黄光裕发言稿（精选多篇）

推荐第1篇：黄光裕案件分析

黄光裕个人简介： 黄光裕，17 岁随其兄弟来到北京，用 3 万元的贷款开始了家用电器的经销。 1987 年 1 月～1997 年 7 月，国美电器任总经理；1988 年 7 月～1992 年 7 月，中 国人民大学一分院学习；1997 年 7 月～现在，鹏润投资公司任总裁。到今天， 鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的 35%，2002 年 10 月 26 日， 黄光裕重新执掌国美。2003 年，黄光裕只以仅仅 5800 万港元的成本控制了一只 原名“京华自动化”(493HK)的香港股票，并在后来改名为“中国鹏润”。 2004 年 6 月，黄光裕让市值只有 2 亿的“中国鹏润”掏出 88 个亿，来收购他全 资拥有的国美电器 65％的股权。这项收购之前，胡润把黄光裕所有财富定格在 46 亿，而此次交易后，黄光裕的账上财富迅猛飙升近一倍。2004 年 9 月 10 日， “中国鹏润”正式更改为“国美电器”。 2004 年 9 月底，黄光裕卷土重来，再 次配售 3 亿股。配售价每股 3.98 元，“国美电器”融资成功高达 12 亿港元的现 金。 专题：黄光裕涉嫌经济犯罪被调查 案件缘由的三大猜测 在黄光裕事件爆发后，各家媒体一直在“寻找”黄光裕，并通过各种关系求证 黄光裕究竟是否已被拘查以及其背后真正的原因。目前，黄光裕控制的国美电器 （0493.HK） 中关村科技、（000931） 以及其兄黄俊钦控股的*ST 金泰 （600385） 都已停牌，等待进一步公告，相信水落石出的日子不会太久。 猜测一：“涉嫌操纵股价” 记者从有关人士得知， 黄光裕此次所涉及资本市场违规之事与 ST 金泰无关， 而是涉嫌操纵另外一只股票股价。分析人士认为，国美电器是香港上市的公司， 如果黄光裕在香港操纵股价， 应该由香港警方介入， 而不是内地公安机关。 因而， 这位分析人士认为黄光裕操纵股价也应该将国美排除。 在“鹏润系”中，仅三联商社没有停牌，这表明三联商社没有受到监管部门的 约束要求，那么三联商社应该与操纵股价无关。在三联商社也暂时被排除后，分 析人士认为公安部所调查黄光裕操纵股价一事——中关村嫌疑最大。 猜测二：“涉嫌行贿” 记者从不同渠道获悉，黄光裕此次事情是由纪临检察机关先查的。而据《21 世纪经济报道》消息，黄光裕祸起向商务部官员行贿，而这些官员都已被中纪委 “双规”。 “这事确实是纪检部门先查的，商务部前阶段有几个干部被抓，是他们交代 出来的黄光裕，操纵股价是顺道办的案子。”该知情人士对记者吐露。他同时对 记者表示：“不能说调查黄光裕就是因为行贿，但至少是调查黄光裕的源头，顺 路把他所有事情都查了。” 猜测三：“涉嫌偷税漏税” 北京市有关

部门的一位权威人士向本报记者透露， 流传数日的黄光裕被拘传 闻，很可能与税务问题有关。据称,北京市有关部门在去年底便成立了专案组进 行调查，主要针对黄光裕将其名下资产注入海外“壳”公司的过程中，有偷漏税嫌 疑。 此前，市场人士猜测，黄光裕被拘，主要原因是黄涉嫌在二级市场上违规操 纵*ST 金泰(600385)。 动向：黄光裕被判刑事犯罪可能性大 “目前看来，黄光裕刑事犯罪的可能性最大。”东南大学张马林律师表示，黄 光裕是知名上市企业的掌门人，通常情况下一般不会随便“动他”，而现在有消息 称他被拘传，那么十之八九有“大麻烦”。张马林估计，黄光裕这次恐怕难以自救。 “根据证券法、公司法等法律，如果操控股价的罪名成立，黄光裕被判刑事 犯罪的可能性最大。”张马林表示。 声音：案件不该是谜 黄光裕不管是被拘查还是被调查，都有必要及时向公众公布进展。因为黄光 裕拥有的 ST 金泰股票与国美电器股票分别在内地与香港上市，而且均在 24 日 这一天全天停牌。对于那些拥有 ST 金泰与国美电器股票的股民而言，没有一个 透明的信息发布渠道，极容易导致其因购买了黄光裕属下公司的股票，而蒙受不 必要的利益损失。 所以，无论从股民利益的角度考虑，还是从媒体发布信息的准确度考虑，有 关方面都不该对黄光裕被查一事遮遮掩掩。

推荐第2篇：黄光裕的“生存法则”

过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手抵制，其中不乏海尔，TCL等品牌。

如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链，避免断裂，才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点，目前的他显然无法给以完美的回答。未来的日子，黄光裕的“生存法则”将面临调整。

黄光裕总是透出点痞气，尤其是7个月前，他理了一个光头。对黄光裕“生存法则”的描述，都近乎“凶猛”。

“我不觉得我是这样（掠夺），只可能别人没有想到这么做，就觉得我是这样（掠夺），这只是个人看法不同而已。”黄光裕对《每日经济新闻》说。

这个9月的第一天，黄光裕来到上海。他要接受一个商业领袖峰会颁发的“CEO眼中的CEO”称号。

“奇怪了，我也不知道怎么会拿到这个奖。”黄光裕对《每日经济新闻》说，说话方式很直接。显然，黄光裕来上海不单是为了这个奖杯。果然在几天之后，国美就抛出了与永乐30亿元联合采购的项目。为了联合抵抗苏宁也罢，为了备战黄金周促销的“噱头”也罢，黄光裕都是一副志在必得的姿态。

一向低调的黄光裕，频繁出现在公众视野中，是在2004年10月被评为“中国首富”之后。但黄光裕至今仍保持着简单的生活方式。对于黄光裕来说，休闲比工作更累，他会在假度到一半就逃回公司。

黄光裕使国美以惊人的速度扩张的同时，“国美模式”也成为外界不断探讨的话题。于是，诸如所谓“飞行加油”、“类金融生存”等概念开始变得不太陌生。

商战

“陈老总要趁我们布局全国的时候，把上海站稳了啊。”面对《每日经济新闻》关于日前成为热点的、上海“商战圈”的提问，黄光裕曾毫不掩饰他的亢奋。他所指的就是上海家电零售业巨头永乐。

虽然国美已经稳居国内家电零售第一，虽然国美在1999年就进入了上海，但经营效益却一直不能让黄光裕满意。截至今年3月的统计，永乐在上海有38家门店，市场份额约占60%；苏宁有14家，占有率在15％－20％左右；国美拥有23家门店，占有率为25％。

业内人士称，2005年是家电零售业的开店年，争夺已接近赤膊战，上海将会成为三大家电连锁巨头争夺的焦点。上海长宁之争即将爆发，在南京新街口家电零售店之战硝烟未散之时。

9月中旬，苏宁将在中山公园兆丰广场开出旗舰店，此店与国美长宁店仅隔一条马路，两两相对。国美遂亮出计划，发动6年以来最大的降价促销攻势，从9月17日开始为期20天。为了对抗苏宁，国美甚至牵手永乐，共同与首批10余家家电供应商洽谈30亿元的联合采购项目。其中，平板电视等数码高端产品占主导，而苏宁的最大旗舰店也正好经营高端家电及数码产品。

此前，黄光裕曾派出他的妹妹黄秀虹，于今年1月上任华东大区总经理。

黄光裕对上海市场的观察是：上海市场不同于其他地区，价格不会完全成为主导消费者的因素。即将开始的新一轮竞争，不仅停留在门店数量和赤裸降价的粗放策略上，国美希望通过上海一战，提升不仅是国美本身，而是整个家电零售业的水准。

在硬件上，华东国美基本在上半年完成50个门店的开业，其目标是在长三角地区达到年销售120亿元。除了大开门店，国美还将进一步扩大在上海、浙江等地家电的采购量，由2004年的80亿元提高到每年150亿元的水平。

上海的竞争态势，只是布局全国的一个缩影。国美6年扩张，完成全国连锁布局。在黄光裕的字典里，做买卖就是打仗，而且不允许临阵退缩。“既然定下来就一定来，不能说看到暴风雨这么大，我们就撤退。”黄光裕曾在一次扩张受阻时这样说。

在商战中，黄光裕立于不败之地，甚至愈战愈勇，是因为他有猎豹般的行动力。

速度

“我要求速度。”黄光裕说，“我不会花3个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚了，再去实施。”黄光裕一再宣称，只恨扩张速度还不够快。

国美的一位高层如此评价：“黄总是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。”一件事只要有三分把握，他就去做。

国美走到今天，经过三次重大变革。

第一次，在1993年，黄光裕意识到要拥有品牌，他将自己在北京的门店统一叫做“国美”；

第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，黄光裕感受到中国家电制造业所具备的优势以及巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%.第三次，是在1999年，国美走出京城。从天津开始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多个城市有了自己的“地盘”。而在1987年刚起家时，国美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

从百平米小店到如今的国美，无论在空间拓展上，还是时间抢占上，黄光裕都遵循着超级速度的原则。

在各地开业，国美都会选择午夜时分，还都会出现万人空巷的景象。国美由此得到了“午夜杀手”的称号。而在每次计划实施前，就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议，有时可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄光裕的手下一个个快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感触，“黄总就是一台不停歇的发动机”。

国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家，与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%.在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力，国美引来无数人的好奇。有研究者指出，这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的商业模式，这种模式可称为“类金融”模式：国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时，延期3至4个月支付上游供应商货款，这使其账面上长期存有大量浮存现金，而强大的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付利息。这种方式也被称为“飞行加油”。

但说到底，这种模式依赖于国美在不断扩张中建立的，对渠道的掌控能力。而国美最初以最低价进行“买和卖”的策略，为此奠定了基础。

国美起家时，卖进口家电。一台进口彩电，在国美的售价比大商场的售价低1000元到2000元。到上个世纪90年代初期，上游制造业一下子挤进过多竞争者，厂家急需争夺消费者。于是，在1994年，国美最早实行包销制，甩开多级代理渠道，直接向厂家要货。国美开始扮演在厂家与消费者之间最直接的“买、卖”的角色。

“以明天能卖多少，或后天中午能卖多少，决定今天买进多少货。”这是写入《国美员工手册》的黄光裕式的原则。

国美又得到了另一个绰号———“价格屠夫”。

在进军全国第一站天津时，国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。那时，天津十大商场占有90％以上的市场分额，控制了天津供应商。国美只能先调动北京总部资源维持货源，同时利用当地厂家需要市场份额的心理挑起它们的战争。

黄光裕的判断是，家电产业供大于求，各路厂商需要甚至会依赖销售渠道走量，减轻积存压力。

当订单下到一定量的时候，国美的谈判者们还会向厂商索要特价机。国美甚至可以不赚钱，为商场造势。同行也常惊奇，国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％。

黄光裕抓住一点，只要坚持低价，销售就会好，也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。

2005年，已经拥有200多家门店的国美再次“提速”，目标是再扩张300家门店。一年中250%的扩张比率让人震撼。黄光裕却很冷静地对《每日经济新闻》表示：这是他1998年就定好的节奏。

今年初，黄光裕又在房地产领域掷下大笔投资，像当年开拓家电连锁的速度一样：元月，国美第一城开盘，100万平米预计年底售完；4月，国美置业以8亿元购买了北京丰台35万平方米的公建地块；9月，黄光裕拿出20亿元进军重庆地产。

面对诸多质疑，黄光裕的回答是“商者无域”。这是与黄光裕同为潮汕人的李嘉诚的经营理念。

但实际上，这背后是生存环境演变后的选择。

据悉，商务部正在拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》，可能成为国美头上的紧箍咒。据透露，《办法》对于争议已久的进场费、账期、定价权等敏感问题作了明确规定：零售商收取促销服务费应照章纳税，应当事先征得供应商的同意；供应商不同意，零售商不得以任何方式强迫。《办法》一旦实施，国美在于上游厂家讨价还价之时必然大受束缚，构成利润支撑的“其他业务收入”也会萎缩。

与此同时，过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手抵制，其中不乏海尔，TCL等品牌。整个家电生产和销售业的边际利润处于不断摊薄之中，整个行业进入微利时代。这决定了国美在转移上游利润的道路上不可能走得更远。这种危险使黄光裕把眼光又投向了房地产市场。

面对是否过于“强悍”的问题，黄光裕会若有所思。

推荐第3篇：国美回应黄光裕道歉信

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1 国美回应黄光裕道歉信 在国美电器控制权争夺战陷入白热化阶段之际，5日晚间，黄光裕对外公布一封《我的

道歉和感谢》，表示自己尊重法院判决结果，并向关心自己的人道歉。同时，黄光裕在信中还向国美管理团队和员工表示感谢。

推荐第4篇：黄光裕的“生存法则”

过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手抵制，其中不乏海尔，TCL等品牌。

如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链，避免断裂，才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点，目前的他显然无法给以完美的回答。未来的日子，黄光裕的“生存法则”将面临调整。

黄光裕总是透出点痞气，尤其是7个月前，他理了一个光头。对黄光裕“生存法则”的描述，都近乎“凶猛”。

“我不觉得我是这样（掠夺），只可能别人没有想到这么做，就觉得我是这样（掠夺），这只是个人看法不同而已。”黄光裕对《每日经济新闻》说。

这个9月的第一天，黄光裕来到上海。他要接受一个商业领袖峰会颁发的“CEO眼中的CEO”称号。

“奇怪了，我也不知道怎么会拿到这个奖。”黄光裕对《每日经济新闻》说，说话方式很直接。显然，黄光裕来上海不单是为了这个奖杯。果然在几天之后，国美就抛出了与永乐30亿元联合采购的项目。为了联合抵抗苏宁也罢，为了备战黄金周促销的“噱头”也罢，黄光裕都是一副志在必得的姿态。

一向低调的黄光裕，频繁出现在公众视野中，是在2004年10月被评为“中国首富”之后。但黄光裕至今仍保持着简单的生活方式。对于黄光裕来说，休闲比工作更累，他会在假度到一半就逃回公司。

黄光裕使国美以惊人的速度扩张的同时，“国美模式”也成为外界不断探讨的话题。于是，诸如所谓“飞行加油”、“类金融生存”等概念开始变得不太陌生。

商战

“陈老总要趁我们布局全国的时候，把上海站稳了啊。”面对《每日经济新闻》关于日前成为热点的、上海“商战圈”的提问，黄光裕曾毫不掩饰他的亢奋。他所指的就是上海家电零售业巨头永乐。

虽然国美已经稳居国内家电零售第一，虽然国美在1999年就进入了上海，但经营效益却一直不能让黄光裕满意。截至今年3月的统计，永乐在上海有38家门店，市场份额约占60%；苏宁有14家，占有率在15％－20％左右；国美拥有23家门店，占有率为25％。

业内人士称，2005年是家电零售业的开店年，争夺已接近赤膊战，上海将会成为三大家电连锁巨头争夺的焦点。上海长宁之争即将爆发，在南京新街口家电零售店之战硝烟未散之时。

9月中旬，苏宁将在中山公园兆丰广场开出旗舰店，此店与国美长宁店仅隔一条马路，两两相对。国美遂亮出计划，发动6年以来最大的降价促销攻势，从9月17日开始为期20天。为了对抗苏宁，国美甚至牵手永乐，共同与首批10余家家电供应商洽谈30亿元的联合采购项目。其中，平板电视等数码高端产品占主导，而苏宁的最大旗舰店也正好经营高端家电及数码产品。

此前，黄光裕曾派出他的妹妹黄秀虹，于今年1月上任华东大区总经理。

黄光裕对上海市场的观察是：上海市场不同于其他地区，价格不会完全成为主导消费者的因素。即将开始的新一轮竞争，不仅停留在门店数量和赤裸降价的粗放策略上，国美希望通过上海一战，提升不仅是国美本身，而是整个家电零售业的水准。

在硬件上，华东国美基本在上半年完成50个门店的开业，其目标是在长三角地区达到年销售120亿元。除了大开门店，国美还将进一步扩大在上海、浙江等地家电的采购量，由2004年的80亿元提高到每年150亿元的水平。

上海的竞争态势，只是布局全国的一个缩影。国美6年扩张，完成全国连锁布局。在黄光裕的字典里，做买卖就是打仗，而且不允许临阵退缩。“既然定下来就一定来，不能说看到暴风雨这么大，我们就撤退。”黄光裕曾在一次扩张受阻时这样说。

在商战中，黄光裕立于不败之地，甚至愈战愈勇，是因为他有猎豹般的行动力。

速度

“我要求速度。”黄光裕说，“我不会花3个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚了，再去实施。”黄光裕一再宣称，只恨扩张速度还不够快。

国美的一位高层如此评价：“黄总是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。”一件事只要有三分把握，他就去做。

国美走到今天，经过三次重大变革。

第一次，在1993年，黄光裕意识到要拥有品牌，他将自己在北京的门店统一叫做“国美”；

第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，黄光裕感受到中国家电制造业所具备的优势以及巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%.第三次，是在1999年，国美走出京城。从天津开始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多个城市有了自己的“地盘”。而在1987年刚起家时，国美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

从百平米小店到如今的国美，无论在空间拓展上，还是时间抢占上，黄光裕都遵循着超级速度的原则。

在各地开业，国美都会选择午夜时分，还都会出现万人空巷的景象。国美由此得到了“午夜杀手”的称号。而在每次计划实施前，就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议，有时可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄光裕的手下一个个快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感触，“黄总就是一台不停歇的发动机”。

国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家，与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%.在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力，国美引来无数人的好奇。有研究者指出，这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的商业模式，这种模式可称为“类金融”模式：国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时，延期3至4个月支付上游供应商货款，这使其账面上长期存有大量浮存现金，而强大的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付利息。这种方式也被称为“飞行加油”。

但说到底，这种模式依赖于国美在不断扩张中建立的，对渠道的掌控能力。而国美最初以最低价进行“买和卖”的策略，为此奠定了基础。

国美起家时，卖进口家电。一台进口彩电，在国美的售价比大商场的售价低1000元到2000元。到上个世纪90年代初期，上游制造业一下子挤进过多竞争者，厂家急需争夺消费者。于是，在1994年，国美最早实行包销制，甩开多级代理渠道，直接向厂家要货。国美开始扮演在厂家与消费者之间最直接的“买、卖”的角色。

“以明天能卖多少，或后天中午能卖多少，决定今天买进多少货。”这是写入《国美员工手册》的黄光裕式的原则。

国美又得到了另一个绰号———“价格屠夫”。

在进军全国第一站天津时，国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。那时，天津十大商场占有90％以上的市场分额，控制了天津供应商。国美只能先调动北京总部资源维持货源，同时利用当地厂家需要市场份额的心理挑起它们的战争。

黄光裕的判断是，家电产业供大于求，各路厂商需要甚至会依赖销售渠道走量，减轻积存压力。

当订单下到一定量的时候，国美的谈判者们还会向厂商索要特价机。国美甚至可以不赚钱，为商场造势。同行也常惊奇，国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％。

黄光裕抓住一点，只要坚持低价，销售就会好，也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。

2005年，已经拥有200多家门店的国美再次“提速”，目标是再扩张300家门店。一年中250%的扩张比率让人震撼。黄光裕却很冷静地对《每日经济新闻》表示：这是他1998年就定好的节奏。

今年初，黄光裕又在房地产领域掷下大笔投资，像当年开拓家电连锁的速度一样：元月，国美第一城开盘，100万平米预计年底售完；4月，国美置业以8亿元购买了北京丰台35万平方米的公建地块；9月，黄光裕拿出20亿元进军重庆地产。

面对诸多质疑，黄光裕的回答是“商者无域”。这是与黄光裕同为潮汕人的李嘉诚的经营理念。

但实际上，这背后是生存环境演变后的选择。

据悉，商务部正在拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》，可能成为国美头上的紧箍咒。据透露，《办法》对于争议已久的进场费、账期、定价权等敏感问题作了明确规定：零售商收取促销服务费应照章纳税，应当事先征得供应商的同意；供应商不同意，零售商不得以任何方式强迫。《办法》一旦实施，国美在于上游厂家讨价还价之时必然大受束缚，构成利润支撑的“其他业务收入”也会萎缩。

与此同时，过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手抵制，其中不乏海尔，TCL等品牌。整个家电生产和销售业的边际利润处于不断摊薄之中，整个行业进入微利时代。这决定了国美在转移上游利润的道路上不可能走得更远。这种危险使黄光裕把眼光又投向了房地产市场。

面对是否过于“强悍”的问题，黄光裕会若有所思。

推荐第5篇：黄光裕领导力案例分析

摘要

经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。

黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。 “今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？

本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。

关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示

黄光裕领导力案例分析

一、国美公司的发展简介

（一）国美发展历程

1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的

二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；

在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。

2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

（二）国美的使命

自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。

（三）国美的愿景

国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。

（四）国美的核心价值观

国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合

一、立规兴业、追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

（五）国美的经营之道

国美经营之道：创新、开放、合作、竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

（六）国美的人才理念

国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

（七）国美的精神

国美的精神： 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精 。 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

（八） 国美的细胞 国美的细胞：员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。”

国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

（九） 国美的象征 国美的象征：鹰

翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

（十）国美的员工特性

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

1、像牧羊犬一样尽职尽责

2、像蜜蜂一样团结合作

3、像鲑鱼一样坚忍执著

4、像鸿雁一样目标远大

5 像雄鹰一样目光锐利

6 像大象一样脚踏实地

7 像骆驼一样忍辱负重

8 像雄鸡一样严格守时

9 像山羊一样感恩图报

10 像狮子一样勇敢挑战

11 像狐狸一样机智应变

12 像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”

（十一）国美的企业文化

二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动

敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。 重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明 以德为本，立德为人

国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感 任人唯贤，人员本土化

在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中 树立品牌，注重形象 国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序，工作人员不统一着装，构成了国美一道亮丽的风景线，《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用

二、黄光裕的领导力 （1） 左右脑与领导力平衡法则

黄光裕属于“右脑能力强，不重视左脑”， 他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家，属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面，他的战略眼光准确、以市场为导向，野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强，但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施，对于他而言，提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去，后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。

“左右脑”的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个发展高峰，但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个发展高峰；

这就是由领导力的平衡法则所决定的他的命运，虽然类似的故事依旧年复一年在上演，但正如纪伯伦所言：只有孤独地迷失上千次者，才能回归故里！或许，这预示了中国企业家的宿命。 （2） 强势领导，独裁决策。

黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略"，重"人治"而轻"法治"，重"控制"而轻"指导"，重"惩罚"而轻"奖励"，重"服从"而轻"沟通" 与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！ （3） 帝王心态

黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”，他所奉行的原则是，对内，所有人尽在掌控;对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。

受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。

追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制”来实现。

人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着民主与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。 （4） 黄光裕的江湖气

要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。

对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。

但是，这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。

有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。

生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。 （5）标榜个人与培养团队：霸道还是王道

对于大多数人而言，领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气，就像野牛群中的领导者那样，牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚，无论头牛要其他同伴做什么、到哪里，都会言听计从。但是，雁群就不一样，它们时而排成“人”字，时而排成“一”字，每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后，牛群将难逃厄运，而雁群则不然，依然展翅高飞，秩序井然。看似前者统兵百万不可一世，实则后者的领导力更强，在这方面，黄光裕十分注重团队培养，并有过人之处。

在国美发展初期，黄光裕也对内部培养十分迷信，“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管，黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚，黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”——高兴时扶摇直上，连升三级；不高兴时打入冷宫，坠入深渊，这种游戏几乎半年一次，这固然增强了团队的危机意识，但很难讲稳定团结。更不可理喻的是，财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气，甚至开会时有人反对他即被赶出会议室，与会者心惊胆战者并非个例。

（6）结果导向与过程第一：永远的管理悖论

畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失，并且在今后，被其误导者仍将不计其数。 黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始，“放弃做批发，一直坚持做零售业”是黄光裕毫不动摇的基本方针， 某国美高层人士说：“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。”在此过程中，黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓，而他追逐结果的雄心，最终有了回报。 在国美内部，办事的基本方针是黄光裕说的事就要马上去执行，不要问为什么，但结果一定要达标，用他的话说：“假如说你有本事把这个企业给改变了，那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事，11万人做事，11万个小意图，买卖又要怎么做？企业越大，越要集团军作战。老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去，做到这一点，才能指挥千军万马。”就规模扩张和薄利多销的策略来看，黄光裕几乎是不择手段不计成本的，只要能达到目的就行。对手八折，他就七折，对手半价，他就三折两折，半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑，尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致，黄光裕直强调，执行力就是要按典章制度办事，他说：“零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。” 从某种意义上讲，黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”的经营理念，。从领导力的角度看，领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。 （7）盲目激情与科学决策：大而不倒的关键

美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导”二字：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格说这话时一脸轻松，轻描淡写，可从“现在的地方”到“没有去过的地方”背后的智慧和汗水却格外沉重。至少，在方向上，在决策上，不能有丝毫偏差，否则将南辕北辙，无功而返。

黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩张，利用规模效应压制竞争对手，再提升经营效率。在他看来，国美、苏宁等大连锁机构只占全国市场的15%左右，市场还处在疯狂圈地时期，国美在

二、三线城市的地盘仍不稳固，各区域性连锁商虎视眈眈，上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场，如果专注于单店效率，回头在收复河山就很难了，迅速攻城略地才是正道。而对于扩张最关键的现金流问题，黄光裕可以通过销售、占压供应商资金、借贷、资本市场解决，只要门店不管，基本顺畅。

尽管黄光裕已是待罪囚徒，国美正深陷泥沼，步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看，现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误，所以历经大难而不倒。 （8）创新黄光裕

首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一；第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势，迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌，一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.com]消息，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%；第三次，在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。 （9）狠

凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，"对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。"这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他"雪藏"，或者将他"赶尽杀绝" 亦是这种血腥的霸权式的领导方式，让黄在国美的内部领导中和并购发展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子，一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍，黄在这一点上做到了极致，甚至是完美，可是一个企业的文化发展却永远和他的创始人有着息息相关的关系，黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力，团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐，让企业文化中最重要的要素-----人的发展受到了遏制，缺乏人文的关怀让国美的发展，缺失了企业文化中最核心的东西，只能一直徘徊在账目上的意义大公司，而不能成为真正意义上的大公司，一个对员工，对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任，而不单单只是一个牟利的商业工具。

三、黄光裕的人格特性 （1） 黄光裕的豪赌人生

“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。”这句“名言”出自昔日中国内地首富黄光裕。 有人说，字里行间不仅透射出果断、强势的魄力，还把黄光裕“生性好赌”体现得淋漓尽致。的确，他“豪赌”家电行业，成就了“国美帝国”；豪赌资本市场，他成为内地首富„„ 然而，并不是人生的每一次“赌博”，他都能笑到最后。黄光裕爱赌，于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去，并成为首富，的确不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理，不能跟政府赌，跟法律赌，不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道，赌场上也是有禁区的。

1990年——1999年：一赌电器零售行业的整合机会，赢

1990年前后，初到北京的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。 黄光裕发现，电器零售这个行业，不但日子好过，还存在着一次革命性的整合机遇，一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。

于是黄光裕在北京的非闹市区开电器大卖场，把营业面积一步到位做到几千平方米，把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位，顾客来一次等于逛遍全北京城的电器商店。1998年，黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器，到国美，花钱不后悔”，“如有差价，双倍返还”。

黄光裕赌的只有一样——北京人，你们可以平时不买电器，但是，只要你买电器，就一定来国美。这块蛋糕，叫北京市的家电市场刚性需求。

市场证明，黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大，销量大，厂家不得不放下身段，给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者，实现更大的销量，进一步玩“1000元进货的电器卖1001元”的游戏，商店变成了银行。

北京国美模式的电器零售商店，经历了三个阶段的进化。第一阶段，国美退出繁华闹市，躲到偏僻街道开大店，省房租，淘汰街边小电器店；第二阶段，国美反攻繁华闹市，大开“大、全、类金融运营”的独立店，淘汰商场电器专柜；第三阶段，国美进攻豪华大商场，整租一层，独立收款。

这种“只赚流水，不赚利润”的泼水价卖电器的新商业模式，或许不是黄光裕发明的，但是在中国大规模成功推广，黄光裕是第一人。

这是他人生中最辉煌的一笔，值得永载商业史册。过去30年，中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式，对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就，都建立在这种新商业模式的成功基础之上。今天，整个中国的电器零售行业，甚至整个中国的零售行业，都在效法黄光裕的国美模式。

2000年——2004年：二赌香港资本市场的隔山买牛，大赢

2000年，黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖”，赔了很多学费之后终于明白，A股不适合自己，于是转而来到香港，与詹陪忠结缘，买壳“京华自动化”上市。

黄光裕凭什么？他是跟香港人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规则，他们只想捧出个明星来，再拉进老美猛宰一刀。

黄光裕刀法奇快，这一次，他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。香港人后来的行动，及美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。

这种把自己押上台去，在香港资本市场搞国际性世纪豪赌，出天价叫牌，自己把自己炒成首富，黄光裕又是中国企业家中的第一个。

2007年——2008年：三赌A股监管打瞌睡，输

如果说，黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误，也许有且只有一条：总想把输的场子捞回来，念念不忘A股上市。

黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失，决定买自己的二级市场股票，通过拉抬自己的股价，炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。

一来，这是违法犯罪的行为；二来，黄光裕从买入股票开始，股价一路下跌，最低杀到2元，股神惨遭套牢。损失几十亿元现金，必须想办法补上窟窿。所以首富开始洗钱，别人把钱从内地往香港洗，黄光裕却把钱从香港往内地洗。

2007年之后，上帝在黄光裕面前背过身去。 2009年：四赌高官保护伞，大输

成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵，心态就像一个有了手枪的普通人，他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量，与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后，他要选择开枪以证明自己是超人。

黄光裕被公安问话后，一直在找人捞他，这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防备这一天，拉了不少关系。但他没有意识到，他找的人越多，他的命运就越凄惨。找郑旭东（公安部部长助理）捞自己，是黄光裕这一生犯的最大，最不可弥补的错误。 如果黄光裕真的历史清白，事情可能会是另一个结局。但实际上，我们的首富背后是一连串的窟窿，有的甚至是无底洞。

这让我们想起一句西方谚语：“住在玻璃房子里的人，最好不要向别人扔石头”。移植到中国商界，应该这样说：“被公安问话的中国企业家，最好不要把事情闹大”。

跟谁赌，都不应该跟法律赌，这次，他必输无疑。

本来就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘记了自己是“北漂”？

“永远记住，自己曾经一无所有；永远记住，光脚的不怕穿鞋的；永远记住，不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。”这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告，领悟这种精髓的企业家，必然言慷慨正气，行低调仁义。这样的企业家，更可能修炼为绅士，而不再像是“怀揣黑枪”的暴发户。 （2） 为人直率质朴

他为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。

首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。 （3）“慈善”的心

当大家对他提出“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”

面对大家的问题，为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。”他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。” （4） 热爱学习，善于吸收

对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？”

“我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。

一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩张以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。

而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无合适人选？

他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。

“但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。 （5）黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

四、黄光裕的管理思想

（一）黄光裕用人7项重大失误

一是去家族化。2004年国美成功上市以来，作为创始人和大股东，黄光裕就开始了去家族化，随着企业的壮大，为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事，国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬，国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单，黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演，黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队，但像黄光裕这样比较彻底的去家族化，负面后果是值得创业企业家们深思的。

二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中，国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠，陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员，权力过于集中，缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板，就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权，只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。

三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解，大有相见恨晚之感，委以总裁重任，忽视了从内部选拔培养人才，让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁，压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁，这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了，下面的经理也升不了，副经理的晋升也受影响，以此类推。压一个压一串，忽视了空降兵的负面作用，一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气，一旦有机会就会露出头来，在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。

四是识人不够，忽视归降人员的再叛问题，错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测，如今不幸应验。无论如何，以国美电器当时的发展状态，完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。

五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事，再一次空降，这让外界并不认可，也让王俊洲再次觉得失望，彻底与陈晓站在了一起，他给予了陈晓"一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物"，是"值得信赖的同事和亲密朋友"等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁，表现出敦厚有余权谋不足，能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致，客观上也有黄光裕自己的功劳。

六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案，但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员，在利益的驱动下，陈晓慷公司之概做了个大好人，成功策反国美管理层，国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中，公开责难这个措施，直接把管理团队推到了陈晓这一边，直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输，做不了正激励却去做负激励，对于聪明如黄光裕和邹晓春来说，这是典型的意气用事和低级错误。

七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招，必须有理有利有节，更需要思虑周详，方案严密，实施谨慎，力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时，提副将为主将，提一个提一串。调开年的心腹异地升职，去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分，但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下，再下战书决战，颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外，实质上占据先手的地方甚少，连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软，一退再退，进退失据，终致928失利。

（二）黄光裕的管理风格以苛刻出名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。

五、启示：

（1）黄光裕无视法律和商业规则，无视这些常识和风险，说明他对法律和规则的淡漠，这一点黄光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“赌博”都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚，付出自由和金钱代价，走出一幕人生悲剧。如果我们不能清除官场公权力寻租环境；建设公平交易市场环境；可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。

（2）我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书，学习青出于蓝胜于蓝的创新精神，学习先开枪后瞄准的执行逻辑，学习构建品牌化组织，学习玩转资本游戏，学习如何成为一代年轻首富。

(3)我们向问题首富黄光裕学习，学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富，这位刚刚被判刑14年的罪犯，向这个伤害了他也被他伤害的社会，向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人，真诚道歉了。救赎之路，由此开启。

(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢？要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。 老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。”这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。

“人无所谓好坏，思想使然”，是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业，企业家们最好不要忘了有个黄光裕。

（5）“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。

六、经典语录 做对的事

什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

关于较高目标，实际上这是两个词，一个是较高，一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高，也比较严格一点，我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。

有三分把握就去做，并不是没想清楚、没看明白就去做，而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行，不要多谋少决。

一有机会就出击

有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。我并不是说挣了钱，完了有个名，赶紧带老婆孩子享福去，完了看着钱别丢了，我可能不是这种人。

重要的是有感觉

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要，你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要，重要的是有没有感觉，做买卖有没有感觉。有了感觉之后，我觉得首先你要有想法，对一个事构思一定要有想法，有切入点。所以作为一个公司也好，作为一个行业也好，实际上是达到目标的一个载体而已，公司和行业本身并不是最关键的。易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少

做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。

所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他的激情、灵感、努力工作的状态，促使他打下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚，到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存，这是它形成良性循环很重要的原因之一。

企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。

不论在什么条件下，都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源，尽可能地使效应达到最大化。

某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。 只要消费者认可你，愿意到国美来买电器，谁不认可都没关系。反过来，所有的方面都认可你，就是消费者不认可，他不到你的店里来买贷，那才是最可怕的。

参考文献：

（1）《黑白黄光裕》——《销售与管理》

（2）《国美的管理哲学》——《21世纪商业评论》 （3）《罪域之黄光裕》

（4）《营销策略揭秘：国美电器三大克敌制胜的“法宝”》——江南晚报 （5）《黄光裕真相》

（6）《我们向黄光裕学什么？》——全球品牌网 （7）《黄光裕用人7项重大失误》——中国经营网

（8）《黄光裕案启示：告别帝王心态》——《中国企业家》 （9）《首富真相：黄光裕家族的财富路径》——张小平（10）《“左右脑”与领导力平衡法则》——财富天下网

（11）《黄光裕事件：看企业家的自律与警觉》——《南方人物周刊》 （12）《黄光裕的四次豪赌》——中国经营报

（13）《虎与鹰：刘永行与黄光裕领导力对比》——财经作家陈润的博客 （13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黄光裕，百度百科） （14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（国美电器，百度百科）

推荐第6篇：国美黄光裕陈晓恩怨

国美再发公开信回应指责：2004年就已外资化 2010年08月20日

据今日凌晨消息，国美董事局昨发出近5000字的 《致国美全体员工的公开信》，除回应黄光裕方面多项指责外，还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来，“不传谣不信谣”。

这也是国美董事局向全体员工发布的第二封公开信，一共就6个问题进行了回答和说明。 关闭门店是粉饰业绩？回应：资金紧张迫不得已

针对“关闭门店是粉饰业绩”一说，公开信称，关店是当时应对因黄总个人行为导致公司资金紧张而迫不得已的有效止血措施之一。

就“联手贝恩，签订苛刻的融资协议”一说，公开信称，在投资者的选择中，既解决资金困难问题，同时又保证大股东的权益成为当时谈判的焦点。公司管理层跟贝恩、华平、KKR、黑石、TBG、凯雷等投资者逐一接触，只有贝恩接受了维持大股东股权基本不变的融资方案。

关于“慷股东之慨，不按业绩考核，盲目给部分管理人员发期权，变相收买人心”一说，公开信称，之所以采取这样的方案，是基于2009年当时公司并未完全走出危机的实际状况，同时竞争对手频繁地采取各种方式来动摇、吸引公司的各级高管，更基于相当一部分高管长期在公司服务以及在此次危机中的突出表现。

“国美”变成“美国”？回应：2004年就已外资化 董事会、管理层的职责到底该向谁负责？公开信称，“在情、理、法之间只有将法、理排在前，才能建立符合市场及公众价值判断标准的情，那才是真正的大爱长情。”

关于将“国美”变成“美国”的外资论，公开信称，实质上国美电器本身就是一家在海外上市的外资企业，其大股东就是在百慕大注册的ShinningCrownHoldingsInc，“黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者，2005年进入国美的华平就是其中之一。若说国美外资化，早在2004年上市初期已就成为现实了。”

关于国美的未来，公开信最后称，“未来五年我们相信在现有管理团队和全体员工的共同努力下，以门店场地经营转变为商品经营，提升单店效益、优化网络为基础实现门店总数2000家、销售规模达1800亿的目标，将激励着我们在市场竞争中继续保持竞争优势！”

以下是《致国美全体员工的公开信》全文： 致国美全体员工的公开信 各位国美同仁： 大家好! 2010年8月18日黄光裕先生全资控股的国美电器大股东Shinning Crown HoldingsInc公司发布了一封国美大股东致国美全体员工的一封信，指责陈晓董事长以关店来粉饰业绩，牺牲了市场份额，被苏宁全面超越;利用大股东的信任一步步掌舵国美，却在此后落棋三步，即以苛刻协议引入贝恩;“慷股东之慨，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心”;企图发行新股将民族品牌沦为外资品牌等等。公司本着自2008年底危机以来一贯秉承的如遇重大事件对全体员工在第一时间公开、透明的原则，在此向全体员工发出自2010年8月4日大股东要求召开特别股东大会事件以来的第二封致国美全体员工的公开信(二)，以向全体员工澄清说明相关情况。

一、关于对否定目前公司业绩及对关闭门店是粉饰业绩之说的不同看法

谈到今天相对于竞争对手比较的业绩好坏，不得不谈的一段历史就是艰难的2009年，相信大家都没有忘记这段在一般企业工作的员工都很难经历的艰辛。2008年11月17日，在没有任何征兆及公司没有任何预案的情况下，黄总被北京市公安局带走。

由于黄总个人事件的发生，麻烦接踵而至：不少与国美有业务往来的厂家在内部发文，要求尽快清算与国美的应收账款，不再愿意给予国美更多的促销资源支持，由于担心国美出现问题，甚至开始准备停止供货;国美的运营资金从60多亿元下降到10亿元左右，现金流为负，很多银行停止了与国美的合作，迅速冻结了国美的贷款和授信。

面对突如其来的灾难，时任总裁陈晓先生带领时任常务副总裁王俊洲、副总裁李俊涛等高层马不停蹄地拜访各地供应商，向供应商反复说明国美电器的正常运营并未受到影响。 经过一段时间的密集沟通，并借举办22周年年庆抛出超过300亿的巨额订单，借此稳定与供应商的合作关系。同时公司采取了周进货、周结算的模式，但这种模式对公司运营和现金流以及全国各地负责业务操盘员工的压力都可想而知。但也只有这样才能真正避免由供应商带来的挤兑。

与此同时，公司向全体国美人连续发出了致国美全体同仁书，使全体员工能及时知悉公司在处理危机时所采取的应对方案，做到心中有数，群策群力，全力以赴，也体现了公司对员工的尊重与重视。

但是现实的困难依然存在，2009年三四月间，公司的资金更加紧张，最为严峻的时候，销售收回来的钱马上就用于还贷，银行也已经停止了绝大部分的贷款，时任公司总裁陈晓先生为了缓解营运资金的压力，以个人资产为公司担保贷款10多亿元用于公司进货。目前这也竟被看作是危害公司利益的阴谋之举，实属无奈。与此同时，当时公司还面临52亿港币可转债提前赎回的巨大压力。公司董事局和管理层必须拿出切实可行的办法解决公司资金严重短缺的问题，由此做出了引进财务投资者和提出“关闭亏损门店、优化网络结构、提升单店经营水平”为核心的国美战略转型。关店就成了当时应对因黄总个人行为导致公司资金紧张而迫不得已的有效止血措施之一。

二、关于“联手贝恩，签订苛刻的融资协议”之说

在投资者的选择中，既解决资金困难问题，同时又保证大股东的权益成为当时谈判的焦点。公司管理层跟贝恩、华平、KKR、黑石、TBG、凯雷等投资者逐一接触，这些投资者无一例外地提出了为保证投资的安全，希望稀释大股东的投资方案，最后只有贝恩接受了维持大股东股权基本不变的融资方案。这也是最终公司选择了贝恩投资的原因之一。经过半年的艰苦谈判，2009年6月被迫停止交易的国美股票复牌，当日股价由1.12元上涨至1.89元，涨幅达68.8%，公司当天市值由约160亿上升至约270亿，黄总作为大股东，其市值由约52亿上升至89亿，公司上下为之鼓舞。随即银行也逐渐解冻。管理层也以很漂亮地完成了既解救公司于危机之中的资金困境，又保全了大股东的股权占比基本保持不变这两项艰巨任务而倍感欣慰。

按照投资行业的惯例，投资者都会为自身的巨额投资设定保护条款。因贝恩同意了维持大股东股权基本不变的融资方案，故在公司治理上，他提出了要求进入三名董事的条件。贝恩投资国美不仅看重的是网络价值，更看重的是能让这个网络保值、升值的管理团队。因此在贝恩投资协议中也明确地规定了若核心团队成员三人中的二人离开公司，才有可能启动投资协议中的保护性条款。当时在谈判过程中，管理层认为这个条款不会有被触发的机会。在一般投资协议中普遍的做法是投资者往往锁定的只是公司的第一把手。2005年华平投资国美时，也有类似的条款。相比之下贝恩的条款已使公司的风险降低很多。最近一些媒体将之渲染成为交易条款苛刻、存在阴谋等等一些无稽说法，实属颠倒是非，在此与全体国美同仁予以澄清。

贝恩融资的成功，银行的解冻，使得公司在2009年第三季度的业绩才开始起死回升并于而后的三个季度逐季攀升。2009年上半年销售额343.42亿元，利润7.97亿元;2010年上半年销售额454.26亿元，利润16.53亿元(以上两组数据均为上市加非上市的数据，属内部考核口径)。回顾到这里，我们不能不为我们有这样一支凭借智慧和勇气冲破危机、战胜困难、使国美电器至今仍能立于中国家电零售连锁行业第一的员工队伍而倍感荣耀。虽然2009年上半年公司内外危机曾经将我们推向了濒临破产的边缘，使我们与竞争对手的差距被迫缩小，但我们坚信，有坚强的国美团队，有清晰理性的五年战略规划和公开透明的绩效考核奖励淘汰机制，有2010年上半年经阵痛调整后的出色业绩表现，国美与竞争对手将再度拉开距离，我们每位国美人已经做好了再度发力的准备! 国美再发公开信回应指责：2004年就已外资化

2010年08月20日03:31中国新闻网孙进我要评论(398) 字号：T|T

三、关于“慷股东之慨，不按业绩考核，盲目给部分管理人员发期权，变相收买人心”之说

2009年7月7日，公司按照正规的法律程序向105名高级管理人员发放了期权。此期权方案的特点就是普惠制，涉及到了各级高管人员，不像其他企业的期权方案多集中于核心高管。与苏宁曾发放的期权方案比较，苏宁前13位公告高管占比57%，我司公告的11位高管占比仅为32%。

之所以采取这样的方案，是基于2009年当时公司并未完全走出危机的实际状况，同时竞争对手频繁地采取各种方式来动摇、吸引公司的各级高管，更基于相当一部份高管长期在公司服务以及在此次危机中的突出表现。为了稳定团队，使高管人员能继续充满激情，充分发挥行业经验和专业能力，全身投入到公司未来的价值创造中去，并能与企业一道分享这一未来价值创造的成果。

事实证明，无论是国外的成功大企业还是国内的像海尔、创维、TCL、联想等知名企业，也都同样采取了期权激励政策，并成了推动企业健康发展的助推力。但从未有听哪个大企业对期权激励有“慷股东之慨，变相收买人心”之说。况且在2009年9月及2010年4月的投资者路演见面过程中，也从未听到过哪位投资者对此反映出任何不满，反而都对此表示了支持。

四、董事会、管理层的职责到底该向谁负责？

目前有媒体报道称，期权方案的实施使公司高管集体背叛，这种舆论导向不仅是对高管们的诬蔑、丑化，使高管们集体背负见利忘义的骂名，也是对现代企业管理制度的曲解。试问，为什么那么多企业实施了股权激励计划都不曾留有这类的骂名？为什么和我们类似的企业创维、物美都能通过期权这一激励手段帮助企业渡过危机并走上更好的发展阶段？期权并不是股权，它是基于业绩增长的利益分享，难道参与创造这一业绩增长的主力军就真的不该有资格参与分享，反而落此骂名才是罪有应得？

国美是该到了要思考是谁的国美的时候了，唯有这个问题搞清楚，才能进一步理明白管理团队到底该向谁负责的问题，到底是不是见利忘义？

自从2004年国美电器上市以来，连续近五年黄总在不断减持，持股由约75%降至目前的约34%，从资本市场套现一百余亿，因此目前的公司是由黄总及众多公众股东共同组成的公司。公司的董事会也好，管理层也好，其本职要向公司的全体股东负责，要以诚实、守信、责任为准则，为社会、员工和全体股东的利益做好公平、和谐的处理。公司以陈晓董事长带领的高管层在应对2008年底危机直至当前一直遵循的就是这一原则，并尽可能地考虑黄总目前切实的处境，采取理解和谨慎的态度在处理黄总令公司管理层难以面对其他股东和员工的不合理的要求。比如当公司因引入贝恩资本助公司起死回生后，黄总将贝恩三名董事逐出董事会;对以陈总为代表的高管团队带领全体国美同仁将企业拯救于危机并取得了社会各界普遍好评的公司业绩的轻易否定;对于2008年因受黄总个人行为连带给公司造成的资金短缺而采取的关店止血策略的无端指责等等，面对这些尖锐的问题，作为有职业道德的经理人，对于有责任感、正义感的高管人员没有选择，在情、理、法之间只有将法、理排在前，才能建立符合市场及公众价值判断标准的情，那才是真正的大爱长情。所谓真正的忠诚，无论是在过往还是在当今社会，也不可能是脱离价值观判断标准的无条件的服从。国美高管在情、理、法之间所做的选择将会成为推动中国家族式企业向公众型企业转变的一个典型案例。这个转型将是由众多人经历心路艰苦历程和承受各种非议所换来的进步。

五、关于将“国美”变成“美国”的外资论

一直以来，媒体大肆渲染国美因贝恩资本的引入外资化的观点，试图激发大众的民族情感，而实质上国美电器本身就是一家在海外上市的外资企业，其大股东就是在百幕达注册的Shinning Crown Holdings Inc，黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者，2005年进入国美的华平就是其中之一。若说国美外资化，早在2004年上市初期已就成为现实了。况且在经济全球化、企业国际化发展至今天，还拿这个大做文章还有什么意义？

六、国美需要一个怎样的未来

没有人能够否认黄总对公司的贡献，没有黄总就没有公司目前在市场上的基础，没有黄总也没有国美这么多员工成长和成才的机会，这份情感相信国美的很多员工都会难以忘怀，这也是众多高管面对情、理、法的选择，内心产生沉重纠结的原因。但不幸的是自2008年底黄总被抓入狱后，至2010年5月被一审定罪14年，黄总在短期内已无望重回国美主政已成事实。在这期间，国美新的管理团队面对危机自动填补决策缺位已形成了具有抗风险和持续发展公司的坚强团体，广大员工的智慧也得到了充分重视。公司更强调群策群力，发挥群体力量。在信息共享、利益共享、干部选拔和任用考核等方面更加透明化和公开化，只有公开和透明才有可能真正达到公平与公正。新的薪酬与绩效考核政策更关注各级员工的收入与公司业绩增长的关联性。五年战略规划更是为我们明确了共同努力的方向。未来五年我们相信在现有管理团队和全体员工的共同努力下，以门店场地经营转变为商品经营，提升单店效益、优化网络为基础实现门店总数2000家、销售规模达1800亿的目标，将激励着我们在市场竞争中继续保持竞争优势! 众所周知，近日媒体的报道中出现了对陈晓董事长及公司高管的舆论攻击及无事实依据的诽谤，恶语不胜枚举，这种舆论严重损害了公司的形象，使大家无端承受了巨大的心理压力，使员工内心产生了不同程度的困惑，混淆了公众及员工的视听，严重扰乱了国美20多万员工和多年培养起来的国美忠诚消费者的认和，影响了公司的正常经营。

在此，我们再次呼吁全体员工，不传谣不信谣，尊重事实，以饱满的工作热情恪尽职守、坚守岗位，用我们辛勤的劳动和良好的业绩对各种攻击和行为予以有利的驳斥，回报社会、回报股东、回报消费者。

亲爱的国美同仁们，在这攸关公司命运和员工未来的关键时刻，我们从不依赖救世主，唯有我们团结一起坚持真理，用事实理据和我们不懈的努力去迎接国美充满光明的未来! 再次感谢大家一直以来对国美事业发展做出的巨大贡献! 国美电器有限公司 2010年8月19日

黄光裕发表致全体国美员工公开信 恳求支持 2010年08月18日

国美控股权之争中，黄光裕方面正通过多种方式对抗以陈晓为首的国美电器董事局。18日凌晨，黄光裕发布国美大股东致全体员工的一封信。

公开信表示：公司创始人黄光裕先生非常想念曾一起奋斗、共同拼搏的国美全体员工，想通过这封信和全体员工有一个沟通和交流的机会。

以下是黄光裕方面发布的公开信全文： 尊敬的国美全体员工： 大家好！ 现在，广大员工都在关注由于陈晓阴谋窃取公司的控制权而引发的一场大变局；这场大变局严重影响了国美的正常经营，对广大员工的本职工作和心态造成了极大的干扰！

公司创始人黄光裕先生非常想念曾一起奋斗、共同拼搏的国美全体员工，想通过这封信和全体员工有一个沟通和交流的机会。

每一个国美人都深深知道国美的历史：在公司创始人黄光裕先生的带领下，全体员工经过20多年的共同努力，国美历经千辛万苦，积极开拓进取，网络迅猛发展，先后合并了永乐、大中、*ST三联等品牌，终于成长为行业领先的、具有国际竞争力的大型家电连锁企业！国美20多年的发展历程，是中华民族品牌振兴的一个缩影。在这艰苦奋斗的历程里，凝聚着我们国美精神，那就是爱国、爱企、诚信、敬业。在国美，我们能够感受到荣誉、感受到鼓舞、感受到自豪！国美是我们共同的成就和骄傲！

国美现正处在一个十分艰难的时刻，在创始人和大股东面临巨大的人生挫折之时，陈晓乘人之危，阴谋窃取国美人共同的历史成果和未来的事业发展平台，企图变“国美电器”为“美国电器”！

大家都清楚，陈晓是怎样加入到国美的，又是怎样凭借大股东的临危托付，一步一步走上国美掌舵人职位的！大家也知道，董事局主席的职位应该是怎样庄严的使命和责任啊！大家已经听到，陈晓是怎样信誓旦旦地表示和黄光裕先生的感情深厚的！大家已经看到，最近陈晓是如何系统阐述他“鱼死网不破”的决心的！斯言斯行，前后对比，怎不叫我们胆寒啊？！

2009年初，陈晓利用大股东的信任，受托担任国美董事局主席。此后他联手贝恩资本，和他们签订了极为苛刻的融资协议；接着，又笼络了某些高管人员，意图控制整个公司；他不顾及国美的任何历史和感情，不顾一切地推行“去黄光裕化”。当大股东察觉他的私心要否决他的提议时，陈晓竟然不顾基本的公司治理原则，强行否决国美股东周年大会的决议，在舆论上还混淆视听，反过来指责大股东不顾国美死活！这是陈晓利用大股东的特殊情况意图控制国美的第一步棋。

陈晓的第二步棋：“慷股东之慨”，不按业绩考核，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心。这一做法，没有考虑期权分享的公平性和合理性，没有考虑到国美的长远发展！

陈晓的第三步棋：控制董事局后，他还想利用股东大会的信任，继续发行新股，联手国外资本，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资品牌！他的阴谋一旦得逞，后果将不堪设想！国美的几十万员工，将变身为外国资本猎手的打工者，将丧失23年来创造的国美历史形成的民族荣誉感和企业归属感，这是每一个真正爱国美的人无法接受的！

由于陈晓存在个人野心，在这一年多来，他改变了国美电器一贯坚持的，并为事实证明了正确的企业战略方向在实现规模领先的前提下，通过精细化管理持续提升企业效益！他不惜牺牲国美市场份额，以简单地、大量地关闭门店的方法来“做业绩”，粉饰国美的财务报表，达到在公司内部和资本市场扩大影响的个人目的！苏宁的市场份额原来一直占国美的60%左右，现在却全面超越国美，是为明证！

为了避免国美被外资所控制，确保国美回到正确的发展方向上来，大股东自7月19日起就派出代表与陈晓谈判，直到最后一刻，也未曾放弃努力，但却遭到陈晓的无理拒绝；在万不得已的情况下，大股东在8月4日晚上向董事局发函，要求召开临时股东大会，审议撤消董事局发20%新股的授权和重组董事局的五项议案。

“疾风知劲草，危难显忠诚”，陈晓口口声声为了企业，但实际做法却是为了满足其个人的野心。为此，他不惜冒天下之大不韪，挑战职业经理人的基本职业道德！践踏中国传统最基本的道德底线！他的行为已经触犯众怒，连日来人们在网上一边倒地对他的批评，就是对他的行为最好的回答！

作为创始人及大股东，我们对国美有着极为深厚的感情，深知自己肩负着对企业更大的责任！如果我们不立即采取负责任的行动，将是对数十万国美员工、广大的供应商及民族工业的极大不负责任！恳请国美员工理解和支持大股东的行动！

我们大股东相信，广大国美员工一定会站在符合公司长远利益的高度上，保持清醒头脑，明辨是非，不为陈晓的言行所迷惑，做好本职工作，为公司的稳定和发展继续做出更大的贡献！

国美新的董事局将与全体员工一道，团结一致，把公司重新带回到行业发展的正确轨道上，并为广大国美员工创造更好的事业平台。

为了我们的国美！

让我们齐心协力，共同创造国美更好的明天！ 国美电器大股东

Shinning Crown Holdings Inc。 姓名：黄光裕

出生年月：1969年5月

毕业院校：中国人民大学一分院

国籍：中国

籍贯：广东汕头市潮阳区

黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。

1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。

“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。

低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫。“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货，黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。

很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”。进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

到1993年时，国美电器连锁店已经发展至五六家。而黄氏兄弟财富增长后，因为经营理念的不同，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是众多厂家形容的零售市场的一个“价格屠夫”的话，至此，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。

24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国„„

“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。” 黄光裕说。而正是凭着这领先的“半步”，黄光裕信心倍增，奋力拓展。目前，国美已经在全国88个城市开出330家门店，年内有望达到400家。

鹏润地产目前在北京

三、四环附近储备了丰富的土地资源。2004年4月，国美电器正式杀入音像连锁业。去年5月，黄光裕抛售了“中国鹏润”11.1%的股份，成功套现7650万港元。

编辑本段|回到顶部黄光裕与国美电器

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的

二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

编辑本段|回到顶部个人经典语录

做对的事

什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

关于较高目标，实际上这是两个词，一个是较高，一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高，也比较严格一点，我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。

一有机会就出击

有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。我并不是说挣了钱，完了有个名，赶紧带老婆孩子享福去，完了看着钱别丢了，我可能不是这种人。

重要的是有感觉

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要，你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要，重要的是有没有感觉，做买卖有没有感觉。有了感觉之后，我觉得首先你要有想法，对一个事构思一定要有想法，有切入点。所以作为一个公司也好，作为一个行业也好，实际上是达到目标的一个载体而已，公司和行业本身并不是最关键的。易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少。

我不是为了胡润而存在

日前，黄光裕就蝉联胡润百富榜榜首接受记者采访时，心态十分平和地说：“这只代表社会对我们公司的一个评价。”“我从未计算过自己的身价——觉得算这个没什么意义。其实，中国的富人很多，而且我对‘中国首富’这个提法也没任何概念。”他说，今后会加倍努力，把国美集团继续做大做强。

黄光裕坦陈，他并不喜欢此类排行榜曝光自己的财富，但他也表示不怕上榜，“因为这个榜并不能说明什么问题，企业的效益才是最重要的，我不是为了胡润而存在的”。认同李嘉诚的“商者无域”，黄光裕创业18年，铺就了遍及中国的零售网络。2004年6月，黄光裕在香港证券市场上的交易，令所有人瞠目。他让市值只有2亿元的上市公司，通过发行可换股票据，掏出88亿元来收购他全资拥有的国美电器65%的股权。这项收购之前，胡润把黄光裕所有的财富定格在46亿元，而此次交易，使黄光裕一举跃居“中国首富”的位置。

“把国美的门店开到国外，这是我们一直在准备的事情。”黄光裕又恢复了以往淡淡的口吻。据透露，黄光裕正在考虑国美高层持股方案，但他自己决不放弃绝对控股地位。而按照国美集团的设想，到2008年，销售收入将超过1000亿元。如 此看来，黄光裕的身价仍有很大升值空间。

黄光裕一直致力于推进公益慈善事业，在积极广泛参与各项公益事业的同时，更将慈善目光关注于青少年的救助与关怀。2005年初，国美电器捐资1000万元，其中黄光裕先生捐资700万元，用于“让世界充满爱”援建海啸受灾国孤儿计划，该计划将通过中国红十字会在斯里兰卡、印 度尼西亚、泰国、马来西亚等海啸受灾国建立孤儿院。国美由此成为第一个将目光投向海啸灾后重建的中国企业。

2008年5月，黄光裕向四川灾区捐款5000万港元

编辑本段|回到顶部黄光裕被拘获权威人士证实

11月23日从业内权威人士处获悉，国美集团董事局主席黄光裕的确已于日前被警方带走接受调查，但具体原因不详。而据23日晚间有关媒体报道，黄光裕被调查的起因是涉嫌“操纵市场”，具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰股价进行操纵。

黄光裕涉嫌“操纵市场”，具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰股价进行操纵，该股票去年曾创出30多个涨停记录

39岁的黄光裕已于日前遭公安机关拘查，其起因包括涉嫌“操纵市场”等。

有“中国首富”之称的黄光裕，系国美电器控股有限公司（香港交易所代码：00493，下称国美电器）董事局主席。接近黄氏的消息人士称，事发在11月19日（星期三）晚些时候。消息此后在市场上传开，但一直未获国美正式证实。分析人士料该公司将很快公告此事。

记者从多渠道获悉，黄光裕被调查的起因是涉嫌“操纵市场”，具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰（上海交易所代码：600385）股价进行操纵。

资料显示，*ST金泰曾在去年内短期创造出30多个涨停的记录。41岁的黄俊钦系新恒基集团创始人，于2001年12月着手收购*ST金泰，通过其掌控的北京新恒基投资管理集团有限公司和北京新恒基房地产集团有限公司，在*ST金泰分别持股10%和1.92%。

2007年7月9日，*ST金泰发布资产重组公告称，将以每股不低于3.18元的价格，向特定对象非公开发行80亿A股。其中，控股股东新恒基控股集团及北京新恒基房地产集团有限公司，以旗下价值221亿元（未经审计）的九个地产项目资产，认购70亿股，另向其他特定投资者发行的10亿股将为现金认购，预期募集资金25.65亿元。

自2007年7月9日复牌至2007年8月14日，*ST金泰连续拉出26个涨停板。加上2007年3月5日停牌前的四个涨停板，该股连续30个交易日开盘即封涨停，股价从2007年2月28日的3.16元涨至14.09元，上涨近4.5倍。2007年8月31日，更涨至26.58元的最高价。但大涨之后是大跌。2008年4月，*ST金泰跌至8元，11月21日收于2.31元。2008年10月31日该公司发布年度预亏公告，其三季报的股东权益仅为-2亿元。

两年前的2006年，黄俊钦、黄光裕兄弟曾因其早年间一批总额13亿元的违法违规贷款，被公安部正式立案调查。2006年媒体以“黄俊钦、黄光裕被查”为题，对是次调查的初步情况进行了披露。据报道，官方调查结果显示，至少有13亿元的问题贷款在鹏润和新恒基之间密切流动，最终流向境外，形迹可疑。这些资金既构成了上世纪90年代黄俊钦兄弟创业期的“第一桶金”，在2000年之后也继续支撑其扩张。

在上一次调查中，黄氏兄弟均未受到公安部门拘押。2007年1月16日，国美电器在香港联交所发布公告表示，公安部针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的“协助调查已经正式撤消”。

“首富”黄光裕

在2008年10月揭晓的《2008胡润百富榜》中，黄光裕刚刚以430亿元财富第三次当上胡润版“中国首富”。黄光裕拥有香港上市公司国美电器35.55%的股份，市值140亿元；同时拥有零售类非上市公司100%的权益。此外，他还投资房地产，创立了北京鹏润投资有限公司，在北京开发了鹏润大厦、鹏润家园、国美第一城、明天第一城等地产项目。《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60亿元，位居第三。

不过，近来国美电器的股价下跌，黄光裕财富缩水。10月9日，中银国际大幅调低国美电器的评级，由“优于大市”调低为“落后大市”，目标股价由4.50港元调低至1.26港元。当日国美电器收于1.18港元，至11月20日又跌至1.16港元。

中银国际除不看好经济放缓形势下电器板块的前景，还在报告中指出，“市场一直预测，由于对中国房地产市场的私人投资，国美的董事会主席黄光裕面临严重的财务危机。”

与此同时，黄光裕旗下的北京鹏润地产控股有限公司借壳上市计划已暂告搁浅。8月28日，北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（深圳交易所代码：000931，下称中关村）公告，决定放弃实施非公开发行股份购买资产暨关联交易方案的议案。此前中关村曾准备向其控股股东鹏泰投资及一致行动人以14.67元/股非公开发行12.27亿股（总计180亿元）。

编辑本段|回到顶部家族生意

【“教父”黄光裕】

上百亿的财富赋予了黄光裕耀眼的光环，但他显然没有闲心去享受这一切。他说：“有人劝我说，你这么大企业的老总，走路慢点行不行？但我觉得那样太浪费时间了。”面对“你觉得自己做得最奢侈的事情是什么”这个问题时，他想了半天才勉强答上来：“可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了。”

有时间，他也会上网去看看关于自己的报道。从17岁开始创业，二十多年时间里他和他的国美电器受尽了同行的排挤和媒体的非难，黄光裕已经修炼得几乎如老僧般宠辱不惊了。但有媒体指责国美是“黑社会老大式的企业文化”时，他仍然遮掩不住自己的年轻气盛：“我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的？真这样，国家“打黑”我就要首当其冲了。我黑在哪里？我怎么黑了？”

关于黄光裕及其国美帝国太过霸道的报道屡见报端。有意思的是，黄光裕干脆给自己剃了个光头，摆出一副完全无所谓的态度，似乎对“教父”、“价格屠夫”之类的称呼安之若泰。但有知情人透露，那段时间他压力特别大，以至于头发掉得太厉害，只得“剃度”了事。

黄光裕做事、做人有一个很重要的原则，那就是看1＋1是否大于2。他从家电零售行业拓展到房地产业和投资业，是基于此种理念；他在处理与手下人甚至家族成员的关系时，同样也是基于此种理念。

黄光裕及其统率下的国美电器，一直在争议甚至非议中前进。

2006年初，国美电器在全国各地跑马圈地开了200多家门店后，正紧锣密鼓地准备应付竞争对手逼近的新一轮愈发激烈的“肉搏战”。同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。

但在几个月的时间里，黄光裕动作不断：先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着，国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%的权益；而在4月份，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到17.07%，一跃成为中关村第二大股东。

经过20多年的拼搏，黄光裕建立起自己庞大的商业帝国。但直到2001年前，人们对黄光裕这个在福布斯中国富翁榜上名列前三甲的年轻人还知之甚少。

在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。其秘书对他的评价是：为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。

但对于与他合作的供应商来说，黄光裕是一个让他们“爱恨交加”的人。国美电器对每一位供货商来说，意味着的是极具诱惑力的巨大销售量，但他砍价时的“残酷”又让人难以忍受。他们对黄光裕面部表情的典型描述是“大嘴一撇就说„„”。在“2004国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾有一段凌厉的讲话：“其实咱们谁也离不了谁，谁想把谁挤垮、谁想把谁控制在手心之中可能性都不大。我做事的规律就是——你对我信任，我就给你越大的信任；你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”

在鹏润大厦18层的国美公司总部，黄光裕更是一位让人敬畏的老板。有人称，甚至是他的亲妹夫、曾任国美总经理的张志铭，在黄光裕的办公室里“低眉顺眼像个小媳妇”，至于其他员工在谈到他时，更是连大气都不敢出。据一位现任职于国美的高管介绍，黄光裕“当他想好了一件事，或者在布置一件事情时，员工绝对是鸦雀无声，无条件服从的”。

曾有一位去国美应聘的职业经理人，这样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可能和他有平等对话的权利。”他感慨说：“我走南闯北几十年，也和不少大老板直接共过事，但黄光裕是最不可捉摸的人。这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”

黄光裕对属下的要求近乎苛刻。国美每年销售收入增长都是惊人的，但内部的高管却仍然诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。比如2003年国美销售额达到了178亿，但比预定的目标仍少了42亿。他常常对张志铭及其他高管说，如果不是为了给机会培养你们，让我亲自来操盘，国美比现在会更好。

黄光裕对员工的严厉随处可见。在一张国美高管递过的名片背面，可以看到这样一则“廉政承诺”：“本人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。”上面甚至连廉政举报电话都已经注明。

有高管对此表示理解：“没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。黄总还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃之不用，可能会提拨到更高的位置上去。他有时处罚你，不是故意让你很难受，而是为了试探一下你的心态。如果你心态好，又有发展潜质，他就会刻意去培养你。”

这位高管介绍，前不久，他们在国美公司的咖啡厅里为黄光裕举行了一个简单的生日聚会。“那天他穿得很休闲，面对着生日蛋糕时，他竟然笑得那么孩子气。”

首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：“刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。

有意思的是，在胡润的中国大陆百富榜中，黄光裕高居榜首，但同样在他公布的中国大陆慈善家榜单中，却没有黄光裕的名字。当面对记者的“为富不仁”的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：“做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。”

黄光裕及其家族有据可查的善举有这样几宗：从2005年1月13日开始，国美电器出资1000万，启动援建海啸受灾国孤儿院的计划，其中黄光裕家族捐赠700万元；而据《汕头都市报》报道，2004年黄光裕家族捐赠400万元在家乡修建了一条“国美大道”；兄弟两人先后捐资254万多元，建设铜盂镇凤壶村敬老院、幼稚园等；捐资13多万元支持凤壶村曾厝的水改工程，圆了该村几辈人的自来水梦；2002年初，在原潮阳市举办的“情系民心”水改义捐活动中，他们还现场捐资100万元支持水改建设；与此同时，他们还先后捐资500多万元支持汕头市各县区的社会福利事业。

至于为什么不站出来给大家起一个号召作用，黄光裕解释：“每个人做事都有自己做事的方式。”其实黄光裕还另有顾忌：“你说出来，会有很多人跑来向你要钱，让你防不胜防。”他觉得，作为一个企业家，不要过分强调自己的社会责任，也不要回避社会责任；到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”

【商人黄俊钦】

与弟弟黄光裕近年来声名鹊起相反，大哥黄俊钦的曝光率几乎为零，以至于他的名字出现在2004年胡润的百富榜上时，黄光裕笑称：“这回胡润总算把他揪出来了。”

一直有传言，说黄俊钦、黄光裕的关系曾经闹得很僵，他们甚至一度叫自己手下的保安互相对峙。黄光裕对此传闻进行了澄清：“那是手下人不懂事。”黄光裕认为，兄弟之间意见不和、从而发生争吵，那是很正常的事情，但没有根本的、不可调和的矛盾，因为两个人有各自不同的企业。

外界看来一直不和的两兄弟，其实一直联手在做一些大事情，像推出“国美第一城”的国美置业房地产公司，其实上一直是由两人共同操盘，尽管黄俊钦在其中并没有股份，但国美的房地产开发业务均在黄俊钦的指导下进行。

对于黄光裕来说，黄俊钦不仅是大哥，更是他走上从商生涯的“领路人”。在家人的眼里，黄俊钦有技术方面的天才，从小就对组装电器着迷。有一年春节，他花了200元买了一个电视屏和一堆配件，在大年三十晚上鼓捣了整整一宿，初一早晨全家人一醒来，竟然惊喜地发现，他们可以用黄俊钦组装的电视机收看节目了。

上个世纪80年代中期，国家的经济政策还不是很明朗，但“地下经济”已冒着随时可能“踩雷”的危险蓬勃发展起来。广东开风气之先，很多人都投入了经商的浪潮之中。1985年左右，16岁的黄光裕便跟着19岁的黄俊钦开始出来闯荡了。

刚开始做的是倒卖小电器的生意，兄弟俩背着大旅行袋，装满了收音机、电子表之类的东西，从广东背到北方去卖。那时做这种生意是要冒很大风险的，因为倒卖电子商品在当时还是属于“投机倒把”的违法行为，是当时政策不允许的。所以他母亲在家里成天提心吊胆，生怕两个儿子出事。

经过一番波折，两兄弟于1987年来到北京发展，共同创立了国美电器。做生意之余，黄俊钦通过自学，掌握了高深的无线电技术和计算机知识。在1988年，当时只有三四家门面的国美就开始用电脑收款，这在当时北京的很多大商场都是罕见的。而电脑上使用的程序就是黄俊钦自己编写的。

1993年两兄弟分家。黄俊钦创办了新恒基集团，开始以罕见的低调在房地产业急速扩张，先后在北京和外地相继开发了新恒基国际大厦、北京静安中心、鹏润大厦（后转让给黄光裕）、沈阳新恒基中心、新恒基高科技大厦、皇家里兹饭店、沈阳新恒基大酒店、新恒基世贸饭店和朝来森林公园别墅等项目。除了房地产，黄俊钦还涉及生物医药和网路通信等领域，并于2002年收购了上市公司山东金泰。

黄俊钦属于那种干一行钻一行的“技术迷”。在盖鹏润大厦时，黄俊钦已经开始研究建筑设计，并亲自上马操刀，节省了很多空间，大大提高了利用率。

让人难以置信的是，这个贫困的农村家庭养育的两个儿子，竟然都名列中国富人排行榜前列（在2008年胡润的百富榜上，黄俊钦已经以130亿的资产窜升至第28位）。谙熟房地产业务的黄俊钦，加上资本操作高手黄光裕，其效应将远远大于2。

【功臣张志铭】

当年，黄光裕把国美电器交给二妹夫张志铭全权打理后，自己则开始从事房地产和投资业务。在张志铭领导下，国美在1997年以后快速发展，并于1999年开始向全国扩张。当时中国的家电零售业有“三张”之称：南京苏宁电器的张近东，山东三联集团的张继升，北京国美电器的张志铭。而国美的真正老板黄光裕却很少有人知道。

张志铭是一个地道的北京人，于1993年加入国美，曾是黄光裕的司机，黄光裕看他踏实肯干，日渐委以重任，一直做到国美电器总经理，是仅次于黄光裕的第二号人物。1994年，年仅21岁的黄燕虹也加入了国美，历任鹏润旗下万盛源物业总经理、北京鹏润房地产开发公司副总经理、国美集团监察中心总监等职，后去国外读书。两人因为工作关系经常接触，产生了感情，并于1998年结婚。

虽然面对黄光裕时显得过于谨小慎微，但在一些国美员工的眼里，张志铭是一个“善于纳谏、博取众长、眼光敏锐、处事干练”的能人。据说，张志铭善于从每一个人身上听取意见，在与员工沟通时，他从不打断任何一个人的讲话。而他的工作量大得吓人，“在很多情况下，忙得连喝水的时间都没有”。

即使如此，张志铭在国美频繁的人事调整中，已经“不止五起五落”，以至于有些媒体记者都懒得去记他的职务。但张志铭的成绩也得了应有的回报：他从黄光裕那里分得了一定的股权。当黄光裕再掌国美电器后，张志铭已经积累了不少财富和资源。

张志铭2004年开始担任鹏润房地产总经理，具体运作开发“国美第一城”。据说，鹏润房地产是黄光裕和张志铭两人合股，黄光裕控股。2005年元旦，“国美第一城”开盘销售，取得了巨大成功，给了张志铭不少信心。9个月后，张志铭成立明天地产，携“明天第一城”公开亮相。明天地产是张志铭100%拥有的房地产公司，年底要在立水桥和昌平分别开发各50万平方米的住宅项目。有意思的是，明天房地产公司的LOGO与鹏润的LOGO十分相近——红黄基色不变，但是没了麦穗，只突出了中间那只大鹏。

【胞妹黄秀虹】

对于国美来讲，上海是一个举足轻重的地方，黄光裕把这片区域交给了自己的胞妹黄秀虹来打理。

从1991年来到北京，黄秀虹从一般的财会人员，迅速窜升到现在的大区总经理，自然难免有人会质疑兄长对她的刻意提拔。

但黄秀虹觉得不尽其然，因为一个人的发展平台别人也许可以为你提供，但你能力的大小、发挥得好与坏，完全靠的是自己的努力。

黄秀虹认为家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础；而不好的地方，在于别人总会以一种别样的眼光去看你。黄光裕经常对黄秀虹说这样一句话：“千万别把这个企业看作是自已家里的，不然你绝对做不大。”黄秀虹最欣赏自己二哥的一点，就是他的责任感和宽容度，以及用人的独到之处——他知道什么时候可以重用一个人，什么时候不该重用一个人，分寸把握得适到好处。

像黄秀虹这样级别的地区总经理，在全国就有十几位，另外集团中部还有一大帮核心管理人员，而她又处在北京这样一个敏感的地方，一丝半点的成绩或者失误，别人都可以看得清清楚楚，这也是让黄秀虹感到压力特别大的原因。

与事业的成就相比之下，黄秀虹的婚姻状况却不尽如人意。

在进入国美不久，一个男孩走入了她的生活。当时国美电器还在创业初期，公司一些重要的职位都是回广东老家招人。他在一次招聘中进入了国美。虽然刚高中毕业，但由于聪明能干，他很快就得到了赏识，成为财务方面的负责人。

后来21岁的黄秀虹嫁给了25岁的他。婚后两人马上有了一个小女儿，这个小家庭渡过了一段非常甜蜜的时光。可这种幸福的感觉太过短暂，一眨眼的功夫，黄秀虹发现自己的梦想也面临破碎的边缘。他是AB型血，特别敏感，喜欢钻牛角尖；而黄秀虹是0型血，心胸比较宽阔，能够容忍一些别人不能容忍的事情，但对别人显得比较苛刻。孩子出生几个月后，本来性格就不一样的两个人，开始慢慢有了磨擦。

那时正是黄光裕事业飞速发展的时候，企业资产在几何级地增长。作为公司的创业元老和公司老板的大妹夫，他的心态发生了一些变化，觉得自己受到了冷落，回家后总是埋怨黄秀虹。后来他的这种敏感逐渐演变成一种自卑，觉得黄光裕做得这么好，自己永远都没办法超越，心里的阴影越来越大。

黄秀虹小妹黄燕虹的丈夫张志铭同样是一个聪明、能干的人，很快从一个很普通的员工做到管业务的副总经理，与管财务的他一下子平起平坐了，于是心里难免有一种嫉妒心理。

黄秀虹也挺为难，因为她不象妹妹那么争强好胜，觉得即使不公平，也应该学会自己去调整心态，尽量不让二哥为难。所以黄秀虹常常劝告自己的丈夫，希望他别太狭隘。但这让他更为伤心，有一次他对黄秀虹说：“你要是对我有对你们家人十分之一好，我就满足了。”

2001年，黄秀虹无法再忍受这种对彼此的伤害，两人结束了仅7年的婚姻。

黄秀虹生性是那种不喜欢交际的人，现在的职务越来越高，再加上前一次婚姻的失败，所以对感情问题很是慎重。她想通过自己10年时间的奋斗，达到自己的事业目标，然后就退出来做一个专职的家庭妇女，在家相夫教子。黄秀虹一生最大的愿望，就是办一个慈善机构，做出一番类似于德兰修女的事业——黄秀虹家里几代人都是天主教徒，兄妹一出生就受过洗礼，她觉得冥冥之中总有一种神的力量在召唤她。

谈到以后择偶的标准，黄秀虹觉得最重要的是心胸一定要开阔，要像她二哥那样聪明、能干、细心、宽容，最好还有他那么年轻、帅气。她想起自己还在上学的时候，有一年寒假来北京玩，曾对自己的二哥黄光裕说——我以后要找男朋友，就找你这样的人。

【父母的生意经】

黄光裕出生于广东省汕头市凤壶村。这是一个很不起眼的小村庄，整个村子才300多口人，是个既不靠山也不靠海的丘陵地区。黄光裕一家是这个并不富裕的村庄里最贫困的一户。

黄光裕小时候，父亲成年累月在外面奔波，经常是一个多月才回来一次，母亲曾婵贞自然成了家里的顶梁柱。黄家有四个兄妹。黄光裕本名黄俊烈，1969年出生，大哥黄俊钦比他大3岁。大妹妹叫黄秀虹，小妹妹叫黄燕虹，分别比黄光裕小4岁和6岁。由于村里可耕地很少，一家人的田地加在一块也就两亩左右，加之当时黄光裕兄妹年纪尚小，所以一家人的生活很困苦。全家主要的收入，就是靠母亲到外面揽一些小买卖，赚取每月十几块钱的微薄收入。家里三天两头出现断钱粮的情况。

曾家的祖上曾在泰国从事很大的生意，经营布料、糖、鱼、豆等等，据说那是曾家在泰国的名气，和如今黄光裕在北京的名气一样大。在泰国谁要挂曾家的招牌，他的生意就会火起来。兄妹小的时候，母亲经常给他们讲一些祖辈做生意的故事，对他们幼小的心灵产生了深刻的影响。

穷人的孩子早当家。兄妹四个分外体恤成天忙累的父母亲，每当大人不在家时，哥哥就负责喂猪，弟弟负责打扫卫生，把家收拾得干干净净。等大人回到家时，家里的事情已经被打理得很好。

孩子们从小知道父母赚钱的不易，有时看到门口有人来卖水果等好吃的东西，他们从来都不向母亲说要买。每当春节，母亲都要给孩子们压岁钱，可他们从来都不用掉，等年过完了，几个孩子又都把钱全还给母亲。为了分担家里沉重的负担，兄弟俩常常一到节假日，便到附近的乡镇街巷，去收一些塑料瓶子和旧书报卖，运气好时一天可以赚个两、三块钱。

当两个孩子长大了，准备到外面的世界闯荡时，母亲虽然十分担心，但还是没加丝毫阻拦，并从外面借高利贷给兄弟俩做本钱。

现在儿女们都已经长大成材，但母亲也没有闲下来。她管理着鹏润底下一个名为国美投资的公司，负责鹏润集团办公物资的采购。而黄光裕的父亲，有时到小儿子黄光裕的鹏润集团做些事情，有时又跑到大儿子黄俊钦的新恒基公司做事。在黄光裕眼里，两位老人做生意纯属“玩票”性质，为的是老有所乐。

而在2005年1月，母亲代表黄家和国美电器向海啸受灾国捐赠1000万元（其中黄光裕家族捐赠700万元），被中国红十字协会授予红十字会最高荣誉奖章。母亲说，看到海啸后孤儿流离失所的情况感觉很痛心，于是发起了这次名为“给孤儿一个家”的捐款活动。

黄光裕创业史

1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。

1987年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。

1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。

2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。

2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破亿元，成为中国首富。

2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。

履历

黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。

1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。

“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。

低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫。“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货，黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。

很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”。进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

到1993年时，国美电器连锁店已经发展至五六家。而黄氏兄弟财富增长后，因为经营理念的不同，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是众多厂家形容的零售市场的一个“价格屠夫”的话，至此，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。

24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国„„

“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。” 黄光裕说。而正是凭着这领先的“半步”，黄光裕信心倍增，奋力拓展。目前，国美已经在全国88个城市开出330家门店，年内有望达到400家。

鹏润地产目前在北京

三、四环附近储备了丰富的土地资源。2004年4月，国美电器正式杀入音像连锁业。去年5月，黄光裕抛售了“中国鹏润”11.1%的股份，成功套现7650万港元。

黄光裕语录

“方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。”

有人说，黄光裕是一个有赌性的人。此言不虚。他认为速度可以消灭风险、速度里面有黄金(204,0.14,0.07%)：“某些事情，市场已经给了你机会，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。”

“‘商者无域’是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。”

据说，黄光裕早期招聘高级经理人时，喜欢问一个问题：“把西瓜和化妆品放在一起卖，会卖得好吗？”如果应聘者回答的是“卖不好”，那么他肯定会被Pa掉。黄光裕根本没有兴趣听你分析因行业、概念、产品、品牌等的不同而导致的营销方法更异。黄光裕坚持认为：没有卖不出去的东西，只有卖不出东西的人。

正是“商者无域”的理念，让他跨越了家电零售、房地产等多个行业。但他并不是一味地盲目追求经营规模的扩张，而是同时坚持“相融共生”的原则。

“懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。”

什么样的人可以做商人？黄光裕的回答是：懂得定价的人，正是这种低价策略，成为国美进入每一个新城市最具杀伤力的武器，得以迅速打开市场、抢占份额。

黄陈国美之争致胜王牌在谁手？

2010年08月16日00:21北京青年报张钦我要评论(44) 字号：T|T

物美创始人张文中被抓后，吴坚忠接任并引领企业平安向前；创维创始人黄宏生入狱后，王殿甫、张学斌临危受命使企业业绩一路向上。但或许正因为国美事件的主角是黄光裕和陈晓，他们的人性注定了国美不会复制那些经典案例。那么，作为局外人看来，黄光裕和陈晓关于这场对决都有哪些牌已经或即将亮出？

黄光裕

牌1：收回“国美”商标

牌2：提议股东会罢免陈晓

牌3：网上舆情同情我

陈晓

牌1：高管与我“共进退”

牌2：我出局

国美要赔24亿

牌3：稀释黄氏股份

回想起当年黄光裕那句“没有谁比陈晓出任总裁更合适”，此时更让人感叹。黄光裕和陈晓关于国美权属的对决注定是不可能出现平局的——成王败寇，要么黄胜、要么陈留，“黄陈共治”的局面将一去不返，尽显商业竞争的残酷一面。最多十天，国美的现任掌门人陈晓就要对黄光裕罢免他的临时股东大会作出安排，否则黄光裕就要自行开会表决。

■高管誓言与陈晓“共进退”

公司高管层要与陈晓“共进退”，是陈晓方面最新打出的一张牌。近日，包括李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青四位副总裁以及财务总监方巍的五人高管团队集体亮相，均表示要与以陈晓为主席的现任董事局共进退。言外之意，如果陈晓被驱逐出董事会，那么国美现任高管层都将随他而去，国美将面临着群龙无首的局面。不过，这张牌相对显得有些牵强，因为做此番表态的都是与黄光裕打拼了一二十年的旧部,他们仅仅与陈晓共事几年就如此齐刷刷地表态“不侍二君”，多少让人感到有些悬念。

对此，黄光裕家族对于多位高管“共进退”的言论的回应则显得比较得体。黄光裕家族首先回应称理解这些高管在特殊环境下说出的话“可能会言不由衷”，他们相信这支二十多年来磨砺出的高管团队不会出现“哗变”。同时黄氏家族也表态，“国美电器是一个完整的体系，不会把企业存亡系于某几个人的身上。”

很多人把国美高管的“倒戈”归结于陈晓通过股权激励为他们打造了一副“金手铐”。事实上，即便对决中黄胜陈败，高管是否集体出走与是否能获得激励股权并无必然联系。所以这种推测并靠不住。另一种推测，“共进退”是高管们对陈晓企业管理才能以及个人魅力的肯定。但事实上，当年陈晓将永乐家电卖给黄光裕从而变身国美管理层时，与他共同战斗多年的高管并没有一个人与他“共进退”。当然陈晓甚至因为只身一人从上海进京赴任而被称作是“最寂寞的总裁”。

更合理的解释是，就高管共进退而言，只是商人必备的一种姿态——顺势而为。在当前黄光裕身陷囹圄、陈晓总揽大局的背景下，如此景象并不奇怪。事实上，当年陈晓作为永乐家电掌门人时，一直视黄光裕为最大竞争对手，但当国美收购永乐之后，他能立刻变身为黄光裕的合作伙伴并充当起黄的“高级打工者”角色，正是他也具备这种素质的结果。

■陈晓出局，国美要赔贝恩24亿

如果陈晓出局，国美电器将面临一项高达24亿元的巨额赔偿，而这正是源自去年陈晓引进美国贝恩资本入股国美电器时所签署协议中的相关条款，这也是如今黄光裕要罢免陈晓而遇到的一大障碍。现在看来，这或许是陈晓先知先觉料到黄光裕有一天可能与自己翻脸而留下的后手。

2009年6月，在黄光裕出事7个月后，贝恩资本认购了国美15.9亿元的可转债，获得国美电器第二大股东地位。当初的协议中规定国美电器需尽力确保贝恩资本方面的董事人选，如果违约就要以24亿元赎回贝恩认购的可转债。此外，协议还对国美现有管理团队进行了锁定：协议规定，如果陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，就属于触发国美违约的特殊事件，国美也要赔付24亿元。另外，陈晓还以个人名义为国美电器做了贷款担保，一旦他离职就会解除担保，也会触发24亿元赔偿的违约条款。

这24亿元赔偿就是陈晓指责黄光裕“不顾国美死活”的缘由。对此，黄光裕家族则回应称当初陈晓引进贝恩资本签下如此苛刻的条款就是为了“日后夺权”留的后手。他们指责当初本可以引进很多其他资本，但陈晓偏偏选择了条件苛刻的贝恩。事后有消息称，领衔贝恩资本的竺稼是陈晓的老相识，多年前两人曾就永乐股份签署过著名的对赌协议。如果陈晓把自己的老朋友引进国美电器做二股东，自然引起了黄光裕的不满。黄光裕家族表示，对当时的谈判签约都没有能够及时了解，因为从谈判开始陈晓就不透露任何信息，理由是保密期只有董事会成员能够了解。

■黄光裕可能收回“国美电器”商标权

目前可以预见的黄光裕最有力的一张底牌，就是其个人拥有的“国美电器”商标权，以及300多家未纳入上市公司的国美门店。这300多家门店原计划在2011年底优先注入上市公司，这也一直是投资者期待的利好消息。然而，随着陈晓和黄光裕的矛盾公开，一旦陈晓“去黄”成功，这些门店很可能无法进入上市公司，使投资者期待落空。而更难以想象的是，黄光裕一旦宣布收回“国美电器”的商标权，那么未来陈晓掌控的千家上市公司门店究竟能不能顺利改旗易帜还是个变数。

不久前，黄光裕家族尝试投资的一种新型业态——体育用品专卖在北京开张了首家门店，其名称就叫“国美锐动”。当时很多不解内情的人认为这是国美电器的跨界经营举动。事实上，国美锐动是黄光裕家族的鹏润集团自行投资的，与国美电器并无资本关联。而这个与电器完全不沾边的企业本无必要也非要用上“国美”的名号。那么这是不是黄光裕家族对“国美”商标权属的一种暗示？

不过这种就是一种鱼死网破的下策，因为商标之变必然会让上市公司出现混乱元气大伤，而黄光裕仅持手中的300多家门店显然也很难再复制出一个新国美。

■临时股东大会表决前增发新股

今年5月份，国美股东大会曾经通过一项授权董事会增发20%股份的决议。当时这项决议并没有引起外界太多的关注，而就黄光裕方面看来，这项授权实际是陈晓削弱黄光裕持股比重、“去黄光裕化”的重要环节。因此在8月5日公开翻脸时，黄光裕提出的动议中，取消这项授权排在了罢免陈晓之前。

目前黄光裕持有国美电器33.98%的股权，微弱超过三分之一表决权，而就是这个“三分之一”使得黄光裕拥有了对国美的一定控制权益，比如在股东大会中的绝对否决权。而陈晓的增发20%股份的含义则是使目前国美所有股东的股权比例都稀释20%，这样黄光裕的持股比例就跌破了“三分之一”的底线。而最为直接的是，在即将召开的临时股东大会中，黄光裕所能掌控的绝对投票权重大幅减少，话语权降低。

因此，陈晓是否会筹备在临时股东大会前实施增发，对表决结果将产生重大影响，这无疑对黄相当不利。对此有外界分析，陈晓对于增发时机应该会相当谨慎。因为如在目前这一敏感时刻立即宣布增发，其“夺权”动机则过于明显，反而可能引起一些机构投资者的反感。还有分析人士指出，如果陈晓在召开股东大会前突然宣布增发，根据香港法律，黄光裕是有权向香港法院申请禁止增发令的。如果强行增发，公司执行董事将产生法律责任。

■网上舆情更多偏向黄光裕

从目前的网上舆情显示，在黄陈交锋中偏向黄光裕的占据了大多数，对于陈晓“去黄化”的举动很多人都评价为“趁人之危”，一些言辞甚至更加激烈。

但网上舆情终归只能作为一种参考，它很容易被操纵主导欠缺真实性。而且，人们向来有同情弱者的心态，使得网上观点更多的带有感情色彩。

不过，虽然“舆论就是舆论，而不是投票”。但作为一个公众上市公司，在处理好投资者关系的同时，显然也要想法处理好公众关系。

国美争夺战底线：黄光裕能否守住34%控股权

2010年08月07日14:25经济观察报李丽 姜雷 胡中彬我要评论(24) 字号：T|T

分歧无法调和，一切似乎为了34%——用以对抗股东多数表决权（三分之二）的提案的股权底线。 国美电器（00493.HK）上一轮的股份增发，并未能完全实现足够摊薄黄光裕股权，黄光裕通过先售后买的操作，成功使得股权比例维持在约34%。

这一次的战斗，是8月5日国美电器发起的诉讼和巨额赔偿要求。如果黄光裕败诉并无法在其他途径筹集到足够资金，他将不得不变卖手中国美电器股权。

一旦他开始这么做，黄光裕的底线就会被打破，黄光裕最终将变成国美电器的一般小股东而无任何决策权，并被进一步边缘化。

诉讼

2010年8月5日下午，国美电器在香港特别行政区高等法院起诉黄光裕。 诉讼针对的是2008年初的一桩旧事。为偿还一笔24亿港元的私人贷款，黄光裕与其妻杜鹃策划国美电器在2008年1月及2月进行股份回购，其间涉嫌证券欺诈。公开资料显示，国美电器在2008年1月22日至2月5日在市场购回1.298亿国美股份，总值约22亿港元。

2009年8月，上述行动导致了香港证监会的指控，以涉嫌国美电器股份交易的证券欺诈活动，冻结黄光裕及其妻杜鹃及两家公司的相关资产，资产规模达16亿港元。

这一系列交易被认为造成了国美电器及其股东的损失。国美电器就其违法公司董事及信托责任追偿由此对公司所致的损失。

诉讼一开始就陷入口水仗：国美电器在相关诉讼的公告中指称，发起诉讼的当晚，国美收到了黄光裕方面的信函，要求撤销股东大会通过的一般授权，包括撤销包括国美电器执行董事及董事局主席陈晓在内的几位董事的职务的动议。

不过，黄光裕控制公司、国美大股东ShinningCrownHold－ingsInc（下称ShinningCrown）发布声明说：国美董事局在收到了他们的提议之后，才在下午起诉黄光裕，而国美电器声明说，国美电器要起诉黄光裕，shinningcrown才发函要求重组董事局，相关公告存在 “严重与事实不符、欺骗投资者的行为”。 国美的新闻发言人赵彤称，对于黄先生的起诉，源于自从黄光裕2009年8月被香港法院冻结16亿资产后，董事会通过各种法律意见，觉得有必要承担相关的董事责任，目前已掌握了黄光裕违法行为的证据，主动要求提出了对黄先生的起诉。

对于ShinningCrown的要求，国美电器董事会称已经做出决议，坚决反对上述要求。 不过，无论上述诉讼起因为何，这已经涉及到了真正的股权底线。 底线

从黄光裕被控制，到国美电器引进贝恩资本，一直到黄光裕被宣判期间，国美的控制权已经变成了一场“拉锯战”。国美电器董事会为“摆脱”黄光裕做了一系列的铺垫，而黄光裕则实在心有不甘，终于双方爆发了这场争夺控制权的大战。

知情人士称，黄光裕方面开始一直都希望能够把双方的分歧消除掉，把方案谈好了再公开。 未经证实的消息称，直至8月5日晚上，黄光裕方面仍然在和陈晓进行沟通。 随着谈判无果，黄光裕方面向国美电器发出要求召开临时股东大会的信函，国美电器一纸诉状将黄光裕告上法庭，这两位昔日拍档的矛盾完全公诸于众，局势剑拔弩张。

国美电器通过在英属维尔京群岛注册控股公司，通过借壳方式上市。英属维尔京群岛的法律体系主要是参照英国普通法体系设立的，从而国美电器的治理需遵循这个法律体系。

在这个法律体系中，拥有控股权不代表有压倒多数的“表决权”。如果股东想获得公司实际的控制权，真正参与公司决策，还需要有表决权。

通常，一些事关公司发展的重大事项才需要股东大会2/3以上的表决权通过。只有股东在股份不少于约34%（准确的说，是不少于总股本的1/3）的情况下，才能对抗股东大会提出的需要超过2/3多数表决权同意的提案。

为此，黄光裕需要守住约34%控股权底线。

对黄光裕持股的摊薄的争斗早已经展开。2009年，银行收紧对国美电器的授信和贷款，国美电器对融资极度饥渴。

此情景下，国美电器董事会成功的推出了融资方案。国美电器董事会与贝恩资本达成投资协议，贝恩资本有条件同意认购国美电器2016年到期的可转换股债券，总价约2.33亿美元，相当于18.04亿港元。同时，国美电器公开发售22.96至24.84亿股配股，每股认购价格为0.672港元，国美电器股东每持100股可认购18股。

两项共计融资不少于32.36亿港元。如果黄光裕的认购能力不足，黄光裕的股权比例可能就会被稀释至27.2%，此时，黄光裕对国美电器的关键决策将失去控制。

黄光裕只有调集资金参与新股配售，才能确保34%的底线。为了保持住自己的大股东地位，当年7月20日，黄光裕以每股1.705港元价格，通过二级市场大幅减持了2.35亿股，总共套现资金约4亿港元，随后再于7月31日以每股0.672港元价格、出资5.49亿港元申购8.16亿配售新股，全额参与国美电器配售。最终，黄光裕夫妇所持股份为33.98%。

黄光裕的资本运作保住了自己34%的底限，从而保住了自己在国美的控制权。 这个时候的态势是：一方面黄光裕还想继续在自己的国美王国里称王，而另一方面资本力量也想在这个中国最大的家电连锁企业实现自己对这家企业的控制。

陈晓作为国美的职业经理人，在他引进贝恩资本的时候就已经显现出对资本的亲近，和对黄氏家族的远离。

背叛

黄光裕方面要求撤销陈晓在董事会的职务无可厚非，连国美内部的人都承认“陈晓是一个让黄光裕头疼的人”。不过，从黄光裕发给国美董事会的信函来看，不免让人感到奇怪：孙一丁曾经在国美收购永乐电器、大中电器以及*ST三联等“重役”中立下汗马功劳，被称为黄光裕的 “重臣”。被黄光裕提名的邹晓春却是在国美的发展中鲜有听说。

黄光裕身陷囹圄之后，曾经成立“七人决策委员会”，被挑选的七人都是黄光裕极为看重的人。从ShinningCrown的信函看，这七人都没有被黄光裕提名，而之前对黄光裕忠心耿耿的旧部孙一丁甚至被列在黄光裕要除名的名单之中。 国美收购永乐之后，陈晓就作为职业经理人开始为黄光裕所用，与黄光裕一起打拼的旧部不同，陈晓进入国美就有被“架空”之说，而真正在国美掌有实权的是黄光裕的部下。

随着国美电器在香港上市，黄光裕一跃成为国内首富，但跟从黄光裕的旧部却并没有从国美电器的上市中得到更多的好处。后来，很多高管在茶余饭后，以正式或非正式的途径多次向黄光裕表达管理层持股的意愿。

国美电器内部的一位员工称，之前也有内部提议股权激励的事情，但黄都没有同意。 黄光裕对于股权激励并不感兴趣，他并没有用一些现代企业制度的激励模式将周围的人才聚拢到一起。

随着黄光裕被控制、贝恩资本的进入，国美电器的管理层得到了迟到的奖励。2009年7月7日国美电器公布股权激励方案，11位公司高管及其他员工共获得认股价为1.9港元的3.83亿股国美电器的认股权，其中11位高管获得1.255亿股认股权，国美电器总裁陈晓获得2200万股的认股权。

这次股权激励方案所涵盖的人士共105人，覆盖面广，包括了大部分的国美管理层。国美董事会五位执行董事陈晓、王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍健华均得到了千万股以上的认股权，其他雇员总共获得2.575亿股的认股权，总和超过高管股权的两倍。

这些认股权都将采取发行新股的方式展开。

股权激励使得之前跟着黄光裕的旧部开始有了新的变化。在2010年5月11日就有关贝恩资本的三位董事是否要继续留在董事会一事，黄光裕之前的“心腹”王俊洲就逆黄光裕之意投了赞成票。

陈晓似乎也在真正进入角色。黄光裕案的关键时刻，陈晓打破沉默，称“去黄光裕化是国美电器走出危机的必然选择”，并表示“在黄总的个人利益和公司利益之间必须选择后者”。

身陷囹圄的黄光裕显然已经没有身在国美的震慑力，而陈晓的股权激励也让黄光裕的旧部们看到了资本运作给他们带来的好处。

摊牌

黄光裕失去自由以来，国美电器对黄光裕的态度表现得越来越冷淡，之前，至少还在“客气”的范畴之内。然而，2010年5月12日的公告将贝恩资本与黄光裕之间的矛盾公开化，黄光裕失控董事会。

在该事件爆发后，国美电器董事局主席陈晓的表态也将二人之间最后的情面撕破，陈晓8月5日甚至公开宣称：“黄光裕在中国的政治生命其实已经结束，但是他却一直没有看清楚，还在挣扎，这样的结果绝对是鱼会死，网不会破！”

陈晓此前多次在外界对黄光裕放出类似“狠话”，让黄光裕非常生气，黄光裕方面的人士也直言：陈晓“忘恩负义，连对黄光裕起码的尊重都没有了”。

该知情人士称，就在前不久，陈晓还亲自给黄光裕写了一封信，向其解释之前的种种做法，陈称外界的有些话是自己说的，但有些话是媒体自己理解的，希望消除误会，并能够得到黄光裕的谅解，但并未能获得黄光裕的谅解。

现在，来自于旗下公司的官司将令黄光裕更加头疼。北京的一位资深律师称，既然香港证监会已经上报最高院冻结了黄氏夫妇的资产，说明这件事情有足够的证据，国美电器赢的几率可谓百分之百。“这仅仅是一个开始。”这位律师说道。

律师猜测：既然要斗到底，国美董事会肯定要穷追猛打，要一路索赔下去。黄光裕对国美的影响不是一两件事情，国美董事会与黄光裕的争斗也许几年也不会结束。

国美电器可以发行新股来稀释黄光裕的股权，然而根据有关法律的规定，上市公司发行新股必须要通过股东大会2/3股东的同意。不过，黄光裕的股份占到公司股份比例的34%，只要黄光裕不点头，股东大会绝不会有超过2/3股东的同意。从国美之前发行新股来看，都是在黄光裕的同意下得以实行。这就是黄光裕誓死要守住34%黄金底线的重要原因。

ShinningCrown发给国美信函的第一条就是要撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权，这个一般授权就是指股东大会授予董事会可以增发10%到20%的新股。ShinningCrown的撤销函表达了黄光裕鲜明的态度：不同意国美股东大会发行新股。因为一旦发行新股，黄光裕手中如果没有足够的现金进行认购，黄光裕对股东大会的控制权就会从此丧失，他也将从此在国美边缘化，这将是黄光裕最不愿看到的局面。 国美电器声称对此感到不可思议。他们认为对于任何上市公司来说，通过一般授权获得一定的公司管理权限，都是很正常的事情，至于何时实施一般授权，何时增发是要根据企业运营的状况来定。

现金流与控制权

一位业内律师称，国美电器的想法很好，但是也有一定的危险性，因为毕竟黄光裕仍然是大股东，还有很多小股东也不想稀释股权，所以想要通过发行新股也并不是一定成行。

现在，对于国美电器而言，逼迫黄光裕出售自己手中股权、资产，或许到了一个绝佳的良机。 在前一段时间的审判中，黄光裕的巨额罚金已经使得黄光裕手中的现金大量流失。在今年的5月18日，黄光裕被处罚缴纳6亿元罚金，没收2亿元资产；同时，因为涉嫌内部交易罪，很多在黄光裕操纵时间内买卖中关村股票的人都可以要求黄光裕进行赔偿，这一笔赔偿费亦是不菲；而早在2009年8月，中国香港高院已经冻结了黄光裕在香港高达16亿元的个人资产。

国美电器一旦状告黄光裕罪名成立，黄光裕就要赔偿国美电器的损失。从香港证监会发布的公告中看，黄光裕在2008年的一系列交易使国美电器及其股东损失约16亿港元。当然，至于是否黄光裕最终要赔偿这么多还要看香港法院的认定。

黄光裕手里是否有足够的现金流来支撑最近以来发生在他身上的各种可能的赔偿事件，目前还尚不可知。

对于黄光裕而言，手中的资产除了国美电器，主要是北京鹏润投资有限公司。 鹏润投资旗下拥有约300家未上市的国美电器门店，这些门店目前由上市的国美电器代为管理，按照原计划，应注入到香港上市公司。

鹏润投资还拥有通过鹏泰投资持有的上市公司中关村（000931.SZ）和鹏润地产控股的股权。 如果要保住国美34%的持股比例，他只能利用国美电器以外的资产进行变现，或许也可以用未上市的门店来抵偿。

但是一旦其他公司资产变现完毕，仍然没有足够的现金流来堵目前的“赔偿窟窿”，不得已他只能变卖国美电器的股票来套现。

一旦他开始买卖股票套现，黄光裕的34%黄金底线就会被打破，就会逐渐被国美边缘化，最终变成国美的小股东而无任何决策权。

这或许是陈晓们所期盼的最圆满的“去黄”结局。 黄氏家族来信：陈晓为“私”勾结贝恩

2010年08月17日09:2821世纪经济报道 字号：T|T

本报记者 郎朗 丁磊 广州、北京报道

在一个安静的周末后，围绕着国美电器（0493.HK）控制权争夺的双方又开始了新一轮的角力，这次率先出招的是黄光裕家族。

8月16日，黄光裕家族的代理人给本报记者发来了《陈晓一个人的战略》、《解读贝恩掘金国美路线图》两份材料，与之前黄光裕家族以书面形式给出的漏洞较多的声明相比，这次黄光裕家族将目标同时指向了陈晓与贝恩投资的联合军团。

黄光裕家族提供的材料中指出，在7月19日开始的双方的多次沟通中，黄光裕家族给出了溢价收购陈晓所持国美电器股权并让其出局的建议，但是陈晓“狮子大开口”，而为了不是一个人战斗，陈晓采取了外联贝恩投资，连横绑定国美电器所有高管，然后谋定而动密谋增发。

而在另外一份黄光裕家族提供的材料中则强调，国美电器的陈黄之争背后其实是贝恩投资与黄光裕家族的对决。

黄光裕家族认为 陈晓一年前引进贝恩投资时已经与贝恩投资，以及国美电器核心管理层完成了利益捆绑，而贝恩投资眼前最好的选择就是与大股东和解，并同意改组董事局。

对于黄光裕家族的上述指责，国美电器一方面在8月16日发布公告否定了外界传闻的近期国美电器将进行增发的消息，一方面国美电器一位内部人士则向本报记者透露了管理层激励，引进贝恩投资背后的细节来反驳对方的指责。

7月19日开始的谈判

在黄光裕家族提供的《陈晓一个人的战略》一文中指出，7月19日始，黄光裕代理人和陈晓就陈晓辞去国美董事局主席之事进行过多次协商，黄家方面给出的条件是以高溢价收购陈晓所持股份并给予一定经济补偿，结果陈晓狮子大开口，双方谈判最终不欢而散。

对此黄光裕家族的代理人8月16日告诉本报记者，“其实当时黄光裕家族提出高溢价收购陈晓手中的近2亿股股权，对此陈晓并没有异议，但是在出让金之外的特殊补偿方面，黄光裕家族提出的条件陈晓不接受。”

“不过且慢，条件苛刻，那就是如果满足，还是可以接受的。如果事实真是如此，那后来陈晓以为国美和广大股东谋幸福的拒辞理由就显得有些可疑了。”这位代理人说。

对于这次谈判的细节，国美电器内部人士告诉记者，“除了参与谈判的陈晓，谁都不知道这次谈判的内容。”

消息人士告诉本报记者，这次极其隐秘的谈判并没有达成任何文件性协议，从一开始意识到对方要求的陈晓就知道最终的谈判结果，因此提出了一个很高的价码，目的就是为了让对方出局。

消息人士还透露，陈晓是刻意拒绝了对方要求其出局的要求，在这一点双方都无法达成协议的情况下，其他谈判便无法进行，最终双方的接触没有结果。随后，黄光裕家族提出了改组董事会和取消增发授权的动议，而一天后国美电器董事局选择了起诉黄光裕。

对于提出让陈晓出局的原因，黄光裕家族提供的材料指出，香港证券市场和内地市场不同，上市公司可以通过高密度的增发、定向增发、发转股债迅速改变公司的股本结构，如果这样，黄光裕可能在股东权益上迅速被边缘化，黄光裕以其商业敏感洞察之，在谈判不成的前提下，毅然选择与陈晓摊牌，并提出了召开特别股东大会。

对此，国美电器8月16日的公告中指出，国美电器董事会注意到近日有报道推测本公司拟进行一项股权配售，及近期本公司股价有不寻常变动。董事会谨此声明董事会并不知悉该等推测及价格变动的任何原因。

而上述国美人士也表示，“增发的确是我们手中的一张牌，现在是对方感到害怕来阻挠增发，其实增发是股东大会的授权，在明年5月前董事局随时都可以根据自己的需要来增发，现在否认增发并不意味着我们不会增发，而且增发也一定在特别股东大会前。”

再议贝恩阴谋

对于国美电器去年6月与贝恩投资签署的协议，黄光裕家族一直以并不知晓来指责陈晓，并称陈晓与贝恩投资存在控制国美电器董事局的阴谋。而这次黄光裕家族发来的书面材料则系统进行了介绍。

黄光裕家族在提供的书面材料中称，贝恩投资等国际资本对中国家电零售业的热情一直存在，并且列举了摩根士丹利与永乐中国的对赌协议来阐释。

“苏宁总裁孙为民曾为永乐电器董事长陈晓总结了‘杀死’永乐的‘三大元凶’，首要‘元凶’便是与摩根士丹利的‘对赌协议’。”黄光裕家族说，在大摩与永乐的赌局中，竺稼正是大摩的操盘手——摩根士丹利亚洲董事总经理，而对赌的另一方正是当时的永乐中国董事局主席，现任国美电器的董事局主席陈晓。如今在国美电器的争夺中，昔日的赌局对手如今变成了盟友。

对于贝恩投资与陈晓签署的协议，在黄光裕家族看来是苛刻的，“贝恩资本的附加保护条款全部与确保陈晓个人在国美的地位有关”。这些条款包括：陈晓在国美的任期至少3年以上；确保贝恩资本的三位董事人选；与现有核心团队绑定，如果陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，就属国美违约；陈晓以个人名义为国美电器做贷款担保，陈晓被免即可能触及违约条款。

此外，根据国美电器与贝恩签订的可转债条款，只要在银行出现1亿元的不良贷款就属于违约事件，所以陈晓被免的结果很可能触及违约条款，贝恩可因此获得1.5倍赔偿，国美电器则损失24亿元。

在黄光裕家族看来，是利益让陈晓和贝恩投资从对手变成了盟友。“在这场利益的博弈中，陈晓是在为自己的利益而战。”

对于黄光裕家族的指责，国美电器一位高管表示，“当时国美电器的困境让很多投资者为了保障自己的投资都提出了平时看来苛刻的条件，而且贝恩投资选择国美主要是看好了管理团队，当时如果陈晓、王俊洲等离开的话，那么国美电器将瞬间倒塌。”

这位高管还透露，“贝恩投资与黄光裕家族是有接触的，当时黄光裕家族是同意贝恩投资的。”

对于贝恩投资接下来的选择，黄光裕家族的材料中指出，如果贝恩转股参与投票将失去苛刻协议条款的保护，而且一旦失败将面临彻底出局；二是选择继续持债，择机引发索赔条款，获利出局，但从目前国美电器的股价来看难以兑现；三是选择与大股东和解，陈晓出局。

股权激励悬疑

虽然孙一丁、李俊涛等5位高管集体亮相表达了与董事局共进退的态度，但是在黄光裕家族看来这是这些高管在特殊情况下被迫做出的表态，而且认为是2009年7月的股权激励绑定了这些高管。

黄光裕家族提供的材料指出，2010年3月19日，国美电器在九华山庄召开年会，晚宴上出现的一幕让有心人思索求解：当时现场有一个环节是宣读黄光裕给国美全体员工的一封信，信中充满感情的话语让全场的人起立肃听，只有陈晓和竺稼坐在主桌一动不动，这加速了陈晓“去黄光裕化”的决心。

而对于2009年7月的管理层激励，黄光裕家族则认为这是陈晓合纵连横策略的落实，黄光裕家族方面表示，6月22日引进贝恩投资，7月7日即发布关于实行股权激励机制的公告，时点如此密集，明眼人一看即知陈晓与贝恩早已就此达成共识，是引进贝恩资本谈判内容的重要部分，而这项中国家电业金额最大的股权激励方案共惠及了国美各级高管105人，远远高于苏宁股权激励方案55人的激励人数。

在黄光裕方面看来，这是陈晓继借引进贝恩的协议收买王俊洲、魏秋立后，又将高管都收到旗下，并且对外宣称黄光裕家族反对这一激励计划。

对此，国美电器内部人士表示，“当时黄光裕的确通过自己的渠道表达了坚决反对高管期权激励的态度，现在又对外宣称2004年也曾经制定了高管激励计划，其前后态度的反复都让人瞠目。”

而这位国美人士还表示，“当时推出股权激励计划有个特殊的背景，那就是当时国美电器各分公司经理和店长都收到苏宁电器发来的邀请信，国美电器管理层意识到仅靠感情来维持现有团队是很难的，必须进行一次大规模的股权激励，同时对店长也推出了超额利益分享计划。”

国美大股东回应质疑：已做好应对增发准备

2010年08月18日15:01经济观察网姜雷 李丽我要评论(16) 字号：T|T

经济观察网 记者 姜雷 李丽 针对之前媒体关于国美董事会国美电器拟增发20%的报道，股权黄光裕家族代言人接受本网记者采访明确表态：对于国美董事会是否增发并不担心，已经完全做好了应对增发方案的准备。

该代言人表示，目前还没有听说国美电器会在临时股东大会前提出增发计划，从法律角度上，国美董事会提出增发无可厚非，但黄光裕家族有足够的资金储备应对增发方案，目前现金宽裕，一旦增发肯定会出手增持。

8月17日，国美电器第一时间作出公告称：“董事会并不知悉该等推测(股份配售)及价格变动的任何原因”。公告对是否实施增发20%的方案并没明确表态。

根据计算，如果在临时股东大会召开之前，国美董事会动用增发20%股份的权利，在黄家不参加增发的前提下，其股权将被摊薄至28%。同时，如果贝恩资本全额认购10%的增发股份，再加上之前的可转债，陈晓和贝恩资本合计持股将达25%。

这就将在某种程度上大大打破黄光裕家族方面在股权方面的优势。黄光裕家族代言人表示：“我们分析预计，在8月23日，也就是中期业绩出来之前，国美董事会不会提出增发计划的。这段时间董事会成员处于缄默期，如果增发应该有更好的说服市场的理由”。

黄光裕家族同时还就其他问题进行了一一回应，该代言人称，据黄氏家族了解的情况，张大中方面并没有公开接受过媒体报道，此前传出的张大中欲助黄光裕一臂之力的消息并不准确。不过上述代言人强调，张大中先生与黄氏家族私下关系非常好，但目前的确没有表态要出手相助。

针对机构投资者倾向问题，黄光裕方面代表称，目前的确从各个层面与机构投资者都有接触，但这些投资者态度都还不明确，没有哪家明确提出来要支持国美或者黄光裕的，基本都保持缄默。该人士也强调，其实投资者心里都有底，会做出对股东和公众最有利的投票方案。

该人士还对未来的临时股东大会对记者明确了日期，之前所说8月25日召开是不对的，在黄光裕绝对控股的国美大股东Shinning Crown公司8月4日提出召开临时股东大会议案后，根据国美电器注册地百慕大的法律，现任董事会应该在21个工作日内回应，是否召开临时股东大会。

如果董事会不回应，大股东可以在发出声明函42日之后自行召集举行临时股东大会。也就是在9月中旬召开。如果董事会同意召开，在之后将发出股东大会邀约，邀约时间是24天，从时间上推算，也应该在9月中旬左右。

来自国美方面信息称，国美董事会肯定会同意召开临时股东大会，但具体的开会日期就不一定了，要根据国美方面与机构投资者交流的情况来定。如果胜券在握，自然越早召开越好。

国美内战：陈晓出“狠招”与管理层结盟

2010年08月17日07:07中国经济周刊侯隽我要评论(68) 字号：T|T

8月11日，北京鹏润大厦，国美电器总部所在地一片寂静，与坊间传闻的已经白热化的公司控制权大战似乎不符。

此前，8月4日，国美电器前董事局主席黄光裕向现任主席陈晓开战，通过其独资拥有的Shinning Crown Holdings Inc发布公告，要求举行临时股东大会，撤销陈晓执行董事及董事局主席职务。

8月5日，国美电器就宣布，公司董事局决议对黄光裕提起诉讼，罪名基于香港证监会在去年8月向香港高等法院作出的指控：黄光裕及其妻杜鹃策划国美电器在2008年1月22日至2月5日期间，回购1.298亿股份，目的是以国美电器的资金购买本来由黄光裕持有的股份，并将售股所得款项用于偿还一笔24亿港元的私人贷款。

股市迅速对此作出了反应。停牌一天的国美电器8月6日复牌后呈现低开低走的态势，截至收盘全天暴跌12.09%报2.40港元，创近一个月来新低。

黄光裕与陈晓的决裂，让人们对这艘号称中国家电连锁业“第一航母”的去向存疑。是否真如坊间传闻：这是一场“维护家族式企业传统”VS“走向真正的公众公司”的对决呢？

沉默的元老与站队的选择

记者先后拨通国美电器诸多高层的手机，王俊洲、孙一丁、魏秋立„„他们都选择了沉默或者婉言谢绝采访。国美电器新闻发言人也由担任公司副总裁多年的何阳青换为赵彤。国美电器一位内部人士告诉记者：“在这个紧要关口，大家都不好公开接受媒体采访，一切都统一口径，由专人负责。”

记者经过多方采访发现，当年追随黄光裕的高管团队有了微妙的变化。 虽然黄光裕公开发函要求撤销孙一丁的执行董事职务，公开“杀鸡儆猴”，提醒旧部注意立场（孙一丁被认为是黄光裕“嫡系”，现任国美电器执行董事、副总裁）。但是，在外界看来，诸多高层的姿态还是非常明显。

黄光裕入狱后，因为无法履行董事会职责，国美电器授权时任常务副总裁的王俊洲与副总裁魏秋立代表黄光裕签署公司及其私人文件。在国美电器决策委员会中，陈晓、王俊洲、魏秋立三人是核心人士。魏秋立和陈晓的关系一向不错，被外界认为是陈晓一派。而新任总裁王俊洲在收到黄光裕要求“罢免”陈晓的信函之后，也公开表示：“这是一个非常令人失望之举。”这被外界理解为，王俊洲已经坚决地站在了陈晓这边。

产业经济观察人士梁振鹏告诉《中国经济周刊》，黄光裕作为国美电器第一大股东，如今却左右不了董事会，并且干涉不了公司的很多经营决策。由此能够看出：国美电器在陈晓主导下的“去黄光裕化”进展得非常顺利。黄氏家族与国美现高管层展开了公开的董事会掌控权争夺。

2006年，国美电器收购永乐电器之后，黄光裕与陈晓多次在公开场合表示出“惺惺相惜”，但是，“自2006年一直到2008年年底黄光裕出事之前，这两年多的时间内，在国美真正有话语权的核心人物仅仅是黄光裕一人。在这两年多时间内，黄光裕从来没有真正地信任过陈晓，对陈晓仍然有深深的提防心理。陈晓虽然担任国美总裁，但是，许多总裁应有的权力却被黄光裕的嫡系所分散持有。”梁振鹏分析说。

据了解，8月6日上午，国美内部召开全国紧急视频会议，董事会、副总裁和各大区总经理组成的公司管理层，以及各大区副总监级别以上成员均被要求参加会议，并要求随机发言表态。

国美电器新闻发言人赵彤在接受《中国经济周刊》采访时表示，国美的确开了视频会议，也的确向全体员工宣读了《国美董事会致员工一封信》。“这是一个很正常的公司例会，我不方便透露具体内容。但是在这个时候，作为公司要求大家统一思想、渡过难关，是对国美员工负责任的表现。至于你所问的站队问题，一个是家族化企业管理，一个是让公司正常运转的现代化企业经营，你说人们会选择哪一个呢？”赵彤反问记者。

陈晓的“狠招”

港交所公告显示，目前黄光裕夫妇持有国美电器33.98%的股权，是第一大股东；贝恩资本则持股10.81%，为第二大股东；摩根大通持股9.01%；摩根士丹利持股6.62%；陈晓则持股1.47%。

股权争夺成为黄、陈双方斗争的焦点。第二大股东贝恩资本被认为是陈晓的支持者。2009年6月，贝恩资本出资16亿元获得的国美电器可转债，目前仍未“转股”。据美林证券预计，贝恩资本可能将转换其持有的16.28亿股可换股债券，届时，黄光裕所持股权将被摊薄至约31.6%。

2009年7月，国美公告宣布了一项股权激励方案，覆盖了分公司总经理、大区总经理，以及国美总部各中心总监、副总监以上级别，共惠及105人。激励方案总金额近7.3亿港元，为迄今中国家电业股权激励之最。

“其实，这是陈晓玩得最狠的一招，就是将国美筹备了很多年却始终不愿意实施的‘高管股票期权激励方案’给真正实施了。在巨大的经济利益面前，陈晓与其他董事会成员和管理层形成了攻守同盟。”梁振鹏如是认为。

外资投行机构的态势也成为左右战局的关键。黄光裕二妹黄燕虹在接受媒体采访时称，之前已与多家机构投资者沟通，综合各方意见后认为，在临时股东大会上将有足够多的投资者支持大股东（黄光裕）的动议。

记者先后致电摩根大通、富达基金等多家投资机构，对方均对此不予评论。“支持哪一方这个话题太过敏感，但会从自己的战略利益出发考虑这个问题。”一位不愿透露姓名的投资机构股东告诉记者，目前来看，在陈晓的带领下，国美上半年整体市场好转，但是外资PE会从长远利益选择，无论是黄光裕还是陈晓，只会选择能给投资者带来长远利益的一方。

在梁振鹏看来，上海人出身、学历较高的陈晓，做事谨慎，稳健，对于处于多事之秋的国美来说，目前需要陈晓的发展思路。而学历较低、潮汕人出身的黄光裕，其霸气十足的老板文化，在国美发展初期体现出了一定效果，而当国美成为上市公司、公众企业之后，黄光裕的发展思路，在一定程度上甚至限制了国美的发展。

“目前看来，陈晓的主动权更大。甚至从长远角度来看，如果陈晓再主导几次国美的融资、股票增发等资本行为，那黄光裕的股权还会进一步被稀释。黄光裕和陈晓的斗争，无论谁胜谁负，都应该早日结束。否则，对于国美管理团队和投资者来说，都会在心理上受到影响，也不利于国美的发展。”业内分析人士指出。

推荐第7篇：败给自己的黄光裕美文

有“中国首富”之称的黄光裕，因涉嫌“操纵市场”遭公安机关拘查。黄光裕终于出事了，这绝非偶然。

作为企业家，黄光裕最大的特点是敢闯、敢试、敢于冒险。进入2000年以后，他突然间有了一个惊人的转变，他发现“资本”具有魔术般的魅力。他举起了资本并购的大旗，在资本市场这个平台上，野心与想象力得到了充分发挥和展现。黄光裕甚至称“资本运作给了我高高在上的感觉”。黄光裕起步于传统电器行业，然而，他利用资本运作扩张“黄光裕帝国”的野心非常强烈，这从他近年接连不断的收购事件可以看出来。近年来，黄光裕手中的国美电器也一直在致力于区域家电连锁的并购整合，此前已经收购了黑龙江的黑天鹅、江苏常州的金太阳，他正用手中的资本做魔术般玩着金钱的游戏，令人眼花缭乱。2006年，国美收购永乐电器，制造了当时中国商业连锁史上最大的商购案。2007年12月，国美又抢走了大中电器，从而巩固了自己“一哥”的地位。

快速的成功，使得黄光裕成为了“疯狂的野心家和无限扩张者”。他在2005年夸下海口，要在三年后让销售额飙升到1000亿元。当时大多数人认为他是痴人说梦。在“2007国美全球家电论坛”上，黄光裕首次向外界公布了国美的十年发展规划，提出十年内国美将实现销售额在全球家电连锁企业中住居第一。接着他放言2008年，国美的销售额要达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10％～15％，门店数量达到800～1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争实力的家电零售企业。

黄光裕的冒险和冒进导致冲动盲目，好大喜功，最终导致他陷入“高处不胜寒”的尴尬境地。许多人认为，造成黄光裕“失足”的性格诱因是感性太强理性不足，个性张扬，过于执著和理想主义。这种过于追求感觉的企业家往往不够扎实沉稳，步子迈得大，风险也大，容易站起来，也容易摔下去。他急于冒进，野心太大，不断地开店铺摊子，成本和压力越来越大，掌控的难度也随之越来越大，加上大的经济环境不景气因素的影响，国美的日子必然难过。黄光裕一方面想维持老大的光环，捍卫首富的宝座，表面上风光无限；另一方面打肿脸充胖子，造成虚胖的假象。

于是，出现了国美电器的股价下跌，黄光裕财富缩水。与此同时，黄光裕旗下的北京鹏润地产控股有限公司借壳上市计划已暂告搁浅。世界性的金融危机及国内房地产行业的不景气，让这种风险成倍放大。在境况愈来愈差的情形下，聪明过头的黄光裕“灵机妙算”，铤而走险，以致出现“操纵市场”、违规进行资本运作、非法挪用资金等行为发生了。

空手套白狼的资本运作，只会给企业和自己挖掘坟墓。德隆的唐氏兄弟、健力宝的张海、格林柯尔的顾雏军，这些曾经在资本市场上“呼风唤雨”的风云人物，如今一个个铅华洗尽、灰飞烟灭。或许，当年他们迈进资本市场的时候，也和当今的黄光裕一样，有着“巨手擎天”的豪情。

这使我想起了英国的德拜夏尔号轮船。它是英国历史上最大的一艘船，它能抵档住任何飓风的侵袭。可是后来却沉没了，它是毁于自身的过于庞大和过度自信。“上天要你灭亡，必先让你疯狂。”现实生活中，又有多少人任欲望无休止地膨胀下去，导致生命超载呢？人生之旅中，对于我们来说，最大的魔鬼其实就是——自己的欲望！

推荐第8篇：黄光裕的道歉信 Microsoft Word 文档

我的道歉和感谢



所有关心我的朋友：



您好!



8月30日上午，我接到了法院的终审判决，我尊重人民法院的判决结果。我真诚地向关心我、爱护我和帮助过我的人郑重道歉！

非常感谢国家和政府，在我接受刑事调查后，尽最大的可能，保护了国美，帮助企业恢复了正常运转，这是对我本人和国美最大的关怀！

同时，感谢国美的管理团队和广大员工，没有你们持久的贡献，国美就不能发展成为具有国际竞争力的民族企业。在此，我想对每一位国美员工说：谢谢您！

还要感谢一直支持我和国美发展的全国消费者、海内外股东、供应商、银行、媒体等社会各界的朋友，感谢你们对我和国美的关心和支持！

我非常想念父母、妻子、孩子、妹妹，还有我的其他亲人，以及同事和朋友们。我非常抱歉，让你们因为我承受了巨大的煎熬和痛苦！

我知道，有不少正在创业的年轻人，曾经把我当成学习的榜样，但是我现在非常惭愧。请你们一定要吸取我的教训，只有遵纪守法，努力学习，完善自我，才能真正实现事业的成功！

我将从现在开始，以实际行动争取早日重返社会，更好地担负企业家的社会责任，为国家和社会再作出应有的贡献！

我相信，我有新的开始……

黄光裕

2010年9月3日

谁在制造“国美”变为“美国”阴谋？

(2010-09-06 07:14:13)

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财经

邱 林

国美控制权争夺战发展至今，就像一部商战大片，创始人、职业经理人、国际投行三种力量的交织，将这场大戏表现得淋漓尽致。2008 年，作为国美创始人及大股东的黄光裕锒铛入狱，国美陷入现金流危机。当时，贝恩资本以可转债的方式向国美提供32 亿元的融资。当创始人黄光裕与职业经理人陈晓的争斗愈演愈烈时，站在背后的贝恩等国际投行却在暗地里偷笑。（9月6日《世界新闻报》）

俗话说，堡垒最容易从内部攻破。这句话在国美得到了应验。陈晓本来是黄光裕聘用的职业经理人，干好本职工作是他的本分。然而，陈晓作为国美的当权者却有了私心，他趁黄光裕出事不在其位后，趁机与贝恩签订了投资协议。这项协议对国美现有管理团队进行了锁定：如果陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，就属于触发国美违约的特殊事件，国美也要赔付24亿元。此外，陈晓还以个人名义为国美电器做了贷款担保，一旦他离职就会解除担保，也会触发24亿元赔偿的违约条款。

不难看出，贝恩实际上是对国美的高管团队进行了绑定。当然，贝恩也就有了一定的特权。8月23日，在国美召开的中期业绩发布会上，许多人发现一个奇怪的现象，绝大多数股东都没有出席，但是贝恩去了。即便现在贝恩还不是国美的股东，而是一个债权人。贝恩可以以非执行董事的身份参加会议，但是中期业绩是管理层在向广大投资者和全社会来汇报自己成绩，如果贝恩不是在绑定国美，为何有人称陈晓与贝恩联手将“国美”变成了“美国”。

面对公众的质疑，8月下旬，陈晓代表董事局在公开信中称，实质上国美本身就是一家在海外上市的外资企业，黄光裕出事后，由于资金短缺，国美管理层与众多外资进行了接触，这些投资者无一例外地提出了为保证投资的安全，希望稀释大股东的投资方案，最后只有贝恩接受了维持大股东股权基本不变的融资方案。

这实际上是在为贝恩辩解。说白了，是陈晓与贝恩在制造“国美”变成“美国”阴谋。陈晓是明明是黄光裕聘用的，现在却变成了外资聘用的了。这怎么能说得过去呢。当然，这点显然已不重要了。现在，人们最为关注的是，如果贝恩联手国美的其它几个外资股东——美国摩根大通、摩根斯坦利、富达基金等，挑战大股东黄光裕的绝对持股比例。

想一想，贝恩、摩根大通等投资银行都是在美国联邦储备委员会的管理之下，某种情况下往往拥有共同的利益。它们之间，在股权关系上存在某种暗合或交叉，甚至背后有着共同的投资人或控制人。由于零售业也是“类金融”行业，一旦国美被外资控股，其话语权将同样被外资掌握。在这一背景下，国美的“陈黄之争”就在美国众多资本一步步的作局中，也许逐渐沦落为棋局中的两颗棋子。

其实，贝恩入股国美走的是其它外资一样的路径：入股中国企业后，首先注入其在中国的业务、技术和商品，打击跟进者，以图垄断中国相关行业，从而影响国家的国际竞争性。确切的说，国美的终端门店既是家电销售平台，更是中国经济指数的“信息平台”，作为国内仅次于苏宁的第二大电器零售商，谁来掌控国美实际上关系到中国经济与产业的安全。

有分析指出，贝恩入股国美仅仅只是一个序幕，未来或将有更多外企企图通过收购、控制像国美这样的大型零售商，从而达到迅速进入、占领中国庞大零售市场之目的。而当国美所有权都把持在美国资本手中时，国美姓“黄”姓“陈”都不再重要，重要的是“国美”已经变成了“美国”，这才是中国零售业的悲哀。

然而，陈晓与贝恩想让“国美”变成“美国”也不是那么容易的。黄光裕至今仍然是国美最大股东，再加上国美涉及二三十万就业职位，政府对之十分重视，未来是否会放手让外资左右国美，仍是一个未知数。

值得注意的是，8月30日，北京市高级人民法院对黄光裕、杜鹃作出二审宣判，对黄光裕维持原判，而对其妻杜鹃却法外开恩，被改判有期徒刑三年缓期三年执行，并当庭释放。这也许是政府方面下出的一着棋，这一举动应被解读为政府方面默许杜鹃全力参加“卫国”战争，让其出面代表黄氏搅乱陈晓与贝恩企图将“国美”变为“美国”的阴谋。

推荐第9篇：(首发)靠山也是火山黄光裕政商关系之思

(首发)靠山也是火山黄光裕政商关系之思

Observation of National Development42商子故事黄光裕的陨落让好多人唏嘘不已。在其绚烂至极的商业帝国背

黄光裕在政商关系后是一批随之落马的政府高官。显见上幼稚的一塌糊涂

这也是他跌倒的原因所在。在中国的历

但也不乏游史上跌倒在政商关系上的企业家不在少数走在政商关系锋刃上的高手。政商经营学需要“白银铺路但不是仅仅“白银铺路”就可以一马平川。在这条有着几千年历史的“锋刃之路”上也不在少数比如

精通政商关系学而败走麦城的企业家刘根山、张荣坤、周正毅等。当然

更有不谙政商关系而失意者煞了无数企业家的路上

比如李经纬、孙大午等。这条愁可谓白骨垒垒。但也不是无人穿越

还要有……身陷囹圄的黄光所需要的不仅是腾挪有术裕少年时代

家境贫寒。最困难时曾拾过破烂、捡过垃圾。

跟着20岁的哥哥北上内蒙做生

又贷了3万元

在16岁初中未毕业就辍学了意。17岁揣着在内蒙古攒下的4000元北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里

黄氏兄弟先卖服装

后来改卖进口电器。上世纪90年代黄光裕创新营销模式摆脱中间商直接从厂商购货奠定起飞的基础。1999年

黄光裕的国美走出北京开始全国连锁扩张。2000-2004年在全国疯狂扩张的同时国美集团借壳香港上市公司京华自动化实现国美电器上市。黄光裕财富爆发式增长以105亿元身家成为胡润百富榜中国内地首富时年35岁。2005年黄光裕借助在香港市场套现的资金合并陈晓的中国永乐总门店数量达到800家成为家电连锁行业无可争议的老大。仅十余年间遍布全国的连锁卖场

黄光裕就坐拥

成为国内连锁商业大鳄。在黄光裕身上深深地镌刻着从从计划向市场改革的波澜起伏、激流漩涡。世人对这位“商业奇才”一直褒贬不一。褒奖者赞扬其胆识、眼光和聪明

质疑者则抨击其刻薄傲慢、巧取豪夺和游

我们需要的不仅仅

黄光裕走市场游戏规则的边缘。究竟事实如何是事实的真相

也需要历史的眼光和尺度。事实上走的也是多少年来23年的从商经历中国企业家曾经走过的路。在这条政府掌控着大部分的行政与市场资源的路上企业要生存发展

离开政府是走不通的。如何跟政府搞好关系是每一个企业家首先要面对的挑战。从这个意义上讲黄光裕身上有的是这个威权国家

所有民营企业家必须

黄光裕案“涉及的官面对的政商关系的险峰。有媒体报道说员层次之高、金额数据之巨、官员数量之多、牵涉的人际关系之广已超出了公众的想像能力”。可见

黄光裕也在政商

另外黄关系的锋刃上跳舞。但他的舞技不够技巧是一方面光裕的圈子基本定格在老乡的范围内。如果仅就其圈子而言可以说黄光裕并没有

有意识地经营政商关系。这一点也可以从黄光裕案牵涉到的最高的官也就省部级明证。许多人认为身农家学兄妹四人

省部级已经是很高的高官了

来予以他早年出

家境十分贫寒。其本人初中未毕业就辍

在年离开老家汕头后歧村跟着哥哥黄俊钦北上北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面店。这一年

黄光裕刚满17岁。政商关系之思文 宁团红万方数据 Observation of National Development43商子故事也是非常稳定的靠山。但历史和现实的经验一再证明的残酷

这个层级的官员

由于官场政治斗争

胡雪岩就是其兴起也一时其落马也瞬间。当年依靠省部级高官王有龄开钱庄胡庆馀堂为西征筹借洋款

后又以左宗棠为靠山创办恢复因战事而终止的牛车

他被御为百姓、为国家做出了一定的贡献。作为一名商人赐一品顶戴被赏黄马褂

相当于现在的全国政协副主席

与官场人这在中国历史上是罕见的。胡雪岩虽聪明一世物交往甚密但最终却因为不谙官理、刚愎自用、不懂变通

成为李鸿章实在令人为之扼而成为左宗棠与李鸿章政治斗争的“牺牲品“排左先排胡倒左先倒胡”策略的牺牲者腕叹惜。胡雪岩的晚年非常凄凉可以看出

不几年就黯然离世。由此

也并非稳如磐石。这个层级的官员的政治生态官场到处充满了激流险滩稍有疏忽就可能葬身权力斗争的海底。黄光裕的倒下也在昭示着这样的危险。这样的倒下已经很多了历史上数不尽数现实中更不乏其人。但这样

政商关系的近代有虞的前仆后继并不意味着这是一条绝路。其实

远的不说险峰已经被好多成功的企业家跨越洽卿现代有辜振甫

荣毅仁。当下有鲁冠球、吴仁宝、柳传志、王石、马云、刘永好、尹明善等等。他们都是游走在政商锋刃上的高手。就近代的虞洽卿而言年以前所有的民营企业里面

虞洽卿是1949

在政治家跟“企业家”关系上

自己的最顺风顺水的应该说就是虞洽卿在国民政府时期企业一直是最顺风顺水的。其中的原因是跟蒋介石来往。蒋介石让他帮自己筹集一些“革命善款”的经费动曾三次筹集经费清党不惜钱财

虞洽卿积极行

帮助蒋介石发动“四一二”政变完成了

企

予而不取。从虞洽卿的身上或可看出

一是要择高处立业家与政治家的关系最佳选择有两条只有最高权力者才能成为庇护者不取非以其无私邪

二是要“同心同德予而

故能成其私”。 辜振甫先生就是这方面的高手。辜振甫是处理政治家和企业家的关系最成功的一位。抗战前

辜振甫是大地主。日本人来了后

转向做生

跟国意成为资本家。国民党执政后民党之间有非常好的互动响力的企业家台湾“经贸大使

曾担任蒋介石的翻译

后成为拥有头衔最多最具影

有

一生致力于推动台湾政商两界的发展无任所大使”之称

经常带着各种工商团

日本

东南体参加各类型的经济协商会议奔走于美国亚等地。建立了与印度尼西亚的直接贸易关系织业打开市场。到60年代甫受到蒋家父子的重视国之命带着75万美元

为台湾的纺

辜振

作为台湾政商界的大佬

在中日建交前夕辜振甫奉蒋经

当时

秘密游说日本的国会议员他眼见大势已去将公款完璧归赵对商界一贯疑心的蒋经国因此对辜振甫刮目相看院长”。1982年

一度想让辜振甫做“行政院副

蒋经国提名任命辜振甫为国民党中常委

黄光裕跟他由此被称为台湾的红顶商人。从这个层面来说们相差是非常大的

因此不出事也就不正常了。尤其是在市

政商关系处理不当

不同时场经济还没有完全建立起来的情况下受害的只有企业家。在30年改革开放的进程中期都有因政商关系处理不当而倒下的企业家。政商关系如果从资源层面来说的统治和利益经济转轨时期

政府作为公权力的代表

为了维护自己

可以操作的层面和空间是巨大的。尤其是在市场秩序没有建立起来

法制不健全

企业和政府行为都不规范给予双方都很大的运作空间。但这

打开也是一把双刃剑。既有利于企业家利用手中的“银弹“体制缺口攫取巨大的资源

同时也为政府留下了很大的

为了获取更多的资回旋余地。企业家基于攫取利润的本性源在与威权政府的周旋中与腐蚀性。具体而言凭借自己的经商智慧

表现出一定的依附性、投机性

同时又

一方面惟政府之意马首是瞻纵横捭阖

投机取巧

用各种手段贿赂政府高官权力寻租”自然发生一起挖政府的墙角。但最后的结局受伤的还是企业家。但也有不仅顺着政府之意而且不钻政府空子的企业家。刘永行兄弟可以说是这方面的典范。他两每一步发展都配合着政府的政策节奏府的脸色做事

从不钻政府政策的空子

看着政

让政府处于被动之中从而也让其家族生意能避开政策调控的锋芒。对于政商关系行认为期行为刘永行有着清醒的认识

有时故意退避三舍。刘永民营企业同当地政府官员拉私人关系应该说是短企业家的着眼点应该在于如何把企业培养成优秀

使二者形这才是企业如何把企业的业绩变为地方领导的政绩成互利关系建立企业在社会生存上的相对优势企业的长远策略。也有的企业家意识到中难以改变受害者的宿命很多

企业这种政商关系

有意识地远离政府。这样的企业尤其是表现在高科技企业。这样的企业家有李彦宏、马云、江南春、马化腾、孙大午等。其中河北大午集团董事长孙大午由于没有处理好与政府的关系地所、工商局、地税局。在地方政府眼里

得罪了当地的土孙大午从来不是

官司缠身良民与卫生局、技术监督等部门水火不相容得罪了不少人

贷不到款

几次官司差点让企业陷入绝境。

目前中而孙大午本人也曾一度入狱。从黄光裕案可以推知国的政商关系还没有完全形成一个很成熟的模式。一方面企业家本身的规模还比较小。另一方面

企业家跟政治家的关系更多的还都处于一些低层次的权力和利益的交换上并没有着眼于重大格局的同盟关系。跟政府有同盟意识且做得最好的是荣毅仁。荣家在抗战之后资本倾轧得四分五裂。荣毅仁归国之后不久

并

已被战乱和官僚共产党就执掌

将资产全了国家政权。荣在1956年带头响应共产党号召部捐给政府共产党感念其诚意

让他做了上海副市长之后又委任他为纺织部副部长。他与中共高层领导毛泽东、周恩来、陈毅和邓小平都建立了良好的关系以幸免于难

不仅*中得*之后他又应邓小平之邀出面创办中国国

他甚至从自己落实政际信托公司。当国家财政资金困难时策发回的钱中

拿出两千万借给政府充当中信的创始资本

出人、出钱而且不要回报。他一生都为共产党和政府做事又出力个人谨慎处事

生活节俭

低调万方数据

一Observation of National Development44商子故事为人如他自己说的“择高处立结中等缘

就平处坐

向宽处行

发上等愿

他生享下等福”。结果党和政府对其报之以李前秘密加入共产党并荣任国家副主席。荣毅仁之子荣智健在香港不断借助政府资源成功收购中信泰富

成为中国首富

深又使其家族财富得以暴升。开创了政商关系的新路径具启发意义。当下是社会转型的时代的时代

也可谓是“战国七雄”

是一个智慧

民营资本如何在错综复杂的政商锋刃上游走的考验。企业家冯仑的沉思录是面对国有资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场才能进退自如

持续发展。”可谓非常精辟

值得黄光裕之辈学习。“带头大哥”黄光裕的倒下定的官员走得很近智的。正确的做法是同盟关系一损俱损

暗示了跟某些特

形成金钱上的对价输送关系是绝不明要与政府走动频繁一荣俱荣

最好跟政府形成

就是从整个层面搭架子。这样不管哪个官员上下台都不会影响自己企业的发展。而就中国官员来说

尽管贪污腐败已经变得越来越普及化

但他们有个基本的品质就是是他们所乐于支持的势下。在很多官员心目中意味着仕途通达

如果是有利于公众、社会的事务在经济发展是政府最为关注的情经济发展就意味着政绩优异

就

这是一个比金钱更大的诱惑。也就是说

企业家存在缺乏平等政府官员为全在当前的中央集权和“发展优于一切”的体制下“合法寻租”的空间。政商关系二大忧患忧患之一契约精神。市场经济的平等契约精神对法律负责社会所有人承担权力相应的责任

其要义是

政府是服务员个人和企业照章纳税。忧患之二靠公关获取资源。中国企业热衷于搞政府公关靠投机取巧获取资源这种不合理的政商关系给企业的健康成长蒙上了阴影。其实一个企业如果要选择真正的成功及以正确的方式做事情

必须做正确的事情以

这是世界上任何一个伟大的企业基业长青的根本所在。靠拉关系、走后门、商业贿赂等不正当手段与同行竞争无优势可言

可能会得一时之利但从长远看毫甚至是搬起石头砸自己的脚自毁声誉和前

社会程。1.向许多人学习我的经历和思想受社会影响最大变我就变千号人学我就跟进。我学一个东西是一个人向几百号人上我每天见到朋友都从他身上学东西

学得多

你说我从

讨哪个人身上做对的事什么是“做对的事

给人好的结果论的结果就是为更多人所接受的事照顾他

或者甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功

的做法

那还是不成功

最了但更多的人不接受你终会导致失败-这也算是做生意的“道”吧能不能做起来是关键思想决定一切。对市场的一种发现、目标设定、经营方法就这三个方面。也没有什么奥秘

很多人都能想到但能不能做起来是关键。4.三分把握就做关于较高目标实际上这是两个词己对自己要求比较高方向一旦明确

一个是较高

一个是目标。可能是我自

我做事的习惯

我就敢去

也比较严格一点

大概齐想好应该有三分把握做。而且我是要求速度的尽快实施我不会说花三个月来

然后再中途放谋划把这个规划书标点符号我都给它改清楚了去做这件事情弃的事

我不会。我是边实施边做边修正不能说一点没有但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。5.一有机会就出击有些人创业的时候可能为了挣钱有些人可能是为了做一番事业

然后呢

要做到尽可能做大不是说挣了钱了看着钱别丢了要做什么事

一有机会绝对要出击完了有个名

我属于这一种。我并

完

赶紧带老婆孩子享福去

我可能不是这种人。6.重要的是有感觉你首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢

你懂不懂这个专业我觉得也

做买卖有没有感觉。有对一个事构思一定

作为一个行公司和行不喜欢我觉得并不是太重要不是很重要了感觉之后要有想法业也好业本身重要的是有没有感觉我觉得首先你要有想法有切入点。所以作为一个公司也好实际上是达到目标的一个载体而已并不是最关键的。7.第一次就有感觉的比例比较少可能人做什么事都有一个第一次吧。你要说第一次就很容易或者就找得到感觉

我觉得比例应该比较少。8.对市场的

通过努力

感觉就感觉是慢慢培养出来的做生意也没什么神秘的你慢慢深入后越来越多慢慢形成的超前能力

会发现很多东西。视野一大以后反映出的变化就越来越多这是顺其自然的

有多大的

就是也不是说我这帮人有多大的智慧或者有什么后台、实力

那时

创业早期有实力你又有多少钱万方数据

黄光裕关于事业人生我的一些心得

推荐第10篇：刘永行VS黄光裕 两位首富,两种路径

刘永行VS黄光裕 两位首富，两种路径

让人意外的是，两份榜单面世不到一个月，黄光裕的命运也像他的财富一样，出现了剧烈的起伏

赤手空拳来到中国打拼天下的英国小伙子胡润，似乎对同样富有闯劲和冒险精神的国美集团董事局主席黄光裕情有独钟。在他一手炮制的中国百富榜上，黄光裕三次被推上了首富宝座。而在2008年的榜单上，黄光裕的个人财富是430亿人民币。

而创刊于1917年的《福布斯》杂志则显得相对谨慎，把首富的宝座留给了一直稳健发展的东方希望集团董事长刘永行。在“2008福布斯中国富豪榜”上，刘永行的个人财富是204亿元人民币。

对比两份在一个月之内先后颁布的榜单，会发现对富豪们个人财富的评估结果有着巨大差异。比如同样是黄光裕，在“2008福布斯中国富豪榜”上只有183.6亿元人民币，与胡润的百富榜的估算结果相差246.4亿元人民币之巨。而对刘永行的财富估算是少有的“英雄所见略同”，在“胡润2008年百富榜”上，他拥有250亿元人民币个人财富，与福布斯的估算相差不大。而与大部分富豪今年财富严重缩水不同，刘永行的财富比去年的180.8亿元人民币有稳步增长。

让人意外的是，两份榜单面世不到一个月，黄光裕的命运也像他的财富一样，出现了剧烈的起伏。11月22日左右，网络上开始出现黄光裕被抓的传闻。之后，央视的报道证实了这一消息。据说，此次起因是指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰的股价进行操纵。2007年下半年，*ST金泰连续拉了42个涨停板，被称为中国股市第一“妖股”。早在两年前，也曾一度传闻黄光裕涉嫌贿赂和挪用资金违法操作房地产而被调查。而因为受经济危机及相关负面消息影响，国美电器的股价也同样巨幅跌落，比最高点跌去了3/4之多。

在黄首富坐上过山车的同时，刘首富却有闲庭信步的雅致。因为不是上市公司，刘永行不用遭受股市行情表上股价起伏的煎熬。虽然自己的能源产业也受到经济大环境的影响，但他家有余粮、心中不慌。

这个冬天，那些家无隔夜米的人纷纷找上门来，希望刘永行能出手相救那些陷入困境中的铝业和煤化工企业。即使是曾和他争夺三门峡氧化铝项目控制权的行业老大——中国铝业——也刚刚宣布裁员一万人以度难关，而他旗下的包头、三门峡铝业子公司不但没有裁员，反而乘机在招人。对送上门来的低价求购的能源企业，刘永行保持了警惕。虽然目前是扩张的大好时机，但他更愿意留下余粮准备应付可能持续多年的经济危机。

“昨日之因，今日之果；今日之因，明日之果。”佛教中讲究这样的因果循环。刘永行与黄光裕今天境况的差异，又是因为昨日两人在哪些方面的差异所导致的？

企业扩张：超前半步与大胆冒进

黄光裕和刘永行的企业发展最大的差别在于，一个大胆冒进，一个步步为营。 黄光裕财富增值的过程好似一辆急遽爬升的过山车。2001年12月，国美的总资产约为5亿元人民币；在3年之后，5亿恰恰是黄光裕上百亿身价的零头；而在今天，黄光裕的身价又几乎翻了4倍还多。探寻黄光裕的财富之旅，我们会发现这个30多岁的潮汕男人，是“想象力+野心+财技”的混合体。

2003年以前获利状况不很乐观的国美电器零售业务却实现了相当的经营规

模，从而带来了巨大的现金流，其中一部分资金通过国美系内的投资公司，以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用；房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业，为其不断扩张提供了资金支持。

之后，就是2004年的包装上市；2005年全国“跑马圈地”，一口气开了250多家门店；再接着就是对永乐、大中和三联商社等行业巨头的连续收购。与此同时，黄光裕旗下的房地产项目，也得到了强劲的资金注入。

黄光裕的“主业”——国美电器，似乎取得了不俗的成绩。正处于舆论暴风眼的国美电器，于11月24日下午发布了第三季度财务报告。报告显示，截至9月30日，上市公司前三季度实现营业收入364亿元人民币，同比增长20.0%；经营利润18.7亿元人民币。

但从目前看来，黄光裕收购的大中电器和三联商社，或者是一笔赔本买卖。以收购大中为例，国美付出现金36.5亿，折算成市盈率高达18倍，而目前香港上市的国美电器市盈率仅为6倍左右，如果现在黄光裕将大中电器装入香港上市公司国美电器中，与其收购价相比将净亏20多亿元。

而黄光裕的“地产借壳梦”也遭遇了失败。为收购中关村股份，黄光裕先后花了9.1亿元，但因宏观调控、紧缩货币政策对国内地产业务的巨大冲击，原计划将鹏润地产180亿元地产资产注入中关村的计划遭到挫折。

在黄光裕的投资组合里，还有去年与如今已经破产的国际大投行贝尔斯登联合组建5亿美元的零售业投资基金，以及与新加坡太平星集团成立的总额达8亿美元投资房地产业的私募基金。在当前低迷的市道下，两只基金没有什么大的动静。

冒进的黄光裕在资产估值高峰时期进行了大规模的投资，而突如其来的金融风暴所引发的经济危机，变成了对喜欢资本运作的富豪们的“大屠杀”。

相比之下，“福布斯版首富”刘永行，仿佛是小心谨慎的化身。他的东方希望虽然越做越大，还涉足了化工、金融等领域，但是农牧业一直是他的第一业务。 刘永行对上市也一直意兴阑珊。他解释说，一个是之前做饲料业一直不缺钱，所以无需融资，一个是过于宽松的资金容易让人的头脑膨胀，用钱紧一点最好。也正是遵循“用自己的钱安心”的原则，刘永行此生最大的冒险之举——投资铝业等相关能源产业，前期投资20多亿全是累积的自有资金，才让他在2003年底对中国民营企业重工业化运动打击的过程中，逃离了灭顶之灾，避免了铁本集团戴国芳似的悲剧。

政商关系：退避三舍与亲密无间

中国现在的实际情况是，政府制定相关政策，但商人群体目前过于弱小，无法介入此过程，也很难影响决策过程，只有遵守执行的义务。冯仑告诫道，“听党的话、跟政府走，否则你的企业根本没办法发展。”

刘永行兄弟是中国民营企业家中“听话”的典范。他们每一步发展都配合着政府的政策节奏，看着政府的脸色做事，从不钻政府政策的空子，让政府陷于被动，从而也让家族生意能避开政策调控的锋芒。比如1982年四兄弟打算到农村养鸡之前，特地找到当时的县委书记询问，回乡创业“要不要得”？得到肯定的答复之后，又正儿八经地向单位打报告申请辞职，辞职报告直打到四川省副省长那里才有了确切的批示；1992年刘氏兄弟计划成立私营企业集团，也特地向国家工商局打报告，直到国家工商局批准才成立了中国第一个私营企业集团——希望集团；1993年刘氏四兄弟有了成立一家民营银行的想法，就与41位政协

委员共同提案，建议政府批准成立一家主要由民营企业家投资、主要为民营企业服务的银行。直到3年以后国务院才批准，刘氏兄弟才当上民生银行的主要股东„„刘永行的“官场哲学”在短期内影响了企业的发展速度和路径。因为“房地产需要大量的（内幕）交易，需要不断地吃饭喝酒送礼”，他最后放弃进入地产业。

但黄光裕兄弟从创业开始，便一直是踏着政策和法律的边缘迈步前行。比如早年黄光裕大哥黄俊钦便因为倒卖电器产品，被呼和浩特警方以投机倒把查扣。在一片混沌之中，这些“孤胆英雄”式的企业家们在当时的很多“肆意妄为”之举，也有着其积极的意义：他们对当时法律和政策底线的试探和触犯，在客观上拓展了它们的边限及商业的空间。但危险有时也因此而来。黄光裕两次重大的危机，都是由某些官员腐败行径暴露所引发。如2006年，黄光裕兄弟陷入13亿违规贷款的危机，起因便是因为中行北京分行原行长牛忠光案发；而这次的被调查事件，据传也是因为商务部官员郭京毅等案发，黄光裕可能涉及到国美整体上市时有行贿行为。

行事方式：稳健宽容与强硬霸气

刘永行说他不喜欢与人搞关系、搞资源，是“自己的性格造成的”。刘永行最崇拜的人是台湾的王永庆。他觉得王永庆最值得称道的是，他做正事、为人很正派。“我们的目标是要做百年企业，所以，不能去做一些过分的事情。所以不要随大流，要独立地思考。”

与之相对，在很多媒体记者的印象中，黄光裕难以挥去自己的草莽气息。曾经有一段时间，关于黄光裕及其国美帝国太过于霸道的报道屡见报端，类似于“教父”、“价格屠夫”之类的称号被加在了他的头上，甚至有的媒体开始指责国美是“黑社会老大式的企业文化”。黄光裕显然不胜其扰，于是一气之下干脆把自己“剃度”了事，以一颗凌厉的光头和一种完全无所谓的神态来对抗所有的质疑。在一次和记者聊天时，黄光裕对某些媒体的咄咄逼人难以遮掩自己的年轻气盛：“我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的？真这样，国家‘打黑’我就要首当其冲了。我黑在哪里？我怎么黑了？”这个问题，也许政府的公检法部门更有资格来回答。那么，答案究竟会是怎么样的呢？

第11篇：国税总局处长收黄光裕100万封口费获刑13年

国税总局处长收黄光裕100万封口费获刑13年

2010年06月04日

据孙海渟供述，2006年8月，国税总局稽查局统一部署对国美公司的税务检查。此后，他和一名副局长约见了黄光裕，要求国美积极配 合税务检查。黄光裕当时提出，希望税务机关不要向社会公开检查情况，以免影响企业发展。黄光裕通过北京市公安局经侦处民警靳红利约孙海渟吃饭，孙海渟没有 拒绝。席间，黄光裕希望孙海渟对国美公司给予关照。此后，两人还一起吃过几次饭。 经过税务稽查，国税总局发现国美集团下属相关公司存在不同程度的税务问题，各地税务机关分别做出了罚款、补缴税款和征收滞纳金等处 罚、处理决定。截至2008年上半年，各地对黄光裕个人和国美集团下属公司的检查处理工作基本完成，共查补税款6791万元。整个过程均未对外公布。

税案**过后，黄光裕又约孙海渟，在吃饭时给了孙海渟一个信封。孙海渟说，第二天，他发现信封里有10张银行卡，背面都写着10万元和密码。 据孙海渟供述，卡里的钱他一直没敢动。2008年11月，黄光裕被警方拘留后，他怕被牵连，将10张银行卡剪成碎片，投入下水道冲走。2009年初，孙海渟被检察机关带走调查。

第12篇：黄光智（推荐）

校长年度述职 述廉报告

黄广智 2015-4-26

校长年度述职述廉报告

黄广智

一年来，我与同志们一道，同心同德，齐心协力，同甘共苦，认真履行自己校长职责，加强学习，创新思想，强化管理，廉政自律，使学校的教育教学工作井然有序，教学质量稳中有进。总结过去一年来取得的成绩，我将从以下几个方面对自己的工作做简单的汇报，恳请与会的领导和同志们评议。

一、廉洁自律，扎实开展党的群众路线教育实践活动 接照党的群众路线教育实践活动的总体要求“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”，根据安塞县教育局和化子坪镇党委政府的总体部署，健全组织，强化领导，结合实际，制定方案，搞好动员，广泛发动，深入扎实地开展了群众路线教育实践各阶段的活动。

我们首先通过集中学习，要求所有党员和全体教师全程参与学习。根据集中学习的内容，广大党员教师围绕“转变作风怎么办”、“为人师表怎么做”这一主题开展讨论和交流。对照《党章》、中央“八项规定”等要求，围绕班子“四风”建设，认真进行了问题查摆、深刻剖析，研究提出整改落实思路和措施。以整风精神开展了批评和自我批评，切实做到触动思想、触及灵魂，解决问题、增进团结。我校党支部还组织召开了群众路线专题组织生活会，班子成员带头发言，开展批评与自我批评，广大党员针对“八项规定”和“四风”问题反省自身存在的不足，对提出的意见建议虚心接受，把眼光放远，在党的教育事业实践中不断锤炼党性。

一年来，我认真按照上级党委政府关于党风廉政建设和反腐败工作要求，自觉执行中央“八项规定”和廉洁自律的各项规定，

2 切实做到“慎权、慎欲、慎独、慎微”。坚持民主集中原则。严格执行个人服从组织、少数服从多数、下级服从上级的工作原则，不搞独断专行，一言堂，个人说了算，从大局和学校全局出发，做到了有令则行，有禁则止，保证了学校教学工作的顺利进行和各个阶段性重点工作的有效开展。坚持秉公办事，坚持厉行节约，反对奢侈浪费。要求教师做到的，自己首先做到。坚持参与学校的的各项活动，坚持深入教学一线，坚持参与教研教改，坚持听课、评课，指导教学工作。在教师评优选先职称评聘上，做到公开、公平、公正、透明。得到了全体教师的一直好评。

二、集思广益，扎实推进“双高双普”工作

在“双高双普”工作上，我校以《安塞县“双高双普”工作方案》为基准，按照“坚持标准、结合实际、突出重点、确保达标”的工作思路，巩固两基成果，大力改善办学条件，进一步提高办学质量和办学效益，全面实现“双高双普”目标。我校认真实施学校发展水平督导评估“316”工程，规范学校管理，切实提高教育质量，建立和落实教育工作目标制度、督导评估制度和考核奖惩制度，有效推进教育协调科学发展的合力。（1）优化教师队伍结构。我校教师学历均超过标准要求，根据实际需加强教师业务培训、供需科目培训和继续教育，提高教师教育教学水平。完善各种制度，促进教师竞争意识。（2）落实控辍保学制度。确保适龄儿童入学率达到100%，巩固率达到99.8%，争取无辍学现象。（3）进一步规范办学行为，切实减轻学生课业负担。（4）严格执行国家课程标准，加强校长和教师的培训。强化科研兴校，搞好校本教研，抓好学校常规教学管理、评估，深化课程改革和教学方法改革，全面实施素质教育，全面提高普及水平

3 和教育质量。 （5）加强校园文化建设。精心营造育人环境，努力做好绿化、美化、净化校园工作；大力实施教师素质提升工程，严格履行好教师职业道德规范，坚持为人师表、教书育人；切实落实学生道德实践活动，弘扬爱国精神、民族精神和集体主义精神。通过师生的共同努力，不断提升校园文化建设水平。（6） 在教育经费上，优先保障“双高双普”工作所需经费，积极争取各级补助资金和项目配套资金。

三、以活动为载体，全面加强未成年人思想道德建设 我校通过班会、升旗仪式、主题演讲、校园广播、宣传橱窗、电子屏、教室墙面、黑板报等多种形式，深入学习，把培育和践行社会主义核心价值观贯穿未成年人思想道德建设工作各方面，引导未成年人认知认同、熟读熟记24字；推进社会主义核心价值观进家庭、入学校，把24字渗透到未成年人的日常学习生活之中，大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神。学校通过每周一次的国旗下演讲等集中性活动，教育未成年人坚持从洒扫应对做起，引导未成年人学会待人接物；从日行一善做起，引导未成年人用实践养成道德心，讲道德、尊道德、守道德。每学期开展一次“贫困学生助学活动”和“学困生结对帮扶”活动，使贫困生、学困生享受到更多的关爱和帮助。开展以“孝老、敬老、长孝心”为主题的班会教育实践活动，引导学生传播孝道文化，在家庭孝敬老人，在社会尊敬师长。以教师节、母亲节系列活动为契机，组织开展了“学会感恩、尊敬师长”等主题实践活动，引导未成年人学会知恩、懂得感恩，树立感恩亲情、感恩社会、感恩伟大祖国的道德情操。开展经典诵读进校园活动，引导未成年人传承弘扬中华优秀道德文化。一年来，我们组织校级运动会一次，师生趣味体育运动会一次，扎实

4 开展每天一小时的“阳光体育大课间”活动，让学生充分享受阳光、享受锻炼、享受成功的快乐。

四、加强教师队伍建设，全面提升教师素质

我们深切认识到，树立教师队伍的良好形象，让家长信任，让社会满意，是学校发展的关键。学校结合党的群众路线教育实践活动，集中开展了师德师风学习整顿和专题讨论。平时利用各种会议，对全体教职工进行职业道德、职业纪律和职业责任的教育培训。使教师队伍爱岗敬业意识、纪律意识、师表意识、协作意识、奉献精神不断增强。同时在过程管理中，加强了对师德师风的巡查考核。在学校工作中凝聚全体教师，引导教师讲正气，讲奉献，讲业绩，在自己的岗位上建功立业。在日常工作中，引导教师教育学生要循循善诱，特别是对待后进学生要倍加关心，以自身良好的师表形象和耐心细致的工作态度教育和引导学生。通过长期不懈地学习教育和考核，教师队伍的思想作风和工作作风都有了很大的转变，一年来没有发生任何有违师德师风的事件。

五、打造高效课堂，全面提升学校教育教学质量

本学年，我们注重突出了以下几方面工作：一是创新课堂教学的评价机制，形成打造高效课堂的良好氛围。学校积极尝试推行“先学后教，当堂训练”的洋思教学模式，反复研究形成了《化子坪镇初级中学高效课堂建设实施方案》、《化子坪镇初级中学高效课堂评价方案》，使高效课堂建设有章可循，明确了方向。二是积极组织开展了多层次大范围的高效课堂教学研讨活动。通过开展“实施同科异构，构建高效课堂”的教学评优活动，广大教师的课堂教学的效率明显得到提高，从事高效课堂建设的积极性和创造性得到了培养，学校教育教学质量有了较大幅度的提升。

5 2014年我校中考成绩排名全县第三，理化成绩更是名列第一。144人参加中考，延安中学公费14名，广受社会好评。

六、重视安全教育，创建美好校园

安全重于泰山，责任伴我左右。我们坚持“预防为主、防治结合、加强教育、群防群治”的工作原则，把校园安全管理工作做为学校的重要常规工作，更新观念，提高认识，求真务实，常抓不懈。本学年，我们重新修订和完善了《校园食品安全管理制度》和《教师自驾车安全管理制度》等五类安全管理制度，逐级签订了安全责任协议书，形成了比较完善的安全责任落实追究体系。目前，学校实行24小时多人轮值值班制度，加强了门卫工作和对学生进出校门的监控，对学生实行封闭式管理，学生和外来人员进出一律登记记载。强化了学生在早晨到校前和中午返校前一段空白时间的监控和管理。这一年，我们举办了两次以“加强安全管理 构建和谐校园”为主题的校园安全知识讲座，举办了一次“安全伴我行”师生校园安全知识竞赛活动，举办了楼道紧急疏散演练和火灾消防安全演练三次。通过板报、广播、学生会议、国旗下演讲和周会等途径，经常性的加强安全、卫生教育，增强安全意识，对学生行走、乘车、到校、用水、用火、用电、饮食等各方面作宣传教育，强化了校园安全常规检查，针对问题及时整改，消除隐患。一年来学校没有发生任何安全事故。

总之，我校领导班子不负众托，在广大师生的忘我奋斗下，在过去的一年，如期完成了上级交给的工作任务。反思过去，我们发现工作仍有很多的不足之处：我们学校管理的精细化程度还很不足；过程落实还很不到位；教育教学质量还有待进一步提高；教师“重教轻研”的现象依然存在，重业务提升，轻政治理论学

6习的痼疾依然存在，教师队伍建设有待进一步提高；同学们的养成教育还需要不断加强，“双高双普”工作还需不断整改并完善。

今后，我校将以党的十八届三中四中全会精神为指导，在上级教育部门和镇党委政府的领导下，努力拼搏，开拓创新，“正风肃纪，狠抓落实”，依靠全体教师的力量，继续安下心来抓质量，静下心来抓管理，沉下心来抓落实，把教育教学的每个环节抓紧、抓实、抓到位，继续把教学的兴奋点、着力点放在教育科研上，放在优化管理上，放在提升质量上，不断创造出新的更大的业绩，向新的目标迈进！

第13篇：国美夺权战：黄光裕与陈晓谁是国美的敌人

国美夺权战：黄光裕与陈晓谁是国美的敌人

来源：2010年08月12日15:48第一财经周刊

[导读]一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕

8月6日上午10时，北京国美电器总部鹏润大厦18层的大会议室里，坐满了财务、物流、门店运营、行政等各个部门的总监，墙上的液晶屏幕，显示的是上海、广东、天津等全国各个分部总监的实时视频，与会者是这家家电连锁卖场经营体系级别最高的一百余名高管。

1天之前，这家公司在港交所发布公告称，对公司的间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律诉讼。诉讼标的主要涉及大股东黄光裕于2008年1月及2月前后，回购公司股份（涉及资金24亿港元）中被指的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。

按照一位与会者的说法，会议的气氛沉闷而压抑。会议由国美电器总裁兼执行董事王俊洲的表态开始，“坚决支持公司诉讼黄光裕”，随后，副总裁魏秋立宣读了一封致全体员工的公开信，表明公司最高管理层对此事的支持态度。 接下来，总部各个部门的总监相继表态，“赞成现任董事会的决议”，而对于各个分部参加视频会议的总监或者副总监，采取随机点名的方式，点到谁谁表态。

这种出于主动或者被动的表态让一些高管感到煎熬：一方是拥有上市公司近34%股份的大股东和创始人，一方是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席陈晓领衔的高层管理团队。他们应该站在哪一边？ 国美电器的公告被视为陈晓领衔的董事会对大股东黄光裕之前一项动议的反击。8月4日晚上约7时30分，国美电器接到黄光裕独资拥有并为公司的主要股东的Shinning Crown Holdings Inc要求举行临时股东大会审议以下动议的信函：撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权，撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务，撤销孙一丁的公司执行董事的职务，但保留他为公司行政副总裁职务，提名邹晓春为公司执行董事，提名黄燕虹为公司执行董事。

两天的时间，一项大股东动议和一则公告，把黄光裕和陈晓推向了一轮对决的舞台中央。

看上去这是一场公平透明的市场较量，但对于黄家来说，这无疑是一场极其艰难的考验。事关重大，这个曾经的首富家族现在更多的精力要应付黄光裕的二审，同时还要陷身在这场资本市场的斗争中，他们有太多的顾虑和难处。 现在，两个妹妹临危受命，她们却没有像样的智囊团，她们也无法像国美一样掌握舆论。曾经担任国美电器北京分部总经理、华东大区总经理的黄光裕大妹黄秀虹，后担任鹏润投资的董事长，黄光裕案发后，黄秀虹曾经出现在国美的应急高管团队中。而二妹黄燕虹曾在国美电器的财务部门工作，业已离开国美多年。 黄光裕可能已经不再相信外人，但她们可能算不上最好的选择。因为多年远离国美核心层，对于可能影响到投票的公众和机构投资者，她们很难阐述清晰黄光裕对于国美的战略看法。现任董事会在这方面占据了绝对的优势，相比黄家，他们拥有董事会决议、公告，他们甚至会有短期盈利的报表向投资者示好。 如果是在19个月前黄光裕未被羁押之时，这一切都不会发生。斯时的黄光裕才是国美电器独一无二的领导者。据国美的员工称，一旦黄光裕想好了一件事，或者在布置一件事情时，员工们绝对是鸦雀无声，无条件服从的。

那时的陈晓，与黄光裕可谓相交甚欢。“我是以职业经理人的心态到国美工作的。”在2006年7月的国美永乐合并庆祝大会上，站在黄光裕身边的陈晓一脸谦虚地对媒体表态。甚至在2008年10月，黄光裕案发前一个月，在接受《第一财经周刊》记者关于国美商业模式转型的采访中，陈晓在话语中也时时表露出对大老板黄光裕的钦佩和赞赏，并表示黄光裕每天仍有三五个小时的精力花在国美电器相关的战略制定上，自己是一个出色而精细的战略执行者。

黄光裕胞妹黄燕虹在发给《第一财经周刊》的采访回复中称，黄光裕跟陈晓的合作，始自2006年，国美并购永乐之后，黄光裕邀请陈晓加入国美。因为在收购的条件中，陈晓承诺要协助“永乐中国”的门店、业务、人员等融入国美电器的管理体系，并且承诺处理永乐中国合并前遗留的财务问题，所以他只身到国美管理层任职。黄燕虹称，当时，为了体现黄光裕对“被收购的陈晓”的礼遇，同时也希望陈晓作为职业经理人能发挥其行业经验及作用，黄光裕任命陈晓为总裁，并把陈晓选进了国美电器的董事会。

这段时间是黄与陈之间的蜜月期：尽管黄光裕是老板，但陈晓当时在鹏润大厦18层的办公室跟黄光裕的完全对称，一样大小，装修一样豪华；黄光裕当时的座车是价值几百万元的迈巴赫，他为陈晓配了同样的座车，一左一右停在鹏润大厦门前的专用车位；黄光裕在任何场合从来不说国美收购了永乐，而是“国美永乐合并”；黄燕虹的采访答复中称，黄光裕甚至考虑到陈晓是南方人，可能吃不惯北方的饮食，嘱咐家里的厨师每天做饭的时候，多做一份，同时给陈晓送到办公室。

而陈晓亦是兢兢业业，精心打理国美业务：把永乐时尚化门店布局复制到国美，进行国美信息化ERP系统的升级，试着推动国美新商业模式的转型。外界一度盛传当时王俊洲、李俊涛、魏秋立等黄光裕信赖的人完全架空了陈晓的总裁职位，陈晓同样没有表现出对黄光裕的丝毫不满。

现在，昔日的蜜月与情谊早已荡然无存。在黄光裕一方的眼里，陈晓像是一个背叛者，一个篡位的谋臣，他利用黄光裕案发形成的权力真空，引入贝恩作为自己的外援，利用期权激励方案收买国美旧部，有落井下石之嫌，他可能与资本合谋控制这家黄光裕一手带大的公司；而按照陈晓的说法，黄光裕的一系列动作也将会把国美带入绝境。他在此前对新华社记者做出回应，称此次黄要求他本人出局，说明自己已经是黄光裕心中最大的障碍。在他看来，黄光裕屡次在股东大会施行否决权，尤其是在全体股东大会上为一己私利投票否决来自贝恩的三位非执行董事，是“鱼死网破”之举，但结果只会是“鱼死网不会破”。

双方激烈的分歧显现于5月11日的国美电器股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投出五项否决票，包括否决董事会任命贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。国美电器之后紧急召开董事会，由于贝恩入股时曾和国美电器达成一项附带协议，一旦贝恩董事席位因大股东否决原因丧失将触发上市公司对贝恩的24亿港元的赔偿款项，董事会一致同意重新委任贝恩三名董事加入董事会。就此，黄光裕与陈晓主导的国美董事会及管理层的矛盾公开化。 贝恩资本曾被视为当时国美电器的一个救命稻草。2008年11月19日21时55分，没有任何征兆，黄光裕被北京市公安局带走协助调查，同时被带走的还有国美电器财务总监周亚飞。

“一些银行停止对我们的授信，大部分供应商都不敢向我们大量赊欠货物，给了我们很大的现金流压力，再加上金融危机影响，市场不景气，2008年当季度的业绩实际上是亏损的。”紧急接手周亚飞工作的国美电器财务总监方巍描述当时国美的处境。 陈晓肩负起总裁的工作，他首先聘请他之前熟悉的嘉诚投资公司来做国美的财务顾问，后来跟贝恩、华平、KKR等投资者接触，希望能够筹到资金，首先解决国美现金流危机。

最终和国美达成协议的是竺稼领衔的贝恩投资，贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，初始转股价每股1.18港元，同时获得在国美董事会3个非执行董事席位。获得贝恩注资，现金流改善的同时，国美还向老股东以每100股现有股份获发18 股新股，认购价为每股0.672港元，两项举措共筹得32亿港元，初步化解了自创始人兼大股东被捕以来的现金流危机。

但据接近黄光裕的知情人士透露，贝恩入股一事，由于当时黄身在监狱，和外界联系中断，只是通过律师知道此事，他通过律师给国美高管带话，如果公司确实需要资金，大股东可以降低股权，但不能失去控股权。

按照黄燕虹回复的说法，在贝恩入股的整个过程中，黄光裕本人没有直接签署过相关法律文件。黄光裕方面认为，在这次融资中，基本上是投资者对上市公司和大股东设定了多项苛刻的限制性条款，大股东基本被排除在外，没有对贝恩资本设定任何限制性条件。

贝恩18亿港元债务如果全部转股，约占公司股份的10.8%，在董事会有3个席位。大股东多少感受到了贝恩和陈晓如果在董事会行动一致的威胁。 现在看来，尽管当时国美的情况确实危急，但签订的协议确实颇为苛刻，更有说法指责陈晓事实上并没有过多的与其他几家进行深入的谈判，而陈晓给出的理由则是时间紧迫。需要指出的是竺稼是陈晓私交甚笃的好友。竺稼几年前在摩根士丹利任中国区CEO之时，大摩曾作为承销商帮助陈晓的永乐电器赴香港上市。

此前的董事会中，王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍建华都是当年跟随黄光裕一起打天下的旧部，董事会大权还握在黄光裕手中。但贝恩3名董事的进入，无疑将改变董事会投票权的分布。

贝恩入股之后国美董事会推出的高管期权激励计划，则让黄光裕加剧了自己对董事会丧失控制的感觉。

这个高管期权激励计划早在2005年就已获股东大会通过：董事会有权在任何时候拿出期权分配方案，并将其授予给高管，但在黄光裕入狱之前的这几年，他主导的董事会一直没有拿出具体的期权激励方案。

陈晓果断地抓住了这个机会。2008年底，黄光裕入狱，黄光裕夫妇退出国美董事会，华平投资的孙强退出董事会，贝恩3位非执行董事进入。这一次，陈晓、贝恩的3位非执行董事，和王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍建华几个国美旧部，决定通过期权激励计划。2009年7月7日，上市公司向若干董事及雇员共授出3.83亿份购股权，有效期10年，承授人将有权利以行权价每股1.90港元认购。 这次期权激励计划共惠及国美高管105人，其中，陈晓2200万股，王俊洲2000万股，李俊涛1800万股，魏秋立1800万股，孙一丁1300万股，牟贵先1300万股，伍建华1000万股。这是管理层倒戈转向陈晓的关键。

陈晓关键时刻合纵连横的本事不是第一次表现出来。永乐香港上市之后与摩根士丹利对赌失败，拉大中电器入伙，即是一例。

黄燕虹在采访回复中称，陈晓主导的国美董事会在高层实施股权计划没有征询过黄光裕的作为创始人和大股东的个人意见。

据称大股东黄光裕通过律师带话后，坚决反对以陈晓为董事局主席的董事会通过这个期权激励计划，因为期权分配的方案，他认为自己完全被排除在外，不是由老板切分期权，而是由职业经理人主导的董事会去切分。

但国美电器副总裁孙一丁对《第一财经周刊》称，期权激励计划授出的程序没有任何问题，不需要提请股东大会或者大股东批准。

股票期权计划无疑是对黄光裕的一次重大打击。这个时候，包括黄光裕入狱后代表他签字的王俊洲、魏秋立，黄光裕时代一手培养起来的管理层心态发生了根本性的变化。

“从2008年11月黄总出事，一直到今天，董事会和管理层做一切事情的出发点都是为了公司全体股东好，而清除贝恩董事，所有的股东利益都要受损。”国美电器副总裁牟贵先说。

但这些管理层是不是真正坚决地站在陈晓那边并不好说，其中的一部分或许只是出于无奈。一位接近黄光裕的知情人士透露，在对选派贝恩董事进入董事会表决之前，黄家之前与一位董事会的高管做了沟通，他称绝对不会做对不起老板的事情，自己很痛苦，甚至不想担任现职。

但是，他们现在多数都已表态支持现任董事会、管理层。

副总裁孙一丁加入国美已经有十年，他加盟国美之初，国美在全国只有12家门店，今天，国美集团已经拥有1200家门店，同样是国美创业期就一直跟随黄光裕的老员工之一。

但孙一丁显然并不认同黄现在的动作。“大股东的目的非常明确，就是要把公司的发展和他的个人私利完全地捆绑在一起。”

唯一一个始终贯彻黄光裕意志的席位只剩下长驻香港处理上市公司事务的伍建华。在黄光裕案一审检方提供的证据中，伍建华的证词显示，他一直是黄光裕在澳门赌场的代理人，黄光裕在澳门赌场，输了都写“伍生”的欠条，黄光裕对他一直非常信任。2010年5月11日的全体股东大会上，大股东对贝恩3名董事的否决投票，就是由伍建华代表发起。 在国美的管理层看来，大股东要求改组董事会的理由并不充分。此前，在8月4日的动议中，大股东以现任董事会及管理团队导致公司业绩不佳为由，要求进行董事会改选。

孙一丁称，2008年11月事出之后，国美管理层面对的是“天崩地裂”的危险局面。而之后，管理层开始了优化调整的收缩战略，关掉部分无效的亏损门店，提高管理精细化程度，建立以单店利润提升为目标的考核机制，将国美的经营战略由大举规模扩张转变到精细化管理提升单店效益上。

这个收缩、提升单店收益和利润率的政策在资本市场上收获了一份好的报表。数据显示，国美的经营状况从危机之初很快好转，2009年，净利润由2008年的10.48亿上升至14.09亿，同比增长34.45%，国美的股价很快由黄光裕被抓时的每股1.12港元逐步上升到2港元以上，已经超过推出期权激励计划定下的1.9港元的行权价。

“这个行业最终的竞争还是单店盈利能力的比拼，而不是谁大谁就强。”国美财务总监方巍对《第一财经周刊》说。

这正是大股东黄光裕与陈晓主导的董事会和管理层对于国美未来发展战略的分歧。

在黄光裕给国美董事会的要求撤掉陈晓董事局主席一职的原因中，黄光裕认为，陈晓主导的董事会，近两年来推行的提升单店效率，放缓开新店步伐的战略要为国美的增速放缓负责。在2009年年报中，尽管净利润同比增幅高达34.45%，但是销售额426亿，相对上年减少了7.02%，这是国美自创办以来，第一次销售额负增长。黄光裕主政时期，一直奉行的是高速扩张，迅速做大做强，等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率的战略。

可以佐证黄光裕思路的是，2008年黄光裕入狱后，竞争对手苏宁明显加快了新开门店的步伐，在国美调整关停盈利不佳门店的2009年，苏宁实际新开门店129家，并且制定了2010年新开门店200家的计划。两家公司的规模差距在黄光裕离开的两年迅速缩小：2008年底，国美集团门店总数领先苏宁488家，而到2009年底，国美集团上市加非上市门店数只领先苏宁259家。

瑞银一位分析师接受《第一财经周刊》采访时表示，黄光裕跟陈晓贝恩的组合最大的不同其实是在公司战略方面，黄追求的是比较长远的利益，而陈晓方面就相对近期，“我觉得中国市场现在还处在跑马圈地的阶段，其实国美在二三线城市的店并不多，而且苏宁更趁着黄光裕入狱国美震荡大幅度的扩张自己的势力，单店的盈利能力的确需要提高，但是不是这个阶段的主题，如果这个时候把精力放在一线城市重要店面的提升上，等国美回过头想要杀入二三线城市，可能就没那么容易了。”

国美现任管理层也意识到需要进行战略微调。6月29日，陈晓在世博会上发布了未来五年战略规划，订立了年销售额增长15%的目标，计划到2014年，整个国美体系销售额达到1800亿，有效门店数达2000家。 对陈晓来说，那是太长远的事了。目前，董事会必须要应付大股东黄光裕提出的临时股东大会动议。下一步，面对黄光裕弹劾陈晓和孙一丁的动议，根据国美电器注册地百慕大的法律，现任董事会必须在21个工作日内做出回应，如果不做出回应，将在第22天自动召开临时股东大会。

在投票驱逐贝恩未果之后，黄光裕已经开始重新研究既能重夺董事会，又不会触发贝恩赔偿条款的做法。据接近黄光裕的知情人士透露，从7月19日开始，黄光裕的两个妹妹黄燕虹和黄秀虹开始跟以陈晓为首的国美董事会高层谈判，希望陈晓、孙一丁退出董事会，大股东要把能够代表自己利益的黄燕虹和邹晓春选为董事。一直谈到8月4日，双方彻底谈判破裂，Shinning Crown正式向董事会提出了要求召开临时股东大会，投票表决5项动议的声明。

在5月11日召开的全体股东大会上，共约62%的股东参加了股东大会，黄光裕目前持有国美电器33.98%股份，轻松过半数，从而否决贝恩三名非执行董事。事后，竺稼立即表示，将在下一次股东大会之前债转股，参与投票。如果贝恩转股，将拥有10.8%的表决权，再加上陈晓持有的约2%股份，陈晓贝恩阵营将会有超过12%的投票权。贝恩债转股之后，黄光裕的持股数将被稀释至31.7%，大股东的投票权明显占有优势。

据Thomson的数据显示，国美股份目前约有近180个投资机构股东，持股合计44.84%。前50大机构则持有超过40%的股权，只有约10%左右的股票在二级市场上的中小投资者手中流通。机构中，摩根大通持股9.01%、摩根士丹利持有6.62%股权、富达基金持有5.93%股权，三家总计持股21.56%。因此，即将召开的股东大会上“倒陈”和“去黄”的决定权将掌握在众多机构投资者的手中，尤其是摩根大通、摩根士丹利和富达基金这样的持有较多股份的机构将成为黄光裕家族和陈晓贝恩联盟争夺的重点。

黄光裕家族和陈晓贝恩联盟现在都对外声称已与相关机构投资者沟通，希望他们投票时支持现任董事会。

“8月23日，我们将发布最新一期财报，我们会用业绩向广大投资者证明，站在现任董事会、管理层一方才是正确的选择。”方巍表示。

此外，利益相关方是否会在二级市场增持国美电器亦受关注。据港交所股权资料显示，8月3日摩根大通斥资1148万港元入市增持国美电器412.9万股，持仓比例升至9.01%。

伴随着对机构投资者与中小股东的争夺，最早可能在9月2日之前，国美控制权的争夺战可能会有一个见分晓的时刻。

决定国美归属的8个问题

黄光裕家族、陈晓贝恩手上各有哪些筹码？接下来会发生什么？ 文|CBN记者 石磊 郭颖哲 01 临时股东大会表决可能会在什么时间召开？

根据国美电器注册地百慕大的法律，现任董事会应该在21个工作日内回应Shinning Crown召开临时股东大会的要求，如果董事会不回应，动议股东可以在发出声明函42日之后自行召集举行临时股东大会。目前表决时间的决定权在现任董事会手中，初步估计现任董事会将在8月23日以后再召开股东大会，因为如果发布业绩稳健的半年报，对现任董事会争取投资者更有利。

02 陈晓和贝恩手中还有哪些筹码？

A 贝恩资本可能在临时股东大会投票表决前进行债转股，这将使它拥有10.8%的股份，加上陈晓本人约2%的股份，有超过12%的投票权；

B 支持现任董事会的人，可以游说近180个投资机构，尤其是持股9.01%的摩根大通、持有6.62%股权的摩根士丹利、持有5.93%股权的富达基金这样股权较多的机构投资者；

C 如果陈晓和贝恩志在必得，他们可以考虑现金吸入二级市场上的国美股票，或者从持股较少的机构投资者那里购买股票。不过，二级市场上流通的国美股票只有10%左右，吸纳的成本会比较高；

D 目前获得管理层的支持和声援，投资者有可能考虑到管理层支持现任董事会，出于公司管理层和运营策略稳定的需要，而选择支持现任管理层； E 现任董事会目前拥有股东大会授予的增发20%股权的授权，可以在临时股东大会否决该项权力之前，进行增发，进一步稀释黄光裕家族股份。

03 陈晓和贝恩有哪些劣势？

陈晓加贝恩大约掌握12%股权，跟黄光裕家族的31.7%相差比较悬殊，如果届时有80%股份参加投票，陈晓贝恩联盟至少需要争取到28%的额外支持股份，如果有90%股份参加投票，他们需要争取到33%的支持股份。

散户投资者可以通过亲自到场投票，也可以委托投票。上一次国美股东大会（5月11日）大概只有62.5%投票权的股东参加，这一次也应该不会很高—散户不太可能去投票。但无论如何，贝恩和陈晓的拉票压力都很大。

04 黄光裕家族手中还有哪些筹码？

A 大股东手中的33.98%股份，即使是贝恩债转股稀释，还有31.7%，这是大股东最大的筹码；

B 黄光裕家族也可以对摩根大通、摩根士丹利、富达基金等机构投资者进行游说。如果机构投资者能相信黄光裕时代推行的高速扩张战略对国美的未来发展更有利，机构就可能支持他； C 可以考虑变卖黄光裕名下其他未冻结的财产，在二级市场增持更多国美股票，不过这一条可能难度较大，黄光裕夫妇要交6亿罚金，2亿资产被没收，资金应该不再丰裕；

D 变卖黄光裕名下400多家国美电器未上市门店的资产，获取现金增持股票；

E 黄光裕手中掌握国美电器的商标所有权，目前只是授权给上市公司使用，黄家可以参考相应法律条款收回商标，迫使董事会妥协。

05 黄光裕家族在此次股东争夺战中有哪些劣势？

A 黄光裕不能及时和自由地跟外界联系，目前只能通过律师带话等方式遥控指挥，只有两个妹妹在外面跟国美董事会进行争夺，国美董事会和贝恩都有完善的财务、律师、新闻公关体系，而黄光裕家族欠缺相关能力；

B 黄光裕案二审宣判在即，黄光裕家族大量精力都要放在黄光裕案上，没法全力进行国美董事会控制权的争夺；

C 黄光裕是待罪之身，投资者可能考虑到黄光裕的罪犯身份及案件未来发展的不确定性，而对押宝黄光裕心存疑虑。

06 国美电器的职业经理人团队会在此次控制权大战中受到什么影响？

对职业经理人来说，这肯定是一段非常不愉快的经历，本应专注于公司具体业务的他们被拉去进行政治气氛浓厚的“站队”，会一定程度挫伤职业经理人的工作积极性；另外，国美的绝大多数职业经理人都是黄光裕时代提拔起来的，无论本次如何“站队”，他们很可能并不会与争夺双方中的任何一方撕破脸。现在基本可以判断，无论股东大会谁输谁赢，已经分配的激励将继续有效，而经理人队伍中的多数可能得到留任。

07 如果这一次股东大会陈晓夺得控制权，他会做什么？黄光裕赢了呢？

如果此次股东大会陈晓和贝恩联盟获胜，陈晓将得以巩固对董事会的控制力，之后可能通过增发等方式继续稀释大股东在国美电器的股份，将黄光裕弱化为没有话语权的财务投资者；

如果黄光裕获胜，首先会重新选举董事局主席，利用大股东权力换掉部分董事，之后可能继续运作近400家非上市门店注入上市公司的计划以增强自己的控股比例，再之后可能重启在国内市场的扩张计划，与苏宁电器比拼跑马圈地的速度。

08 国美董事会起诉黄光裕2008年的上市公司回购违规一案，会很快审理宣判吗？

可能不会。因为黄光裕在北京监狱服刑，近期会进行二审宣判，传票很难送达。2009年香港高院就曾向黄光裕发出传票，但是未能送达。即使是很快送达，相关的调查取证还需要时间，因此，短期内，国美在香港诉黄光裕的侵权诉讼不会审理宣判。

第14篇：黄光裕方发感谢信 希望各方支持国美及权益诉求

黄光裕方发感谢信 希望各方支持国美及权益诉求

9月29日消息，黄光裕方面通过凤凰网科技发布题目为《让我们共同爱护国美----来自创始股东的感谢》的感谢信。在感谢信中，黄光裕方面表示，感谢社会各方对创始股东的声援和支持，并表示虽然对此次投票部分结果感到失望，但对国美的未来依然充满信心。

黄光裕方面称，希望社会各界一如既往地支持国美，以及支持创始股东为维护所有股东正当权益的合理诉求。

以下是黄光裕方面发来的感谢信全文：

让我们共同爱护国美――来自创始股东的感谢

所有关心和爱护国美的朋友们，你们好！

自创始股东提出召开特别股东大会以来，我们得到了社会各方的有力声援与支持，创始股东确信，这些声援与支持基于一种共同的认知：我们共同的希望是建设一个强大的国美、全心全意为国民服务的国美。在此，我们真诚的向大家表示感谢。

我们感谢投票支持我们的投资机构和广大个人投资者，你们的支持增强了我们未来努力的必胜信心。

我们感谢对此事件进行客观公正报道的电视、报刊和网络等各类媒体，你们的报道使公众了解了创始股东的正当诉求和坚定立场。

我们感谢多年来支持国美成长壮大的广大消费者、全体员工、供应商、合作伙伴，是你们不离不弃的支持成就了国美的辉煌。

我们更要感谢广大的网络公众，虽然我们素未谋面，但你们给予我们的道义支持让我们深受感动，倍觉温暖。

尽管这次特别股东大会投票的部分结果令人失望，但创始股东对国美的未来仍充满信心，相信国美的未来会更加美好。

请大家一如既往地支持国美，支持创始股东为维护所有股东正当权益的合理诉求，我们坚信必将最终取得全面的胜利。创始股东将不懈努力，巩固国美的行业领先地位，精心培育国美这一具有国际竞争力的民族品牌，更好地担负企业家的社会责任，以实际行动回报社会，回报广大的投资者与消费者。

国美电器创始股东

2010年9月29日

第15篇：回忆在黄光裕身边工作的日子 黄总真不是一般人

回忆在黄光裕身边工作的日子 黄总真不是一般人

黄光裕是我曾经的BOSS，这两年他深陷囫囵，虽然在非洲，我却仍然一直对案件保持着高度关注。之前有朋友约我写一点关于他的文章，甚至要我出一本《在国美的日子里》。在那段特殊的日子里，被我拒绝了。

现在案件审判完毕。一切尘埃落定，尘归尘，土归土，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。而印象中的黄光裕在非洲的这个失眠的黎明的时刻，轻轻地回到我的印象中，并逐渐地变得清晰起来。

黄总是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚。黄总是生意人，把企业做大是他的终极目的。他的悲剧在与他没有把握好自己的角色意识。他应该知道他自己是谁，适合做什么，不适合做什么。

“我是谁?”——这是一个困纠着每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了!黄总不是尼采，他的结果是进了监狱。

一、面试

我还记得10年前那个春天的早晨，在位于北京东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，那时候大厦还刚刚竣工，招租率还不到50%，那也是黄总刚刚从电器连锁行业涉足到商业地产这块。

在过五关，斩六将之后，24岁的我带着我的简历，惴惴不安地推开门，办公室非常的豪华，足有200多平方，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿在打软。黄总就坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一眼不发地看着我，看着我向他走去。他的背后是巨大的书架，但是书架上只是放着几个稀稀拉拉的文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字，——商者无域!

他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛩付等待着扑向猎物的那个最好的时机的到来。这种观察人与事物的方式一直成为黄总的方式，他等待商机，在等待的过程中，思考，分析，判断，论证，当时机成熟的时候就是毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。

那天我感觉我就是这个猎物，我带着伪装出的一个24岁青年的自信，向他亦步亦趋地走去。

其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资的培训部部长的职位，先前的那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这个20分钟，在于这个老板的首肯。

诚实地说，之前我对黄光裕只知其名而不知其详。但是我已经感觉这个职位对于我非常重要。之前的几年，我的职业经历其实完全不足以支持我能走到今天的这一步。得知最后的面试机会的通知，黄光裕是个什么样的人，有着怎样的人际风格和喜恶，我都做足了文章。甚至见面后，该怎么说话，第一句说什么第二句说什么，哪一句能引起他的兴奋点，什么样的态度能争取到他的认同和共鸣。都反复地斟酌再三。

到他面前，他抬了一下眼皮，然后就一个字“坐”。没有微笑，没有热情，疲懒的语调中却拥有无限的自信和毋庸置疑的权威，

那天是怎么开始的我想不起来了。我只是在说，语速很慢，态度诚恳自信。我做过什么，我能做什么，我的优点是什么，缺点是什么。我不断地说并时刻警惕着自己要放慢语速不要夸夸其谈。

而黄总只是沉默，他身躺在靠背椅上，单手支着下颌，冷冷地观察着我。我感觉我都要被他看穿看透了。

那天我强调的是我关键弱点是没有在一个大的集团公司工作过的经验和经历，但是我强调经验是经验但关键一个优秀的职业经理人靠的是思路想法，学习力，行动力，澎湃的激情以及由此带来的对下属的影响力。

而这些，我认为我都具备，也是我的前任老板首肯我的主要因素。

我甚至主动地谈出了我担任这个职务后如何进行组织架构，岗位设置以及与工作流程的建设。从宏观的架构到微观的工具表格，我尽量做到一是一，二是二，观点鲜明，思路清晰，态度诚恳。

之间我整整地说了一二十分钟，而黄总只是偶尔抛出一个话题，然后我就在那“1234@#￥%……&*”。

反正我有足够的经验能支持我的表达，我甚至期待他能问我更多的问题。

可问题的关键还是有的，这个关键就是我太年轻，太嫩，太乡巴佬。同样的岗位和相当的职位，有几百份简历，有国外回来的MBA，有名校高校的教师，有猎头精心选择推荐的甲乙丙丁子丑寅卯。

凭什么人家就选择我哈?

黄总果然把这个问题抛给了我，然后他又不说话了，又是手支着下颌，将我冷冷地，沉默地注视。

我也沉默了一小会。然后我诚恳地说黄总，我知道这确实是我的不足。

他还是手撑着下颌，看着我。

最后我使出了杀手锏。我说黄总，也许有很多人比我更合适。但是我只希望你能给我一个机会而不要匆忙地在这十几分钟就对我进行判断。

我不要求工资多少(其实我知道鹏润的工资设定是随着固定岗位职位而固定的)，我只要能跟随你工作的这个机会。我和鹏润公司一样都很年轻，我希望能和企业一起发展，成长。

我说你可以在这个岗位再聘一个人，我们分别工作，对我算是试用，这个期间我不要工资，我白干活。两个月后你再对我与他有个甄别和选择。那时您再认为我不行，那确实是我能力不够，我走人。您感觉我行，我再留下来!

我的诚恳和自信终于打动了他。终于看到黄总笑了，他笑得很开心。好像一个小朋友得到了一件期待已久的玩具。我能看见他的酒涡以及洁白的牙齿。

他从座位上“篷”地一下站起来。向我伸出了手，说了一句话。说了一句令我欣喜异常如雷贯耳至今难忘经常回味回味无穷余音绕梁耳十年不绝的话。

——孙部长!你准备准备，下周一准时入职报道!

我也笑了。咧开了嘴巴，很开心很开心地站起来握住他从桌面上递过来的手。

手温热而有力!我们摇了摇!

出门的时候，黄总还是坐在他的椅子上，带门的时候回头看他一眼，他始终微笑着目送我，目光接触，他冲我点了一下头。

出了办公室，外面还有七八个等待着面试的人，秘书把我引向电梯间，不由问我一句，黄总怎么和你谈了这么长时间，足有半个小时了。

和秘书妹妹(此妹妹后来一段时间成为本帅的助理了!)粗略地了解了一下，黄总给人面试很少超过10分钟的。他面试的时候很少说话，很多人都在他霸道的注视下崩溃了。

我说，H小姐，下周一我们就是同事了。

解放区的天是晴朗的天，解放区的人民好喜欢!

从此，本帅开始了在鹏润以及日后国美工作的日子。

二.组织架构与产业结构

说说鹏润(中国)投资在2001年的产业结构和组织架构。

鹏润投资是个集团公司的母公司，母公司下面有几个子公司，老大就是大名鼎鼎的国美电器集团。国美电器当时的总经理是何炬，李俊涛是为副总。黄总当时正从国美电器退居二线，很少去24搂的国美总部(时间长了，具体楼层可能忘记了)，他当时对国美具体业务是基本不过问的，全权委托给几个经理人了。但他也没闲着，他在冷眼旁观。

老二是鹏润地产，鹏润地产当时还只开发了两个楼盘，一个是高档住宅，好像是西南二环的鹏润家园，我上班那会早已售罄。由鹏润投资的一个物业公司负责物业管理。物业也是新成立的物业，可以看出经验严重不足，当时北京城闹出黄总是黑社会的传闻，就是因为物业与住户的关系处置不当所发生的。据说还动手打人了。北京的爷们都是有血气和火气的，那时候互联网上到处是他们的帖子，他们团结起来驱逐鹏润的物业，在他们的描述下，黄光裕就是个黑社会的头子。

黄总到目前为止一直住在鹏润家园，住在一个顶楼的大复式里。黄总在北京好像就这么一套房子，没听说过他有豪宅别墅什么的。

鹏润地产的另一个作品就是鹏润大厦。那个座落在霄云路的气派无比的四方四正的大玻璃盒子!

老三是京华自动化，这个公司当时是从香港收购的，主要目的据说是为了鹏润的借壳上市。京华自动化谁具体负责俺不知道，估计是当时那个带领黄总涉足金融市场的那个所谓的潮汕老乡，被誉为“香港壳王”詹培忠。黄总跟随他进入了股票市场，亦步亦趋，一两年的时间完成了知识积累，开始了大手笔的独立运作。 后来国美在香港成功上市后这个京华自动化就成功引退了。

老四是物业公司，由黄总的小妹黄艳红负责，这个小妹的丈夫就是大名鼎鼎的张志铭。在何炬之前的国美电器的总经理。倒是很想八一八这个张总。张总深沉，帅气，稳重，得体，严肃，内敛，低调。他的涵养极深。和谁说

话声音都是低低的。我注意过他对黄总汇报过工作的样子。那么大的一个老总，站在他的大舅哥面前，请示汇报，称诺连连。语言不多，但是必言出有物。而他站在那里汇报工作的时候，黄总就歇躺在沙发上，手支着下颌，看着他。

很多国美的员工提到张总都是心服口服。就包括何炬和李俊涛，对张总也是怀着很深的敬畏之心。张总对员工从来不发脾气，那种气质是刚强，敬业，认真的劲头带来的不怒自威。黄总能在商业上取得这么大的成就包括他起步的时候都和他的这个妹婿有着很深的渊源。可以说是张总帮助了黄总成就了打下了一半的基业。

就这么个人，北京的，技校毕业的，干过出租车司机，在黄总还只有一两个小店面，开着小夏利的时候，就是他的私人司机。他出身草根，身上具备强烈的平民气息。据说对人对下属也是非常地义气。在他还没现在这么成功的时候，就有过从自己的收益里拿出几十万，几个哥们一人甩个十来万过年费。所以哥们跟着他的也都是忠心耿耿，他的外观形象大家联想一下电影《色戒》中的那个男主角吧。由此据说在国美内部的小姑娘种也拥有铁杆粉丝无数。

和张总基本上没打过交道，对他也是佩服得紧。从他身上，我学到了角色意识。一个人不管你取得多大的成就，你永远要知道你自己是谁?你是干嘛滴，你能干嘛，你能干出那个嘛嘛来，是谁给你提供干出嘛嘛来的的舞台。解决了这个问题你就圆满了，你就拥有了大智慧。我认为张总就是这样的人。而黄总不是。黄总是睿智，机敏，善于扑捉和创造机会。

但是他不是一个智慧的人，他的人性和人品上不够圆满，有点太过自信甚至有点刚愎自用。此导致了他的事业也颠覆了他的命运。——此之所谓的成也小荷，败也小荷吧。 这个物业公司的名字暂时一时想不起来了。

老五是个建筑装修公司，名字也忘了。总经理也是职业经理人。见过面，我做子公司调查的时候和他聊过几十分钟。这个公司好像有别人的股份。那个总经理就是有点小文化小事故的包工头，不过他穿着西装，带着领带，头上涂着靓靓的发蜡，开口闭口地企业文化。

黄总当时的想法很好，电器的市场，架构，人员，组织都已经相对成熟了，他只要定下目标，一年说是一百个亿就是一百个亿，说开开4个分部就是4个分部!你丫做不到?——我考核你!有的是干事的人物，一帮精兵强将在那里枕戈待旦呢。

而鹏润投资的价格以及内部子公司之间关系的平衡和管理是需要他这个集团主席来操刀的，一切都是新的，他要开创，奠基，稳定，发展!地产设计是这样的，自己投资，自己建筑，自己装修，自己卖，自己物业管理，你不看到那二三四五个子公司都是干嘛滴?

回到当时的组织架构上去来分析，看看“孙部长”也就是本帅当初处在一个什么样的架构之中，我和黄总有着多远的距离。

——其实我们物理距离不远，我的座位到他的座位有20米不到，他在里面，我在外面;

我们的组织距离也不算很远，只隔了一个行政总监。他是老板，我是中层;但我们的身份距离就相差太远了，整整隔着一条渺渺的银河，岂止是十万八千里，那是十万八千光年!他在彼岸，我在此岸。

呵呵，扯了半天，有点远。

三、入职后

我入职时的鹏润(中国)还刚刚筹建不久，当时就是一个行政中心，一个财务中心加一个董事长办公室。它虽然是国美公司的母公司，但是确实起身在国美的基础之上。也就是说国美赚了钱才有了当时的鹏润投资。

财务中心的总监周总40多岁，是我安徽的老乡，肥西人，大个，方脸。行为好像不羁，做事其实认真。他经常进黄总的办公室一呆就是一个上午。毕竟啊，是老板的财政主管，当时正在策划国美上市，如何进行资金运作。我感觉他在黄总面前最能放得开，财务中心下面一个审计部，一个财务部。

另一个中心就是我在的行政中心，总监是位性格开朗但是行事严谨的女性。她就是魏总，现在的国美总裁之一的魏秋立女士。很想说说魏总，她真的是一个非常职业非常敬业的职业经理人。我从她身上学习不少为人处世，待人接物的方式方法。至今我也难以忘记她对我曾经的鼓励，支持，关怀和爱护。她把鹏润的事业当作自己的事业去经营。她该说的话一句不少，不该说的时候一言不发，她懂得斗争但是却从来不发起斗争，她以一个女性的温柔的内涵却化解了很多很多错综复杂的矛盾。知道忍让，也知道抗争。谦卑的时候谦卑，高调的时候高调。在鹏润和国美的时间我一直在她的领导下工作。她知道一个24岁的小伙子，需要的更多的是鼓励和认同。我在她的指导下努力愉快，紧张有序地工作着。直到离开她很多年后，我自己也做了一个管理者，当我处理具体的人和事的时候，都要闭上眼睛想上半天，如果魏总遇到这个事情她会怎么表态，会怎么处理?

一一个青年人，遇到一个好的上司和好的BOSS，那是福分，他们对你的影响足以顶的上一个大学!

至于魏秋立是谁?现在在做什么?你自己搜索一下。——上帝从来不会忘记那些用心的人!

行政中心分三个部门，一个人事部，一个行政部，一个培训部。我就具体负责培训部的工作。人事部和行政部的两位部长都是女性。行政中心三女一男的架构。就是这三个部长日后跟随魏总直接下派驻点到国美电器，并在此基础上整编整合，形成了国美集团的人事中心，行政中心，培训监察中心。最后人事与培训监察中心合并归于行政中心

国美发展最快最稳的黄金几年里，我参与并见证了。

那段时间，黄总很忙，年度计划中国美要上市，第一次筹划失败，当时正在做第二次冲刺。不容易啊，财务部的姑娘小伙子熬夜准备数据一宿一宿地熬夜啊，黄总每天都是11点多到办公室，晚上我加班到10点回去，他的办公室灯还在亮着。

黄总是一个目的非常明确，行动非常敏捷的人。你任何时候都看不到他在办公室内转悠，能见他出来，就是上厕所，上厕所也是步履匆匆，一步一个坑。闪身即回。而且走在路上，脸上也都是一脸的沉思。有时候感到他很孤独，他经常一个人锁身办公室，沉思沉思还是沉思。“TO BE OR NOT TO BE?”当初他如果能多做点哈姆雷特式的思考就不至于有今天的这个结果了。他的思考和人生的终极精神无关。虽然他是个天主教徒。他思考跟多的是——“商者无域”!

他是老板，老板的权威被他发挥到极致。他从来从来不会去别人的办公室也不会去任何人的工位，找你谈事自有他的秘书会去招呼你。任何人找他包括国美的老总和地方大员也都需要和董事会办公室的秘书先约时间。那时候的黄总还没有现在牛逼，但是姿态已经很牛逼了。

每次与他狭路相逢，看到他，一声“黄总好”，然后侧身让他先过去。他过去，看都不看你一眼，只是点下头或者“嗯”一身。甚至连头也不点，嗯也不嗯一声，直接当你是透明人。

相当的犀利哥啊!——但是我经常自我安慰他是在“沉思”。

一次上洗手间。多么豪华的洗手间啊，突然从闭上的档间传来黄总电话的声音。当时他在里间俺在外间，他坐在马桶上。俺站在便器前。他看不到我我看不到他。但我听到了他打电话的声音。

——嗯，哥，行。可以，没问题哥。

——哥，我给你安排车吧，让我的司机去接你。成，哥。谢谢啊哥!我知道，我知道，理解，理解，嗯，明白，明白。

——好的，哥。一定一定，我记着呢。

时过境迁，具体的内容已经想不起来了，但是他接听电话的语气却是是这个语气。他是南方人，只有北方人才一口一个哥啊哥啊地叫得亲热。黄总京城奋斗这么多年，看来已经被北京化了。

关机，听到里面的冲水声，本帅赶紧地抖了抖，收好。在他之前迅速地走出了卫生间。你一个打工扛活的，不能让你的老板知道你洞见了他的谦卑。

厕所出来后我坐在自己的座位上，那个叫心潮起伏啊。

是谁让黄总一口一个“哥啊，哥啊”地叫个不停?这个人是什么来头?多大的范?

黄总在我们的公司那可是高傲如皇啊。我们敬畏的黄总也有他敬畏的人啊。

最后突然开悟，在这个世界上牛X的人永远知道在谁面前谦卑，在谁面前高傲;在什么时候谦卑，在什么时候高傲。而那帮SB们是悟不出这个道理的，他们把这个完全理解反了。

当时有个哥们比我晚进来一个多星期。哥们做的位置比我离黄总更近，他坐在黄总的门外。哥们身高一米八五，前国家拳击队的，二十六七岁左右，北京土著，普通话说得不是老好，一口地道的京片子。

他是黄总的司机兼保镖。这个哥们喜欢发牢骚，我现在还能清楚滴记得他的工资，他的工资是一千五一个月。这个工资还不如国美普通门店的一个组长的工资高。但是你想想啊，他可是整天贴身在黄总身边的人啊。

他找我牢骚，因为我们年级相仿，但是他一牢骚我就劝他，哥们，要不就离开要不就保持沉默干下去，但是不要抱怨。抱怨解决不了任何问题。你知道黄总的第一任司机你的前同事现在是干嘛滴么?人家是鹏润的副总裁，黄总的妹婿张志铭!

管好你的态度为先!

然后我就好像无心地问起一句：前天黄总晚上安排你接谁了啊。

那哥们突然严肃起来，说，我进公司之前是签订了保密协议的，不能透漏黄总任何私人信息。

然后他说，是个大人物。是谁就不告诉你了。我心想你不告诉我就不知道了么?我不会猜啊。黄总喊哥的人能是小人物? 但是当时年轻，加上本人与生俱来的八卦精神，很想知道那天晚上黄总接那个“哥”在哪里吃的饭，吃完饭后又干了些什么。

俺没经历过那种生活，但俺想知晓那种生活是什么样子滴。

司机收口如瓶俺就不好刨根问底。

后来这个司机离开了公司，干了还不到三个月。他受不了!每天接送黄总不说，周六日没有休息。电话随叫随到，而且每天晚上有时候要坐在黄总的办公室外面等一等就是凌晨时光(我发现大人物都是夜猫子，喜欢在深夜工作)。在那等着还不成，还不能离开工位。黄总给他安排了一台电脑。他要坐在电脑前帮黄总看股市曲线图。一眼不眨地盯着。

哥们要崩溃了，最后离开了公司。离开的时候据说公司的财务部给他多开了三千。

哥们如果要是知道当初和他同日进去的小妹妹，就是黄总私人秘书的那位，几年后开上了公司配的奥迪估计要后悔得吐血。

黄总用人其实是有策略的。

……

现在回忆起那段在鹏润工作的日子还是感慨万千。接着2001年就来到了，本人工作小有成绩。魏总对行政部部长感慨过，孙部长工作有激情，有热情，有思路，有想法，敢于行动，行动敏捷，不仅能做培训体系的开发和管理，还能自己设计课题讲课，是个宝啊！

这个评论是我和郭红梅吃饭的时候她告诉我的。我很是激动，激动得颤抖。毕竟自己的工作得到了上级的认可！

那时候，我每天充满了激情和梦想，如同一把火一样的燃烧着，并发出哔哔啵啵的声音。现在还记得开发的几个课题《我们的团队和团队精神》，《我们的企业和企业文化》，《谁动了我的奶酪》，主题培训之外，我还带着大家在培训的间隔中做一些小拓展体验活动作为插曲，背摔啊，盲阵啊什么的，外面学会了回来先拿行政中心的几个姑娘小伙子练手，能上的全部上去。培训了也玩了，形式新颖，寓教于乐。如此一个月内组织主持集团公司中层及以上员工做了几次规模庞大的培训。

当时就一个助理帮我做做幻灯，其它的就是我一个人在唱独角戏，时间选的都是周六日，一个人口若悬河地一讲就是一天啊，所有的课题全部自己开发。选案例，找故事，找分析点，联系企业现实，甚至开场如何破冰都一再谨慎选择。我很紧张也很慎重，第一次在集团面前亮相，这不是我一个人在亮相，甚至是整个行政中心的新班子在亮相。

但我一再强调的是，我不是培训师，我是培训管理者。当时我提出我要解决的是企业四个问题，即培训什么？谁来培训？培训了没有？培训得怎么样？而这个四个问题涉及到培训管理的方方面面，包括行政体系，组织架构，考核方式。跟带着方方面面的权重设置，工具表格的运用

感谢魏总对我工作的支持。他知道怕我压不住场，培训通知发下去后，她就坐在第一排，一些大腕的老总，她亲自电话过去通知。用她的话说，我们要整风，要树立一种新的风尚。孙部，你大胆地工作，支持工作交给我！

说是这么说，培训通知下去后，国美的大员顶多派个副手过来参加，黄秀红，黄艳红她们是从来没亲自到过

场。倒是其它几个公司的头很给面子

THANK GOD! 培训反应结果很好。很难想象，这么大的一个企业，在我到来之前竟然没有组织过一次像模像样的正规培训。会议倒是有的，只是业务业务业务。一切都是业务为大，想象一下这样的企业，他的团队文化和企业文化吧

那时候国美食堂还没开，我们四个人是一起凑份子吃饭的，大家凑钱一起，人事部部长王晓红是和我同一天进入这个公司的，行政部部长郭红梅比我们晚来半个月。以及我们的总监魏秋立，一人300元，郭负责管钱，吃完大家再续。我饭量大，当时一个人能干掉一碗毛氏红烧肉，两碗大米饭。我对魏总玩笑说，我要多交份子钱了。不然对你们不公平。当时我们的工作气氛非常融洽，她们对我爱护有加，真的如同照顾自己的小弟弟一般。真的很怀念当初的那段日子。

一段时间后，魏总找我谈话。说黄总有想法，想让我去国美筹建培训中心，以后从集团下去，就具体负责国美的培训业务了。我想可能培训的效果和风声传到了黄总的耳朵里。魏总印证了这个看法。她说出了她的顾虑，她感觉我有热情和激情，想做事能做事，但是毕竟阅历经验太少，锋芒太露，又是新人，下去后和那些高傲的大员们很难沟通。然后就会死在那里了。她考虑的也是我考虑的。那个晚上回去，基本彻夜未眠。我想了很多很多。

从集团公司下去到国美，我认为这个不是贬职，我的工资薪水不变化还是作为一级部的部长领取，但是这个在体制上就未免说不过去。另外安排我下去恰恰是对我的重视。大家都知道国美是一个大型的连锁企业，每年开多少分部开多少门店都是有具体考核指标的。而开分部开门店，国美总部的政策措施，工作流程都必须地100%地COPY。新招的总经理，人事经理，财务经理，配送经理，采购经理，门店店长，组长，收银，库管等等如何能保证100%地贯彻总部设计好的流程，能不能上手直接决定能不能开业，能不能开业直接决定到集团公司的一年战略部署。而这些，都要靠培训进行贯彻。

说句实话，培训太重要了，尤其对一个快速发展的连锁企业来说培训尤为重中之重！

一夜的辗转难眠，又一夜的辗转难眠。当我考虑成熟的时候，我对魏总说，魏总，我要见黄总！魏总说，好，我给你争取。

一争取就是两个星期。那段时间黄总一直不在总部，不知去香港还是去什么地方了，而我马上下去国美的时间就到了。还有三天的时间，任命书一下，那就生米做成熟饭了。没有半点的通融余地了。虽然魏总不舍我离开，但是毕竟黄总的意思在那里。

当一切都要改变我感觉无力挽回的时候，我和黄总在厕所里相遇了！

两个男人在厕所相会，在2001年的9点多钟。我感觉必须冲破障碍，必须亲自和黄总谈谈。革命不是绘画绣花，不是请客吃饭，不是温良恭俭让，是一个阶级推翻另一个阶级的暴力运动！

当时他正在嘘嘘，我也推开门正准备嘘嘘。如果我踏上一步就可以和他比肩嘘嘘了。但是角色意识告诉俺，俺必须等黄总嘘嘘完毕俺才能上前一步。再苦再难俺也要忍着等着。但是又不能等着那里，有瞻仰着老板嘘嘘的嫌疑。所谓的非礼勿视吧。于是俺就撤身一步，在洗手间的外面等着黄总。等着他摇毕，收好，拉上拉链，出来。

“黄总”！我一声招呼，看见他一愣。因为我招呼的是“黄总”而不是“黄总好”，那就说明我有话要说。

果然他侧身问我，——有事。

于是，我终于说话了。我说黄总，您刚回来，本不该在这个时候打扰你，但是后天我就要下去国美任职了，能不能你抽个时间给我，5分钟，5分钟就够了。我有一些想法必须得和你沟通。今天你方便的话你让小唐招呼我一声，我等着。

呵呵，黄总笑了（他笑起来其实很可爱的）。说，10分钟后你去我办公室！

我赶紧嘘嘘完毕，回到自己的座位上，还有几分钟的时间，迅速把自己的思路整理一下，看看魏总，不在座位上，于是给她拨了个电话，说黄总答应了和我谈谈。她叮嘱我说，想象自己该说什么，一定要谈好。

10分钟后我走进了他的办公室。

他在抽烟，黄总抽烟只抽软中华，软中华一般点着就抽三四口，也就抽到三分之一的位置就直接揿灭了。如此按照俺的烟量，俺孙部一天能抽三包软中华，就是210元，一个月抽烟就7000左右的烟钱了，和俺当时工资差不多了（2001年）。

曝一下自己当时的工资，当时俺在鹏润的固定到账工资是5500，车补，通讯补，伙食补1500，每月账户到

手正好是不偏不差的7000。

在国美之前，俺是水井坊酒业的公关培训部经理，当时工资是4000，再之前半年是北京渔阳宾馆的销售经理工资是2500（不含奖金），再

之前俺是上海一家房地产经纪公司的拉客的，基本工资1500，偶尔一次赚奖金超过一万五的。再之前，俺不到22岁，是安徽合肥一家大学滴在校学生。

之所以这里写给大家，因为这里有不少刚毕业的大学生。工资的浮动也能基本看出一个人的基本成长过程。但那已经是10年以前的工资了。那时候单身一人无牵无挂，大多时间是喝酒，抽烟，哥们聚会，偶尔会找小姑娘谈谈诗歌，文学，理想，爱情，人生观什么滴，已经足够挥霍的了

扯远了，再回到话题上。

这次黄总倒是很热情，说，孙经理，你坐。（他喊我孙经理而不是孙部，这个我记忆深刻）有什么要说，你放开了说，我给你10分钟的时间。

黄总微笑着看着我，我明白他的微笑其实就是对我的鼓励。

语不惊人死不休，我必须必须要引起他足够的重视。

我说黄总，最近一段时间我一直在国美调查他们的培训状况。国美目前根本就不是培训管理混乱的问题，而是他们根本就没有什么培训！

没有培训组织，没有培训流程，不知道培训什么，不知道谁来培训！

培训只是由人资部的一个小姑娘负责的，如此架构根本就不可能支持国美的战略发展。人资部的培训是配合企业发展的人才战略的培训，而我们国美的培训根据我们企业的特色要涉及到市场，营销，战略部署的方方面面。他们的培训离我们企业的发展要求还差十万八千里！

黄总说，你说的这些我也认识到。所以这个就是为什么请你来的原因。你说你该怎么办，你是做培训的，这个你比我们都了解。你说说你的思路和想法吧。我马上有客人过来，给你时间不能很多

黄总谈话的风格就是一针见血，从不拖泥带水。

我说，黄总您上次开会提到取消所有厂家驻店人员，没有厂家的促销员了，都是我们国美的员工，那么几万个岗位的促销员马上亟待的是转岗培训！我们培训什么？谁来培训？培训了没有？培训得怎么样？——这四个问题是我一下去马上就要解决的。

好！继续说！——他鼓励我。

我感觉我的第一句话扎到了点子上，一针就要扎到兴奋中枢而不能偏到前列腺上。所谓的有的放矢吧

另外，下半年要开武汉分部和杭州分部。几百个岗位要到总部来培训实习。我和老总们谈了，他们目前思路是完全没有的，就靠人资部的几个小姑娘了。

我个人想法是光是分部的管理层到总部实习还是还不够，总部只是宏观的，他们要到分部具体跟岗实习。实习完后，马上要会他们具体城市，各个岗位具体模拟操练，成熟后才可以试营业。原来的时间半个月远远不够。培训预算也不足以支持这么规模庞大的系统培训

我虽然还没下去，但是已经初步拟定了培训进度表，一共54个岗位，我这里就准备了54个岗位培训进度。

拿物流经理来说，在总部跟着物流部长一周，物流部长就是他的指导老师，负责培训，我们给出和物流总监商量拟定培训纲要，物流部长负责培训，我们培训部双方考核，不仅考核被培训者也要考核培训者，对被培训者，我们和具体负责培训的部门要拿出考核的权重。对培训者的考核设计到各个中心的老总。我想，目前的培训组织是人资部内的一个岗位，人资部的主管能就具体培训工作区考核各个中心甚至他们自己的老总？——不可能。

然后是到分部，各个岗位多长时间，门店多长时间，流程培训多长时间，必须在短短的时间内设计出来。

我们国美电器这么大的企业，培训是个系统工程。我现在就要下决心弥补自己的经验来设计这个工程！

我现在还能记得当初谈话的场景。我谈得兴起，暂时不管黄总的看法，我感觉我必须要谈出来，而且让他感到我有思路，而且思路明确。他看着我不说话，只是听我说说。黄总在别人谈话的时候，如果对你的谈话有兴趣，他会不说话，沉默着听。如果感觉不对路，他会打断你，基本你就不要说下去了

他的沉默我看成了是对我的鼓励和默许。

我说，目前国美的培训混乱甚至没有培训。局面谁造成的？——国美各个中心的老总。每个人都在管，各管自己一摊。没有协调和组织。如果我下去，我的级别比他们低半级。事事向他们请示，汇报，而之前这个局面本来就是他们造成的，我成为这个体系中的一员，我根本拉不动这个体系，反而如同一滴水融入大海，然后你就听不到任何声音了。

我担心的事情果然发生了，黄总有点不悦，他的表情写在脸上。他的心里意思我能琢磨出大概，——按你这么说，你是想升官呗。

那我更要接着说完。

个人认为我下去筹集培训部也好或者培训中心也好。所以我需要一个支持。

我希望我能兼职下去，投资公司仍然能给我保留一张桌子一把椅子。我的行政岗位还在投资。我还是国美上级公司的培训部部长而不是国美的培训部经理。那样我我和各个中心老总关于培训的整体设计与考核方案的交流和谈话就是沟通的而不是请示的。这样魏总也方便支持我的工作。

我需要一个舞台也需要一个支点。黄总，如果能这样我深信半年之后国美的培训状况能大有改观。如果不能，我还会尊重您的思路和安排，努力去做，去争取，但是难度系数会非常大。我是新人，而且这么年轻，我相信我下去后很可能会没人会叨我这盘菜的。

黄总这次思考了一下，说孙部，你回去暂缓一个星期下去，把你的思路也跟魏总谈谈。我们会重新考虑你的任命。

我心里舒了一口气，这个时候有人敲门

我站起来，说声谢谢黄总。走了出去。

一个星期后，任命通知发下了

不过不是我一个人在战斗。而是整个行政中心在战斗

魏总，鹏润投资总监兼国美电器行政中心总经理

王小红，鹏润投资人资部部长兼国美电器人资部经理

郭红梅，鹏润投资行政部部长兼国美电器行政办公室主任

孙家勋，鹏润投资培训部部长兼国美电器培训监察部部长

到现在为止我都很诧异，本来我自己下去的，为什么变成了整个行政中心全部下去了？难道是那十分钟的谈话我给了黄总的一些启发和思路？

到现在我都不敢相信我会有那么大的POWER，不会有那么大的影响力。但是事实是就在我和黄总谈话一个星期之后，整个行政中心都下去了

我们的办公桌28搂有个，楼下的国美电器也有个。大家在国美团结一致，众志成城，想干出点成绩来

期间，我的工作是开创形的，每天和这个谈和那个谈，国美包括总部和门店甚至到仓库每个岗位我要求自己一个月时间全接触，了解他们的所有流程和岗位职责。其中多少次被冷遇，被打击被讽刺被讥诮。冷暖自知啊。

有时候上班，都害怕去办公室，敲某个老总的门的时候，甚至希望他不在房间里。——但是我知道，一切困难都是眼时的。被轻视怎么了？被打击怎么了？你做出成绩来人家自然刮目。

很快年底到了。我们组织全国一年一届的总经理大会要开始了。我和郭红梅开始驱车去密云订宾馆，好像是龙虎山庄，我们还在那里试住了一晚上。

总经理大会，黄总前两天没参加，何炬主持的，最后一天参加并主持了。那天晚上晚宴，我还负责组织搞了一台小晚会。和人资部一个小姑娘主持。那天晚上黄总喝得偏高了，喝高了后显出了他的性情，说了一些过头的话。不知道他酒醒后会不会后悔？

总经理大会，黄总前两天没参加，何炬主持的，最后一天参加并主持了。那天晚上晚宴，我还负责组织搞了一台小晚会。和人资部一个小姑娘主持。那天晚上黄总喝得偏高了，喝高了后显出了他的性情，说了一些过头的话。不知道他酒醒后会不会后悔？

我在鹏润工作期间，统计参加过三次规模庞大的全国总经理大会。随着分部的扩张，会议规模一次比一次庞

大。第一次总经理会议共有北京分部，天津分部，上海分部，沈阳分部，青岛分部，济南分部，郑州分部，成都分部；后来便陆续有了杭州分部，武汉分部，深圳分部，广州分部，重庆分部等。各分部经理级以上人物都要到总部进行面试。通过后，由培训监察中心负责培训事宜，并和人事部及相关任职岗位流程不通人等设置权限进行考核。当时培训部的考核的权重好像是40%。现在的国美负责企宣公关的副总裁何阳青就是我在位的时候进入国美的。跟着我有接近两个星期。那个时候的老何应聘的好像只是总部的企划部部长，态度是相当的谦卑，低调。几年后我给他打过一次电话。当时他还只是副总，但是电话中的语气已经是相当低恢弘了，早已不是当初那个在菜户营一个基地培训时半夜带着水果到孙部方将进行探班时候的老何了。

很有感慨，很多时候人们尊重你，并不是尊重你个人的能力，而是尊重你脚底下的那个位置，离开了那个位置，一个20多少岁的涉世未深的小伙子还能剩下什么东西供这帮老狐狸们尊重。

回到那次总经理会议上。

黄总喝得多的那次会议是具体是第一次还是第二次不记得了。印象有点恍惚。第一次会议好像是何炬主持的，黄总当时退居国美幕后完全放权。第二次好像是李俊涛主持的，何炬被明升暗降到投资总部做总监了，那黄总参加的是哪次会议呢？对不起，时间久远，真的具体不记得了。也许是他在李俊涛之后复出的那次

会议开得是天昏地暗，烟雾缭绕（国美的总经理会议是允许抽烟的），开了三天大会，会议经常开到凌晨一两点。黄总前两天的时间一直列席，沉默地聆听，身边秘书在那咔咔地打字，帮他整理资料。随着他列席会议的还有国美总部的各级部长级以上人员。

会议分析去年成败，各个总经理把业绩做成幻灯资料，一一阐述。并报出来年的计划预算。各个总经理都是人上之翘楚，有貌似忠厚内藏心机的，有口才绝伦壮心不已的，都在努力地展现自己。黄总不臧否一字，整个会议过程中一言不发，只是在听在听。会议结束后，他就离开会场，步履迅速而矫健，偶尔会和我们鹏润投资的同事，魏总，以及他妹妹比肩说说话。很少见到他和个别总经理单独沟通的。

会议结束的那天晚上，几天的筋疲力尽之后，我们搞个晚会。有舞蹈有音乐有魔术，都是国美自己的人在自娱自乐。晚会我主持的，现在还记得作弄了好几个总经理的过程。“曾经有一份真实的爱情摆在我面前，可惜我不知道去稀罕，让我瞎整，一下给整没了！”。周星星的台词那天被河南强，辽宁腔，青岛腔，上海腔一一演绎，演绎的各位总经理也是幽默非凡，放松的时候各各显现出自己平凡而可爱的一面。

可惜那天没有敢请黄总用他的潮汕腔去演绎这段台词。

同一分部总经理和副总经理我们还搞了比划猜字互动。失败的罚酒，啤酒半瓶！

大家都很HIGH，本来就是玩么，只有个别人还始终是端着的。黄总在下面坐着，全程参加，笑得也很灿烂。

他一直喝酒，好像喝的是红酒，脸红红的，然后大家都希望黄总给说说话，他就上去了。

印象中他好像穿一身白色的西装，白色的皮鞋，就是很贵族很压风的那种董事长的穿着。

他站到了场地中间。他开始说话了。

场面上一下子安静下来。

怎么开始的想不起来了。但是几句重点话我印象深刻，至今难忘

“你们今天在这里玩得都很开心，我也算开心。但是你们有谁想过我的负担有多重，压力有多大？你们每时每刻都可以从国美全身而退，而我呢？我永远也退不了！退了也不可能全身！”，

——叹息，真的所谓一语成谶啊！

更厉害的还在后面。

“你们这几天的表现我都看在眼里，别以为我不说话就是好糊弄的。你们那点小九九我是心知肚明！别看你们喊我黄总黄总，你们心里怎么埋怨甚至诅咒我的话心里跟明镜一样”

——石破天惊。

我注意观察了一下台下的总经理的表情，大部分张大着嘴巴面面相觑，个别的面无表情，如石胎木塑，正襟危坐。

黄总喝高了，我是这么估计，不然不该说这些话。也许是他有意喝高，以酒遮脸，以酒为寄托，为引子而故意说这些“醉话”。大家都是有面子的，拜托黄总，黄兄，说话还是要有点忌讳的吧。

他不管不顾。脸上带着讥诮的笑继续说下去（时日已久，他脸上的那个笑容我至今难忘）。

“你们现在翻翻口袋，哪个口袋里的钱不比我的多，我的口袋是空空如也！口袋里的钱从哪里来的，不要以为你们做了什么我不知道，有几个人能站出来拍怕自己的胸脯说，黄总，我的口袋之干净的？”。

他在暗示国美的地方大员再从他的国美里搂钱？

我特别观察了一下沈阳的总经理，他是一个热情而温厚的人，我去沈阳培训检查工作的时候对我招呼得很热情，他是全国人大代表，在地方上很受人尊敬，我和他也算半点朋友之缘（到现在姓什么都忘记了）。我发现他目光向窗外望去，一脸的不以为热。

黄总继续在说

“你们其实都比我强，你们老婆孩子一家人和和美美。而我有什么？我的个人的钱在哪里？都是你们的，都是国美的，都是社会的！我就是一个表面上的风光。但是你们在座的有几个能理解我心中的苦？”

说完了，抒发完了，他就从台上直接走下去了。

响起几声礼节性的稀稀落落的掌声。

大家开始吃饭了，记得那次吃饭很沉闷。个别活跃的老总走上前去找黄总敬酒，黄总礼节性地站起，碰下杯。然后就坐下来。

黄总喝魏总，以及他的妹妹和几个老下属坐在一个桌子上。象征性地吃点东西，更多的是沉默和思考，——莫非他后悔刚才说话有点过头了？

回忆到这里其实我很想剖析一下黄总的性格。他在某些方面确实太霸道，太专横。他对待下属很少一种人文的关怀，说话非常地一针见血。这个也是造成很多有个性的人最后离他而去的原因之一。之前的总经理们，至今还在国美的我知道只有孙一丁。孙总是那种沉默而内秀的人，也曾经被贬值到总部做过部长，但是他能屈能伸，很隐忍，他如今早从济南分部的总经理位置做到国美总部的高层。河南分部的常诚常总，也到过国美总部任职，现在好像也离开了。何阳青还在国美，但是开会的那时候他还没进入国美公司呢。这哥们估计隐忍功夫非常了得。我非常喜欢欣赏的何炬何总，见人热情，不笑不说话，他经常说我是“骚人”。此文人骚客之意。我去他办公室，他说，孙部啊，你是风骚之人啊。这么个人，他的风格在国美反而成为了另类。

除上面提到的孙一丁，当初的那帮老总们现在基本没有在国美的了。

企业文化其实说到底就是老板的文化。黄总的性格及思维方式，直接导致了国美的企业文化的缺陷。那就是——崇尚商业信息，摒弃人文价值。当然这个文化也和国美的企业和产业特点有关系。连锁企业，它的文化特色就应该重点体现在纪律，制度上，强调的是速度和服从。不然还连什么锁啊，早就散了！

黄总的性格以及构成要素，以及导致国美的企业文化特点，我会在接下来的叙述里继续深刻地剖析。

习惯决定思维，思维决定性格，性格决定命运。

今天的黄总令我扼腕叹息，也一再给我自己敲响警钟。可以让人敬畏，但是身边必须要有真诚的一二朋友。没有哥们的大老总，他们的命运是何其孤独！

感谢黄总！

第16篇：工会论文黄光国

谈依靠工人阶级的思考与途径

——黄光国

全心全意依靠工人阶级，是我们党的一贯指导思想和基本政治原则。然而，随着我国改革开放和融入全球经济一体化的进程，不仅引入了资金和技术，同时也带来了与传统文化相悖的异类意识形态以及在前进中尚未预料的问题，依靠工人阶级则遇到了许多矛盾和实质性的困惑，制约了群众的积极性和创造性的发挥，依靠工人阶级在一定程度上则成了政治口号。

一、依靠工人阶级的困惑

一是工会的地位低，没有将工会摆到应有的位臵。社会主义制度没有变，工人阶级是领导阶级没有变，工人阶级的主人翁地位没有变，胡锦涛同志曾强调指出：“我们党所领导的改革开放和经济建设、必须全心全意地依靠工人阶级，在任何时候，任何情况下，都不能动摇。”然而在目前形势下，似乎依靠工人阶级在较长一段时间内也很少讲这个问题了，甚至有人反对并企图改变这个原则，例如在国企改臵重组的一片买断声中隆重推出的“能人”治企方案，全不管以前从事什么行业和领域的研究，只要有所建树，创造了一点效益，就主观的认为“包治百病”而拉郎配，调之、请之、聘之，结果导致了国有资产的严重流失，职工痛心疾首的跳入汪洋大海。在我省公路企业改制、整合过程中同样存在类似的弊病，不少企业通过改制重组成独立法人的公司，效益最大化成了首要工作，作为企业创效本无可厚非，但在实际运作中却忽视了发挥效力的动力源泉——人的因素，未形成企业发展必先育人的长效战略机制。尤其在与公路管理部门还有千丝万缕关系的国有绝对控股的改制企业中，由于发展战略短期性和盲目性，组织体系的缺位和监管机制的滞后，往往造成一人决策众声附和的局面，抑或是“甩开党委闹革命”，这就造成了基层党组织战斗堡垒作用的下降，而作为在党的领导下的工会，其地位更是尴尬。

二是有人提出：“能人治厂”、“学者管理”、“一个人能救治一个企业”的误导下，似乎工人阶级已经成为企业的包袱和负担，社会人、自然人已成为当今的时髦，在企业改制的进程中不少企业制定出台了一系

列减少员工的政策和决议，在住房、工资、就业福利等诸多员工关心的问题上已经得不到企业领导的重视，职工利益的需求差距越拉越大，尤其是住房、工资待遇上使工人阶级感到困惑，好象社会主义的大厦是“能人”和专家们创造出来的，他们的待遇超越了工人阶级的数倍、甚至是数十倍。更有甚者，“龙生龙、凤生凤、老鼠生儿打地洞”的势头愈演愈烈，一些机关主管部门被“能人、首长”的子孙、亲戚编织成一只无形大网，工人阶级的发展只是摆在一种形式上，工会如同虚设，不少企业出现了随意取消工会，开除工会主席的局面，有借以效益为名，随意精简机构人员，将工会撤消，认为工会组织可有可无。

困惑之三对工会工作。领导不够重视和支持，工会依照工会章程独立自主开展工作，组织职工参加民主管理和民主监督。工会要维持维护、建设、参与、教育职能。但有些单位领导对工会工作不够重视和支持。表现在：一是领导对工会工作很少过问，处于这种情况下，工会干部有的轻视本职工作，有的为了打开工会局面不得不利用一些活动变向给领导送礼、发纪念品、拉拢贿赂；二是有些工会干部配臵不合理，对工会干部配臵滥竽充数，素质偏低，工会活动缺乏特色，难以履行工会工作职能；三是有些工会干部为了受到企业领导钟爱，担当起了压制工人阶级的角色，成为某些个人的应声虫。以上这些弊端，违背了依靠工人阶级的方针，制约了职工民主管理和积极性的发挥，阻碍了企业的生存和发展，也影响了社会主义现代化建设。

二、依靠工人阶级的途径

在刚刚闭幕的党的十七届四中全会上，党中央鲜明、前赡、审慎地提出了“加强党的执政能力建设，必须加强和巩固工人阶级主人翁地位，夯实群众基础”，论述对推进企业民主管理进程、工会依法维权提供了理论上的支持。当前，在改革开放和社会主义市场经济发展的新形势下，在迈向二十一世纪伟大变革的斗争中，我们要不断的研究新情况，解决新问题，去探讨实现的新途径，笔者认为要抓好以下几个方面的工作：

（一）统一认识，从政治上保证依靠工人阶级方针的落实。要进一步加强对工人阶级地位和作用的认识。一是从我党的历史看“依靠”的重要性，二是从当前建设社会主义市场经济看依靠的迫切性，三是从我

国面临的形势和任务看依靠的必然性。

（二）理顺关系。从组织上保证职工在企业中主人翁地位，坚持党对工会工作的领导，支持工会工作，理顺关系，就是要依靠企业的党、政、工三者之间的关系，片面地强调一方，而忽视或否定另一方，都是错误的。

（三）完善机制。从制度上保证企业民主权利，缩小人为的差距，鼓励、奖励工人阶级，尤其是工人的基本权利和应得到、享受到的实惠，保证职工各项民主权利的贯彻落实。

（四）提高素质，强化纪律。为了适应新形势，必须加强职工队伍建设和工会自身建设，要通过革命历史教育及振兴民族工业建设事例举一反三，逐步更新文化科学知识水平教育，使职工队伍成为政治上合格、技术上过硬，道德素质高尚的复合性人才，既要增强企业竞争实力，又要加强法制教育，工会要配臵知法懂法的专业人才，保证企业《劳动法》、《工会法》的贯彻落实，保障职工的合法地位和权利。

（五）监督检查。从行为上保证依靠工人阶级总的工作方针的实现，加强监督检查，就是要加强职工群众性的监督检查，检查本单位对国家法律、法规和本单位制定的各项制度的执行情况，保证职工的合法的劳动权益，保证单位领导和职工依法行政，依法行使职权，纠正行业不正之风，清除腐败，发现问题，及时解决，从而保证依靠工人阶级真正落实在行动上，真正体现工人阶级是领导阶级，真正体现职工群众是国家和企业的主人。

（六）自律教育。作为工会本身，在变革的时代也应不等不靠找准自己的位子，群众选了你，对你信任，如果你干不了也不要耽误大家。作为工会干部，首要的是跟上不断变化的形势，不断充实完善自我提高；其二，要敢于叫真，善于协调，勇于挑担，再者，要摆正位臵，做出榜样，一切从单位实情出发，从本身制度建设抓起，做到有章可循，有法可依，主要精力放在员工整体利益上，如集体劳动合同，工资福利，医疗保障等普遍关心的中心问题上，同时协调行政关系，抓好厂务公开和群众意见恳谈会，以期实现管理的科学化和民主化，促进企业经济健康、持续、稳定发展。

襄樊海威公司工会

从实际工作中剖析职工保障工作的重要性

——黄光国

“安居乐业”，词典注释：安定的生活，愉快的劳动。人们在长期的社会实践中，创造了这一词语并沿用至今。为何先是“安居”，后才“乐业”呢？我们无须深究，实践已作出了最好的定论。企业好比一个大家庭，职工是这个家庭的主体，他们维系着家庭的存与衰，家庭后勤、生活保障工作作好了，人心稳了、齐了、干劲足了，企业的兴旺与发达就有了坚强的后盾。

工会，作为替职工群众说话办事的维权机构，是党联系群众的桥梁和纽带。工会的职工生活、劳动保障和劳动调节工作，是维护职工切身利益和合法权益的集中体现，是履行维护职能的基本形式和重要保证。只有深刻认识到工会工作的重要意义，把握其基本内涵，坚持基本原则，全心全意为职工群众说话办事，工会才能密切与群众的联系，成为职工温暖的大家庭。本文试就如何解决职工生活保障工作及其重要性谈以下几点：

一、要充分认识解决职工生活困难问题的重要意义

工会保障工作是整个社会保障工作的有机组成部分，是工会工作的一个重要方面，其涉及面广、政策性强，工作内容与职工切身利益密切相关，必须把为职工谋利益作为工会工作的出发点和归属。在企业深化改革过程中遇到矛盾和困难的情况下，工会应时刻把群众的冷暖挂在心上，想群众之所想，急群众之所急，办群众之所盼，关心职工生活，体谅职工疾苦，妥善安排好困难职工生活问题，有利于调动广大职工群众的积极性和主动性，有利于企业的稳定，并能使职工感到工会确实是自己的组织。只有这样，工会才能更广泛地团结群众，才能对职工有感召力。

二、要团结各有关部门，各尽所能地帮助职工解决困难

近几年，襄樊公路系统各级工会组织认真实施扶贫济困“送温暖工程”，随着活动的不断深入，为公路企业深化改革，促进企业转换经营机制，克服部分职工当前生活困难，保持职工队伍稳定，起到了积极的重要作用。各级工会应该认真总结经验，努力做到经常化、制度化，应

对各单位困难职工建档造册，定期走访，做到“困难原因清，生活情况明”。同时，工会应与行政密切挂钩，寻求支持，并动员各方面力量，积极创造条件，拓宽工作领域，全方位地为职工办实事，办好事。

在实际工作中，我们襄樊公路管理处工会注重从职工关心的婚恋住房、工资奖金分配、劳动用工等方面入手，尽心尽力地为职工说话办事，使广大职工群众切实感受到了工会大家庭的温暖。

住房是职工赖以栖身的基本条件，是学习、生活和休息的场所，是职工必须的生活资料。职工住房解决不好，极有可能成为影响职工生产积极性的一个十分重要的因素，工会在这方面肩负着重要责任。这几年，处工会主动了解和掌握职工住房情况，参与监督单位的住宅分配工作，参与住房制度的改革，积极为职工谋福利，解决职工的后顾之忧。如在分配正在兴建的职工住宅楼中，充分考虑无住房职工和住房困难职工的利益，经过深入细致的调查摸底，向党委真实反映民情民愿，并实施阳光工程，公开评分，公示结果，受到了职工的一致好评。同时我们长期坚持对各直属单位困难职工走访慰问，通过基层工会网络跟踪服务等。今年7月底，我市遭受了多年不遇的洪涝灾害，不少县市段公路职工房屋被淹，损失惨重。针对这一情况，我们组织人力、物力、兵分几路开展慰问和战水毁活动。一线工作的同志还没到家，组织的抢险队已胜利的为其家庭转移了物资，职工们深受感动，转身又投入到公路水毁抢险战斗中。

三、要突出重点，着力解决特困职工的生活问题，积极开展生产自救、生活自给

对于特困职工的生活困难为了确保他们的基本生活，企业给予帮助，搞救济是必要的，但从长远来看，要从根本上解决特困职工的生活困难问题，还是要靠企业自身的努力，要立足于本单位自救，职工自救，要强化思想观念的转变，不能一遇到困难就张口要钱，要加强扶持，充分发挥职工的才智和力量，多渠道拓展就业门路。工会组织在帮扶困难职工及家属的时候，要从解决他们根本问题入手，开展“一帮一”结对子，制定帮扶责任目标，确定帮扶责任人，想方设法创造条件，让职工开展生产自救，生活自给。增强自我“造血”功能，逐步减少“输血”，

使他们充满自信地站起来与常人一样，积极劳作，自立自强。

四、积极参与企业改革，实现职工有效保障

工会作为替职工说话办事的威权机构，在企业改制改组过程中，应积极依法参与，依法维护，与行政一起建立有效的企业保障机制，充分考虑和照顾职工的承受能力，渐次推进，在维护体现职工总体受益的前提下，还应照顾特困职工的具体利益，总的来说，要做好以下两个方面工作：

1、与行政在根本利益一致的基础上平等协商。

工会既要教育职工尊重和维护企业行政的经营管理权威，又要密切行政与职工群众的联系，既及时向行政反映职工的意见和要求，又要向职工讲清企业存在的困难和问题，加强干群之间的理解，同时组织好职代会工作，代表和组织职工参与企业重大问题的决策，对各级行政领导干部进行监督和评议，推进企业的民主管理。

2、突出稳定，强化维护，实现保障工作的深层化。

工会在开展工作时，应防止活动“流于形式，浮于表面”，对保障工会的对象及重点，应建立多层次的保障制度，为职工架起“保障网”，对困难职工层层建立帮扶责任区，明确帮扶责任人，对已建档在册的困难职工，定期进行走访慰问，并将此工作的落实情况作为工会工作检查、考核的内容，各级工会都应积极参与到此项工作中来，搞好源头维护，搞好监督，促进工会保障工作落到实处，创造工会工作新局面。

襄樊海威公司工会

第17篇：读书心得黄光生

让爱走进学生的心灵

-----读《爱心与教育》有感

京剑希望小学：黄光生

2013年9月，我接手了京剑希望小学四年级的班主任，这班学生在我校是出了名的，他们学习差、品质差、调皮、毫无纪律性可言。刚开始我自信我有十几年班主任的经验，应该能把学生教育好的，可随着带班的深入，我越来越觉得力不从心，接二连三发生的几件违纪事件致使我彻底对这些学生失去了信心（事件的缘由都是“问题学生”的不服管教引起的）。好长一段时间我一直处于愤怒之中，然而一位老师的话使我惊醒：特殊的学生就要用特殊的方法管理教育，不然只会适得其反。于是经朋友推荐，我认真捧读了李镇西老师的《爱心与教育》一书。

花了整整两个月，我带着自己的心、带着自己的梦、带着自己的实践、带着自己的思考读完了李老师与学生共同成长的经历，只有两个字能表达我内心的感受：震撼 。我被李老师那种无私的爱所震撼！书中没有华丽的词藻，没有玄妙之思，没有高声布道，没有夸夸其谈，只用了朴实的语言真实的写出了他如何与学生相处，如何建立和谐的师生关系，如何共同快乐地生活。

一路阅读中，我都在问自己，如果书中的那些“问题学生”是我的学生，我会怎么做?我想我也会耐心细致地和他们

谈心、讲道理，但我绝不会容忍他们一而再、再而三 的放错，因为我会觉得他们蔑视我，无视我的存在，甚至是向我的忍耐性发出挑战，所以我只会伤心、只会愤恨，只会觉得他们是朽木、是无可救药的······有一名学生给我的印象很深，他的父母都在外地打工，寄托在外婆家。该生话少，胆大，聪明，心眼多。他一开始是欺负小同学、打架、抽烟、玩手机、我都是耐心批评教育他，他从来不顶撞我，每一次都是“低头认错”，但过后又一如故我。后来，他又违纪喝酒，造成了很大的影响，我找他和他父亲谈话，写保证书，看着他父亲风尘仆仆地从外地赶回来，说实话，当时我的心里也很不好受，但想到他的儿子如此不争气，我的愧疚又减少许多。有一次，他竟然用玩具枪打到别人，当我把玩具枪狠狠地砸碎在地上时，他竟然昂着头，摔门而去，经过我身边时甚至连头都没有偏一下······“留守儿童”是一个特殊的学生群体，需要我们给予特殊照顾，他们大多是隔代教育，溺爱过多，家庭教育不健全，行为习惯差，心里孤独，缺少爱，从而产生学习障碍、情绪障碍、交往障碍等问题，因此，他们比普通孩子更需要我们去关爱，我们应多与他们促膝谈心，沟通思想，多对他们的学习、身体和生活全面了解、关爱，做他们的知心人、贴心人，为他们的健康成长撑起一片蓝天。

“没有爱就没有教育”，书中李镇西老师与学生的每一

个故事都体现了他对学生发自内心的爱，这是一份没有矫揉造作，没有功利性，不求回报的爱！小学生由于年龄关系，缺乏社会经验，各方面处于形成阶段，这段时期最需要多方面的关爱，李镇西老师用他的爱心、童心、真心，与学生建立朋友般的感情，用心去感受他们的喜怒哀乐，并让这份爱真正走进了学生的心灵。

《爱心与教育》这本书让我重新认识了自己，审视了自己，同时也让我认清了教师的教育活动目标不是成绩单上一个个醒目的“优”，而是一个个等待在未来开创事业、大展宏图的人才，这些祖国的花朵需要我们用爱浇灌，才能茁壮成长，开出更鲜艳的花朵，结出累累的硕果！

2014年7月10日

第18篇：黄光生读书心得

读《教师职业道德修养》心得体会

京剑小学：黄光生 今天，我的心情十分愉快，心理也很轻松，觉得读一点什么，就所兴拿起《教师职业道德修养》这本书读起来。不读不知道，一读吓一跳，书中还有这么多我不知道的知识。我用五天的时间把它读完，现就我学到的知识与我的工作实际做一些比较，把心得体会做一下笔录。

师德将蕴含着无尽的价值，由于教师职业劳动的特殊性，教师职业道德与其它职业相比，有其自身的特点，正是教师职业劳动的特殊性决定了教师职业道德的特点：第一师德纯化社会风气， 教师职业作为人类最古老的职业之一，是崇高而神圣的职业，承担着抟播人类文化，开发人类智能，、塑造人类灵魂的神圣职责。第二，师德影响、塑造人的心灵，苏联、著名教育家苏霍姆林斯基说过：“育是人与人心灵上最微妙的相互接触。”教师道德对学生心灵的景响是“任何教科书，任何道德箴言，任何惩罚和奖励制度都不能代替的一种教育力量”。第三，师德影响人的终身。苏联教育家加里宁有句名言：“如果一个教师很有威信，那么这个教师的影响就会在某些学生身上永远留下痕迹。”

那么我们教师第一，必须做到对学生负责。在教育过程中教师是教育者，学生是受教育者，教师要把学生培养成为社会主义新人，就要按照党的教育方针，从德、智、体、美、劳各个方面去塑造学生，引导学生沿途又红又专的方向前进，这是结学生负责的重要表现。第二，对学生家长负责。学生的家长把自己的孩子托付给学校和教师，是对学校和教师的信息，希望教师能把他们培育成才。第三，对社会负责，归根结底就是要求教师为社会培养高质量的人才。

总之，21世纪的教育，教育民-主化、教育个性化、教育终身化、教育信息化、教育国际化已成为不可阻挡的发展趋势，迫切需要的是积极进取，锐意改革，富有使命感，具有国际视野，勇于开拓创新的新型教师，所以我现在止停留的现有水平上，是不能满足现在教育的需要的，只有不停的学习，不停的研究教学方法，更新教育理念，赶上时代的步伐，树立新的教育观、新的知识观、新的学生观。作为一名教师，最重要的任务就是使自己的教育教学质量有所提高。我读了苏霍姆林斯基的《给教师的建议》这本书，受益匪浅，从中选出这几个“建议”谈谈我的想法。

一、教师，珍惜学生对你的信任

“教师面对的是儿童极易受到伤害的，极其脆弱的心灵，学校里的学习不是毫无热情地把知识从一个头脑里装进另一

个头脑里，而是师生之间每时每刻都在进行的心灵的接触。”其实，师生之间的关系应该是平等的，融洽的，教师应该学会蹲下来看学生，使他们感觉到你对他是公平的，信任的。每个孩子都有他的可贵之处，在教师的眼里学生没有好坏之分。在学生做好的大时候，我们应该给他们更多的鼓励;在学生做的不好的时候，我们更要关心和指导他们向正确的方向前进，使他们在认识的道路上更进一步。不要加以指责，在每个人的心灵深处都有很脆弱的地方，孩子也是一样。其实他们也很痛苦，作为教师就是要时刻给他们启发和鼓舞，使他们看到自己的进步，使他们有自豪感和尊严感。

二、教学相长，取长补短

“如果你发现绝大多数学生练习本的字迹端正秀丽，错别字很少，那么这就是个明显的征兆：在这个班级里学生可以学到许多东西”

想一想，我这几个月的教学其实真是这样的，“练习本”就是学生习惯养成的一面镜子，也反映着一名教师的教学效果。对于新教师而言，学生习惯的养成是今后有良好教学效果的基础，我所缺乏的也就是这一点，要时刻培养他们良好的学习习惯，真正得到适合自己的学习方法，使得他们在今后的学习中能更省力更有效。

要对同事们的经验加以研究和观察，并进行自我观察，自我分析，自我进修和自我教育。在此基础上逐步形成自己的教育思想。

“学习优秀经验，并不是把个别的方法和方式机械的搬用到自己的工作中去，而是要移植其中的思想。向优秀教师学习应当取得某种信念.”

第19篇：浅析国美的黄光裕和陈晓的利益之争看公司的治理问题

浅析国美的黄光裕和陈晓的利益之争看公司的治理问题

黄光裕和陈晓之争可以泛化为公司创始人和职业经理人之争，也给现在家族企业如何控制公司提供的样板教程。我们很难说谁对谁错，很多事情我们不是说对错，而是说因果。黄光裕是大股东，但是不是绝对控股，陈晓不是股东很少股份，但是代表了资本方，成为企业的代言人。黄现在发难主要是因为，看到自己长期判决无望翻本，他最担心的是再这段时间内，如果国美不再受他控制，等他出来是肯定是物是人非，随着股权稀释，各种资本运作，最终国美不再是他的国美，他慢慢可能沦陷为二股东、三股东，最终失去决策权，他出来时可能没有人记得他是谁了，因此乘这段时间，自己还是大股东，还有一定的能力，必须赌一把，不赌可能最终什么都没有了，赌可能还有一线希望。这是无奈之举，也是不得以之举，如果从一个企业创始人角度看，这不能不说是一种悲哀。从他的公开信中可以发现，自己对国美的担忧，也回顾了自己创业的历史，企业创始人基本上对自己公司是有感情的，看看老柳在联想危难之时，还能挺身而出，就能看出，他说联想就像他的孩子，不能抛弃也不能放弃，只有这种感情存在以及对自己的自信，才能有这样的决定，他不考虑万一成功，自己声誉可能一落千丈，走下神坛，这就是一种勇气、一种坚持、一种信念，值得佩服。那么黄对国美相信也有这种感情的，因此在被捕初期，愿意撇清自己和国美的关系，牺牲自己保全企业，从这种心理特征来说，就是这种感情的延伸，如果没有黄的允许，陈晓当时的威望还不足以做出那样的决定，毕竟当时黄的影响力还是无所不在的。而最终到现在这种对簿公堂的情况，他是黄始料不及的。人都会变的，我想这是一个不变的真理。而陈晓，受命于危难之时，奋力拼搏，保住了企业，他自己肯定付出了很多，自己能力也得到投资方的肯定，而自己的努力如果因为黄的这种行为而化为泡影，我想谁也不乐意，因此他也需要捍卫自己的利益，因此就举起了公司大义，投资者大义，来保障自己的权利。你说谁有错，谁都没有，大家都是为了自己的利益而奋斗，捍卫自己的权利，这种冲突在黄资本化之初就埋下了。对于家族企业如果在引入资本快速成长过程中，能保持控制权在自己手里，这是国内很多家族企业需要考虑的问题，当自己接班人没有胜任时如何处理？如何引入资本而不是引狼入室，这就是度的把握。这是黄陈之争的根源，对于企业家的红线，在当局社会，这也是不能冒犯的，黄被名利蒙蔽的双眼，看到的是大好江山，自己可以为所欲为，而忘记的自己是谁，最终迷失了自我，这也是当前企业家需要仔细考虑的问题，红线在哪里，自己的原则又在哪里，这都需要我们去反思。这就是从这种走上台面的争论中，我们的两点收获吧。

第20篇：新农村指导工作总结——黄光林

2011年担任新农村指导员工作总结

田林县财政局黄光林 2011年 ，我响应县委、县政府的号召，担任百乐乡龙车村驻村指导员。一年来，按照上级的要求，认真学习，贴近实际，贴近群众，深入调研，积极开展工作，认真履行了工作职责，较好地完成了驻村指导任务。现总结如下：

一、加强学习，努力提高做好农村工作的各种能力。新农村建设指导员记肩负着“五大员”的光荣使命，虽然只是负责一个村的指导，但并不容易做好，需要发挥自己的优势，如了解上级政策、熟悉各方面关系的优势，积极引导村级发挥领导核心作用，宣传贯彻落实党的方针政策，为群众排忧解难。针对自己的工作任务，我加强了学习，主要学习党的十七大全会精神、中央有关农村建设的文件、相关政策法规、驻农村指导员辅导专题手册等。同时也向乡领导、村委和村民学习，向下基层指导员中的优秀典型学习。通过学习提高了认识，进一步丰富了理论知识，理清了工作思路，增强了自身素质，为做好农村工作奠定了基础。

二、开展工作情况

驻龙车村后，在村民委和村党支部的领导下，作为新农村建设指导员，我首先以调查了解情况为主，深入到全村每一个角落，详细了解村情民意，虚心向群众学习各种农业生产知识和技能，对龙车村的社会、经济、医疗卫生、教育发 1

展现状等作了认真调查走访，与村民交心谈心，尽心尽力为群众办实事，办好事，在生活上严于律己，杜绝请吃，不给群众增加负担。几个月来我参与和完成以下作。

（一）参与宣称推广农村合作医疗制度。在2011年新农合参合工作中，我和其他工作人员一起，加大了宣传动员力度，积极吸纳参合人员。，通过制作张贴宣传标语，将各级政府对参加合作医疗农民的补助政策宣传到千家万户，提高广大农民群众的知晓率，亲自到农户家中宣传新农合政策，促使农民自觉自愿参加新农合。

（二）宣传各种国家强农惠农补贴政策，帮助符合条件的农民申报补贴。我把农作物良种补贴、能繁母猪保险补贴、种粮综合直补、家电下乡、农机下乡等惠农补贴政策详细给驻村农民讲解，帮助漏报的农民补报补贴，消除群众对政策的误解和不信任，同时收集农民对政策的意见，反映给上级。

（三）今年本人是挂新农村指导员，又是村两委换届选举的一年，在局领导的大力支持下，亲自下到田林县百乐乡龙车村亲自指导工作，特别是龙车村面积广、工作量大，全村共有22个自然屯，顺利地完成了换届选举工作。

三、工作体会及存在问题

通过对村情的了解和以上工作的开展，使我对农村工作有了更新更多的认识，对党中央实施社会主义新农村建设战略的重要意义和紧迫性有了更深的体会。我在坚持学习，积 2

极工作，宣称政策法规方面做了不少工作取得了一些成绩，但也还存在一些不足：一理论学习上全面性和系统性还不够，对农村工作的学习与农村工作的要求还有差距。二在解决农村的实际问题上办法不多，有时力不从心，与村民对我们指导员的希望还有差距。三今年因为单位工作繁忙，我不能离开岗位，所以实际到村部的时间很少。今后我仍然需要不断学习，努力工作，积极向上级反映群众要求，争取为驻村农民做出更多实际性的帮助。

二〇一二年一月九日

《黄光裕发言稿.doc》

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