一到两个商业。“但与万达粗放型的综合体不同，龙湖天街的产品比较精细化。”
自编自导融资局
北京CBD核心区土地招标中，由万通地产、中金公司等五家机构组成的联合体中标Z3地块，这是万通地产第二次涉足北京CBD地块开发。董事长冯仑表示，此次竞得中服Z3地块后，公司将有机会把在美国开发“中国中心”的经验运用到北京CBD最核心的物业开发、运营之中。
冯仑在商用物业领域的埋伏、练兵，超过了多数同行的理解与预料。早在2003年，万通地产的母公司万通控股即与纽约世贸中心“自由塔”的业主进行谈判，但是，因信用证问题中途夭折。尽管自称“这是最为自己的智慧感到惋惜的一笔生意”，冯仑并未放弃，直到2009年3月，万通控股投入重金，成为重建后的纽约世贸中心第一家中国租户，全力打造“中国中心”。
因此，对冯仑与万通地产而言，获得中服Z3地块不是一场普普通通的土地竞标的胜利，而将是践行商业地产“美国模式”的一次真正考验。
所谓的“美国模式”，即由专业的房地产投资和资产管理公司负责运营商业地产项目，实现收入的多元化，而这种模式需要相应的金融创新产品支持。
据透露，在万通地产与中国国际金融有限公司等5家公司组成的拿地联合体中，万通地产将会继续携手香港置地扮演主开发商的角色，通过在财务、融资上引入实力强的品牌合作伙伴，为该优质物业的长期持有、运营，提供稳定的财务支持。从长期看，所有的参与者都将从该物业的增值中获益。
“未来，地产企业会经历一些行业变化。”冯仑认为，根据现有的政策走向，未来地产界会有三种前景：在传统住宅领域，地产公司会逐渐变化成代建公司，利润空间会缩小；一些冲出来的大企业将继续成为明星，并在市场份额上有所加强；在商业地产领域，空间会越来越大，未来五到十年，商用物业会成为新的明星。
“万通地产早在几年以前就开始商业地产的布局，争取让商业地产占到公司业务的一半以上，所以这几年我们一直在苦练内功。”对于万通的商业地产版图，冯仑有着不小的野心。
去年8月，万通地产以2.7亿元的交易对价将所持有的杭州万通时尚置业有限公司51%股权转让给中国对外经济贸易信托有限公司。该项目公司持有的正是万通地产在杭州开发的万通中心项目，此次交易过后，万通地产不再占控股地位，但是通过股权的出让，将部分股权收益变现，而且，依然保持着项目公司的运营权，还可以分得部分管理费收入。 接近万通地产的人士分析，这样的财务安排可以使万通中心这一商用物业不至于给万通带来更大的财务压力，同时也并不排除未来万通地产从信托公司方面再次回购部分股份的可能性，毕竟，信托公司不可能长期持有这样一个物业。“如果万通地产通过自己的运营能力，使得该物业在竣工投入使用后，租金稳定，运营出色，整个物业还会增值，回购的这部分股份就将有显著的增值空间。这就给了万通在商业地产开发、运营和资本运作三个阶段同时赚到钱的机会。”
2010年，首创奥特莱斯有三个商业地产项目开工，投资规模将达上百亿元，其目标是未来几年里在全国建成几十家以“芭蕾雨”命名的大型奥特莱斯项目。根据首创置业公告显示，目前已经上马的广东佛山（178万平方米）、浙江湖州（63万平方米）和北京房山（36万平方米）三个奥特莱斯项目，合计总建筑面积近300万平方米。按照业内保守推算，总体投资可能高达180亿元，自有资金的投入估计需50～60亿元。
一些国内地产基金人士因此认为，首创的计划太宏大，很难参与。目前，国内人民币地产基金一般规模仅几个亿元。“想要做好商业地产，就要求开发商开始涉入的时候就要有足够的实力。对于这种问题，我们目前也没有什么好办法，只能暂时依靠自有资金，或者借助住宅地产的资金积累补贴到商业物业上。”
刘晓光则喜欢将住宅产业比喻成公鸡，把商业地产比作母鸡。在首创奥特莱斯的项目开发中，他的策略是“先杀公鸡，再养母鸡”，母鸡养大不但可以生蛋（有稳定收入回报），而且有一天还可以飞出鸡窝变凤凰（海外上市）。
三个项目仅是开始，刘晓光的规划中，类似的项目在未来8年内，将覆盖布局全国约15个城市地区，建设规模达3000万平方米。对于庞大的、需要8年时间完成的奥特莱斯计划，首创集团总经理刘晓光表示，已经做了一个很好的数据模型，按照现在的这种开发模式，能撬动一个价值1400亿元的公司。
“商业物业本身是很好的融资品，银行喜欢，基金喜欢，很多社会游资也喜欢，所以说商业物业本身就是融资品，它可以吸纳的资金总额要比一般的住宅地产多得多。从资本运作层面上看，商业地产的发展前景要更为广阔。” 刘晓光道。
在融资渠道上，首创奥特莱斯项目几乎启动了目前所有可能的方式：通过自有资金、银行贷款、信托计划、中短期债券等方式进行融资。此外，首创正在为这个优质产业群寻找国际私募，进行股本性的融资。
