精益部岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：精益管理岗位职责

精益管理岗位职责

工作目标：

1、健全精益管理体系，梳理、完善各项工作制度、工作流程；

2、改善年完成每人一件，横向推广改善；

3、精益改善项目完成率达100%；

4、全面跟踪分析商业计划指标，支撑商业计划的达成；

5、科长助理以上管理人员及工程技术人员参培率达100%，各单位精益管理全员转培率达90%。工作职责：

1、全面负责精益管理办公室日常工作；

2、组织编制、宣贯矿井精益管理工作年度规划及月度计划；

3、按行动计划节点组织对各单位的精益管理日常工作进行辅导、推进、检查、评价工作；

4、负责组织对各单位kaizen进行收集汇总、审核、评比、考核；

5、全过程辅导、跟踪、对接矿井精益改善项目，组织精益改善项目的汇总、评价、考核；

6、负责上级精益管理文件精神的宣贯，组织精益管理培训，培养精益管理专家；

7、负责矿井可视化看板的设计、更新、维护；

8、组织月度精益管理工作例会，评价各单位精益管理工作；

9、编制矿井月度精益管理报告、年度报告等汇报材料；

10、落实领导安排的其他工作。

推荐第2篇：精益生产经理岗位职责

精益生产经理岗位职责

1、精益生产经理岗位职责

1、协助管理层制订工厂精益生产的长期和短期规划；

2、负责精益生产工具的培训和推广应用；

3、负责推进公司现场基础管理工作的建立与完善；

4、负责精益生产、5S等先进生产管理的组织和实施；

5、负责导入精益管理方法与理念，推动设施布局、工艺创新，促进TPS（拉动式生产与看板管理）在制造系统建立；

6、负责精益生产的持续改进，解决现场工艺问题，落实成本节约措施。

2、精益生产经理岗位职责

1在工厂发展战略的指导下，制定精益生产/持续改进战略与目标、主要部署与实施计划。

2监督工厂内的精益生产/持续改进活动，并及时纠正或调整与精益生产目标/计划不一致的行动。

3协同工厂管理层及嘉士伯中国供应链精益生产团队，识别在精益生产中的阻碍因素并予以排除。

4主导高价值项目的合理性选择与优化。

5管理和辅导精益生产团队成员，为其提供绩效回顾与评估。

6与工厂管理层保持积极沟通，确保其知晓精益生产的进程。

7确保优秀的经验能在厂内得到分享与普遍应用。

8主导团队成员的投入管理。

3、精益生产经理岗位职责

1.协助公司质量部门进行体系改善及开展六西格码管理工作；

2.在整个企业内进行精益培训，提升关键流程的运作效率和有效性；

3.扮演整个企业的内部改善顾问；

4.主导推进精益生产项目和所有持续改善工作；

5.对车间管理进行监管，包括标准化工作、5S和可视化管理，如果需要的话，为企业提供必要的建议；

6、配合制造总监组织建立稳定生产合格品的生产系统，确保预期的产量，制定生产计划及目标，满足现有与预计销售订购的要求。

4、精益生产经理岗位职责

1、负责华东地区所有分拣中心的精益改善、IE手法融入、Sixsigma运用与评判标准建立；

2、针对现场作业能深入调研、精益“产品研制”、方案撰写落实；

3、方案产品能对接培训体系；

4、能建立维护标准制定并联动其他部门实施考核；

5、负责华东地区所有分拣中心的场地设计（CAD）；

6、负责场地设计落实后的项目跟进与排异；

7、负责跨部门会议沟通与接收执行上级领导其他工作任务安排。

5、精益生产经理岗位职责

1、参与制定并组织实施精益生产推进计划；

2、提供项目实施所需的精益工具和方法支持，推进全员改善，消除浪费，提升产品质量、提高生产效率；

3、组织、带领车间按计划推荐精益生产，持续稳固精益生产推进成果并实现部门职能化；

4、审核和监督各部门精益生产的实施情况，并就改善措施给出专业建议和方案，对公司精益生产体系的运营实时跟踪和反馈

5、结合产品的加工方式和生产组织方式，系统的提升制造和工艺保障能力

6、根据精益生产推进的需求，完善精益人才培养机制，推动中基层管理人员和专业职能管理人员精益能力的提升，形成体系化的精益能力。

推荐第3篇：精益生产统计员岗位职责

精益生产DNTRS项目统计员岗位

职责定义：依据生产部要求对DNTRS产品一切相关生产活动进行记录、统计和分析。

岗位人数：1名

岗位性质：项目制（临时）

岗位时间：两个月（结束后回原岗位工作）

岗位配置：照相机、秒表

岗位目标：1.DNTRS产品生产工时统计及分析

2.DNTRS产品成本统计及分析

3.DNTRS产品生产工艺改进建议（待定）

岗位发展方向：精益生产技术员（满一年后），精益生产工程师（LPE)（满五年后）或其它发展潜能的岗位。

职责范围：

1.运用工具（照相机、秒表）对DNTRS产品生产所用人数、时间和工作内容即时记录，对工作状态即时记录。

2.对DNTRS产品生产流程的每一个环节进行记录。

3.对DNTRS产品生产所用原材料进行记录。

4.对DNTRS产品管理活动进行记录。

5.对所有记录进行整理、统计和分析。

岗位背景介绍

精益生产是一种生产管理方式。生产管理发展经过了三个阶段：

第一阶段，1940年时期美国的规模化生产模式，即工业工程（IE）；

第二阶段，1980年时期的日本丰田（TPS）多品种小批量生产模式；

第三阶段，1992年时期的精益生产（LP)模式，即快速交货（JIT)模式。

精益生产是目前世界上比较先进的生产管理方式。

精益生产目标：快速生产，减少浪费。

精益生产生产特点：多品种、小批量、高质量、低成本。

精益生产核心：在客户需要的时间，生产需要的产品和数量，满足客户需求。

精益生产包括：现场管理6S、看板管理、标准化、减少生产中的7大浪费等多方面。

7大浪费：生产过剩浪费、库存浪费、搬运浪费、生产不良品浪费、等待浪费、动作浪费和加工自身浪费。

设立精益生产DNTRS项目统计员岗位，是以DNTRS产品生产为样本，做基础数据的统计工作，为公司日后进一步深入推进精益生产做准备。

推荐第4篇：人事行政部精益管理年工作计划

2011年度人事行政部工作计划

为配合公司2011年度生产销售目标的达成，加强人力资源和行政管理工作的计划性，人事行政部制定了2011年度工作计划。

第一部分 人力资源工作计划

一、人员招聘

（一） 思路分析

1、2011年是公司成立的第二年，也将是快速发展的一年，人力需求将会迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充一线生产和基层管理尤其是本行业高端人才和优秀基础人才，作为人力资源的更替、补充和培养储备。

3、在2010年绩效考核的基础上，实行2011年的内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习提升的内部员工。

（二）目标概述

公司目前处于发展初期，2011年总体目标首先要保证满足岗位需求，然后再考虑人才储备，实现梯队建设。 具体招聘岗位、工种、人数等需要根据生产部等用人部门要求确定。

（三）具体实施方案

1、下乡招聘：一线员工以襄县本地为主要对象，加大宣传力度和招聘广告投放密度。赶庙会，走村串户，并设法了解和接触本行业的熟练工。

2、熟人推荐：包括员工推荐，在本公司工作，且技术熟练程度较高，已拿到较高工资的员工，以及社会上有亲戚朋友愿意来公司上班的人，

如果引荐新员工入厂，公司给予奖励。

3、网络招聘：在招聘管理、后勤以及高技能工人时，与襄县、许昌、郑州的招聘网站联合招聘。

4、人才市场现场招聘：保持与襄县、许昌人才市场的联系，参加各种招聘会。

5、贫困地区招聘：调查了解贫困市、县、乡、村，必要时前往招聘。

6、与襄县劳动就业局联合招聘：2010年曾有两次接触，初步设想由就业局负责招聘和素质培训，公司进行技术培训，公司向就业局支付一定的招聘培训费。

7、联合周边职介所、个人、职业学校和技校招聘。

（四）实施目标注意事项

1、设人力资源主管1名，下设招聘主管、专员、培训专员、薪酬专员，各司其责。

2、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。

3、调查了解竞争对手以及附近企业福利待遇等情况。

4、做好各项准备工作：

与用人部门沟通，及时准确了解需求；

进行招聘宣传：制作宣传页、海报下乡张贴；制作招聘cd，动员村干部在村广播里播放；公司厢货车体、公司大门口制作招聘喷绘；到高薪员工村里，取得家属合作，进行宣传和动员；公交车体、公交站牌、农村墙体、招聘报纸、电视台广告投放。

4、做出《人力资源管理手册》，作为公司今后人力资源指导书。

（五）直接责任人：招聘主管、招聘专员

二、绩效考核

（一）思路分析

从2010年绩效考核看，技术层面有些小问题，主要是一些公司指标无法考核，另外，绩效管理委员会没有正常行使职能。绩效考核体现了公司对中、高层管理人员，基层管理人员以及后勤人员的绩效要求。有两个关键问题：一是，考核指标的科学性；一是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。绩效体系应完成的任务有四个方面：

一是健全绩效指标；

二是抓好绩效过程监控；

三是严格实施考核结果反馈和应用；

四是规范利用横向考核数据，并与薪酬挂钩。

（二）目标概述

绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

（三）具体实施方案

1、继续完善绩效考核配套文件。

2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。

3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结

果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，人事行政部完成此项

工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

（四）实施目标注意事项

1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。

3、绩效评价体系，并不是人事行政部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

（五）直接责任人：绩效专员

三、培训发展

（一）思路分析

1、目前，对培训重视不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。因此，存在有的部门迟迟不愿意让人事行政部培训的现象。

2、培训课程还不够成熟，需要一个系统化、规范化的过程。

3、培训方式单一，课堂讲授为主，缺乏互动和反馈。

（二）目标概述

1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。

（三）具体实施方案

1、对现有核心员工，特别是基层管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。

2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、产品知识、工作技能、制度培训、新员工培训等。

3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展（a级工、b级工??） 行政级别发展(主管、部长??) 个人薪酬发展 （700—3000元以上） 内部横向发展（部门、工种调整）

4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。

（四）直接责任人：培训专员

四、薪酬福利、员工关系

1、薪酬福利

新的薪资方案运行了几个月后，虽然免不了有人发牢骚，但是大部分员工基本上是满意的。建议设年功工资，同时，注意随着生产销售的完成情况提升福利，福利发放采取多样化形式。

2、员工关系

员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻篇2：人事行政部年度工作计划 2012年度人事行政部工作计划 为了加强目标管理，增强工作计划性，根据公司2012 年度总体经营大纲的目标，制定2012年度人事行政工作计划。

一、人力资源管理 制订公司2012年人力资源需求和发展计划，进一步完善组织架构体系和各部门、车间岗位定编，明确各岗位职责，建立人力资源信息库和人才储备，保证和满足生产经营对人力资源的需求。

（一）、人员编制计划的实施与控制

1、利用县政府在春节正月初三组织的全县劳务集中招聘会的机会，组织人事行政部全体人员参加县里的招聘活动，尽可能多地招收和储备－批员工。

2、采取多种方式宣传，加大招聘工作力度。一是利用县电视台在春节期间集中为企业宣传招工信息的机会，制作专题片进行宣传；二是选择合适时机在县电视屏幕上走字幕进行宣传；三是在适当的时候到乡镇或周边开发区散发和张贴招工信息；四是在各类人才网上发布信息，或到省内大型人才市场招聘一些重要、特殊人才，以满足公司生产经营管理和未来发展的需求；五是鼓励老员工积极宣传招工信息，主动协助寻找、介绍熟练工到公司工作，以此拓宽熟练工招聘

的渠道，加大熟练工招聘工作的力度。在新年开工时，对介绍公司短缺、急需熟练操作工的员工予以奖励。

3、2月中旬对公司岗位、人员编制进行一次梳理，明确各部门、工序、岗位的职能和责任，在保证生产、经营、管理的基础上，合理确定和压减岗位、人员编制，除公司计划储备的人员外，严格控制超计划招聘和用工。

4、加强办公自动化建设，尽快引进和运用erp糸统，提高工作效能，实时了解掌握各车间各工种新员工使用情况，监督和提醒车间对新员工的管理。

5、学习了解生产、工艺流程。从3月份起，计划用两个月左右的时间，有计划的安排本部门科室人员，深入生产一线，熟悉和了解公司各道生产工序、工艺流程、主要设备、各种产成品等知识，以及岗位职能责任、员工的思想动态、岗位人员编制是否合理、运行是否顺畅高效，以便有针对性满足和服务于生产的需要。

6、上半年组织人事行政管理人员到行业内管理水平先进的厂家学习考察，引进和借鉴先进厂家的管理理念、模式、方法和经验，以此更新管理理念、改进管理方法和提高我们的管理水平。

7、结合内部深入车间熟悉生产业务，外部考察学习取经，对岗位编制、人员聘用、薪酬体系管理等方面工作，研究提出改进和提高的意见和建议，努力使人事行政管理工作做到

管而不死，活而不乱。

8、在“端午节”和“中秋节”前后，利用部分外出务工人员回乡过节之际，加大招聘宣传力度，对车间流失、短缺人员作集中增补工作。

（二）薪酬体系建设

建立科学合理的薪酬体糸。依据本行业本地区实际，适时修订薪酬标准，较好地运用和发挥薪酬激励人、吸引人、留住人的功能，不断提高员工对薪酬期望的满意度。

1、分类管理。依据生产、经营、管理的工作性质、特点不同，不断完善计时、计件、考核、复式（计时十考核、计件十考核）薪资等方式，使薪酬体糸和标准更加科学、合理，更有利于调动员工的工作积极性。

2、定期了解收集周边市、县同行业薪资情况，以及本公司员工对薪资的意见和要求，为公司薪资标准调整提供详实可靠的数据和信息。

3、认真编制审核员工薪资。制订科学合理、便于操作的员工薪资编制方法，指导督促各车间统计员按时编制工资

表，严格审核各车间编制的工资表，确保每月工资计算准确、按时发放，不发生错发、漏发和无故迟发等现象。

4、严格按颁布实施的员工编制及薪酬方案做好日常薪资结算与控制工作。

（三）劳动合同、劳动保障及劳动争议的预防

贯彻执行劳动法规，保障劳资双方的合法权益，防范劳动风险与争议。按时与员工签订劳动合同，及时为全体员工申报、缴纳工伤保险，确保不发生任何一起工伤不报、漏报、晚报、或误报的事情发生，把工伤风险拒在公司门外。

1、按时与员工签订劳动合同。公司所有员工均应在法定期限内签订劳动合同，对于部分老员工未签合同的，一律在2月底前完成劳动合同的签订工作。

2、制定工伤申报管理的规定。宣传工伤保险条例，规范工伤事故申报管理，明确工伤认定的情形及办理的程序和责任，提高员工及时申报工伤的意识，确保发生的所有工伤都能及时、准确申报、鉴定，及时得到救治和费用报销。杜绝工伤事故漏报、迟报以及申报不准造成费用无法报销等情况发生。

3、加强与一线管理人员信息互通。定期了解掌握一线员工的思想动态，及时向一线管理人员通报苗头性或带有普遍性的问题和情况，力争把问题解决在萌芽状态，避免或减少一线管理人员与员工之间发生冲突，从源头上减少员工离职时发生劳动争议的机率。

（四）培训与教育

为了提高员工的思想素质和业务技能，满足生产、经营、管理的需求，促进企业管理升档、产品升级，实现企业可持续发展，要切实加强员工的培训与教育，建立《员工培训管

理制度》，编制员工培训计划，对员工进行分类型、分层次、有针对性地实施培训与教育。

1、各部门新进员工的培训

培训内容：

（1）企业文化培训 a.公司背景介绍；

b.企业文化、经营理念、职业道德教育，重点宣讲泗阳化纤企业文化十提倡十反对； c.组织架构与规章制度讲解；

（2）岗前技能培训 a.岗位职责描述； b.工作程序及对应的工作表单； c.工作技术规范或工作方法； d.安全教育。

培训时间及负责部门：

（3）人事行政部应在新进员工到岗前15天内完成对新进员工的企业文化培训；用人部门应在新进员工到岗前15天内完成对新进员工的岗前技能培训，由于培训内容较多可适当延长培训时间。

（4）培训教材的编写：

人事行政部门负责企业文化培训教材的编写；用人部门负责岗前技能培训教材的编写。篇3：行政人事部年度工作计划2015年 2014年度行政人事部工作总结及2015年度工作计划 2014年度，行政人事部门全体职员按照公司经营目标和本部门工作任务，在公司领导的正确指导下，基本上完成了部门工作目标，为公司发展所需要的管理、服务、督查、后勤、人力需求等各个方面提供了强有力的保障。现对2014年度工作所取得的成绩及不足作总结，并制定2015年度工作计划。

一、2014年度工作总结

1、机构、制度建设 ⑴根据公司发展战略，依照公司副董事长要求，2014年7月份，在公司原有的组织体系基础上，设置了新的公司组织机构。总经理负责制，下设商品部、营运部、企划部、财务部、人事行政部、物业部等六大部门，并任命了六位经理，各部门依照其职能，设置了不同的岗位，并确定了各部门主管、领班。组织机构的设置，为公司高效运作提供了组织保障。 ⑵设置组织机构只是人体的骨架，要有效运作，还需赋予各部门职责权利，按照各部门职能制定了各部门的职责权利，同时对各个岗位的职能做了描述，完善了各部门的职责。使各部门、岗位权责分明，分工明确，人岗适配。 ⑶根据公司原有制度，按照公司实际状况，制定了员工

手册和公司管理制度，并根据需要制定了一部份审批流程及工作标准，使公司职员日常行为得到规范，工作流程有所依循，进一步加强了公司依制度管理的治企理念。

2、招聘管理

⑴根据公司发展需要，依照各部门岗位编制，根据各部门岗位需求，本部门积极采取招聘措施，本年度共招聘营业员395名，共招聘自聘员工134名。

⑵招聘渠道与招聘实施 a.充分利用本地区招聘机构，适时在网络招聘平台上发布本公司用工需求信息，在楼层主管、保安员、收银员、企划职员、工务员等几大块都招到了合适的人才。 b.积极参加市人事局、抚州招聘网召开的大型招聘会，组织参加东华理工学院人才招聘会，对宣传和推广融旺百货的市场知名度起得了一定效果。从六月份开始，本部门以广场现场招聘会形式招聘营业员，取得了良好的效果，每月大约招聘25-30名营业员，基本上满足了营运部营业员需求。 ⑶招聘需求与招聘程序

本部门按公司发展需要及岗位需求实施招聘计划，严格控制人员编制，岗位缺编的部门，要求部门按程序审批。招聘专员从信息发布、筛选、面试、复试、试用等各个流程依标准实施。

3、培训教育管理

百货是服务行业，服务行业持续发展的动力就是培训教

育，公司高层非常重视培训教育。

⑴ 根据公司实际培训需求，本部门购买了五十个专业课程。其中涵盖了商业礼仪、销售技能、个人能力、绩效管理、职场心态等课程，并将这些课程拷贝给总经理及营运部、商品部等部门，同时购买了一部份管理书籍供公司职员阅读学习。

⑵ 根据课程特点及各部门工作特点，组织商品部、企划部、财务部学习《如何成为一名成功的下属》，组织本部门职员学习《人力资源实务》与《如何成为一名成功的下属》，组织物业部学习《如何成为一名成功的下属》及电力专业课程，组织营运部营业员学习《销售技巧》等课程，组织保安员学习消防安全专业课程及职场心态课。本部门将继续组织各部门持续学习，并要求培训后及时总结，及时考核，使学习培训机制连贯性，长期性，持续性。

⑶ 根据公司发展需求，本部门与今智塔培训机构合作，开发了《系统执行力》培训课程，并邀请今智塔专业培训师授课。2014年12月6日，公司中高层管理干部均参加了学习，取得了良好的效果。

⑷针对今年新入职员工较多，本部门开展新员工入职培训课，营运部及其他各部门新入职员工均得到培训，使新员工对公司的企业文化、管理制度有初步的认识，取得了良好的效果。

4.绩效考核管理

本部门根据基层员工实际情况，依照公司需求，制定了物业部职员、财务部收银员、营运部客服员的绩效考核方案，并依方案实施考核。因考核没有具体的业绩指标，无法量化，致使考核相对流于形式，考核效果相对未能达到预期，但增强了员工对公司的凝聚力，相对的提高了基层员工的积极性，规范了员工的日常行为。 5.薪酬福利管理

⑴本部门依据公司发展，建立了较为规范的薪资体系，在员工转正、晋升、加薪等关系到员工薪资福利的各个方面，均严格审批，切实执行。

⑵工资核算自八月份始，重新制定审核审批手续，工资核算零差错，工资按时正常发放。

⑶基层员工初步建立绩效考核体系，改善了基层员工的薪资待遇，提高了员工的工作积极性和员工对公司的归属感。 6.食堂宿舍管理

食堂及宿舍管理工作比较规范。2014年7月份，针对员工对食堂饭菜质量及服务问题提出的意见，公司成立以人事部门为主要成员的膳食委员会。膳食委员会按照委员会职责，定期检查食堂饭菜质量及卫生安全标准，定期召开会议，对发现的问题及时要求食堂做出整改。目前食堂饭菜质量及服务质量均能被员工接受，员工满意度较高。 7.日常行政管理

⑴公司所需的后勤保障工作均能及时完成，行政仓库及物料仓库尚能规范管理。

⑵公司2014年度办公管理费用70000余元。本部门制定了采购管理制度，办公用品管理制度及废旧品统一处理等制度，规范了部门工作行为，降低了日常管理费用。 8.档案管理

按照公司规范管理要求，本部门成立档案室。由部门的职员任兼职档案员，收集公司近一年来的各种资料，并进行整理、识别、立卷、归档等工作。初步建立了公司档案室，档案管理初见成效。 9.考勤管理

根据公司考勤管理制度，严格执行考勤纪律。本部门考勤员每月定期审核考勤数据，及时公布考勤结果并予以处罚。工资核算严格按照考勤统计结果。按照各部门工作实际情况严格审批排班表，调休、轮休、加班等按审批程序办理。公司职员基本上能够按时出勤，迟到、早退、旷工等现象较为少见，保证了公司有序运营。 10.督查管理

公司2014年8月份成立督查组，督查组成员主要由本部门人员组成。督查组成员按照督查组赋予的职权，每周定期对公司各项工作及纪律执行情况进行督查，对督查中发现的问题形成督查改善报告，并下发到相关部门进行整改。对在工作中违纪的人员进行处罚，维护公司制度的权威性和严篇4：2015年度行政人事部工作计划 2015年度行政人事部工作计划

为配合公司2015年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订2015年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司2015年的工作目标。 第一部分 人力资源工作计划

一、人员招聘

（一）、思路分析

1、2015年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，

尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。

3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。

（二）、目标概述

公司目前属于发展期，2015年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。

（三）、具体实施方案

1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。

2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。

3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。

（四）、实施目标注意事项

1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。

2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。

3、做好各项准备工作：

与用人部门沟通，及时准确了解需求: 进行招聘宣传：制作招聘海报。 招聘岗位 合计

二、绩效考核

（一）思路分析

绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性；二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。

（二）目标概述

绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而

人数

渠道 网络 网络 网络 网络 网络 网络 网络 网络 网络 网络 网络 园区海报 园区海报

是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

（三）具体实施方案

1、继续完善绩效考核配套制度及文件。

2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。

3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

（四）实施目标注意事项

1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。

3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

三、培训发展

（一）思路分析

1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。

（二）目标概述

1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品

质都将进一步加强，增强企业竞争力。

（三）具体实施方案

1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。

2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。

3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展

行政级别发展(普通职员、主管、经理„„) 个人薪酬发展 （根据级别制订） 内部横向发展（部门、岗位调整）

4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。

四、薪酬福利、员工关系

1、薪酬福利

根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。

2、员工关系

员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。2015年的构想，准备采取座谈、聚会表 等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。

第二部分 行政管理工作计划

行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。

一、企业文化和团队建设

提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。

企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。 2015年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。

公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。 具体团队建设项目拟有 ：

1、文体活动 协调各部门组织趣味运动、卡拉ok等文体活动。

2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆„„

3、年度优秀员工评选及旅游。

4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。

5、企业文化讨论学习。

6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。

7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。

二、制度建设

制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。 制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。

三、员工生活环境

1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚 。

2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上篇5：人事行政部2012年年度总结及工作计划 人事行政部2011年年度总结及工作计划

行政人事部是公司人才开发和管理的核心部门，是企业文化建设的重要部门，也是承上启下、联系左右、沟通内外，联系四面八方的中心枢纽。 2011年下半年，公司领导指出了新的经营战略方针，昆钢、红钢、玉钢生产基地也随之改变了管理模式和管理理念，短时间内，新旧工作理念的撞击在公司内部形成了较大波动，大多数员工面临着新的考验。在公司领导的支持下，人事行政部在这期间，大胆尝试，果断的在行政人事制度和用人方面推出了一系列改革措施，与其他部门密切协作并行之有效的达到了预期效果，行政人事部的工作也在这不断改造和学习的过程中，得到升华，于2011年底，步入正轨。

为总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上新台阶，现将2011年度工作总结和2012年度展望汇报如下：

一、2011年工作总结

（一）、以人为本，优化创新，寻求人力资源管理新突破

1、人力资源战略管理

人事行政部结合公司的发展规划和领导经营管理思想，在2011年下半年开始搭建公司的人力资源管理体系，初步完成公司人力资源模块的建立，即招聘与配置、劳动关系管理、薪酬与福利，从真正意义上把公司从以前的人事管理提升到目前的人力资源管理。人事行政部的角色也从以前单一的行政人事管理、控制，演变到目前的服务和

协助各部门管理的角色。

2、《员工手册》修订 2011年 月和 月人事行政部根据即将推行的薪酬福利制度、人事管理制度以及公司正在执行而没有文字说明的制度，修订《员工手册》，使员工进一步明确工作中的奖罚准则和行为规范。

3、组织优化 2011年下半年，人事行政部在公司领导的支持下，积极参与各部门的组织规划，大力宣导“定岗、定员、定编“的重要性。在个别人员的调整上，敢于站在科学管理的角度上，提出优化意见，使人员达到人尽其用、配置合理，减少人力成本和内耗。

4、员工招聘和入职管理 a、招聘管理：根据公司发展需要和人员配置要求，及时做好人员招聘及现有人员潜力工作开发。

（a1）年离职率=年离职员工总数÷（本年初员工总数+年入职员工总数）×100% = ÷ （ ）×100% （a2）年到岗率=年在岗人数（本年到岗人数）÷年入职职工总数×100% = ÷ × 100% 2011年，公司的发展还处于上升期的中间阶段，人员流动较大，本年度离职率高达 ，为招聘工作带来了难度，人事行政部面对这种情况，采用多元化招聘手段，建立合理的招聘渠道，目前与两家职

业中介建立联系，注册了两家招聘网站，同时建立《招聘与配置管理流程》，严把面试关，为本公司员工整体素质的提高和进一步提升企业形象打下了基础。

在此基础上，人事行政部尽可能节约成本，使人尽其才，在达成招聘目标过程中，对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。使人事招聘与配置工作做到三点：“满足需求、保证储备、谨慎招聘”。

5、员工入职与转正 2011年下半年，人事行政部对新进员工的入职与转正流程进行了修订，增加了对新进员工到岗前的监控力度。同时，限定劳动合同的签订时间，减少劳动关系方面的漏洞和确保用工的合法性。及时对试用期内员工进行跟踪，与用人单位密切配合，确保新进员工顺利度过试用期，减少人员成本浪费。

6、薪酬和福利管理 （1）、2011年9月，人事行政部根据企业现状并经过周密详细的薪酬调查，对各个岗位进行分析评定，重新进行了薪酬设计，并根据当时现状，制定《昆钢绩效考核制度》和调整《功能承包系统薪酬体系制度》，重新诠释了员工级别评定的概念以及将耗油量和薪资的进行了挂钩。之后，拟定《薪酬调整设想》和《薪酬调查报告》，经董事长审核批准，对各岗位的薪酬进行了调整，为企业的人员稳定和有效激发员工积极性，降低员工的抱怨，降低了公司法律方面的风险，起到了重要作用。

（2）、公司遵守国家规定，使员工社保福利得到了保障。2011年，

人事行政部对新进员工现行参保流程进行了梳理，既延长了公司对新进员工参保前的考察期，而且在合法的框架下节省了社保开支。

（二）规范管理，优化制度，完善企业行政体系

1、制度管理

人事行政部根据根据原有的行政制度，完善了《员工手册》、《公司规章制度》《考勤制度》《行政人事制度制度》《功能承包管理制度》等，同时对制度实行情况进行了管控，发现违规行为，严格执行处罚规定，使散漫的行为得到了规范。

2、加强考勤管理，规范员工行为

人事行政部在完善《考勤管理制度》的同时，明确了考勤相关词语的定义，如：迟到的时间，旷工，加班等，同时加强了日常的监督与考核。纠正了不少员工考勤中的不规范行为，对违纪者进行了批评、教育，使考勤真正做到“公平、公开、公正”。另外，对因公外出和请假手续也进一步规范和细化，使工作秩序得到了良好的保持。

3、档案管理

档案管理：完善人事行政部档案管理工作，建立书面和电子存档，及时进行资料的归档，确保了公司档案管理的完整性和查阅便捷。

二、2012年度工作展望

根据2011年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人事行政部从这几个方面开展2012年工作。

（一） 搭建架构，优化团队，梳理编制，做好人力资源规划

1、

根据公司发展规划，进一步完善公司组织架构，确定和区分每

个部门，确定各部门的岗位设置及工作职责，争取做到组织架构的科学适用，确保公司在既有的架构中正常运行。

2、进行公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、

绩效考核提供科学依据。通过职位分析了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配，工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素。通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，为制定科学合理的薪酬制度、实施绩效考核提供良好的基础。

（二） 丰富招聘渠道，招募优秀人才，满足企业发展

1、完成日常人力资源招聘与配置

行政人事部在明年在保证日常招聘与配置工作基础上，主要做好技术人员的贮备工作，提升公司技术专业人员的学历水平，为公司成为行业领军企业做好人才储备。同时，进一步加强应届毕业生的招聘和选拔，培育企业所需人才。

（三） 努力搭建合理薪酬体系

1、改善薪酬薪酬管理，完善员工薪酬结构，实行科学公平的薪酬 制度。人事行政部本着“对内体现公平，对外具有竞争力”的原则，根据公司原有的薪酬体系，完善薪酬设计和薪酬管理、薪酬控制的工作，同时，对生产冶炼行业薪资水平进行摸底调查，为领导提供决策依据。

推荐第5篇：精益管理心得体会(防损部)

精益管理心得体会

经过一段对精益管理的学习，让我受益非浅。精益管理像一股新鲜的血液注入到我们工作中。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的拼音均以“ｓ”开头，因此简称为“5ｓ”。整理是要区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。

在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些文件资料、执法文书，表格，相关信息，案卷，办公用品等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。精益管理的全面实施可以使我们的工作场地事物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。

1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益管理我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。

日常工作中操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

而我们要全面开展精益管理必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

对部门精益管理的发展，应该设立有关整顿浪费的制度，降低员工提出改进、创新的门槛。员工只要提出合理、且对工作有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。

把精益管理的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情、负责，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时， 精益管理的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低工作运行和办公成本。

改善一天不是难事，改善两天也不是难事，天天改善、夜夜改善，这份坚持就是难事，俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”， 精益管理不是阶段性的工作，也不是某些人的义务，而是一段没有终点的经常性、持续性和每个人息息相关的工作，所以我们要坚持改善，天天向上，用我们的热情和执着托起华润万家精益管理美好的明天。 Ole′济南恒隆店 防损部\\孙远振 2014.09.26

推荐第6篇：精益学习心得

天津培训心得（2014年8月9-11日）

第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5S\\PDCA\\TPM\\W F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）

对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！

在学习中对5S有了更多的了解：

整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：

一、管理者是关键；

二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。

整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。

清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。

清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。

素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。 要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！！

在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。

5S学习后在以后的工作中如何推行？

一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。

二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。

四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。

五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费

如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。 丰田公司对消除浪费的永恒追求。

增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。

非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。

附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。

我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。

现场的七大浪费：人、物、质三个方面

1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。 3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。

4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。

5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工

6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。

7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。

作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。

学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。 道场实操感悟：

一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。

我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。

推荐第7篇：精益改善

精益改善心得

在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化A区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。

1、改善无小事，勿以善小而不为。

看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起!

2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。

现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6S现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。

扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。

3、精益改善，发挥团队的力量。

我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。

的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的QC活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！

改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。

推荐第8篇：精益管理

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革

命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 编辑本段精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

编辑本段精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。 编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

编辑本段精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

编辑本段精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。 编辑本段精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。 编辑本段精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提

升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。 编辑本段图书目录

―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。 八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

有时间地话多去了解一下日本丰田管

推荐第9篇：精益生产

Day 1: 为什么需要精益生产 Part 1：丰田如何持续改善

Part 2：日本为何优先发展了丰田精益生产模式而非六西格玛 Part3：精益生产的主要套路和关键工具

Day 2: 精益生产之核心思想 Part 1：VSM价值流图的解读 Part 2：当前状态及其分析 Part3：未来目标状态

Day 3: 精益生产之路

Part 1：Critical thinking 解决问题才是根本：走向目标状态 Part 2：企业长期发展的基本特点

Part3：现场管理之一： VOP （Voice of Proce ）产线制程之音的应用

Day 4: 面向现场管理

Part 1：回归5S之现场管理的基石

Part 2：如何突破5S的现状，AM工具的具体应用 Part3：SQDC策略帮助管理者迈向卓越之路

推荐第10篇：精益生产

精益生产

精益生产概述

正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力： 1）降低成本 2）提升质量 3）缩短交期 4）改善安全 5）提升士气

通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。

精益生产的支柱与原则

本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。

消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明（Edward Deming）的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则： 1.消除浪费 2.库存最小化 3.流动最大化 4.需求拉动 5.满足客户要求 6.一次做正确 7.培养授权员工 8.视供应商为伙伴关系 9.禁止局部利益 10.创造持续改进文化

精益思想的核心

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： A、人本位主义

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，

1、充分尊重员工；

2、重视培训；

3、共同协作；B、库存是“祸根”

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：

1、库存提高了经营的成本；

2、库存掩盖了企业的问题；C、永不满足

精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现； D、企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

精益生产适用对象

尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：

1、客户经常要求更改订单；

2、客户要求更小量的供货方式；

3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；

4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；

5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；

6、面临竞争对手的压力越来越大；

7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。

不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。

有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：

1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。

2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。

4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。

企业如何导入精益生产

是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？

这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：

1、企业的长期战略和近期目标

2、企业的目前管理水平

3、企业所在产业链的结构和现状

4、企业的设备状况

5、企业的文化和管理层的决心

从哪里最先开始呢？

1、从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。

2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下： 1） 5S现场改善

2）全面预防性维护（TPM） 3）Kanban拉动系统 4）精益物流 5）生产布局优化

6）全面质量管理（TQM)

3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；

4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；

5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；

6、面临竞争对手的压力越来越大；

7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。

不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。

有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：

1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。

2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。

4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。

成功案例

A、消除库存浪费改善案例：

大智咨询于2006年帮助一家机加工实施精益生产项目，经过大智咨询精益生产专家的调查，该企业浪费严重，只有5%左右是增值活动，为此该厂的高层非常着急，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭，全面开花。但在大智咨询专家的建议下，全面开花对企业的影响较大，而且企业的各种资源及条件都跟不上，所以建议先从消减库存开始来暴露问题消灭浪费。通过制定安全库存及周转库存以及对客户需求节拍时间与生产周期的执行，将其他的问题都暴露了出来，其连锁反应如下图：

实施效果：浪费得到了有效控制，增值活动占到了50%以上，获得了丰田公司的高度认可，并获得了丰田的大量订单。

B、一个流生产案例

大智咨询为一汽配件产实施精益生产，在大智咨询专家的指导下，成功的对其生产线实现了一个流生产，大大的降低了在制品与制造周期： 改善前后：

从上面图中，我们可以清晰的看到：一个流的生产周期比以前大批量生产模式缩短了74.25%,中间在制品的库存减少了99个,生产场地节约了50%以上.

C、价值流改善

下图为大智咨询辅导精益生产项目时所绘的价值流图： 现状图：

未来

规划的价值流图可以看出：

生产周期由以前的23.6天变成了4.5天 在制品库存由以前的9700变成了0.

第11篇：精益周刊

615厂精益周刊

磊、黄建军、师裕强

编辑：宋

615厂精益周刊

磊、黄建军、师裕强

编辑：宋

问题；总装车间主要是物料投料问题，不能按需投料，现场堆积物料太多； 成套车间、618车间主要是定置管理问题。

615厂高度重视专家组提出的问题，针对以上问题615厂迅速成立了综合管理组、设备管理组、生产管理组、工艺管理组、现场管理组、成本管理组、质量管理组7个专项工作小组，由厂长任总组长，副厂长任副组长，黄建军、师裕强为联络员。厂领导对615厂全体员工提出了以下要求：

一、统一思想，领导干部主动参与

精益生产为615厂提供了创新、发展的机会，615厂紧抓这一契机，认真贯彻执行谭总讲话精神，全力推进精益生产。要求领导干部高度统一思想，以身示范，主动参与，成为精益思想的推行者和践行者。

二、加强培训，提升员工素养

精益生产需要全体员工的参与，只有不断提升员工的素质，才能保持现场持续改善的活力。615厂将继续打造自己的内训师队伍，相继开展5S改善、精益生产与八大浪费、现场安全管理、工艺知识等方面的培训，使全体员工的综合素养不断提升。

三、快速落实专家组意见

对专家组现场发现的问题，提出的改进措施，615厂推进小组立即组织整改，对需要外部门协作的项目，通过反馈给精益生产推进工作组等方式积极联系外部门协调，确保问题迅速解决。对改进的成果通过工艺文件、管理办法、标准化等文件进行固化，防止反复发生。

615厂作为20多年的老厂，设备陈旧、老员工较多，但这不会成为推行精益生产中的障碍，615厂一定根据日本专家的指导思想，全员参与，举一反三，整改到位，固化成果，挑战标杆，全力推进，为潍柴的国际化打下坚实的基础，为实现潍柴进入世界500强的目标贡献我们的力量。

615厂精益周刊

磊、黄建军、师裕强

编辑：宋

精益讲堂

什么是精益生产？

精益生产通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

精益生产起源

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。

精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。

615厂精益周刊

磊、黄建军、师裕强

编辑：宋

精益语录

“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”

————大野耐一

大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。

第12篇：精益基础知识

·WOS精益生产知识考试题库之基础知识篇·

·内部资料，请勿外传·

WOS精益生产知识基础知识题库

1、请说出WOS十项原则的每一项内容。

原则一：客户满意是我们的宗旨 原则二：质量在每个人的手中 原则三：高素质的员工队伍 原则四：执行、创新与协作

原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造 原则六：安全环保的工作环境 原则七：互利共赢的供方关系

原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程 原则九：社会责任 原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？

1) 量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核

2) 建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。

3) 建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。

4) 提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。 2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

2012年11月，董事长高瞻远瞩，根据世界经济的变化与企业的发展愿景，提出：力争用五年的时间达到或接近丰田的精益管理水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一；

第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产；

第三，突出体现效率、成本与质量目标；

第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化；

第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为；

第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持；

第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展；

第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标；

第二，要严格考核；

第三，要固化成果；

第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？

“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？

利润 = 销售价格- 成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、丰田生产方式的特征是什么？

一是彻底清除企业存在的一切浪费，降低产品成本；二是不断向零库存挑战，降低制造成本； 三是持续改进，使产品更好、价格更便宜。

10、什么是成本主义与非成本主义？

成本主义，是指企业将必要的利润列入到制造成本中来决定销售价格，即：销售价格=成本+利润，利润的提高主要通过提高顾客购买价格来实现。这种模式一般适用于新产品或新公司打入市场的初期阶段。 非成本主义认为：利润=销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本，销售价格的设定考虑市场行情与顾客需求，从而制订合理的销售价格。提高企业利润不是靠提高价格实现，而是彻底进行削减生产成本。这种模式一般适用于产品或公司处于市场稳定阶段。

丰田生产方式主要贯彻非成本主义，彻底进行削减生产成本，其主要做法是：彻底清除浪费的工作，有效利用设备，充分发挥员工的潜力，打造提高工作价值的职场等，通过对产品制造过程的改善来获得企业的利润。

11、Total-TPS是什么意思？

Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期改善活动。

12、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？

模块一：职场活性化 模块二：职场的整备 模块三：作业改善 模块四：物流改善 模块五：设备的改善 模块六：质量改善

模块七：先期改善（新产品投产业务）

13、精益生产的两大支柱是什么？

准时化、自働化

14、什么是准时化？

所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

15、准时化生产的3个基本原则是什么？

工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

16、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

17、自働化的二个基本原则是什么？

1）质量是在工序内打造的 2）少人化

18、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。

自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

19、职场活性化活动具体包含哪些内容？

职场的活性化活动，具体包含以下主要内容：

1、QC小组活动；

2、多技能工化；

3、创新改造以及发明（专利）提案制度；

4、职场的安全卫生；

5、设备维护；

6、防止质量不良品的流出；

7、步合会议（生产部门会议）；

8、发挥管理、监督者的作用；

9、岗位培训，人才培养；

10、为员工配置福利设施。

20、为什么说职场的活性化是不可缺少的？ 因为：

1）公司的业绩成果是每个个体改善的总和； 2）改善的原动力是职场的行动力与变革力； 3）职场的行动力与变革力靠的是每个人的干劲； 4）职场的干劲是构成职场的每位员工的干劲的总和。

所以，需要有提高全体员工干劲的方法和对策，也就是职场的活性化活动。

21、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

22、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

23、QC小组活动的八个步骤是什么？

1、选定主题；

2、把握现状；

3、目标设定；

4、原因分析；

5、对策计划；

6、效果确认；

7、防止再发生与固化措施；

8、总结及下一步推进计划

24、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

25、为什么要实施多技能工化？

因为如果只让工人专门负责一个工序，总是做相同的作业，人就会变得墨守成规，所谓墨守成规就是保持现状，它会降低人的能力和脑力，不能激发人的改善意愿，并会限制人的改善思维。

通过岗位轮换，一方面，可以提高员工的技术和能力，引导其追求工作的价值；操作者之间也可以互相帮助，加强团队合作精神；另一方面，操作者相互之间理解作业的内容，有利于改善作业方法，并在需要时能够应对生产数量的变动。

26、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（

B

）

A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

27、改善提案评审的内容有哪些？ 包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

28、为打造安全卫生的工作环境、无灾害的职场，需要开展什么工作？

1）现场4S；

2）设备的保养与点检； 3）安全防护用品的配戴与管理； 4）改善危险、不易操作的作业；

5）预知危险的活动（即为了打造安全的职场，作业人员全员参加、事前查出危险所在、危险行为等，并采取对策进行改善的活动）；

6）有惊无险提案活动（即针对在作业或步行时让你感受到危险的现象提出改善提案）； 7）异常处置或应急措施的训练；

8）作业者在遇到类似灾害时，实施应急训练所教与的相关对策； 9）作业环境改善。

29、步合会议的议题包括：（ A、B、C ）

A、确认生产线现场的改善状况

B、防止重要问题的再次发生

C、进行评价，确定生产效率

D、工会活动 30、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？

1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；

2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

31、“4S+1S=5S”是什么意思？

4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

32、请具体解释“整理、整顿、清扫、清洁”

整理：区分现场需要和不需要的物品，不需要的物品按照企业相关规定分类处理，确实没有回收利用价值的应即刻废弃，称之为整理，是4S的第一步工作。

整顿：是指整理后，把留下的需要的物品合理科学地定置（确定存放地点，编号、标识，并摆放好），做到在需要的时候，仅需要的数量容易取出、使用和放回。只是单纯地摆放好的是排列，而不是整顿。

清扫：是指为了使作业现场工作顺利，在安全卫生方面也没有不安全感，对操作、步行等没有阻碍，确保让现场所有物品处于良好的工作状态，将职场整理得干净整洁而开展的打扫卫生、检查和改善的工作。 清洁：是指维持整理、整顿、清扫的良好状态的活动。

33、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？

可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

34、生产现场可视化的目的是什么？

使任何人能对设备、生产线是否在顺利地进行生产能立即做出判断，并采取应对措施。

35、什么是安灯？

安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

36、什么是生产管理板？

生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

37、如何运用生产管理板？

生产管理板以班组或生产线单位小时的生产计划为指导，由指定人员填写单位小时内实际产出与计划的差异，实时确认生产状况，明确异常原因，制定对策和防止再发生的措施。

38、制作和运用生产管理板应注意哪些事项？ 1）根据当班计划，均衡确定单位小时的计划数；

2）根据需要，在相应工序设置生产管理板，并张贴“生产管理板”标识牌；

3）每个时间段，由固定人员填写实际产出数、差异、理由及备注栏，班长或生产线负责人在确认栏签字确认；

4）车间主任要对每班的生产管理表签字确认。

39、作业标示板的作用是什么？如何使用？

用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。 作业标示板的使用方法：

1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。 2）班长负责班产量和出勤表的填写。

40、制造现场的七大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？

安全、质量、生产、成本、设备、环境、人事

41、什么是“标准作业”？

标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。标准作业由节拍、作业顺序、标准手持3要素构成。

42、标准作业的三个前题是什么？

1）以人的动作为中心； 2）重复的作业；

3）标准作业文件的制定是由现场（制造部门）编制的。

43、标准作业的三个要素是什么？

生产节拍（简称节拍）、作业步骤（又称作业顺序）、标准手持

44、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？

Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数实际运转时间可动率一天的需要量Cycle Time，即循环时间，或称循环作业时间、作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所需要的时间。

45、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（ A ）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

46、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

47、标准作业的三个要素是什么？如何理解？

1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，

2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。

作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。

3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

48、标准作业的制订顺序如何？

1、确定节拍时间。

2、观测时间(人的纯作业时间，设备加工时间)。

3、制定工序能力表。

4、制定标准作业组合票。

5、确定标准手持数。

6、制定标准作业票。

49、作业标准与标准作业有何区别？

作业标准：是指为了实施操作的各个标准而言的。作业标准书包括：作业要领书、作业指导书（即作业步骤书）、质量检查标准书等；

标准作业：标准作业是以人的动作为中心，以没有浪费的操作顺序、高效率地进行生产的作业方法。它由节拍（Takt Time，T.T）、作业顺序、标准手持3要素组成。

标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作；作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。它是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。

作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。 50、手工作业时间和自动运送时间都可以用（ C ）来测定。

A：时钟 B：定时器 C：秒表

51、标准作业分为几种类型？各种作业类型的特征以及循环时间（C.T）的测算方法是什么？

共有三种类型，即：类型Ⅰ、类型Ⅱ、类型Ⅲ。

1）类型Ⅰ

具备标准作业的3要素（节拍T.T、作业顺序、标准手持），可以进行重复操作并可测得循环时间的作业类型。如总装车间的装凸轮轴工序、装曲轴工序等。

由于该种作业是重复性操作，所以循环时间C.T.可以通过现场掐表直接得到，需要注意的是每道工序都应多测几次取其平均值。 2）类型Ⅱ

虽然可以算出生产节拍，但是组装的种类比较多，组装的零件不同，表示出一个人份的作业量很困难的作业类型为类型Ⅱ，类型Ⅱ主要存在于总装车间。由于该种作业不是重复性操作，所以不能简单的通过掐表直接得到循环时间C.T,而是用加权平均的方法计算。

例：总装车间某道工序，需要组装A、B、C三种车型的零件，各车型零件组装时间分别为30秒、38秒、34秒，这三种车型在当天的产量中占的比例分别为16%、4%及80%，则该工序的作业时间为：

C.T=30×0.16+38×0.04+34×0.8=33.52秒。

3）类型Ⅲ

指生产线外的作业，算不出生产节拍，不是反复作业的工序，如刀具交换、品质检验、设备维护、搬运等，其目的就是根据全厂的效率核算，将生产线外的人的作业标准化、量化到每个人。

例：某道工序上有三台机床a、b、c，换刀频率分别为每800件一次、500件一次、400件一次，一次的换刀时间分别为60秒、120秒、80秒，则每台机床上每件的换刀时间分别为60/800秒、120/500秒、80/400秒。该工序的作业时间为： C.T= （60/800+120/500+80/400）×该班生产件数

通过对标准作业各工序生产能力的掌握，借助山积表，与生产节拍进行比较，可以判断生产线的状况。理想状态是作业时间跟生产节拍相等，即：C.T=T.T。

52、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

53、通常所说的“标准三票”是指哪三票？

1）各工序（线）生产能力表（用于加工工序）； 作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）； 2）标准作业票；

3）标准作业组合票；

54、作业要领书中出现以下的哪种描述是错误的（

A

） A、观察电压表显示为400V左右。

B、用食指按下翻转机启动按钮，2S后松开。

C、扫描条码时扫描枪的信号光对准零件条码，信号光由红色变为绿色为扫描成功。 D、用油石从左往右打磨工件上平面，去除毛刺，然后用干净的毛巾擦净工件上平面残留的铁屑等杂物。

55、每个工位必须有作业要领书，作业要领书的要点是与安全、品质等相关的内容。（正确）

56、关于检查时间是否计入工序能力表统计时间的问题：如果不停线检查，则不算在工序能力表统计的时间内；如停线，则要计算在内。（正确）

57、标准作业要领书的编制方法是什么？

1）仔细观察作业的动作； 2）明确作业的目的、顺序、时间； 3）确认每个作业顺序的要点。

58、工人如按其指导要求去做，则可以准确快速且安全地进行作业，是以下哪个文件的作用（ C ）。

A：标准作业组合票 B：标准作业票 C：标准作业要领书

59、山积表是什么工具？

山积表是进行作业再分配以及工序削减，从而提高工序能力的重要工具。它通过对每个作业人员具体作业内容及时间的叠加（类似于积木），画出柱状图。通过该图，可以根据生产节拍对作业内容进行重新组合，调整每个作业人员的工作负担。 60、简述生产现场的七大浪费是什么？

1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。 6

1、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？ 制造过剩的浪费 6

2、请解释 “5个为什么”

“5个为什么”（即Five “Whys”）就是指在对工序进行分析或调查现状时，不是问了一次二次的 why就停止发问，而是通过不停地追问为什么、为什么，追查出隐藏的真正原因。 6

3、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确） 6

4、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时的能力的比值” ） （A、C、D） (A) 设备定期维护保养可以提升可动率；

（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；

（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；

（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。 6

5、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（ B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

66、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（ B ）

A.省人化

B.少人化

C.定员化

67、物流改善应该关注以下哪几个方面：（ A、B、C ）

A、采购件的接收方法

B.

工厂内的物流

C．包装的改善； 6

8、对于工厂内的物流，部件搬入的方式有哪几种？

顺序搬入方式；

集中供给方式：即按照生产顺序信息一台份一台份地集中供给部件； 呼叫信号方式； 集中存放方式； 裸件供给方式； 巡回供件方式。

69、当大型部件从货运箱里取出困难，或部件种类多而摆放场地狭窄的情况下，应采用哪种配送方式？

裸件供给方式

70、距离加工工序较近的场合下，通常应采用哪种配送方式？

巡回供件方式

71、对于螺钉、螺母、垫片、卡扣等小零件，应采取何种配送方式？

集中存放方式

72、为了降低库存、减少工时，采购件采用的接收方法主要有哪些？

多次进货、混装搬运、顺序领取、着工领取。

73、为了节约劳动成本，物料配送工作要采取大批量的配送方式。（错） 7

4、看板的种类有哪些？

1）领取看板：是标示后工序到前工序领取的零件或产品的种类和数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外协件领取看板”

2）生产指示看板：生产指示看板是指示加工工序内部生产时使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。 7

5、看板的使用规则是什么？

1）当使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的看板，放入看板分回收箱或小回收箱。

2）每到规定的时间去回收取下的看板；

3）只领取与回收来的领取看板的张数等量的零件；

4）去前工序领取零件时，摘下前工序的生产指示看板，换上带来的领取看板后将零件领走；

5）不带看板的物料坚决不能领取。 7

6、有关看板管理，错误的说法是（

D ）。

A、看板是后道工序向前道工序取货的依据； B、看板具有改善的机能；

C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样； D、没有看板不能生产，但能运送

77、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

78、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误） 7

9、看板的领取周期用 “A-B-C”表示，A、B、C代表何意？ A代表领取部件的日期间隔；B代表当天领取的次数，C代表领取延误的次数（顺延次数）

80、看板的功能是什么？

看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为： 1）指示生产、搬运的信息； 2）是一种可视化管理的工具；

3) 工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

81、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D ）

A.根据需要增加设备； B.设备的4S;

C．设备的维护方法（主要指自主保养）； D.设备/产品的切换时间 8

2、设备的自主保养是指什么？

设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。 自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

83、以下哪些是由于清扫不良而引发的设备故障、质量不良?（ A、B、C、D、E ）

A.空调过滤器堵塞引发空调不良和品质不良； B.空调管道清扫不良引发火灾造成设备全部损坏； C.光电开关的污染造成感应不良； D.控制柜内垃圾堆积引发漏电、火灾； E.因搬运槽内有残留切屑造成制品划伤。 8

4、设备的预知维护(PM)是指什么？

所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。 8

5、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错） 8

6、切换作业包含哪些作业？

外部切换作业；内部切换作业；调整作业。 8

7、保证质量的思考方法是什么？

保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。 8

8、制造工序内质量保证的4原则是什么？ 1）遵守标准作业；

2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)； 3）实施质量的相互确认； 4）改善难操作的作业。

89、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（

B ）的。 A：正确

B：错误

90、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识；

2）检验文件；

3）量检具；

4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）； 5）检验记录

91、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确） 9

2、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C) A.防止操作者粗心的设计结构；

B.操作者即使出现机器、设备上操作的失误，也不会造成事故和灾害的功能设计； C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。

D.检查员进行全数检查

93、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？

维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。 9

4、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？

人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 9

5、何为先期改善？

先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。 9

6、先期改善包括哪些活动？

1）SE活动； 2）生产准备活动； 3) 制造准备活动； 4) 质量保证活动； 9

7、SE活动 SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

98、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？ 1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责； 2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责； 3）物流方面的准备，由生产管理部门负责； 9

9、先期改善中的制造准备活动主要包含哪些内容？

确定作业工序； 编制作业标准书； 实施作业训练； 制作工装、夹具； 研讨工厂的物流方式； 研讨均衡化条件；

开展成本管理、降低成本活动； 小批量试生产。

100、为什么说“公司的财产=公司人员的成果+资产-负债”？如何理解“公司人员的成果”？

公司除了有形资产，还有无形资产。精益生产认为，公司人员的成果=员工数*员工的能力*上进心，全体员工的能力和上进心是公司非常重要的无形资产，因此，公司的财产=公司人员的成果+资产-负债。

所谓“公司人员的成果”，可理解为：通过精益生产的改善活动，提高全体员工的能力和上进心，激发出整个职场的干劲和每个员工的干劲，它是精益生产的努力方向，可打造一个积极上进、让顾客信赖的公司整体形象，并最终实现整个公司的产品质量、生产效率和利润提高。

10

1、班组长安全生产职责不包括的一项是（D）

A.认真执行公司有关安全生产管理标准，有权拒绝执行不符合安全生产规定的指令和指挥； B.组织对新工人和变换工种人员进行安全教育；

C.负责做好本单位的各项安全检查和安全教育工作，消除隐患；

D.遇到有危及生产安全的紧急情况时，不能停止生产，等报告单位领导和安全部门之后再说。

10

2、生产现场持续改善项目适合以下哪类人员？（A） A.一线/辅助员工 B.管理人员 C.技术人员 D.车间主任

10

3、在以下哪种情况下需要对作业要领书进行重新审核，以断断是否需要修订 （ ABCD） A、作业内容改变 B、工序内改善之后 C、作业条件改变 D、设备改变

104、对待有缺陷产品的三不政策是：不接受、不制造、不传递。( √

) 10

5、WOS精益项目评价主要从以下哪六个方面进行现场审核评价？(A、B、C、D、E、F ) A.职场的活性化

B.标准作业书

C.人

D.物

E.设备

F.质量

G.培训

H.成本

第13篇：精益试题库

一、填空题

1、5S指的是 整理、整顿、清扫、清洁、素养 。

2、5S管理源于日本，指的是在 生产现场，对 人员、机器、材料 等生产 要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。

3、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的

整理 。

4、物品乱摆放属于5S中的 整顿 要处理的范围。

5、整顿主要是排除 寻找物品的时间 浪费。

6、5S中 清扫 重在消除现场脏污。

7、5S中“清洁”是指将整理、整顿、清扫的做法 制度化 , 规范化 ,维持其成果。

8、5S中 素养 是针对人的品质的提升，也是5S活动的最终目的。

9、团结同事，与大家友好沟通相处是5S中

素养 的要求。 10.丰田生产方式的两大支柱是准时化和 自动化 。

11、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、不流出不良品。

12、精益思想的5项原则有价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。

13、TPS指丰田生产方式。

14、三现主义指的是现场、现物、现状；

15、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。

16、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。

17、改善的3S是简单化，标准化，专门化。

18、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。

19、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。20、TPM是指全员生产力维护。

21、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。

22、价值流图工具是丰田汽车公司描绘物流与信息流的工具。

23、精益生产的核心思想是杜绝浪费。

24、日常管理中丰田广泛采用的PDCA指的是计划、实施、检查、处置。

25、5S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。

26、5S中的整顿简单的来说是将需要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。每件东西都各得其所、各就其位，目的是工作场所一目了然，创造整齐的工作环境，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品。

27、5S中的清扫能使工作场所消除脏污，清除工作场所内的脏污，发现设备异常并马上修理，并防止污染的发生，目的是消除脏污，保持作业环境内干净、明亮，发现问题根源，稳定品质，减少工业伤害。

28、5S中的清洁是将上面3S的实施制度化、规范化，目的是通过制度化来维持成果。

29、5S中的素养是针对人“质”的提升而提出的，也是5S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。

30、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。

31、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。

32、准时化生产，自动化，看板管理，员工参与，是丰田生产方式的主要特点。

33、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。

34、品质Q，成本C，交期D，安全S，团队P被誉为精益生产的KPI指标。

35、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。

二、选择题

1.关于整理的定义，正确的是：（ B ） A．将所有的物品重新摆过。

B． 将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。

C、区别要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切都不放置。 D．将物品分区摆放，同时作好相应的标识。 2.关于整顿的定义，正确的是：（ B ）

A．将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。 B．把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。 C．将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。 D．对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。 3.关于清扫的定义，正确的是：（ C ）

A．将生产、工作、生活场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。 B． 把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。 C．将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。 D．对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。

4、关于清洁的定义，正确的是：（ A ）

A、维持整理、整顿、清扫后的局面，使之制度化、规范化。 B、将生产、工作、生活场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。 C、把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。 D、对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。 5.关于素养的定义，正确的是：（ D ）

A．将生产、工作、生活场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。 B．把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。 C．将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。

D．每个员工在遵守公司规章制度的同时，维持前面4S的成果，养成良好的工作习惯及积极主动的工作作风。

6、整理是根据物品的什么来决定取舍？（ B ） A． 购买价值 B.使用价值

C.是否占用空间 D.是否能卖好价

7、整理主要是排除什么浪费？（ C ）

A.时间 B.工具 C.空间 D.包装物

8、公司什么地方需要整理整顿？（ C ）

A.工作现场 B.办公室 C.全公司的每个地方 D.仓库

9、整顿中的“三定”是指：（ B ）

A.定点、定方法、定标示 B.定点、定容、定量 C.定容、定方法、定量 D.定点、定人、定方法

10、精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ） A.小型化的设备 B.设备的管线要整齐并有柔性 C.物品在加工时的出入口要一致化 D.设备要落脚生根

11、精益生产的经营思想是（ D ）

A.成本中心型 B.售价中心型 C.服务中心型 D.利润中心型

12、一个流生产是指将作业（ A ）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品。

A.场地、人员、设备 B.场地、人员 C.人员、设备 D.场地、设备

13、控制生产速度的指标是（ B ）

A.设备 B.生产节拍 C.库存 D.材料

14、以下不是精益生产特征的是（ B ）。

A.拉动式生产 B.推动式生产 C.最大限度的减少库存 D.实现准时化生产

15、下面的不是“一个流”生产的要点的是（ A ）。

A.经济批量 B.按节拍进行生产 C.培养多能工 D.U型布置

16、下列不属于动作浪费的是（ C ）

A.走动 B.左右手交换 C.库存 D.单手空闲

17、生产工位按顺序安排，在一个生产单元中产品从一个工位移至下一个，工位之间没有在制品作为缓冲，这种技术是（ C ）

A.连续流 B.顺序流 C.单件流 D.快速流

18、“拉动”一词是指（ B ）

A.上工序带动下工序 B.下工序带动上工序 C.上、下工序同步进行 D.以上皆不是

19、流动思想的最终目标是实现（ D ）

A.零库存 B.拉动式生产 C.单个流 D.完全消灭整个生产过程中的停顿 20、下面不属于七大浪费的是（C）。

A.等待浪费 B.动作浪费 C.时间浪费 D.加工本身浪费

21、长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品，此种浪费称为（A）。

A.不必要的搬运 B.不必要的动作 C.库存 D.多余的加工

22、以下那一项不是小批量的好处（B）。

A.在制品库存量低 B.每种产品的生产频次低 C.维持库存费低 D.检查和返工的成本低 E.物料流动快

23、有关精益生产正确的说法是（B）。A.精益生产是QR战略在生产领域的延续

B.精益生产是在日本丰田JIT生产的基础上提出来的新的生产方式 C.精益生产追求的是对定制化需求的快速反应 D.精益生产是大规模定制的另一种说法

24、帮助公司转变为精益企业的诀窍是（A）。A.先从做中学习，再施以训练

B.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察 C.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革 D.根据价值流程来架构管理工作

25、将价值流程图张贴于“精益现状布告栏”上，是一种（D）显示方法，用以让全体员工了解目前的进展情况。

A.直接 B.感觉 C.间接 D.视觉

26、库存是指（D）。

A.存放在仓库中的物 B.用于生产和/或服务所使用的储备物资

C.用于销售的储备物资 D.用于生产和/或服务的，以及用于销售的储备物资

27、可以起到防止缺货，提高服务水平的库存，称为（A）。A.安全库存 B.周转库存 C.运输库存 D.预期库存

28、JIT系统以何为出发点？（A）

A.准时生产 B.适量生产 C.大量生产 D.质量第一

29、JIT是按照什么方式组织生产的？（B） A.推动式 B.拉动式 C.移动式 D.流动式 30、JIT方式的目标是（B） A.彻底消除无效劳动所造成的浪费 B.坚决拒绝生产过程中的在制品 C.彻底清除无效劳动造成的不良品 D.大量推销社会所需要的产品

31、实现生产过程同步化的基础是什么？（D） A.大量生产 B.批量生产 C.安全生产 D.均衡生产

32、PDCA循环是十分重要的，其中C的含义为（B） A.保证B.检查C.处理D.改进

33、实现JIT生产的重要工具是（B）。

A.自动化机器 B.看板 C.时间测定 D.工作分析

34、不精益的流程，会使流程与流程之间（C） A.畅通B.更协调C.缺乏协调D.节约时间

35、精益生产起源于哪一家公司（D）

A.摩托罗拉 B.通用公司 C.福特公司 D.丰田公司

36、下列术语不属于精益思想的是（A）

A.经济批量 B.拉动生产 C.消除浪费 D.准时化生产

37、标准化工作的目的是什么?（D） A: 创造过程能力充足的可靠过程 B: 让员工的工作更容易

C: 使过程具备重复性、可靠性及能够解决问题 D: 使作业过程易于理解与可视化

38、什么是 OPL?（A） A: One Point Leon B: One Point Learned C: One Part Leon D: One Part Learned

39、5S的第2个S是什么?（C）

A: 整理 B: 清洁 C: 整顿 D: 以上都不是 40、以下是正确的设备管理观念的是（D） A.我是使用人，你是维修人 B.设备我操作，维修你负责 C.只要稼动率，不要可动率 D.要注重团队合作

41、精益生产的经营思想是（D）

A.成本中心 B.售价中心 C.服务中心 D.利润中心

42、价值只能由（C）决定。

A.雇主 B.生产者 C.客户 D.供应商

43、为使员工能随时看到和了解生产运作的每个方面和状况，需引入（D） A.专业技能 B.全面生产维护 C.错误预防 D、可视化控制

44、被丰田称为第八大浪费的是（D）

A.过度生产 B.库存 C.缺陷 D.未被充分使用的员工创造力

45、下列不属于丰田生产方式中自働化思想的是（D） A.人机分离 B.品质内建 C.停线解决问题 D.采用高速设备

46、丰田实现准时化生产的工具是（B） A.自动化 B.看板 C.5S D.标准化作业

47、上、下车架由于长时间存放造成关键部位生锈而返修，这种情况属于（C） A.缺陷的浪费 B.搬运的浪费 C.库存的浪费 D.增值作业

48、生产作业人员的操作依据是（B）

A.检验规范 B.作业指导书 C.作业流程图 D.检查表

49、制造型企业的主要增值环节是（B） A.搬运 B.加工 C.销售 D.质量控制 50、在增加场地前，先要对原场地进行（A）

A.整理 B.整顿 C.清扫 D.清洁

51、整理(D)都得做。

A、每月 B、每周 C、每天 D、以上都是

52、整理的流程中最为重要的步骤就是（A）

A、“要与不要”的基准 B、“场所”的基准 C、废弃处理的原则 D、小组活动

53、必需品与非必需品的区别方法（A）

A.物品的使用频率 B.物品的使用类别 C.物品的使用期限 D.报废品与非报废物品

54、整理的目的（A）

A.腾出空间、防止误用 B.消除找寻物品的时间 C.保持良好的工作情绪 D.建立并保持井井有条的工作秩序。

55、5S运动是一项什么样的工作？（C） A、暂时性 B、流行的

C、持久性

D、时尚的

56、我们对5S的态度是什么？（B） A、口里应付，做做形式

C、事不关已

B、积极参与行动 D、看别人如何行动再说

57、公司的5S应如何做？ （A） A、随时随地都得做，靠大家持续做下去 B、第一次靠有计划地大家做，以后靠干部做 C、做三个月就可以了 D、车间来做就行了

58、5S中哪个最重要，即理想的目标是什么？（ A ） A、人人有素养

B、地、物干净

C、工厂有制度

D、产量高

59、整顿主要是排除什么浪费？（ A ） A、时间 B、工具 C、空间 D、包装物

60、有用物品乱摆放属于5S中哪一项处理的内容（B） A、整理 B、整顿 C、清扫 D、素养

61、整顿的目的是 ( D ) A、工作场所一目了然 B、消除找寻物品的时间 C、井井有条的工作秩序 D、以上皆是 6

2、物品的摆放一般先根据（ A ）进行摆放。

A、物品的常用程度 B、物品的形状分类 C、物品的数量 D、物品的颜色 6

3、5S的第三个S是什么 （ C ）

A、整顿 B、清洁 C、清扫 D、以上都不对

64、定置线以内的区域可以摆放物品，并且（ B ）清楚，定置线以外的区域原则上不允许摆放物品。

A、定置 B、标识 C、定置并标识 D、清点

65、下班时，我们必须要执行5S的哪个项目才能离开岗位( A )。 A、把岗位清扫后才离开 B、把岗位清洁后才离开 C、把岗位清洗后才离开 D、以上都不对 6

6、“清净环境”它是指5S。（ B ）

A、整理 B、清扫 C、清洁 D、素养 6

7、为了保证物资或工具的完好,我们要定期做哪项5S工作( C )。 A、定期进行整理 B、定期进行整顿 C、定期进行清扫 6

8、清扫的注意点包括责任化、标准化和----------（ B ）

A、问题点排除 B、污染源处理 C、设备漏油问题处理 D、设备修理 6

9、清扫的目的。（ D ） A、保持良好的工作情绪；B、稳定品质；C、达到零故障、零损耗 D以上都对 70、( D ) 是认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态；也是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的成果。

A、整理 B、整顿 C、清扫 D、清洁 E、素养 7

1、班组出现5S问题后的直接责任人是（ D ） A、班长 B、组长 C、5S管理员 D、区域责任人 7

2、工位上的5S整改实施人是（ D ）

A、班长 B、组长 C、5S管理员 D、工位人员

73、我们设定5S检查和工作基准表的时候，要多从（ A ）的角度和实际工作情况出发。 A、现场 B、经验 C、书本 D、惯例 7

4、有关看板管理，错误的说法是（ D ）。

A、看板是后道工序向前道工序取货的依据 B、看板具有改善的机能 C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样； D、没有看板不能生产，但能运送 7

5、动作经济的原则不包括下面哪一个（C）

A、减少动作数量 B、同时动作 C、弯腰动作 D、轻松动作 7

6、谁应该对产品质量负责？ （ D ）

A质量部长 B.质检人员 C.班组长 D.每个员工

2、防错的类型有过程防错和（ C ）两类。

A.检验防错 B.制造防错 C.设计防错 D.抑制 7

7、质量的出发点是（ C ）

A.产品质量特性 B.产品装配文件 C.客户需求 D.国家法规和标准

三、判断题

1、必需品是指经常使用的物品，一个月使用一次左右的物品可称为必需品。（×）

2、工作岗位的物品过多，就可以增加工作台。（×）

3、工作完后手套随手放在工具车上。（×）

4、必需品与非必需品的区分在于物品的使用价值。（√）

5、贵重的物品就是必需品。（×）

、5S管理需要全员参与，如果有部分成员就是跟不上进度，或内心抵制，5S管理就会失败。 （ √ ）

7、5S管理要求必须做到“重视安全、服务意识、简单化、守时、注重仪表、顾客满意、悟性和齐心协力”。（ √ ）

8、定置管理太耽误时间，赶不上过去随意取放方便、省时。（ X ）

9、整理工作必须在定置、标识工作前完成。（ √ ）

10、企业摆放物品的区域如果不够，要及时增盖临时仓库，保证5S工作顺利进行。（ × ）

11、必需品就必须放在工位台上。（ × ）

12、不合格品可以暂时与合格品放在一起。（ × ）

13、增加场地前，必须先进行整理。（ √ ）

14、质量控制的最好方法是检验。（X）

15、操作所需的质量检查要求不需要编入标准作业中。（X）

16、标准检验流程是保证在制造工艺中，标准被100%执行的一种工具。（√）

17、前工序的产品质量标准不能比后工序更严格。（X）

18、标准化操作单（SOS）中必须包含有产品质量标准。（√）

19、防错装置系统应当进行验证，其验证的时间间隔应能98％以上保证设备的正常运作。（X）

20、产品的返修需要返修人员依据产品的关键特性要求进行确认。（X）

21、返修是增值工作。（X）

22、标准检验流程是保证在制造工艺中，标准被100%执行的一种工具。（√）

23、如果存在“质量风险”（如新项目启动，流程改进等），立刻相应加强检查或者添加临时检查项。（√）

24、报警流程用于寻求管理层的帮助，当问题很难解决时，依据问题的严重度和频次上报。（√）

25、返修可以消除制造缺陷，因此返修工作可以降低产品质量风险。（X）

26、验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程。（√）

27、标准检验流程是保证在产品设计制造工艺中，标准被100%执行的一种工具。（X）

28、文件、程序、方法和管理评估都应与质量体系标准相适应。（√）

29、过程控制的级别随着风险级别增加而降低。（X） 30、防错的目标是产品离开工位时发现缺陷。（X）

四、简答题

1.为什么要推行5S，5S的作用有哪些？

答：公司推行5S是为了创建安全、文明、整洁、高效、温馨的生产工作环境，培养员工良好的行为习惯，提升全员素养，塑造良好的企业形象。

5S的作用：5S是最佳推销员；5S是节约家；5S对安全有保障；5S是标准化的推动者；5S能形成 令人满意的现场。

2.精益生产方式认为生产现场的浪费主要有哪些？

答：不良的浪费、加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多的浪费、等待的浪费、管理的浪费。

3.什么是TPM？TPM活动中的自主保全指的是什么？

答：TPM（Total Productive Maintenance）是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 以自己操作的设备进行自我管理为目的，要求操作者对设备进行清扫、点检、加油、部件交替、简单维修和精度检查等相关的设备保全活动

4.精益生产追求的７个“零”极限目标

答：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故 5实施5S的8大好处是：（至少需答出5点）

答： 1 提高工作效率 2 降低成本3 减少浪费 4 提高产品品质5 提高设备使用寿命 6 提供安全的职业场所7 提高员工素质 8满足客户要求

6.推行5S的目的？

答：（1）提升企业形象； （2）增加员工归属感和组织的活力； （3）减少浪费； （4）降低安全事故发生； （5）提高员工的工作效率； （6）提高产品品质； （7）改善物品周转率； （8）减少设备故障，提高设备的使用效率； （9）降低生产成本； （10）保证生产顺畅，确保工序衔接，缩短作业周期。

7.整理的目的？

答：（1）改善和腾出空间； （2）现场无杂物，提高工作效率； （3）保障安全，提高质量； （4）消除现场的混放、混料。

8.整顿的目的？

答：（1）使工作场所一目了然； （2）减少、消除寻找物品的时间； （3）消除过多的积压物品； （4）创造整洁的工作环境。

9．清扫的目的？

答： （1）保持良好的工作情绪。良好的工作环境容易提高员工的工作热情和提高员工作效率，所以必须通过清扫活动来清除脏污，创建一个明快、舒畅的工作环境。 （2）稳定产品质量，减少设备故障。脏的现场会使 设备精度降低，故障发生，影响产品质量，使安全事故防不胜防。而通过清扫，一方面使设备经常得到保养，精度保持稳定；另一方面可以及时发现设备运行过程中的异常，防患于未然，从而一定程度上可以稳定产品质量，减少设备故障的发生率。

10．清洁的目的？

答：（1）维持洁净的状态。整理、整顿、清扫是动作，清洁是结果。即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁，而要保持清洁，就要不断地进行整理、整顿和清扫。 （2）通过制度化来保持成果。将推行前3S好的工作经验标准化和制度化，向广大员工宣传教育，通过制度化来维持成果。 （3）奠定标准化的基础。对整理、整顿、清扫如果不进行标准化，员工就只能按照自己的理解去做，实施的深度就会很有限。 （4）有利于企业文化的培育。5S管理对企业文化的作用主要有：有利于提升企业核心竞争力，有利于团队精神的培育，有利于塑造知名品牌形象等。

11．什么是素养？ 答：素养是指人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取精神。素养是5S的核心，也是5S活动的最终目的。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。

12．目视管理的三个基准？

答：（1）初级水准：有表示、能明白当前的状态； （2）中级水准：谁都能判断是否异常； （3）高级水准：管理方法、异常处置一目了然。

13.推行定置管理的程序？

答：（1）调查（2）分析（3）设计（4）实施（5）考核

第14篇：精益论文

学习与实施精益生产的关键

——深入理解、掌握精益生产的理念和三条基本原理

川仪金属功能材料分公司 黄德钧

从2008年5月17日开始，至今已参加了9次（9天）由重庆川仪总厂有限公司组织的精益生产管理培训。通过这次精益生产管理培训，较系统的对精益生产进行了学习，使精益生产的精髓得以理解。在培训即将结束之际，将一点学习心得整理如下供大家商榷。

接触“精益生产”一词，已是较早的事了。

那是上世纪的八十年代末九十年代初，由菲利普·科特勒等人合着的一本叫《新的竞争——日本打进欧美市场的成功经验》小册子中有这样一段描述：由于日本汽车制造业都将其零部件供应厂安排在自己同一工业区之内，如同在自己的经营活动中所运用的方法一样，所以能采用著名的“看板”（Kanban）即“及时供应”（“Just-in-time”inventory system）。合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损坏减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存储备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几小时才生产出来。当时，想这是一种什么样的生产管理系统，令老美大加赞赏。于是对这方面的资料与书籍进行了查阅，接触到“精益生产”一词，慢慢的知道其演变过程。

然而，这个期间大多数国内资料都将“精益生产”的具体操作都用“看板”管理来演绎。逐渐的就有种感觉，似乎“精益生产”=“准时化生产”=“看板”管理。同时，大量的成功案例都在机械加工、电子器件组装、仪器仪表装配类加工装配型企业上，而在流程型企业中宣有成功案例。当时，流程型企业的成功生产管理案例主要为推行MRP获得。认为像我所在的流程型企业应当从推行MRP来获得生产效率的提高（现在应是ERP管理系统）。

正是这种对精益生产的认识不足，造成了今天的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。

上世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大批量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：

1.大批量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处

2.大批量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥

基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

对于“精益生产”，2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（Lean Enterprise Institute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。„”。

简言之精益生产就是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上的生产体系。其产核心思想是减少资源浪费。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即戴明推行的质量管理基本原理。

准时生产主张：基于盲目需求的产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；消除一切浪费(损耗)；必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。

精益生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。把新技术与新工艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改善中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。

价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。

精益方式的基本理念：消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。 连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。

实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

所以，学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握精益生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新的管理理念、方法同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成我们独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。

学习完毕，回企业后，将以消除浪费为核心，从宣传精益生产知识开始，从身边的点滴改善做起，溶入到公司推行的精益生产管理活动中，为实现集团公司的宏伟战略目标添砖加瓦，尽责尽力。

今日学、明日用，让精益生产理念为企业所用

川仪金属功能材料分公司

庹媛媛

2008年，我们企业发展在迎来世界新一轮以信息产业为代表的高科技产业生产制造环节大规模向我国转移的发展契机同时，也面临原材料、能源价格不断上升，人民币升值、出品退税降低，信贷紧缩、利率调整、财务费用大幅增加，新劳动合同法的执行以及CPI指数不断攀升直接或间接影响人力资源成本上升，而企业产品销售价格仍处于平稳，甚至部分产品价格由于市场激烈竞争还有所下跌的困境。那么如何应对不利因素，加强内部管理降低成本，减亏增赢是我们当前的重要任务之一。这一时期，总厂公司组织各分公司主管生产领导、中层干部以及管理鼓干，一起利用业余时间参加从专业顾问公司聘请的高级专家进行精益生产管理业务知识培训学习，是非常有必要的。

通过历时四个月的培训学习，让我们了解了精益生产的理念以及JIT准时化生产、CELL单元柔性生产、IE工业工程管理技巧、价值流分析与现场成本控制、现场管理与改善、标准工时制定与生产线改善、设备全面维修保养管理等方面的管理和技术方法运用知识。虽然由于学习时间较短和专业局限性，还有一些管理技术方法没有完全消化掌握，精益生产的某些管理方法也不一定完全适合本企业的生产模式，但我们都非常珍惜这个机会，也力争做到今日学，明日用，结合本公司的生产特点，让精益生产的管理理念以及一些先进的、科学的技术方法运用到企业中，合理优化生产，降低生产成本，不断提高企业的生产管理水平和管理效率，从而增强企业的竞争力顺利渡过难关。

一、精益生产及其管理理念总结

精益生产是一套生产管理技术，其生产方式实质上就是丰田生产系统，“精”表示精良、精确、精细，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了这种生产方式的特点。 精益生产基本理念通俗总结来说，就是贴近顾客需求，减少企业各个环节浪费，降低成本，提高质量，以最小的投入，最低的成本，获取最大的利润效益。

精益生产的意义和作用就在于通过优化工业布局，均衡生产，减少浪费，不断提高产品质量，增强团队合作与沟通，充分发挥员工的能力作用，扩展员工技术成为多面手，并培养员工改善技能，使其不断自我提高，从而不断增强企业综合素质和管理水平，提高企业竞争能力。

二、结合本公司生产经营特点，简述精益生产管理理念和技术方法如何在企业中运用。

（一）善于寻找问题，解决问题，运用“精益生产”的观点重新审视和消除各环节中存在的浪费，降低成本。

精益生产是一个不断改进的动态过程，是从低水平向高水平改进的过程，是对PDCA循环很好应用的一个过程。要做到以最小投入，最低成本，获取最大利润，那么我们就有必要运用“精益生产”的观点从新品开发、材料采购、生产管理到销售等各个环节，去寻找浪费现象，善于暴露问题，并针对问题积极想办法提措施去解决整改问题，从而减少浪费，降低成本。

精益生产认为浪费不仅是大家通常认为的物料浪费，而是从顾客角度所有一切不增值的活动都是浪费。丰田公司定义更为明确，即“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分，都是浪费”。这给我们去寻找问题拓宽了思路。具体归结为七大浪费：

（1）等待，如物料供应不足、前工序生产瓶颈造成等待，设备故障停工维修造成生产停滞，都不创造价值；

（2）运输、物料搬迁，如布局不合理，搬运距离增加，造成的无效作业增加，；

（3）质量缺陷，不良品造成的额外成本，如返工、退货等质量损失；

（4）多余动作增加强度，降低劳动效率；

（5）过剩加工造成的工序浪费，如为了保证客户产品质量，而对本企业生产产品、原材料质量等提出过高的精度和要求，或者进行不必要的加工等；

（6）库存造成额外成本，特别在原材料价格波动幅度较大的时期，库存占用不合理将会给企业带来较大的资金和利润风险；

（7）过量生产造成的浪费。目前大部分企业都是小批量多规格生产模式，针对不同客户提供相应的产品，如果生产过量，特别是特种规格产品生产过量，很容易造成多余产品成为呆滞存货，从而占用库存资金不能及时变现。

（二）引入“JIT准时化和柔性生产管理”的基本思想，均衡生产，合理控制各工序物料占用，保持物流平衡，并最大限度地发挥员工的作用。

JIT准时化生产的基本思想就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。随着市场竞争加剧以及客户结构调整，同品种大批量生产时代已远去，目前企业面对的客户所需产品都是多品种小批量的多元化生产方式，再加之原材料价格波动幅度较大、资金非常紧张的情况下，如何合理均衡生产，解决生产瓶颈，确保交期，保持物流平衡，减少存货占用，降低资金风险，引入“适时、适量、适物” 的生产管理思想是非常有必要的。

当然要完全做到准时化生产、零库存以及完全按订单生产，对于目前企业管理现状是不现实的，也是比较困难的。但我们要认真学习总结JIT准时化和柔性生产管理思想，对我们企业现行管理中采购、生产、市场等管理环节存在问题进行分析，建议加强以下几方面的改善：

1、拓展市场信息收集渠道，做好市场调研和策划，保持内外部信息的及时反馈、传递，并加强总结与分析，尽可能地做好销售订单、物料需求和生产预测计划，为物资采购供应、生产组织安排、销售、货款回笼等工作开展提供较为准确的指导依据，不断提高对市场的适应性，争取做到以最小资金投入和生产成本，满足顾客需求。

2、结合生产、技术、设备等各职能部门力量，合理评估现有生产布局及各工序生产能力，在不大量增加成本的情况下适当地、合理地、科学地调整和改进生产工艺流程以及设备布局,，解决生产瓶颈，减少由于生产工艺流程不通畅、布局不合理造成的工序物料和人力资源浪费情况，均衡生产，降低成本。

3、加强与主要原材料采购供应商的沟通交流，提高供应商的品质与信任度，建立适应企业发展的供应链网络与联盟，合理占用上游资金，并确保能及时获得数量充足、品质优良的物料，以减少由于物料供应不足或原材料质量问题造成的等待以及不良品浪费。

（三）在加强推行6S现场管理与改善的基础上，综合运用和推进TPM，通过改善设备和人员的素质，持续促进员工、设备、企业整体素质得到改善。

在推行6S管理中，我们有时会遇到某些员工素质低下，行为习惯不好，企业工作环境紊乱，有些设备未按规定进行日常点检和保养，有的机器闲置未用灰尘很厚，但保养记录却记载着日日清洁，还有在生产工序上摆放着多余的物料、废料未及时清理、整理等等现象，这些都我们必须去管理和改善地方。现场管理不仅是一部人的事，应该做到全员参与，大家互相督促、学习和交流，只有大家的意识变了才会导致其行为变，而行为变了才会导致习惯变。

精益生产是对现场管理量化的衡量，是一套现场改善的方法，真正的现场管理就是质量、技术、生产、成本、销售、交付、采购、资源利用等综合管理，企业创造价值和利润的场所均视为现场的一部分。

在此基础上，应大力开展TPM推进工作，TPM即全员生产维护，是通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善,其目的是提高有效生产时间以充分利用各种资源。TPM是人与物质协调的技术产物，它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成主人翁意识，从而给企业带来竞争活力。在综合运用和推进TPM以及现场管理与改善时应注意以下几个方面：

1、TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理的地方。

2、要进行以人为中心的TPM活动。每个员工都有潜力，要进行激发每个员工潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性。

我们可以通过逐步建立、修订完善相关制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。

3、将计划保养和自主保养相互结合。自主保养和计划保养两者的实施主体有所区别，从以上两个方面对设备进行日常维护和保养，可以减少设备故障和事故的发生，从而有效地提高设备的可靠性和综合效率。

自主保养是以生产现场操作人员为主，主要围绕现场设备进行检查和保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，同时也对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。而计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。

（四）精益求精、持之以恒地加强开展工艺攻关和质量改进工作，狠抓产品质量，减少物料损耗、废料以及不良品的损失和浪费。

“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们的追求”的观念正逐步进入我们每个人的心中。我们应学习精益生产理念注重源头质量控制，即第一次就把工作做好，如果第一次就将事情做正确，质量保证了，那么许多用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。要知道“优质并不需要多花钱”。

1、我们应通过多种形式开展宣传与培训，让员工更多地学习了解质量管理基本知识和相关制度的规定，逐步培养并增强全员质量意识，从而提高企业整体质量水平。

2、对于发生的不合格品或者质量事故，我们一定要采用质量三不放过原则，即不查清不合格或事故的原因不放过，不查清责任者不放过，不落实改进的措施不放过，真正发挥质量把关和预防的作用。

3、积极开展有效的QC活动，通过加强技术工艺攻关和质量改进，增强对工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现。

4、不断完善质量环境管理体系，做好日常内部体系评审检查以及纠正预防措施，保证各项工作持续改进，从而确保质量环境体系的有效运行。

总之，精益生产是结合现场管理低成本运行的一套管理模式，精益生产理念及其先进的技术方法对企业来说是非常有借鉴作用的。我们每个管理者都应具备问题意识、危机意识、品质意识、改善意识，理论联系实际，不断寻求适应本企业生产经营特点的工作和改善方法，并充分发挥各级员工的能动作用。相信，企业一定会在不断的持续改进中得到较大且长期的实惠与效益。

消除浪费创造企业最大利润和价值

川仪金属功能材料分公司 李功灿

通过公司组织对精益生产的学习，了解了精益生产的基本知识，认识到了精益生产对企业管理的重要性，总结本次培训，感觉在公司的管理工作中，有许多方面都可以用精益生产的方法来加以提高。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。

企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费，精益生产方式是消除生产过程中各种浪费的有效手段，所以运用精益生产思想是企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的理想选择。

精益生产的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。

精益生产的目标：

1、总目标为达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。

2、基本目标为降低成本，彻底排除浪费。

3、基本子目标：为消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。

在竞争激烈的市场环境中，企业要得到良好的发展，除了要在品质上具有竞争力外，成本的竞争也是一个非常重要的关键。对于川仪这样的国有企业，其固有成本较高，在市场竞争中成本的竞争力是较弱的，如何降低成本提高竞争力，精益生产提出了较好的管理方法。精益生产把降低成本，排除浪费作为基本目标，在其理论中，将企业生产过程中的活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。彻底消除浪费是降低企业生产成本的有效方法。并指出企业中常见有七种浪费现象：

1、制造过剩的浪费。

2、停工待料的浪费。

3、过多搬运的浪费。

4、加工本身的浪费。

5、库存的浪费。

6、动作的浪费。

7、制造废次品的浪费。

而其中以制造过剩和库存过多为最大的浪费。制造过剩产生了存货，存货的存在造成了大量的库存和过多的搬运，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和低效率。企业应有效地识别生产过程中的浪费并彻底地消除这些浪费，从而达到降低生产成本的目的。

一、企业只有有效地识别生产过程中的浪费，才能去彻底地消除这些浪费，所以识别浪费是消除浪费的前提。精益生产理论告诉我们识别生产过程的浪费主要有以下几种方法：

1、现场6S管理和目视管理

现场6S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场的最直接，最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。

２、合理化建议活动

企业中工人和基层管理人员往往最了解哪些生产活动是多余的，哪些地方需要改善，他们也往往能够提供最切实可行的改善方案，所以企业提供自下而上的沟通渠道是非常必要的，开展合理化建议活动就是一种非常有效的手段，也是精益生产理论所推崇一种识别生产过程中各类浪费的有效办法。

二、消除浪费的方法

1、实行准时化生产方式

实行准时化生产方式是消除库存最有效的方法。所谓准时化生产方式，就是在需要的时间，按需要的数量，生产需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为达到这一目标，准时化生产方式提供了三种基本手段：

（1）适时适量生产：只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品；

（2）生产同步化：在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

（3）生产均衡化：是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 调整生产流程，建立精益生产单元

2、调整生产流程的目的是要消除生产过程中那些多余的过程，其目标就是使生产流程最合理、最简洁、搬运的动作最少、所用的人员最少。

3、团队工作法

精益生产要求企业每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

精益生产强调灵活地建立高效的、具有强烈信任感的团队，团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，通过灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

三、结合我公司的实际情况应从以下几方面减少浪费

1、制造过剩浪费的改进

由于我公司产品的特殊性，要达到适量生产是非常困难的，目前成品库库存量已经达到一个相当的高度，加上我公司的产品若存放时间过长就可能报废，因此在制造过剩的浪费在我公司是非常突出的。要减少制造过剩产生的浪费，应该做好以下几点：

（1）提高产品质量的保证能力，使各类产品的成品率稳定在最小的范围，便于生产部门在投料时有一定相对准确的数据，避免为保证用户的需求量，多投入多产出的现象，从而出现制造过剩的浪费。

（2）积极与用户沟通，尽量将多产出的材料销售给用户。由于制造过剩不可避免，因此怎样处理制造过剩的材料是解决问题的一个方法，在我们跟用户签订合同时可以就此问题进行协商，在保证销售利润的情况下，我们因该及时将制造过剩的产品销售给用户，减少制造过剩带来的浪费。

2、停工待料浪费的改进

要减少停工待料浪费，首先需达到生产同步化和生产均衡化，要对生产能力进行评价，对生产瓶颈进行改造，满足生产均衡；同时要合理组织安排生产，使生产达到同步化。结合我公司实际在减少停工待料浪费主要还需解决生产批量的满足上，因为我公司产品在进行热处理对情况比较多，每年电耗、油耗、气耗的成本在600-700万元，因此如何解决这些耗能设备的能够达到设计加工能力的问题，是减少停工待料浪费的一个重要方面。在承接合同时应充分与生产结合，尽可能满足设备的设计加工能力，考虑到集中生产或大批量生产的要求，节约生产成本，减少停工待料浪费。

3、加工本身浪费改进

对于加工本身浪费在我公司表现也特别突出，主要表现在一部由于规格准备与用户要求的差异，可能造成基带加工浪费；金属熔炼造成的无形损耗浪费；轧制收放卷时头尾无法满足要求的浪费；廉金属熔炼锭子缩孔产生造成成品率低的浪费；锻打无法加工大锭子需切割为两段造成的浪费；酸洗时造成的材料损耗产生的浪费；以上种种浪费对公司成本造成了很大的压力。

要解决以上的浪费，需要从物料准备上、技术提高上、设备改进上、工艺的公关等方面加以解决，需要各部门积极配合，各级技术人员努力专研。公司应针对各个浪费现象组织立项解决。

4、库存浪费的改进

由于材料加工的特殊性，我公司材料库存数量巨大，总金额约3000多万元，对于公司的生产经营带来很大的资金压力。要减少库存浪费，公司的重点应加强各制造部在制品的管理，必须要在制品合理流动，对于不能使用的在制品必须及时处理。另外产品库的库存由于存在报废风险，也应该想办法进行减低和处理。保证生产的必要库存与资金管理应合理控制，必须有专人进行分析并制定标准。

5、提高6S管理水平浪费的识别中精益生产给出较好的方法，如目视管理是其中一种。我公司也在很早就开始实施了5S管理，但总体感觉我公司的5S管理与精益生产要求的观念出入较大。目前公司的6S管理强调整理、整顿、清扫等方面较多，注重表面现象的检查、督促较多，对于将上面的6S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升的清洁和人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神到素养等方面办法较少，效果较差。更没有很好上升到识别浪费，解决浪费的层面。目前公司将5S上升为6S，强调了安全，我认为还应该加上节约（save)上升为7S管理。只有在管理上重视了，才能将公司的各种浪费现象识别处理加以改进和消除。

6、利用好合理化建议

上面已经讲到利用合理化建议识别浪费，公司在这方面需规范管理，加强引导，加强激励。虽然公司每年也有合理化建议等活动，但合理化建议活动往往流于形式，象征意义大于实际内容，只是把它作为一种职工参与企业管理和决策的象征，而并不是把它当成一项具有实际意义的活动，既没有制度化，也不是经常化，更缺乏有效的激励机制，这样的合理化建议活动是没有什么价值的，是一种浪费。主要原因还是公司在合理化建议的组织和管理方面存在缺陷，对于员工提出的合理化建议反应速度不够，解决力度不够，激励制度吸引不够，宣传力度不够。

而精益生产理论所要求的合理化建议活动必须是制度化的、经常化的，职工有什么建议随时可以通过某种快捷的渠道反映到企业管理层，企业的有关职能部门应及时提出处理意见并迅速反馈给提建议的职工，如果建议的内容有实施价值的应当积极实施。对职工提建议的行为应及时表扬，对取得成效的建议应进行表彰和奖励。只有这样才能真正体现合理化建议活动的价值，才能保持职工提建议的积极性。

7、弹性配置作业人数减少浪费

在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各班组业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的班组业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

根据我公司的实际情况，在生产任务不重的班组可以考虑班组合并，如二部上工段的一些班组，贵制部的一些班组等。对于操作简单的班组如二部细拉、连热等班组实现一人多台设备操作方式达到节约人员的目的。

总之精益生产是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。所以由传统企业向精益生产企业的转变是一个持续改进的过程，不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但它确实是一种降低生产成本、提高企业利润和企业竞争力的行之有效的方法，但我们也要认识到精益生产的所有方法不是都适应每个企业，比如零库存的观念等，我们只有根据企业的实际情况，有选择性的实施企业的精益生产管理，并且坚持不懈地做下去，企业的精益之路不会遥远。

精益生产方式对成本管理的启示

川仪金属功能材料分公司

杨贤军

是老生常谈的问题，也是企业永不懈怠的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，是值得我们学习和借鉴的。在日趋激烈的市场竞争中，因原材料价格不断上升，生产成本过高，我们的产品销售价格缺乏竞争优势，今年上半年也遭遇了较大的利润亏损。本文旨在通过对精益生产方式概念学习，将其管理思想运用到企业中，改善公司的制造成本、质量以及生产管理，减少浪费，降低成本，从而提高产企业的管理水平和管理效率。

一、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统长达五年的、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。

二、精益生产方式在生产、成本管理中的意义

通过对精益生产学习，可以看出精益生产方式是企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应、应对市场变化，追求精益求精，消除一切浪费并不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益的相互衔接的一系列先进理念和科学方法组成的生产方式，主要为：

1、为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。

2、这样的理想要通过JIT准时生产方式来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。

3、要实现JIT，“看板”是最重要的工具，例如：丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。

4、为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。

5、为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。其中：小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，而“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。

6、通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。

7、通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。

精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

由于“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”因而，其在企业生产、成本管理中具有极其重要的意义。

三、精益生产方式对我们公司成本管理的启示

主要表现在：

首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。在公司经营陷入困境的状况下，如何通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，我们公司可以借鉴和引进精益生产方式的理念，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。

其次，作为一个成立40年的国有企业公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。

此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须本公司生产经营特点，结合企业实际加以引进。

引进精益生产方式要把握以下关键点：

（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。

（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；

（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。

切入点的选择可以考虑以下三个原则：

选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如设备工艺布局调整），在矛盾最集中地方，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；

选择最基础、最容易见效的环节（如改善现场管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式； 借助生产制造系统ERP 项目在公司的推广实施为切入点，推行精益生产管理理念。

四、结论与建议

他山之石，可以攻玉。追随巨人的足迹，我们深深地感受到：成本是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场观念深深扎根于成本管理之中，同时又将成本管理根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。

相信： 若能因地制宜、因时适宜地通过在成本、质量、快速反应等综合方面引进精益生产方式，将极大地提高公司管理水平和竞争力。

论精益生产的思想和方法

川仪电气成套分公司 胡平

企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率。

提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。

第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的。但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。

与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。 2)重视培训

企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 3)共同协作

传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的. 2.库存是“祸根”

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是： 1)库存提高了经营的成本

库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升. 2)库存掩盖了企业的问题

传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。 3)库存阻碍了改进的动力

解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。 3.永不满足

大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。

精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。

市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。

4.企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向

五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。

精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。

由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。

1、适时供货

是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。

2、系统供货 是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。

综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用

一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。

第15篇：精益生产

精益生产

为了实行企业的精益生产管理，提高企业的管理水平和员工的素质，把生产管理工作做到家、做扎实，我们公司特地邀请广州弘创企业管理咨询有限公司的精益专家带领我们参观了本田，,这次培训使我感受颇深，下面是我参加这次培训的简单总结。精益专家们分别从生产组长的地位、作用和素质要求；还有生产组长的管理艺术、生产质量管理、现场管理和设备管理；以及生产安全管理等四个方面给我们进行了讲解。

一、在一个企业中，生产组长是企业生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中的最基层的负责人，生产组长同时又是企业生产的直接参与者。如果把企业比喻成一个金字塔，那么这个金字塔可以分为三层：经营者、管理者和执行者。而生产组长就是执行者。什么是生产组长掌握现代化的生活技能、管理知识和管理方法,就成了企业的当务之急.

作为以为出色的生产组长应该做到以下几点:

1.讲究处理事情的艺术:随机决断、分清主次.

2.学会运筹时间:合理而有效的安排时间和利用时间,从而提高工作效率

3..要具备心智能力和动作能力:包括观察力，记忆力，想象力，思维力，注意力和适

应力等。综合来讲一位出色的生产组长要求有良好的职业道德素质、专业管理素质、组织管理素质和文化知识素质。

4.当然出色的生产组长是必不可少的,团队精神也很重要。何谓团队精神?团队精神是

指团队在共同的目标的指引下,积极协作,共同地努力工作 ,以期达到目标的一种精神状态,是团队成员的团队意识和集体态度。团队精神是企业管理效率高低的重要指标.在企业中,一个生产组就是一个小小的团队,生产组团队精神建设对于生产组来说有重要意义.搞好生产组团队精神建设可采取几种以下:1.采用民主型的领导方式;2.使各成员认同团队目标,即制定计划.3.使各成员对工作有满足感.4.要使经济报酬合理.5.使各成员关系和谐.6.保持员工的身心健康等方式.

二、一个企业要想在激烈的竞争中独树一帜,必须得有自己的企业文化.何谓企业文化?企业文化是指一个企业在长期发展过程中,内部全体成员共同持有的某种道德、规范、理想信念、价值观念、行为准则等,是增强企业员工内聚力、向心力与持久力的意识形态的总和,也是塑造企业良好企业形象,增强市场竞争力的必要措施和手段.要想形成自己的企业文化就要求把各员工凝聚起来,使整个企业上下一心,同舟共济;把员工的思想统一起来,在每个员工的心灵深处打上了共同的文化烙印.当然企业文化会以规章制度、行为准则的形式体现。企业文化一旦定型,将长期发挥作用,它会\"润物细无身声\"地作用于员工的心田,指导着人们的行动,使企业不断的向前推进,发展.

龚文亮2012年4月25

第16篇：精益生产

“精益生产”学习心得

12月15日，随同公司管理层成员前往超跃公司，亲身零距离感受“精益生产”的震憾。通过现场作业过程的参观、全厂及各工序看板业绩数据的了解，再到与超跃管理高层的交流，向我们自豪且尽情的展示着一个朴实团队间，无隔阂、无推拖的良好合作。不得不让我汗颜与深深的自责。

“超跃”就像一棵蓬勃生长的大树，给大家展示着他的健康、活力与源源不断的内在力量。土壤上这一片枝繁叶茂、欣欣向荣的祥和景象，其中蕴含了多少土壤下，润物细无声的孜孜不倦专研，与默默无闻的付出。

我想，今天的超跃，从即将倒闭边缘挺过来的超跃。他的成长与成就，绝不是一个人、一眨眼的功夫就可以获得的。他是一个团队，一个真正为了最终胜利而无我、忘我的团队，用最朴实的做、最淳朴的共荣共辱一起拼出来的。”超跃”让我感到的那份震撼与自责，不是源于所有外在的表象，而是真正来自超跃这个团队内在的强大与富有，来自这个团队内在那股千军万马、锐不可挡的热浪。因为“超跃全民皆兵”！

超跃围绕“精益生产”这一主题，从设计上到实施中，从目标、指标到组织架构，无不渗透着“复杂事情简单化；简单事情明了化；每一环节目标化；现场人员专注化；辅助部门服务化。”

结合我们公司的现状，我们要想突破困境，打造健康发展、共赢互利、高效高能的团队。就个人愚见，需从以下几方面着手，深入展开：

一、从管理层开始，来场彻底的思维裂变及架构重组

1、所有人都必须打破固有的思想，冲破部门概念。一切以“现场无停顿

的有序生产、高效产出”为最高目标，为生产现场提供最适时且最有效的服务。

2、

3、树立为“团队增色”为荣；让“团队抹黑”为耻的职场观。 一切的管理活动，均以“提高生产力、实现流水线作业”为中心，在

沟通、协调过程中，管理人员懂得在观点的坚持与退让中，找到平衡、达成共识。不是为部门利益而是为共同利益、为最高的核心目标。

4、

5、

彻底摒弃“护犊”情绪，公正、客观的评价下属，有针对性的培养及公司的绩效激励制度，不缺乏目标、指标，但对现有的管理人员及工引导下属。

程技术人员缺乏用目标、指标来实施有效的竞争淘汰。公司带着美好的愿景，从制度上，提供更多的正激励来激发大家的正能量、正贡献。但目前多数人不仅不明其意，不懂珍惜，反而连基本的危机感都已荡然无存。故建议，在新年即将来临之际，对工序管理人员及工程技术人员，进行一次全方位的年终考核（包含一年来的业绩自评、上司初评、部门负责人共同面试汇审），来决定来年，管理人员、工程技术人员的级别定位甚至是去留。后续再进入的管理、工程技术人员，转证时，由管理部主导，必须进行360度评估加多个部门汇审，一致通过后才可转证。人没有危机感，是因为人缺乏了饥饿感的刺激，满则溢、满则损！

二、问责制度的改变

1、出了问题，原因的问责与方法的回复，一定是以团队形式出现，不可

以以单个形式出现。改变处理单个部门，转为工序的管理、工艺、品保甚至设备共同承担。

2、

3、

三、为响应提速、让行动落地

1、通过上述第一大点第5小点的推行，并需结合各部门负责人的严谨管理

与正确要求，彻底击破我们管理人员、工程技术人员：拍脑袋、甩包袱、不实践、不验证、不负责的坏习气。不断训练大家想事情、做事情的深度及广度。改变人浮于事的肤浅，没有思维深度的工作经验，是一切改良工作开展的拌脚石。

2、重新修订我们的晋升及淘汰机制，经验不足没有关系，只要有上进心及

学习能力，可进行在职培养。但如接到信息，响应拖拉、甚至不理或敷衍的，应启动最严厉处理，以儆效尤。

3、让行动落地，对于安排工作拖拉、屡教屡犯，不执行生产纪律的，应启

动最严厉处理，以儆效尤。

四、完善看板管理，进行现场移动办公

1、

遇到上、下工序或部门间相互扯皮或推诿的，不给予仲裁。由双方各不接受客观理由，只接受改善方法。 自提供论证及实验结果，以证明不是自己的问题。反之共同承担。 完善、优化工序看板管理内容，让我们的目标、指标与达成情况更直

观化、清晰化、明了化。

2、

3、

五、计划、业务、采购沟通细化

1、

2、

3、业务与客户间的沟通应深入且细化，以提升订单预测的准确性。采购与供应商的沟通应深入且细化，打通备料与紧急采购等环节，做计划需细化且熟练掌握产线产能，且不同客户产品特性的瓶颈生产环现场会议、现场办公，实物剖析。 规定各工序横向功能小组（既生产、品质、工艺）每周提交本周问题攻关与下周工作计划。 好成本与交期间的平衡。

节识别。以及学会各生产环节物耗的核算。做好每2小时配送的产品组合，为精益生产开好头，且提供合理、精准的排线计划。

六、ERP项目优化

公司既已在ERP上投入，就需不断根据我们的需要，进行ERP的二次开发，合理运用ERP的高效数据处理，来实现产线需求信息化的快速提取及转换。将BOM与产线结存、计划有效结合，达成计划表上可实现计划量、物耗量、工程信息的全面展示。为生产提供最有效且最便捷的信息服务。

七、人机工程活动的启动

“超跃”的精益生产，将人与工具、设备的有机结合，实现的很精准。通过对工具设计的优化、改良，每一个细节的推敲，作业流程的合理设计，提升人、机、物结合的无缝衔接。降低员工疲劳度，实现设备产能、人工效率最大化。

八、给员工一个稳定的生产环境与受控体系，让员工专注生产

如果把生产看成是前线作战的士兵，那么工艺、品保就要担当起产线的保障部队。不要让员工上阵放的是哑炮，用的是锈蚀打不出子弹的枪。工作效率很大程度上取决与工作节奏，而工作节奏很大程度上又受限与工作前的准备。所以，如何给生产提供一个稳定的生产环境与保障体系，是我们工艺、品保的最高己任。

公司要想切实推行“精益生产”，实现“精益生产”，必须全方位的打通我们的各路经络。让我们公司的血液畅通流动、高效流动。同时，我们要自我不断提高思维及行为的深度、广度，静下心来做事，做实事、做对事。我们个人唯有“静水深流”，企业方能基业常青。

以上仅为个人愚见，望上司指导！

行文：王云霞2012/12/18晚

第17篇：精益生产管理

精益生产管理 精益生产（Lean Production Management），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。 8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：\"员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程\".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用\"看板\"系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是\"一整个人\"，不精益的企业只雇佣了员工的\"一双手\".

原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

第18篇：精益生产

精益生产简介

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

1．精益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；

－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1．4美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美

国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。

2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了

一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

2．2精益生产管理方法上的特点

（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。

3．1精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

3．2精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来

实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

精益生产的新发展

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（ma customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT

2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

单元生产继承了流水线的一切优点，同时能够适应小批量、多品种的苛刻要求，它彻底取消了传送带，而传统精益生产方式并没有完全杜绝传送带，被誉为“看不见的传送带”。日本工业界在中国制造的强大压力下试图“战胜中国制造”，并将“单元生产”所体现出的生产一线持续改进能力作为竞争五张王牌之一。配合与单元生产相结合的计划控制方法和效率提升技术，单元生产正在缩短交货期与降低生产成本方面发挥越来越大的作用。例如1998年，松下冷机公司、佳能公司、奥林巴斯公司等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带，将员工编为小组，在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下，产品的价值不断流动。其中，松下取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。日本松下通信工业公司静冈厂实行了单元生产方式后大大节约了空间，装配车间的1／3因此空闲下来。另外，单元生产方式是一种弹性生产方式，它能根据需要任意改变流水线，有时一个人就是一个单元，有时五个人组成一个单元。如果要调整产量，仅仅增减单元工作组的数量就行了。如今很多日本知名企业，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西欧、三洋、松下、日立、三菱、东芝、富士、欧姆龙等开始淘汰沿用了几十年的流水生产线,

积极采用单元生产方式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛就是要让你兼顾品质与速度，在执行六西格玛计划前先去除干扰速度的人事及其所造成的浪费，把产品和服务做得又快又好。应用精益六西格玛首先解决对客户造成影响的外部质量问题，或者防止这些问题扩大；而内部的质量、成本、库存、提前期问题则可以从它们引起的时间延误上看出端倪。下一步就是找出是哪一个工作点或流程造成了最大的时间延误，以便利用精益和6西格玛的工具来解决问题，减少的延误时间，精益工具和6西格玛工具可以相互融合

精益生产的实施

一、传统生产方式的弊病

传统生产方式存在种种弊病。例如从订货到交货需要较长的时间，所以需要进行预测，但通常的生产需求的预测精度低；于是生产计划经常面临进度管理和计划变更的尴尬，实施很困难；即便实施也是混乱和低效率的。

与传统生产方式相比，精益生产在生产上保证了灵活性：在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在质量管理上贯彻六个西格玛的质量管理原则，不是依靠事后的检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装；在库存管理上，通过减少无效的过度生产而节约成本；在员工激励上，赋予员工极大的自主权，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

既然精益生产能够大幅度地提高企业运作指标，那么如何在企业中实施精益生产方式呢？下面阐述精益生产的实施步骤：

二、精益生产的实施步骤

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：

(1)从样板线（model line）开始

(2)画出价值流程图（value stream mapping）

(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会

(4)营造支持精益生产的企业文化

(5)推广到整个公司

下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。

（一）选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

（二）画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

（三）开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：

(1)消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。

(2)消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。

(3)消灭库存

在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。

(4)合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

(5)减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未

雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

（四）营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

（五）推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

第19篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略——敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。

精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。

“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。

杨彬誉

华制集团副总裁，精益六西格玛黑带大师，中山大学总裁班特邀讲师，中国少数能用日语讲授精益课程的精益专家。杨彬誉老师拥有15年世界500强日系企业工作经验，精通日系企业在客户链、制造链、供应链的系统成本优化、系统效率提升以及质量管理工作，

亲自辅导过的精益六西格玛黑带课题超过一百个，曾为松下电器、科勒集团、三一重工等企业提供咨询服务。

《精益制造链》主要内容：

一、系统成本诊断

（一）

二、系统成本诊断

（二）

三、实际问题如何转化为统计问题

四、品质成本指标体系的构建

五、综合成本控制

（一）

六、综合成本控制

（二）

七、系统成本评价 发现改善切入点

八、全员生产管理与维护

九、成本战略及产业链布局

（一）

十、成本战略及产业链布局

（二）

中国企业的精益生产管理现状

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定臵管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配臵和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道工序向上道工序需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产推行步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布臵和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。[1]

第20篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

《精益部岗位职责.doc》

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