erp信息化岗位职责（精选多篇）

发布时间：2020-04-19 00:56:45 来源：岗位职责收藏本文下载本文手机版

推荐第1篇：ERP岗位职责

ERP管理员岗位职责说明

目的

为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。

1、为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。

2、ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。

3、在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。

4、系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。

5、对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。

6、系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。

7、系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。

8、负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。

以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。

一、硬件管理

1) 岗位职责

a) 负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作

b) 负责硬件防火墙等安全设备的维护工作

c) 负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作

d) 负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护

e) 负责建立支持ERP系统日常运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记

f) 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备

g) 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议

h) 在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等

2) 岗位要求

a) 熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等

b) 对硬件设备出现的故障及时排除

c) 对于设备出现设备故障，经分析无法独立解决时，应及时联系相关专业维修人员进行，以保障设备安全 d) 严格遵守公司关于硬件管理的管理制度

3) 权限

系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限

二、网络管理

1) 岗位职责

a) 负责支持ERP系统日常运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害

b) 负责支持ERP系统日常运行的网络环境配置

c) 负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通

d) 负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录

e) 负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护

f) 负责定期检查网络安全情况，特别要监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络检测记录

g) 负责定期检测包括服务器和各种中段设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等

h) 负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病毒版本

2) 岗位要求

a) 系统管理员需具有一定网络管理及维护经验

b) 系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障

c) 系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪

d) 严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度

3) 权限

系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限

三、操作系统

1) 岗位责任

a) 负责支持ERP系统日常运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作

b) 负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录

c) 负责客户端网络连接配置

d) 负责制定客户端及其软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理

e) 负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页

f) 负责服务器操作系统的安装和备份，要求ERP相关的服务器严格禁止安装任何游戏和浏览可能感染病毒的网页

g) 负责制定客户端软件安装的相关惩罚措施

2) 岗位要求

a) 系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安装和部署

b) 能够处理操作系统的日常问题，如打印机的添加和共享，日常办公软件的安装等

c) 服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响ERP业务的正常进行 d) 系统管理员有责任对服务器及客户端的相关文档资料进行保密

e) 严格遵守公司的软件安装管理办法、机房管理制度和其他管理制度

3) 权限

系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利

四、数据库系统

1) 岗位职责

a) 负责数据库的用户与口令的管理

b) 负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏

c) 制定数据备份方案，负责系统数据库的备份，备份后的数据文件应存放在单独的硬盘或光盘中

d) 公司帐套扩建或者业务规模扩充时，负责数据库建账和帐套维护

e) 负责数据库的恢复及不通服务器之间的数据库迁移和数据库的优化

f) 负责检查跟踪数据库是否运行正常，备份是否按时、完整、表空间是否已经需要扩展，磁盘空间是否满足数据文件扩展要求等，并采取相关措施，保证数据库正常运行

g) 定期对备份数据进行恢复测试，保证备份数据的完整有效

h) 负责整个数据库数据的安全与保密

i) 制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录

j) 负责客户端数据库的连接配置，保证畅通

2) 岗位要求

a) 严格遵守公司关于安全性、保密性的规章制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b) 熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用

c) 熟悉数据库调优、表空间扩充、数据文件备份、日志清理及操作数据库SQL，并具有一定的数据库维护经验

d) 严格按照规定对系统中的数据进行备份，一边在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，备份要采用数据库管理系统提供的数据备份和以及双机热备份等多种数据备份方案

e) 对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏，要对其内容及运行环境（如软件版本）等进行记录

f) 严禁非系统管理员进行数据的备份、恢复等操作，保证数据库安全，禁止数据文件外泄，严禁未经授权进行数据恢复或转入操作

g) 对数据库进行后台操作要慎重，操作前一定要进行数据库的备份，尽量减少后台操作数据库的次数，防止造成数据库数据丢失和破坏

h) 严格遵守公司的数据库保密制度和其他管理制度，并严格按照数据库操作规范进行。同时，进行数据库迁移和后台操作数据库时，需要至少两名系统管理员配合工作，避免发生意外

i) 如果出现数据错误等问题，首先要从业务中查找错误原因，禁止私自改动数据库，尤其不能删除表和更改表结构

3) 权限

系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限

五、应用软件

1) 岗位职责

a) 负责软件的站点管理，为新增站点安装ERP客户端软件 b) 负责账户管理，严格按照用户职责为新用户分配相关权限，对操作员根据需要进行更改密码或者注销

c) 负责系统管理员的用户与口令的管理

d) 负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放

e) 负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布

f) 负责整个系统的用户、数据信息的安全，根据公司的有关制度，保证数据的准确

g) 负责对整个系统软件进行系统升级，对于公司规模扩展后新的部门或者子公司，负责系统环境的搭建问题。升级时要做好记录

h) 负责对其他管理员、各单位系统关键用户进行监督和培训，并指导他们完成本职工作

i) 负责系统中各种单据打印格式的定义和调整

j) 负责通过系统中的保镖开发平台进行业务报表定义和维护，满足业务及领导查询的需要

k) 负责关键用户、最终用户问题解答和数据错误查找，制定问题反馈流程

l) 负责监督本单位操作人员，对违反公司信息管理规章制度和系统规章管理制度的行为，进行处理

2) 岗位要求

a) 严格遵循公司保密制度及其他关于系统管理的规章、制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b) 熟悉ERP软件和企业业务流程，能熟练使用SQL语句和数据查询工具。

c) 对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时。

d) 对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露。

e) 各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录。

f) 熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问题并能快速解决。

g) 熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理要求及时更新软件。

h) 能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发。

i) 做好ERP升级前软件的备份和最新版本的ERP软件备份。

3) 权限

系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。

六、危机问题处理

由于系统运行的环境，错误操作等各种因素不可能完全避免，因此不可避免的会产生一些故障和危机。比如：数据库或者ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。

1、危机处理流程

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的高层领导，然后由公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。

为了最大限度的避免危机问题的产生，减少危机问题给企业带来的损失，公司建立起企业ERP系统相关的规章制度，主要包括：《系统管理员岗位职责》、《ERP系统操作管理制度》、《ERP系统维护制度》、《机房管理制度》、《数据备份制度》、《数据保密制度》。通过建立和健全企业ERP项目的规章制度也将在很大程度上为企业的系统安全提供保障。

推荐第2篇：ERP岗位职责

ERP系统管理员岗位职责

一．硬件管理

A负责日常支持ERP系统运行的服务器的硬件维护工作

B负责硬件防火墙等安全设备的维护工作

C负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作

D负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护工作

E 负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。

F 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点关注重要设备。

G 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议。

H 进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门操作人员，如进行交换机断电等。

二．软件管理

A 负责生产ERP系统及浪潮系统的客户端软件安装及更新。

B 负责生产ERP系统及浪潮系统的人员管理及职责维护，用户名和密码管理。在系统内及时添加和删除人员账号，分配岗位职责，对离职人员的账号及时进行删除或停用。防止数据外泄。

C 熟练运用SQL SEVER 对ERP数据进行维护，每日对系统内各种报表数据进行核对，确保系统内的各种数据录入及时，真实有效。

D 负责ERP系统的企业内部培训及日常问题总结，定期召开ERP专题会议，及时将平常系统问题反馈给集团开发人员，确保系统能够正常运行。

E 配合集团信息部开人员进行系统的二次开发。

企管部

推荐第3篇：ERP岗位职责

销售部操作人员工作职责

1、负责根据部门主管确认的客户按照规范的编码原则做《客户信息》的更新维护、新增商品的更新维护通过《商品信息》录入；

2、负责制定和维护销售合同或委托代销合同；

3、根据客户下的采购订单录入《订单》，并提交销售管理部门主管审核确认；

4、每天于中午和下午下班前必须将当天已生效的《订单》打印保存；

5、根据销售主管审核通过的订单内容做一张《销货单》并传送给仓库部门按《销货单》里的商品明细进行备货；

6、当客户有退货的情况发生，销售部应该与客户协商退货商品、数量等信息，并做一张《销退单》传送给仓库部门做客户退货的依据；

7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；

8、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部门主管；

1、负责根据部门主管确认的供应商信息，按照规范的编码原则在《供应商信息》单据里进行及时的更新和维护、对于确定的采购原材料档案也必须按原材料的编码原则在《商品信息》单据里进行及时的更新和维护；

2、负责制定和维护采购合同、委外加工合同以及各种采购物料的询价通过在易助 ERP 的《询价单》里录入，核价工作也必须在 ERP 系统的《核价单》里进行更新；

3、根据现有物料情况须每日查看物料需求情况并做出相应的物料采购计划，在做采购计划时可以参考《商品补货建议明细表》或者直接通过《物料需求计算》直接生成采购底稿；

4、负责通过《请购单》向上级主管人员提交请购申请并随时跟踪审核情况；

5、负责根据已审核通过的《请购单》在 ERP 系统中录入相应的《采购单》并知会仓库部门按照《采购单》里的内容进行收料；

6、需每天及时提交《采购单》给仓库出入库管理员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；

8、跟踪《采购单》执行情况，对于不再执行的《采购单》应及时结束，还应跟踪了解供应商供货的验收情况，对于验收不合格产品应及时与供应商沟通解决，避免影响下层业务处理；

9、当需要对采购的商品作退货处理时应该积极与供应商协商退货事宜，并做一张《退货单》并传仓库部门按照《退货单》内容作退货处理；

1、负责及时维护和更新仓库信息；

2、在接到采购部门签字审核确认后的《采购单》后根据该《采购单》的数据对供应商送过来的物料进行收料，并做一张《收料单》同时通知品质检验部人员对物料进行验收入库，并录入《验收单》并将《验收单》打印送交财务作应付账款的记账处理；

3、接到生产管理部门或销售部门签发的发货通知单后，应及时调出相应的《销货单》，根据该销货单明细备货出库，并确认审核《销货单》，打印交财务部门作为应收账款的记帐处理；

4、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；

5、如发现仓储基础数据、物料基础数据、销货单、采购单、生产领料单、生产物料报废单不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向部门主管反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误；

6、根据生产部门下发核准生产的《工单》或《委外单》向生产车间配发生产所需物料并录入《领料单》，生产车间如有未耗用物料的，需对未耗用物料退回仓库，这里必须录入相应的《退料单》；

7、在接到经品质检验部门检验合格后的产成品或半成品后应在 ERP 系统中核对《生产入库单》里的商品数量与实际入库数量是否一致，将合格产品从成品车间调入成品库，并审核《生产入库单》，打印送财务部门；

8、负责根据企业实际情况定期或不定期对库存商品进行盘点，并在 ERP 系统中录入《盘点单》；

9、根据销售部门录入的《销退单》入库客户方退回的商品，并核对退回的商品和数量无误后审核《销退单》打印送财务部门作退款或冲应收账款处理；

10、根据采购部门录入的《退货单》把货品退回供应商处，并核对退回的商品和数量无误后审核《退货单》打印送财务部门作退款或冲应付账款处理；

11、负责货品仓库之间的调拨同时在 ERP 系统中录入相应的《调拨单》；

注：凡是与出、入库相关的单据必须要由仓库经手人审核，其它部门均不能审核出入库单据，否则可能会引起库存数量有误的情况。

1、负责设计产品结构，并更新维护《产品结构》；

2、负责对目前所有原材料进行 BOM 分阶和规范；

3、根据不同工艺制定操作流程和工艺要求；

4、负责制定、更新维护《工艺线路》；

5、负责更新维护《基本选配信息》；

生产管理部操作人员工作职责

1、负责编制半成品、成品的生产工单，如：《工单》《委外单》并跟踪执行情况；

2、车间人员根据下达的工单生产任务，到仓库领出相应的物料，领用物料的依据是《领料单》；

3、负责更新维护每道工艺的流转进度，并录入《工艺转移单》；

4、根据生产车间每一个参与生产的员工的生产数量进行跟踪，并将每一个员工的生产工作情况录入《报工单》；

5、当各产品最后一道工艺完成后在系统里录入《工艺入库单》；

6、当产成品或半成品经检验合格后录入《生产入库单》并回冲物料耗用数据，且负责监督车间人员将未耗用完的物料退回到仓库；

7、每天及时校对材料领用数量、成品、半成品入库数量、工艺《报工单》执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正；

财务部门操作人员工作职责

1、负责总账模块的科目维护更新、设置管理；

2、编制各种会计凭证，并进行审核记帐；

3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；

4、提出财务管理报表规划；

5、针对实施过程中出现的问题，结合易助的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；

6、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；

7、负责往来账款的挂起帐和收付款作业；

8、维护成本核算要素，如制造费用科目的设定、人工制费科目的设定及分摊，生产成本，费用归集方案；

9、检查对各供应商应付账款余额，客户应收账款余额确保能反映真实的往来。

10、负责提供生产部门车间员工计件工资单价数据的更新与维护。

11、及时处理应收账款，根据向客户开具的《销售发票》等向客户进行收款并录入《收款单》；

12、及时处理应付账款，根据供应商开出的《采购发票》等向供应商进行付款并录入《付款单》；

注：凡是与资金有关的收付款单据必须由出纳审核。

据有关调查显示，中小企业目前的信息化建设重点仍放在硬件方面，达到59.3%;而软件和IT服务的比例相对较低，仅占40.7%。聚焦信息化具体服务产品，仍然在围绕财务管理、办公自动化和CRM、业务流程管理等。与此同时，广大中小企业信息化重视程度有待提升，大部分CIO（或称为IT负责人）对信息化作用认识不足，这也困扰着技术对业务的支撑。另外，一些信息化决策问题在这类企业中，被最高领导决定，这也极大影响了中小企业信息化建设和运行。相对这些问题，随着中小企业的发展，他们的信息化投入却逐年增加，迫切需要覆盖全业务链和移动快捷化的信息系统。这也为广大CIO们提出了更高要求。

做为缓解就业压力、拉动GDP增长的主力军中小企业，其在信息化软实力方面却依旧薄弱。

那么如何解决中小企业信息化建设困境呢？笔者认为，信息技术手段是企业战略组成部分，管理层更多的应该考虑CIO群体的工作意见，而不是让信息官成为摆设，成为执行领导不专业决策的替罪羊。CIO在信息中心和IT部门以外，更应该成为企业信息技术和应用创新的宣传员和大力推动者，让企业全员都能简单直接的理解技术应用的流程，让“中小”的信息系统更加接地气，而不是像很多企业现阶段这样被“束之高阁”。

针对中小企业覆盖全业务链和移动快捷化的信息系统需求，笔者认为，中小企业的CIO们应该尽快形成一套行之有效的门户平台建设计划，来统一原有的OA办公系统、CRM系统、ERP系统、人力资源管理软件、财务管理软件等不同系统，这样才能简化升级、换代等问题。PaaS、SaaS模式都能够很好的整合企业不同类型软件门户平台化，起到简化管理的作用。同时，也要避免重复建设不同应用系统，大企业CIO的建设经验不能照搬进中小企业，“中小”更需要用灵活轻便的系统，尽快促进业务的提升和企业发展，毕竟信息化在这一群体中更加务实，也迫切希望更快得到成效。

中小企业是社会财富的创造主体，他们的信息技术基础建设好了，也从另一层面增加了企业业务壮大发展的筹码。4月19日，国务院发布了进一步支持小微企业发展的利好政策，国家正在加大对“小微、中小”群体的扶持力度，加大减税和技术革新政策措施。中小企业能否在政策春风的情况下，破了中小企业信息化坚冰？还要看信息化决策者、实践者的决心与信心。

推荐第5篇：ERP系统信息化项目

1.管理观念的转变。

①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

2．企业必须明确自己的需求和实施重点。

①从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。

②既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。

③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。

④在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。

中国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对该企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。 3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与

ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。

ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

4.软件的选择应以管理人员为主

正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给

系统的实施带来困难。

5．实施队伍的组织必须到位

ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。

项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。

值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。

6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处

推荐第6篇：ERP信息化项目建议书

信息化项目建议书

各位领导：首先感谢各位领导在百忙之中抽出时间阅览这份关于我公司信息系统的建议书，在这份建议书中我将从我公司在目前系统的缺陷和不足出发，考虑生产环境的情况下，说明我公司进一步实施信息化改造，应用系统突破信息瓶颈的必要性和迫切性，并给出一个大体解决方案和信息系统的规划建议，供各位领导参考。本建议书包含五个部分，分别为系统的存在缺陷和应用状况分析、系统改善的迫切性、系统建设的建议，投资规模，风险及对策。

1、存在缺陷和应用状况分析：

现系统的缺陷：

BOM、工艺不能按需求自动建立种类，每添加一种新材料种类必须修改软件升级系统。车间作业不能实现全线使用Barcode实现自动化输入和选择程序或设置。

自动控制能力不足，车间作业不能全线做到预警扣押，异常自动发送邮件通知相关人员。物料库存不足或过期时不能自动发送邮件通知相关人员。

报表缺少自动定制功能，不能根据需要定制报表，做一种报表必须修改软件升级系统。自动计算分析功能缺失，生产计划、物料计划，采购计划需要在多个地方查询后人工分析计算。各模块功能不能通过配置实现，任何需求都要做软件修改升级。

现有ERP包括了财务管理模块，生产控制模块，销售管理，库存管理，采购管理，质量管理，人力资源管理。

财务管理模块目前在使用的是产品价格，内部发票，金蝶发票管理和销售额统计功能，其他财务管理均使用第三方软件金蝶系统。物流管理对物料的库存，收货，发货，供应商信息，采购计划，采购订单，收货等业务和资料查询带来了很大的方便，很大程度上提高了我们业务的效率。突显出企业对信息化管理的依赖性。

2、系统改善的迫切性：

ERP目前使用的重点是生产控制管理模块，目的是将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。

BOM、工艺、生产流程是我们的制造标准，物料是基本保证，现有的BOM 清单只基于产品的规格型号产生，因ERP是在原产品BOM基础上修改而来对于BOM的定义只限于已知材料框架、焊丝、导电胶、塑封料，在此技术上又增加了基板，但我们目前的产品对BOM的要求已不限于此，每增加一种形式的材料均需对ERP修改升级，BOM设置的呆板在很大程度上影响了生产，并造成产品缺陷，BOM清单中已经发现有对供应商选择的需求，由此必产生物料的替代功能需求，同一种物料会分第一物料、第二物料等。目前ERP中不灵活控制BOM设置。对BOM清单部分已做过4此修改，目前还在修改中，但不能系统的解决，对于西安工厂，BOM系统的规划解决已迫在眉睫。

车间作业随时间变化是动态的，数据的采集使生产的各个状态在ERP中动态显示，帮助了管理层和操作层了解目前的生产状态，ERP对收集的数据判断处理、智能分析、预警机制、呼叫等缺失，使ERP在帮助车间管理控制上的重大不足，整个生产过程中单独的工序扣押和发邮件功能过于单一，在生产过程中很多环节，需要系统自动监控各个环节，在达到条件时能驱动各种提示、预警信息，呼叫相关人员来做出响应，及时处理。才能最大限度的避免产品缺陷，此功能的需求已是管控部门最不可缺的重要工具，也是客户审核时对系统改进措施要求最多的。

物料计划是生产的前提，物料既要最小库存，又要杜绝停工待料，可用库存量和采购订单量是物料计划的依据，这些数据需要ERP的智能计算，目前ERP能对库存和采购做到管理，不能智能计算给物料计划提供数据依据。还停留在查在制，查库存凭经验来制定物料计划，造成停工待料的风险，及物料积压过期浪费的风险。报表是企业生产中从高层、管理层、操作层以及客户等信息来源，也是对生产以及各种管理决策依据，报表实现了基本数据计算显示，从采购、销售、制造、库房到现场管理到操作人员对报表的需求和使用达到了极致，统计显示在制的查询次数达到了上千万次，对报表功能开发要求非常紧迫。现有报表因表现手法单一，模式固定等特点限制了各部分对数据的需求，为一组数据需要从多个地方查询整理，迫使各部门安排了专人来手工做报表，浪费了资源，减低了工作效率，不能实时得到相关数据。销售部、制造部、测试部、质量部情况最为突出。

数据资源与设备信息共享不足，西安增加了对激光打印的数据共享，实现了生产设备直接从ERP调用资料，增加了测试机与系统数据共享，实现了测试机从数据库调用测试程序。但压焊、上芯、CP等设备仍靠人工操作，系统不能控制风险，系统的解决系统数据与设备信息共享尤显重要。

在计划审批、物料审批、采购审批等模块，审批的决策者不能在现有操作界面向下钻取更多的信息，对于审批这一决定不能得到有效的数据支持，需要去其他相关界面逐一查询，因系统平台受限没能做出人性化的处理，一条完整的数据链，需要在多个界面分不同的条件才能做到，目前系统开发无法实现。

现有科技的软件工程师需要对科技一厂和二厂、微电子、西钛和西安做新需求的开发和旧系统的改善，致使周期太长，不能快速反应，资源不足。系统规划、需求分析等基于软件工程师，没有系统解决方案。

结合以上种种：目前环境下，对软件修改的需求，已不能满足各个层次人员需求，西安ERP实施至今已升级56个版本更新，已做过很多改善和优化，但未能系统的解决问题，管理的方法不同，使ERP和生产需求的差距越来越大，实施一种符合企业管理的系统是最佳选择。

3、系统建设的建议：

目前市场上有各种ERP软件，金蝶、用友、浪潮ERP、神州数码等，各种功能模块已非常成熟，采用第三方软件商品可以满足我们在软件开发方面的不足，而长期的实施经验可以弥补软件对行业生产的不足，所以选择第三方软件是ERP将来发展的方向。

ERP解决了生产管理，通过其他软件解决办公管理、人力资源、知识管理、项目管理、沟通管理、门户管理等，两者数据结合实现公司全面的信息化管理，科技已使用了针对于流程管理的软件，实现文件审批等流程管理。

4、投资规模：

由于我公司硬件设施健全，网络环境完善，所以项目投资主要是人力成本、软件成本和实施成本。

具体成本需要选型后根据实施模块确定。

开发区对中小企业有信息化建设项目专项扶持资金，我公司在扶持名单之列。

5、风险及对策

方案风险：为避免此类风险需要严格软件提供商资格，选择最优的，最有成功经验的软件提供商。

技术风险：为避免此类风险，需要做详细可靠的前期需求分析，尽量细化需求。

人员风险：为避免此类风险，需要对公司职员做严格培训，制定相应规章制度，约束员工行为，避免人为错误，考虑到我公司传统，员工素质较高，这类风险较低。

实施风险：需要建立项目小组，运用严格的项目管理机制制约项目实施，制定完善的目标体系，保证成功实施。

推荐第7篇：ERP管理员岗位职责

大连鸿友汽车零部件有限公司

ERP管理员岗位职责

1. 负责ERP系统软硬件正常运行及维护。2. 负责支持ERP运行的网络维护。 3. 负责ERP数据备份。

4. 负责ERP数据月末结账及期初数据整合。5. 负责所有ERP操作员的增加及权限设置。 6. 负责解决ERP运行中出现的问题。 7. 负责ERP客户订单维护。 8. 负责ERP未结订单统计与核对。 9. 负责ERP采购客户数据更新。 10.负责ERP批处理执行及差异核对。 11.负责ERP数据物料编码批量整理。

推荐第8篇：ERP统计员岗位职责

ERP/统计岗位职责：

1、负责按照销售总部和公司的报表报送规定汇总、整理、统计、分析、传递统计报表

（含内、外销报表）。

2、负责维护ERP系统客户价格和维护ERP系统运行，协调、解决ERP系统运行出现

的问题。

3、负责销售总部和工厂相关部门以及其它销售统计资料的整理和提供，统计、分析产

品产销状况，参加部门业务工作会议，提出工作改进和产品产销建议。

4、负责组织贯彻执行公司分销流程中涉及ERP系统的操作事宜，承担分销模块的数

据整理及协调处理工作。

5、负责物流驻厂办内销往来电子邮件的接收和发送工作。

6、负责检查、督促物流驻厂办其他人员的报表报送工作。

7、贯彻执行公司各项规章制度。

8、及时完成领导交办的其它工作。

推荐第9篇：ERP系统管理员岗位职责

1.通过信息化管理来对公司的信息系统进行规划、开发，保证信息化方案的科学性、可行性。2.对信息系统的运行进行维护、监控,保证公司运营数据的真实、准确、及时。3.为公司高层决策提供信息化规划建议。

推荐第10篇：钢材行业ERP信息化解决方案

钢材行业背景

特殊钢是国民经济各部门不可缺少的重要基础性、功能性材料，广泛应用于机械、汽车、轻工家电、交通运输、石油化工、建筑、医药、航空航天、国防军工各个领域。特殊钢的发展不仅是钢铁工业发展水平的集中标志，也是一个国家制造业水平和工业化水平的重要标志之一。

近年来，我国特殊钢产量占全国钢产量的比重为8%-10%，其中合金钢为5%左右，特殊钢钢材产量约占全国钢材产量比重为7%-8%，合金钢材为4%。2001年我国特殊钢产量约1268万吨，特殊钢钢材1100万吨，2002年特殊钢和特殊钢钢材分别达到1600万吨t和1300万吨。

钢铁行业的企业信息化工作起步较早，在中国钢铁工业协会的积极倡导和协调组织下，截止2005年底，共有32家主要钢铁企业成功实现或正在实施企业信息化，这些企业的钢铁产量之和占中国钢铁总产量的百分之五十，这说明中国钢铁行业的企业信息化工作已经进入了成熟发展期。

行业特点

特钢行业产品结构复杂、单位价值高；产品工艺流程复杂，生产周期长，生产计划管理需要考虑各种因素，设备的运行状况直接影响产品的质量及生产的顺利进行，属于连续生产与离散生产混合的制造业。主要有以下一些特定的行业特征及特殊的管理模式：

产品有许多特征属性（钢种，标准，规格，加工要求等）；在签订销售定单时需要根据客户的质量要求判断是否可生产；

在确认定单交货期时,需要考虑产能的制约,以便合理确定交货期；

需要进行贯穿于产品全生产流程的生产设计及质量设计；

质量检验是确定产品是否合格的唯一标准；

定单个数很多，量很小，组织生产需要归并合同；

生产模式既有轧钢区域连续生产模式,炼钢单元离散生产模式,又有生产周期很长,加工工艺往复多次的二次材加工模式；

按定单生产与按库存生产混合进行；

编制生产计划需要考虑设备能力、设备约束条件及现场工艺状况的多变性；

编制生产计划需要考虑热装热送等全后工序紧密连接的工序计划间的协同；

需要编制按件次详细的生产作业计划及对计划进行调度；

需要支持生产过程自动控制；

由于原料价格波动较大，物料计划采购和机会采购并重；

在原辅料采购过程中需要质量检验，等级、数量只有在事后才能确定；

采购管理有委外加工，直供，承包材料功能计价等特殊业务管理模式；

企业的设备众多，设备维修的成本很高，需要进行专业化的设备维修管理。

速飞ERP钢材行业解决方案主要特色

1、地磅与ERP无缝集成

系统与地磅无缝集成，地磅称量的数据可以直接进入系统中，并且不允许修改，保证了库存数据的准确，

有效减少管理漏洞造成的损失。

2、合理的采购管理

支持长期的采购计划与短期有请购功能，与生产制造紧密集成，形成企业物流的闭环运作。对于原料，材料等相关需求，利用MRP方法解决。对于备件配件等间接的独立需求物资，利用再订货点法进行解决。

3、全过程的生产监控

计划的执行监控通过作业系统的反馈来完成，按照工序，一个生产计划可以产生多个车间作业计划，车间作业计划用来跟踪生产计划的执行情况，包括质量信息，自控系统提取的成分、温度及辅助产品用量等信息，作业班组及作业人信息，作业能率等。

4、物料自定义项

系统提供灵活的自定义项功能，将特钢产品的规格纳入到特征项进行管理，通过物料名称+特征项来唯一标识物料。

5、灵活的订单管理

提供ATP可承诺量检查，保证有足够的供货能力来接单；提供信用控制功能，可根据客户信用情况来控制是否进行交易；可根据价格政策进行自动的价格控制；根据流程配置对业务行为进行规范；

6、功能强大的成本核算

引入ABC 成本思想，加强责任成本的管理。随时反应各成本对象的成本。成本的计算对象为铁产品、所用原料、设备（高炉）、日期、责任人或班组等多维对象，明确分清各费用项目在各成本对象间的分配。每月月底根据间接费用的实际归集情况，得到实际费用成本。

典型客户：（排名不分先后）

东莞金刚金属材料有限公司

宁波宁兴特钢集团

第11篇：ERP采购员岗位职责(共)

篇1：采购部操作erp岗位职责

采购部erp岗位职责

制作：张亚兵审核：执行：

篇2：erp岗位职责

1、负责根据部门主管确认的客户按照规范的编码原则做《客户信息》的更新维护、新增商品的更新维护通过《商品信息》录入；

2、负责制定和维护销售合同或委托代销合同；

3、根据客户下的采购订单录入《订单》，并提交销售管理部门主管审核确认；

4、每天于中午和下午下班前必须将当天已生效的《订单》打印保存；

5、根据销售主管审核通过的订单内容做一张《销货单》并传送给仓库部门按《销货单》里的商品明细进行备货；

6、当客户有退货的情况发生，销售部应该与客户协商退货商品、数量等信息，并做一张《销退单》传送给仓库部门做客户退货的依据；

8、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部门主管；

2、负责制定和维护采购合同、委外加工合同以及各种采购物料的询价通过在易助 erp 的《询价单》里录入，核价工作也必须在 erp 系统的《核价单》里进行更新；

4、负责通过《请购单》向上级主管人员提交请购申请并随时跟踪审核情况；

5、负责根据已审核通过的《请购单》在 erp 系统中录入相应的《采购单》并知会仓库部门按照《采购单》里的内容进行收料；

6、需每天及时提交《采购单》给仓库出入库管理员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；

9、当需要对采购的商品作退货处理时应该积极与供应商协商退货事宜，并做一张《退货单》并传仓库部门按照《退货单》内容作退货处理；

1、负责及时维护和更新仓库信息；

4、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；

7、在接到经品质检验部门检验合格后的产成品或半成品后应在 erp 系统中核对《生产入库单》里的商品数量与实际入库数量是否一致，将合格产品从成品车间调入成品库，并审核《生产入库单》，打印送财务部门；

8、负责根据企业实际情况定期或不定期对库存商品进行盘点，并在 erp 系统中录入《盘点单》；

9、根据销售部门录入的《销退单》入库客户方退回的商品，并核对退回的商品和数量无误后审核《销退单》打印送财务部门作退款或冲应收账款处理；

10、根据采购部门录入的《退货单》把货品退回供应商处，并核对退回的商品和数量无误后审核《退货单》打印送财务部门作退款或冲应付账款处理；

11、负责货品仓库之间的调拨同时在 erp 系统中录入相应的《调拨单》；

注：凡是与出、入库相关的单据必须要由仓库经手人审核，其它部门均不能审核出入库单据，否则可能会引起库存数量有误的情况。

1、负责设计产品结构，并更新维护《产品结构》；

2、负责对目前所有原材料进行 bom 分阶和规范；

3、根据不同工艺制定操作流程和工艺要求；

4、负责制定、更新维护《工艺线路》；

5、负责更新维护《基本选配信息》；

生产管理部操作人员工作职责

1、负责编制半成品、成品的生产工单，如：《工单》《委外单》并跟踪执行情况；

2、车间人员根据下达的工单生产任务，到仓库领出相应的物料，领用物料的依据是《领料单》；

3、负责更新维护每道工艺的流转进度，并录入《工艺转移单》；

4、根据生产车间每一个参与生产的员工的生产数量进行跟踪，并将每一个员工的生产工作情况录入《报工单》；

5、当各产品最后一道工艺完成后在系统里录入《工艺入库单》；

6、当产成品或半成品经检验合格后录入《生产入库单》并回冲物料耗用数据，且负责监督车间人员将未耗用完的物料退回到仓库；

7、每天及时校对材料领用数量、成品、半成品入库数量、工艺《报工单》执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正；

财务部门操作人员工作职责

1、负责总账模块的科目维护更新、设置管理；

2、编制各种会计凭证，并进行审核记帐；

3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；

4、提出财务管理报表规划；

5、针对实施过程中出现的问题，结合易助的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；

6、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；

7、负责往来账款的挂起帐和收付款作业；

8、维护成本核算要素，如制造费用科目的设定、人工制费科目的设定及分摊，生产成本，费用归集方案；

9、检查对各供应商应付账款余额，客户应收账款余额确保能反映真实的往来。

10、负责提供生产部门车间员工计件工资单价数据的更新与维护。

11、及时处理应收账款，根据向客户开具的《销售发票》等向客户进行收款并录入《收款单》；

12、及时处理应付账款，根据供应商开出的《采购发票》等向供应商进行付款并录入《付款单》；

注：凡是与资金有关的收付款单据必须由出纳审核。

篇3：采购专员工作职责采购专员

岗位职责

1、负责完成采购目标和计划；

2、协助经理做好采购流程的控制,并提出优化建议；

3、分析供应商市场信息，及时收集相关信息,确定短期和长期的供应商和供应渠道；

4、负责采购合同的拟定、执行及跟进，采购物品交货期的跟踪及控制；

5、产品质量跟踪及产品到达仓库入库情况的跟进；

6、处理退换货及一般赔偿事宜；

7、协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题；

9、整理和登记采购合同及各类文件，记录到货时间；

10、保管采购记录、购货合同、供应商信息；

11、每月编制采购总表，根据各部门的需要提供相关信息；

12、仓库的定期盘点管理工作；

13、完成上级交给的其它事务性工作。

任职资格

1、大专及以上学历，药品类、管理类、物流类等相关专业；

2、1年以上相关工作经验，有同行业工作经历者优先考虑；

3、熟悉采购流程，熟悉erp系统，能独立完成采购工作；

4、熟悉供应商评估、考核，熟悉相关质量体系标准；

5、具备良好的市场调研、分析能力和人际沟通能力；

6、服务意识强，工作认真仔细，对价格敏感，有较强的议价及谈判能力，具有较强的团队合作精神。

工作流程细则

1、负责完成采购目标和计划。根据生产部下的次月计划制作原辅包材计划量，根据计划和仓库的剩余数量作出初采购计划，再根据品种和物料的数量评估作出最终采购计划。

2、协助经理做好采购流程的控制,并提出优化建议。

3、分析供应商市场信息，及时收集相关信息,确定短期和长期的供应商和供应渠道。根据业务部门的采购需要，完成产品询价和议价，并做好记录；整理供应商报价及产品等各项信息汇总，选定价格合理、货物质量可靠、信誉好服务优质的供应厂商，建立长期合作；维持与供应商的关系，协商竞争价格和劳务合同。

4、负责采购合同的拟定、执行及跟进，采购物品交货期的跟踪及控制。负责与客户签订采购合同，执行采购合同订单的下发、物料验收及付款流程，履行跟进落实工作；跟踪货款支付情况及发票到位情况，及时与财务部门沟通。

5、产品质量跟踪及产品到达仓库入库情况的跟进。办理物料验收、运输入库、清点交接等手续；协助仓库和质检检验产品质量，如不合格则及时与供应商协商退换货。

6、处理退换货及一般赔偿事宜。

7、协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题；

9、整理和登记采购合同及各类文件，记录到货时间。

10、保管采购记录、购货合同、供应商信息。

11、每月编制采购总表，根据各部门的需要提供相关信息；

12、仓库的定期盘点管理工作。

13、完成上级交给的其它事务性工作。篇4：采购员工作内容及岗位职责采购员工作内容及岗位职责

供应商的评审、物料的及时采购、跟单员工作的安排与考核、与供应商对帐，并对分管的工作承担责任。每日应到物料的及时跟进与确认、物料帐目的记录及核查、协助处理来料异常、并对分管的工作承担责任。负责本部门工作安排，督导其执行效果，本部以及与其相关部门的沟通协调工作，并对分管的工作承担责任。单据的收发、订单的接收及结果情况的跟进、文件资料的收发、管理。依相关部门的要求计划，确保生产用原材料、辅料的准时到料，并确保来料的质量符合公司的质量标准要求。协助公司进行采购成本控制，不定时的向厂部总监汇报采购工作的运作情况。

一、工作概要：

供应商的评审、物料的及时采购、跟单员工作的安排与考核、与供应商对帐，并对分管的工作承担责任。

二、主要职责：

1、解所负责物料的规格型号，熟悉所负责物料的相关标准，并对采购订单的要求、交期进行掌控。

2、熟悉所负责物料的市场价格，了解相关物料的市场来源，降低采购成本，每月提交《原材料价格跟踪情况表》及市场调查报告。

3、遵循适价、适时、适量的采购原则，组织工程和品管人员对供应商进行评审和考核，并及时更新相关的《合格供应商一览表》。

4、配合pmc部将原材料采购到位，确保生产顺利进行。并做好物料交货异常信息反馈日报表。

5、对重点物料进行重点跟进并及时解决到料异常。

6、追踪mrb会议决议的执行情况，积极跟踪供应商品质改善，将供应商回复的结果及时反馈到品管部。

7、追踪外发加工产品全部回仓及跟进外发余料库存情况。

8、跟催相关部门对样品的确认结果并在当日内回交供应商。

9、跟进跟单员的日常事物，并做好每日的日清工作。

10、协助财务中心做好对帐工作。

11、定期或不定期向采购主管汇报工作。

12、服从上级临时安排的其它工作。

采购跟单员工作岗位职责

一、工作概要：

每日应到物料的及时跟进与确认、物料帐目的记录及核查、协助处理来料异常、并对分管的工作承担责任。

二、主要职责：

1、所负责物料的规格型号，熟悉所负责物料的相关标准，并对采购订单的要求、交期进行掌控。

2、及时更新相关材料的《合格供应商一览表》及相关资料。

3、配合pmc部将原材料采购到位，确保生产顺利进行。并做好物料交货异常信息反馈日报表。

4、追踪mrb会议决议的执行情况，积极跟踪供应商品质改善，将供应商回复的结果及时反馈到品管部。

5、追踪外发加工产品全部回仓及跟进外发余料库存情况。

6、跟催相关部门对样品的确认结果并在当日内回交供应商。

7、服从采购员的日常工作安排，并每日做好日清工作。

8、协助采购员做好对帐工作。

9、服从上级临时安排的其它工作。

采购工程师工作岗位职责

一、工作概要：

负责本部门工作安排，督导其执行效果，本部以及与其相关部门的沟通协调工作，并对分管的工作承担责任。

二、主要职责：

1、统筹安排本部门的具体工作。

2、规划本部门人员工作职责、拟定部门工作流程和规章制度，并督查其效果，确保部门工作的系统运作。

3、组织工程开发、品保人员对供应商品质、价格、交期、配合度进行评审和考核，并从中评定合格供应商。

4、掌握公司使用的原材料、辅料、工(治)具、仪器、设备的市场价格波动情况，降低采购成本。

5、通过不同管道，收集与本公司有关的采购信息。

6、管理和维护本公司与协力供应商友好合作关系。

7、妥善处理本部门与相关部门的沟通协调工作，使其部门之间的工作有序进行。

8、部门5s管理工作的pdca循环运作。

9、定期向总监汇报工作情况和改善方案

采购文员工作岗位职责

一、工作概要：

单据的收发、订单的接收及结果情况的跟进、文件资料的收发、管理。

二、主要职责：

1、《入库单》的接收和签回。

2、《采购订单》的打印，分发和订单回传的跟催和整理，以及订单结案情况的跟进。

3、供应商文件、资料的管理。

4、每月不良品处理情况的跟进。

5、《厂商品质异常通知单》的传真，跟进回传，并复印分发。

6、模具的建档和帐目的管理。

7、文件、资料的接收及分类归类和本部门5s监督与维护。

8、每月统计供应商的准时交货率及品质合格率。

9、资料打印、各部门联络单的签收、办公用品领用、传真件领取。

10、主管交办的其它事项，向主管报备工作的处理结果

采购部门管理职责

一、部门概要：

依相关部门的要求计划，确保生产用原材料、辅料的准时到料，并确保来料的质量符合公司的质量标准要求。协助公司进行采购成本控制，不定时的向厂部总监汇报采购工作的运作情况。

二、主要职责：

1、负责新产品原材料的供应商开发、评审及考核;

2、负责供应商的评审、考核及管理;

3、负责生产所需的原材料的准时到货，并保证原材料的质量符合公司质量标准要求。

4、负责来料品质异常的及时处理及预防措施的跟进;

5、配合公司进行原材料的采购成本控制;

6、负责公司与供应商之间的良好沟通与交流;

7、完成其它部门的临时采购需求;

8、完成上级交待的临时工作任务;

9、向上级汇报工作。

采购员岗位职责及工作要求

第

一、审核采购物料需求计划，根据erp软件中业务确定的交期及时下单，并给出供应商

合理的交期; 第

二、决定合适的采购方式，列出品质要求，并对供应商进行产能评估或实地勘察，择优

录取符合我司交期及品质的供应商; 第

三、掌握各类物料的基本知识及品质检验方法; 第

四、编制供应商资料，列出供应商的强项产品、生产开发能力、交货周期、合同执行情

况、主要产品的价格范围、供应柔性度、开发配合度、售后服务和信用度等内容，对供应商进

行abc分类。同时，积极寻找新的供应商，建立指标体系，综合考评并择优供应商，与供应商

维持良好的合作关系，以期达到“互助双赢，共同发展”之战略目的; 第

五、采购订单的打印、签发、传真及管理，保证所有的订单手续齐全符合公司规定，并

及时传达至供应商; 第

六、根据采购合同，跟进物料的到位情况和品质要求，确保质量与交期符合我司的需要，

并对不合我司要求的物料进行跟踪和处理(如：特采、挑选或退货等)，并责成供应商及时有效地

予以改善; 第

七、在采购经理的直接领导下，对于市场相关物料或原材料的价格波动有比较详细的了

解，参照类似样品，并以此和供应商进行议价，从而确定供应商的最后报价; 第

八、采购员要严格按照流程执行并做到“货比三家、价比三家”，控制采购成本，并做好供应商价位及服务更新表，对供应商进行管理和考评，对于配合不到位或价位过高的供应商适量减单并逐步淘汰，避免出现单一供应的局面; 第

九、综合调配库存资源，切实做到库存利用，对于订单取消物料数量、实际库存数量、在途材料等数据在下新单时，一定要减单采购，切实做到先进先出，充分利用库存; 第

十、协助物料的验收和调配工作，及时执行采购物料需求计划，跟进供应商的交货期、物料验收入库及付款等程序。与仓储部、生产部等部门密切联系，及时解决购进物料的质量问题，帮助生产部解决停工待料、短料、紧急生产需求物料和品质异常等突发事件，确保出货不受影响; 第十

一、努力协调好各部门之间的关系，切实做到服务公司、服务生产、服务于人的思想，确保采购管理工作正常有序运转; 第十

二、培训和建立采购人员的八项品质和基本素养：操守廉洁、求实创新、虚心好学、适应性强、团队合作、精打细算、积极认真、掌握市场。

篇5：2015年采购助理岗位职责采购助理岗位职责

1、将所有厂商资料归档，并根据供货质量、供货价格、供货时间划分供应商信用等级，同时多渠道找备用直接厂商；

2、与厂商谈判明确：质、量、价格、付款日期、接单时间、发货时间等，同时应注意谈判技巧，多方面考虑不必要的的浪费；

3、加强与业务、销售、仓管等部门间沟通，在保证不断货的前提下，控制好需求货量，减少库存，分析货物的采购频率，防止积压资金；到货提货信息的反馈，对预估到货应将提货信息准确的传递至物流主管及销售助理，以便工作安排。

4、接到业务助理的询价单后，向合格的供应商询价及交货期，必要时要货比三家，在一个工作日内向业务助理明确回复；对因未及时将采购、交期等情况反馈业务部门导致订单、客户丢失的，予以警告一次；因交期错误致客户投诉的予以严重警告；因订单错误导致采购产品错误的予以严重警告；

5、接到内部申购单后，应根据公司的货物申购流程立即执行，并跟踪货物的生产与发货情况，及时向业务助理反馈

6、预计货物即将入仓时，应提前一天填写到货通知单，向仓管、销售助理知会货物到仓情况，便于仓库工作安排。等货物到仓时，与仓管、销售助理沟通到货情况，及时制作erp到货单；对到货的物品应依据供应商的发货单或提货单据仔细核对单据与数量、规格是否相符，经清点核对后及时做好erp到货手续通知相关人员（仓管、销售）并督促仓管即时做好入库；对未认真核对造成录入信息与实物不符的每单（次）予以警告一次。对未及时完成入库手续导致销售出库拖延、推迟的每（单）次予以警告一次。

7、除相应的财务人员及上级领导有权了解产品价格，产品进价应严格保密；严格遵守公司保密规定，除公司领导或财务外不得对无关人员泄露货物信息（价格、来源）、客户资料等公司内部信息，妥善保管到货单据，每天5；00后后应要求仓管即时将到货单据上交仓管。发现对无关人员泄露公司内部信息的，情节轻微的予以警告一次；造成后果的由其承担相应责任；情节严重的予以辞退并追究相关民事或刑事责任。

8、如发生退货换货，应与供应商书面通知并确认，若应质量问题造成的退货，还应与供应商协调并提出解决方案；不良品及时的退回厂家，特采的货物要经业务、经理签字确认批准，方可作为特采货物。

9、采购进项发票的催收与管理工作，每月配合财务做好当月发票的收回工作(每月几号前完成)；

10、erp单据当日应及时处理，每日16：50前汇总到财务处。每月20日前应把当月的应付账款明细汇总到财务处。当日数据与当月应付账款未能及时完成的应书面记录说明情况及处理办法，因个人原因没有及时完成的予以警告一次；

备注：本岗位由财务、业务销售、物流主管考核，经理监督考核。

第12篇：ERP项目经理岗位职责(共)

篇1：一个erp项目经理的一些实施体会一个项目经理的一些个人体会

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2 .这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早

启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果

可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况„”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸„）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以

后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些“谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎”这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了xp还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

篇2：erp项目经理应该具备怎样的素质 erp项目经理应该具备怎样的素质? 提到项目经理，人们大多想到的是建设工程的项目经理，但这个不是本文探讨的方向，本文讨论的是管理信息化领域erp项目经理人才素质，即在管理信息化行业能担任项目经理的人才应该具备的素质。

谈erp项目经理的人才素质，首先应该认识erp项目经理的职业定位。erp项目经理是管理信息化行业的高端综合性管理岗位，负责对erp项目进行计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导决策。具体可能包括以下工作：

成立项目小组及协调小组成员及其它部门间的协同工作

召开及主持又想erp项目会议

管理erp项目状况并向导引委员会报告

取得高阶管理政策性决定

明确资源需求

提出erp项目进度并确实遵守项目排定日期

协调使用者培训计划明辨不属项目范围的问题困扰成员努力方向

明辨重要议题并确保适当人选参与议题 ?? 从erp项目经理的岗位职责和工作内容来看，erp项目经理是一个团队的管理者和领导者，在erp项目中起到举足轻重的地位。所以，erp项目经理的素质要求也是多方面的，既需要具备较强的计划、组织、管理及协调沟通能力，又需要精通信息化工具和企业业务流程，多项知识和技能(it+项目管理+信息化工具+业务+行业知识+沟通呈现)集于一身。据业内人士总结，erp项目经理同时担当如下角色：

组识者－同时处理很多工作

激励者－维持使用者和管理者的承诺

沟通者－圆滑和果断

外交者－政治敏感度和理解组织行为

教育者－对使用者提供教育和训练

坚持者－意志坚强

此外，作为一名成功的erp项目经理，必须了解管理信息化行业，了解客户企业业务流程，掌握erp领域的专业知识。目前，在职的erp项目经理大多是由工作多年的erp顾问升任的，由于erp项目经理职位和收入较高，一直是it人向往的职业。有媒体爆料，按照目前管理信息化行业的发展速度，未来五年管理信息化领域至少需要erp项目经理高级人才2-3万人，而目前市场上仅不到1万人，人才缺口1万多。

近年，管理信息化行业的发展不断提速，行业发展很快，但管理信息化人才成长需要时间，使得整个行业人才尤其是erp项目经理高端人才严重短缺。以用友管理软件为首的管理信息化人才培养机构诞生之后，erp项目经理人才除了从工作中慢慢成长之外又多了一条捷径，就是通过用友学院erp项目经理班的系统培训快速跨越到erp项目经理的岗位上。据了解，用友学院的erp项目经理班最近一期在11月22日开课，也是2010年最后一批erp项目经理人才培养。

用友管理软件学院的erp项目经理高端班开课以来，职转型人群都倾向于选择erp项目经理班，但用友学院信息化专家提示：“erp项目经理这个职业，收入高、职位高，同时在组织中也承担更多的压力和责任。erp项目经理班入学面试会对学员的素质做一个综合考察，其中包括学员承担压力及责任的能力。”

篇3：项目执行部erp管理员岗位说明书职责说明书

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篇4：erp项目经理的管理感悟 erp项目经理的管理感悟

古今成大事业、大学问者，必经三种境界：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。、衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。、众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻erp项目实施所经历的心路历程倒也贴切。

项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：天下大事做于细，从零实施erp中有详细叙述，这里我只想谈一下作为erp项目经理，我个人的感悟和体会。不当之处，请批评指正。

技术与管理

管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是硬功夫，管理是打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易？管理就是在不断地寻求合理，但

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。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。

关系与人情

做人与做事

做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，能重要，德更重要。中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。

借势和用人

erp项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为势永远比人的力量大。借势就是要造成一种氛围，让别人明白上erp是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为erp项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。

势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。

听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。

授权与汇报

项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。

沟通与激励

沟通要注意说什么，而且要注意怎么说，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自

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其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理

要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。

容忍与克制

企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言容得下兄弟才能当大哥。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为bom进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的bom负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。

兼听与偏信

屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。比如，pmc有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。

信息化只有起点，没有终点。项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让erp系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有独门绝活的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。

经历了erp选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人生经验和体会。今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。

第13篇：用友ERP录入员岗位职责

ERP录入员岗位职责

1、根据相关手续，做好销售出库、采购入库、发货及相关审核工作，当天录入的当天审核，最迟不超过次日，发现错误予以指正并退回修改。

2、采购入库时，根据合同及材料验收入库单，先在ERP存货档案中查询名称及型号得出编码，没有的由库管员新增编码；如果入库的是不常用件、加工件并且该件是生产设备所用，则要填写“所属设备编码”栏，方便查询材料情况及出库。

3、负责将审核过的采购入库单、销售出库单打印出来，一式三份，一份交采购、销售(若是公司采购的一月传两次，每月15日前一次30日前一次)，一份交财务记帐，一份仓库存档；采购入库单要求采购员签字确认。

4、材料审核后，立即将入库单和材料验收入库单交仓库主任，并告知新增编码；是公司采购的，通知相应人员已审核。

5、做好原材料的出库工作，按照领料单上的编码，及时将领料单录入到ERP系统中，当天的领料单于下班前录入完毕，最迟次日录入完毕；出库单没有编码、没有用途、填写不清等不符合规范的不予出库，交库管员处理。

6、严格控制出库程序，部门自用的，填写部门名称；生产设备用的，填写存货核算、设备编码；对外发货的，填写项目单位名称。

7、材料出库完毕后，打印出库单交仓库主任审核，由仓库主任、领料人签字后存档。

8、ERP录入电脑必须设置开机密码，人离开电脑时必须注销或退出系统，下班后关闭电脑。

9、合理使用打印机，下班时必须关闭电源。

10、保持工作间整洁，禁止电脑上玩游戏或上任何与工作无关的网站。

11、完成领导交派的其它工作。

第14篇：ERP维护工程师岗位职责

1.配合公司各部门做好公司ERP项目维护。2.协助上级完善公司信息中心流程体制。3.公司OA系统的开发、建立。4.公司网络办公平台的维护。5.公司领导交办的其他事务。

第15篇：ERP各部门岗位职责说明书

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ERP系统各部门岗位职责、作业内容及要求

一、采购管理系统:

1、供应部采购主管

1）审核、监督、控制采购内勤供应商、采购数量、采购单价、批号及录入品号信息中采购菜单中固定前置天数、变动前置天数、安全存量、补货点、经济批量的录入。 2）审核采购文员录入系统中的单据（采购顶单）

2、供应部采购文员

1）供应商信息的录入，保证信息的准确和完整性，并及时更新和维护新供应商信息数据。

2）采购订单录入，所有字段均要填写，注意采购单价、采购数量、税种、税率、预交货日信息的填写。 3）采购变更单录入，所有字段均要填写，注意采购单别、采购单号和预交货日的填写。 4）进货单录入，所有字段均要填写，进货数量和批号为重要信息，并要核对采购单。 5）退货单录入，所有字段均要填写，退货数量和批号为重要信息，并要核对采购单和进货单。 6）采购发票的录入，注意来源单别、来源单号、税种、税率、发票种类、数量、单价的录入。 7）包装材料、五金备件品号的新建。注意品名、品号、单位、会计类别、批号管理，主要仓库，品号属性的填写。

8）供应部所管辖库房的单据撤销审核，及时与库管沟通，确认数据的准确性。 9）录入品号信息中采购菜单中固定前置天数、变动前置天数、安全存量、补货点、经济批量的录入、更新、检查。

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二、销售管理系统：

1、销售部销售主管

1）交易对象的录入（包含名称、编码原则的制定），保证信息准确性，及时更新和维护。 2）客户信息、客户编码原则录入，并保证信息的准确和完整性，及时更新和维护数据。 3）销售系统付款条件和信用控制参数录入，并保证信息的准确和完整性。经销售部门领导审核后，及时更新和维护数据。

4）销售预测的录入，注意预测编号的录入，确保销售预测的基本准确性与及时性。 5）审核销售内勤录入系统中的单据（销售订单、调账用的销售订单、销货单）。

2、销售部销售助理

1）客户订单录入，所有字段均要填写，注意客户编号、订单品名、品号、数量、价格的填写。

2）客户订单变更单录入，所有字段均要填写，注意变更客户编号、订单单别、订单单号、品名、品号、数量、价格、变更原因的填写。

3）销退单的录入，所有字段均要填写，注意变更客户编号、来源单别、来源单号、品名、品号、数量、价格、批号的填写。

4）库存交易单的录入，确保销售正常领用。注意库存交易单单别的录入，不可混淆，随意录入。

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三、存货管理系统：

1、主要原料仓库保管员、辅助原料仓库保管员、包材仓库保管员、五金备件库保管员

1）进货单、退货单审核。（采购管理子系统）在进货验收下做进货单审核。审核时要点清数量，按实收数修正并分仓库各自审自己的物料。退货单审核时要点清数量，按实收数修正并审核。 2）领料单审核。（工单/委外子系统）

在工单/委外子系统中查寻出自己仓库的领料单，发料按批号发料、可修改批号，实行先进先出原则，审核单据注意年月，领料日期不可小于开单日期。 3）退料单审核。（工单/委外子系统）

在工单/委外子系统中查寻出自己仓库的退料单，退料按批号退料。审核单据时注意退料日期不可大于工单完工日期。 4）入库单的审核

在工艺管理子系统中查寻出自己仓库的入库单，按批号接收货物、可修改批号，审核单据注意年月，入库日期不可小于开单日期。

5）调拨单的审核，注意审核时看清调拨库房。

2、半成品库保管员、成品库保管员

1）领料单审核。（工单/委外子系统）

在工单/委外子系统中查寻出自己仓库的领料单，发料按批号发料、可修改批号，实行先进先出原则，审核单据注意年月，领料日期不可小于开单日期。

2）退料单审核。（工单/委外子系统）

在工单/委外子系统中查寻出自己仓库的退料单，退料按批号退料。审核单据时注意退料日期不可大于工单完工日期。 3）入库单的审核

在工艺管理子系统中查寻出自己仓库的入库单，按批号接收货物、可修改批号，审核单据注意年月，入库日期不可小于开单日期。

4）调拨单的审核，注意审核时看清调拨库房。 5）销货单、销退单审核。

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在销售管理子系统中查寻销货单审核。审核时要点清数量，按实发数修正并审核。审核日期不可大于订单日期。

销退货单审核时要点清数量，按实收数修正并审核。审核日期不可大于订单日期。 6）拆包调整单审核时请注意单据总数量、总金额为零。

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四、质量管理系统：

1、质检主管

1）监督、审核品管类别、检验项目、品号检验项目和供应商料件特殊检验方式等基本信息的及时录入与更新。

2、品管档案员

1）品管类别、检验项目、品号检验项目的录入，并保证信息的准确和完整性。经品管主管审核后，及时更新和维护数据。

2）进货检验单、转移检验单、销退检验单的录入及审核，并保证录入及时、准确性。 3）库存交易单的录入，确保技术、行政等部门正常领用。注意库存交易单单别的录入，不可混淆，随意录入。

4）生产在生产入库检验产成品时，质检部可以对自制类产成品先放行，方便生产入库软件中进行下步操作（与生产、质检、财务沟通，只对自制类产品实行此政策）

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五、产品结构系统：

1、物控主管（PMC）

1）物料相关每月出库、入库数据的录入。

2） BOM清单录入，所有字段均要填写，注意组成用量、版本号和生效日期的填写。

3） BOM变更单录入，所有字段均要填写，注意组成用量、版本号和生效日期的填写。

4） BOM的录入、及时更新，确保数据准确性。

2、物控员

1）涉及配料室物料领用领料单的审核，注意领料数量与实际出库数量一致、领料库房与实际库房一致、批号选择、审核日期是否正确，注：领料日期不可小于开单日期。

2）涉及配料室物料退库退料单的审核，注意退料数量与实际退库数量一致、退料库房与实际库房一致、退料数量、审核日期是否正确，注：退料日期不可大于工单完工日期。

3）调拨单的录入与审核，注意调拨库房、数量及审核日期是否正确。

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六、生产管理系统：

1、生产调度主管

1）制定生产排产计划，严格要求车间按生产排产安排生产，确保工单稳定性、准确性。 2）检查、督导工单、领料单、入库单录入的准确性、及时性。并协调录入单据时出现的可以解决的问题。

2、生产文员

1）工单的录入、审核、指定完工。注意工单单别、预计产量、预计开工日期需领用量、批号、排产编号的录入，审核日期不可小于开工日期。工单结束后，及时指定完工。

2）工单变更单的录入、审核。做工单变更单时，工单变更日期要在入库日期与工单日期之间，（即：工单变更日期与工单日期一致）。

3）工单实际生产结束后，必须及时指定完工。而且要求在当月内指定完工（在制品除外）。

4）当月无需再生产工单，必须当月内及时指定完工，并注明“不再生产或已完工”。

5）内容物的入库日期要在包装工单领料日期之前。包装工单的倒扣料领料日期要在工单入库日期与工单日期之间（即：领料日期与工单日期一致）。

6）领料单、退料单的录入，工单管理员需确保相关领（退）料单据全部审核后，可进行下一步操作，不允许有未审核的领（退）料单，就进行投产，尤其是入库的操作，注意批号的选择，切不可批号混领混退。

7）领料单领料日期必须小于产成品实际入库日期（工单未结束前，后补单据尤其注意），各库管审核单据日期必须修改为实际审核日期。（领料日期必须在工单实际开工日期与实际入库日期之间）工单一旦结束后，不可随意做工单变更单进行修改，如果必要，工单变更单的日期要求在工单单据日期与工单完工日期之间。

8）领料单完全审核后，要求及时做投产，以便后续工作报工单的录入工作的及时进

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行。

9）同一品号、不同批次的产品，在做领、退料单时，数量必须保持领退料单据的一致性。

10）工艺、投产单的录入、审核，注意审核日期与单据的一致性。

11）联产品的录入，及时准确录入联产品分辨率。注意每月需跟财务确认，做到及时更新。

12）入库单的录入，注意入库单的移入地、工单单别、单号、数量、批号、生产日期的填写。办理成品入库时，如实际数量与包装工单数量不符，要求做工单变更单，使实际入库数与预计产量数一致。保存后，在重新计算单身时。如计算单身时自动带出原工单中不需要的原料，要求删除该原料行。

13）当月产成品不能全部入库做倒扣料的工单，不能跨月做倒扣料，而是当月入库多少做多少倒扣料。

14）在工单已经审核完毕，领料单已经生成的情况下，对于实际无需领料的材料，需及时做工单变更，将其数量变更为0。

15）月末审核单据，除再制产品外，要求工单、工单变更单、领料单、退料单、入库单无未审核单据。

16）生产系统单据的检查、监督，确保生产系统单据的准确性。

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七、财务管理系统：

1、应收、应付会计

1）销售发票、采购发票的审核，收款单、预收款单、退款单的录入及审核 2）月末应收账款、应付账款的月结。 3）会计凭证的录入。

2、总账会计

1）会计科目的录入、数据及时更新与修改，注意科目编号、科目名称、科目类别、核算项目、的录入。

2）会计凭证的及时审核、过账。

3）相关自定义报表会计科目的设置。

3、固定资产会计

1）资产类别、资产信息、资产折旧的录入，审核。

2）原料采购的相关单据库存的审核。

3）工程、设备采购的相关单据的审核。

4）暂估、分录系统的录入、审核，注意审核日期与单据的一致性。

4、费用会计

1）相关会计凭证的及时录入。

2）相关自定义报表会计科目的设置。

5、成本会计

1）月末结账

6、出纳

1）涉及银行存款的会计凭证的签字与撤销签字。

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八、信息管理部：系统管理员

1）系统设置模块的维护。用户信息、用户权限、组信息录入，并保证信息的准确和完整性。经微机中心领导审核后，及时更新和维护数据。（各使用ERP部门提供完整用户资料，由经理办审核确认。）

2）公司信息、工厂信息、仓库信息、工作中心、部门信息、职务类别、币种汇率、交易对象分类、假日表、员工姓名录入，并保证信息的准确和完整性。经领导审核后，及时更新和维护数据。（各使用ERP部门提供完整资料，由经理办审核确认。）

3）各子系统单据性质设置，并保证信息的准确和完整性。经领导审核后，及时更新和维护数据。（各使用ERP部门提供单据需求完整资料，由经理办审核确认。）

4）系统各模块日常系统录入时遇到系统问题的及时解决，确保系统正常使用 5）ERP数据库服务器、应用程序服务器日常维护和数据备份工作，保证ERP系统正常运行。 6）ERP用户端IP管理和日常维护，保证ERP用户正常使用。

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第16篇：信息化管理岗位职责

信息化管理岗位职责

一、负责制订公司网络的规划与设计，并组织实施；协助搞好信息化企业的规划工作。

二、向用户大力宣传国家有关网络方面的各项法规，并组织制订公司网络管理办法和有关制度。

三、沟通管理层与用户之间的联系，及时将用户的信息和意见反映给主管部门及领导，制订出切实可行的措施。

四、对公司网上的信息进行管理，随时更新并查看Web、FTP信息内容，删除、屏蔽有害信息，为用户提供内容丰富健康的信息服务，并确保公司网络的安全正常运行。

五、负责公司中、英文主页的日常维护和更新；对由各部门负责的主页应不断地进行检查，协助进行内容的更新。

六、负责托管设备的软、硬件维护工作；对公司的办公自动化及各职能部门所开展的信息化工作给予技术上的支持。

七、负责员工的网络基础、办公软件使用等知识的普及工作。

八、负责公司网络对外联络的有关事宜；完成公司交办的其他工作。

公司技术质量部

二○○九年十月一日

第17篇：信息化专员岗位职责

信息化专员岗位职责

1、负责集团总部计算机和服务器的选型、采购、验收、登记、安装、管理、维护、调配、报废等工作。

2、负责集团总部复印机、打印机、传真机等设备的选型、采购、验收、登记、安装、管理、维护、调配、报废等工作。

3、负责集团总部计算机系统软件、应用软件的安装、调试和维护工作、管理文档和打印机共享。

4、负责集团总部计算机网络和电话网络办公室部分的建设、故障排除、改造、拓展等工作，并管理分配IP地址和电话号码。

5、负责集团总部计算机网络和电话网络中核心交换机、楼层交换机的配置修改、配置备份，并定期检查运行情况。

6、负责集团总部门禁系统的后台配置、废弃数据清理、对人资部使用本系统考勤提供技术指导，并定期检查运行情况。

7、负责集团总部视频会议系统的使用管理、维修维护，各单位账号管理和设备调配，并对各部门、各单位进行操作培训。

8、负责管理协同办公系统，更新后台设置和数据、排除运行故障、备份数据库、制作发布简易教程。

9、负责管理集团总部机房，定期检查机房各种设备运行情况，定期检查服务器运行情况，及时更新服务器操作系统和杀毒软件。

10、负责集团重要会议活动的计算机、投影、音响等电子设备的准备、安装、调试，并提醒使用者注意事项。

11、负责宣传普及正确的计算机使用方法、各类工作软件的应用技巧、防范木马、病毒和信息保密的常识。

12、负责集团信息化系统的远景规划、建设计划、整改方案、管理制度、信息化专员岗位职责等文件的起草工作。

13、负责跟踪更有利于开展工作、更有利于提高工作效率、更有利于完善管理的新技术、新产品，并上报合理的建议和方案。

14、信息化专员的报告线自下而上为总裁办公室行政处主管、总裁办公室副主任、总裁办公室主任。

第18篇：积极推进信息化建设ERP（优秀）

积极推进信息化建设,提升出版管理现代化水平

发布时间：2010-04-15 【选择字体：大中小】

中国铁道出版社副社长刘忠民

从2008年开始，中国铁道出版社进行了ERP系统建设的实践，经过一年多的积极努力，建成了ERP信息管理系统，取得了较好的成效。在建设ERP的过程中，我们的认识不断提高，实施工作不断深化和细化，有力推动了ERP建设的不断引深，取得的效果也越来越好。

一、建设ERP是适应时代发展、实现管理创新的必由之路

对于要不要建设ERP，在出版社内部一直有不同的认识，有的赞成，有的反对。认识不统一，ERP建设就难以实施。为了慎重科学地决策，我们进行了深入的调研，在充分了解了已经实施ERP的企业情况的基础上，我们对建设ERP的现实意义和战略意义有了比较深刻的认识。

1.建设ERP系统是适应科技发展进步的需要。近年来，信息技术、数字技术、网络技术发展迅猛，在出版领域的应用越来越广泛，越来越深入。数字出版技术、网络出版技术已经成熟，正在进入推广普及阶段。可以预见，未来数字出版、网络出版在整个出版领域所占的比重会越来越大，网络营销也在出版领域得到广泛应用。在这样的时代，出版社如果不顺应科技发展潮流、积极发展数字出版和网络出版，将难以生存和发展。ERP系统能够为数字出版、网络出版搭建一个基础平台、技术平台，助推出版企业实现出版技术创新和升级。出版社建设ERP系统，是在科技发展新时代实现可持续发展的必然选择。

2.建设ERP系统是适应出版社转企改制的需要。从去年开始进行的全国出版行业转企改制，对出版社来说，是一个重大的变化。出版社成为真正意义上的市场主体，客观上要求出版社要大大提升市场化经营水平，而要做到这一点，没有信息化手段作支撑是不行的。以前，由于没有搭建信息化平台，不仅出版社内部运作效率低，图书生产和发行速度不够快，影响市场竞争力，而且在与外部互联互通方面存在很大局限性，对市场信息的采集不快、不全、不准，与市场化经营的要求存在着较大的差距。建设ERP系统，将使这一问题得到较好的解决，大大提升出版社市场化经营的水平。

3.建设ERP系统是实现企业管理创新的需要。从铁道社的情况看，过去受计划经济管理体制影响较深，管理基础比较薄弱，很多管理工作还没有摆脱“人治”管理、经验式管理、粗放化管理，管理的随意性较强。适应新的形势发展，出版企业必须加快建立现代企业制度，实现由传统管理、经验管理向制度化管理、科学化管理的转变。ERP系统的建立和运行，能够通过流程再造、系统规范带动企业管理创新，实现企业管理规范化、科学化。

通过反复讨论、提高认识，我们深切感到，建设ERP系统不是权宜之计，而是势在必行。如果我们现在因为怕麻烦、怕失败而不进行ERP建设，将来可能会在管理上越来越落后于其他企业，甚至在日益激烈的竞争中被淘汰。在提高思想认识的基础上，我们做出了建设ERP系统的决策。

二、取得ERP系统建设成功，必须科学组织、强力推进

ERP系统建设是一项十分复杂、难度很大的系统工程。其实施难度不仅在于技术繁琐、操作复杂，更在于ERP系统建设对于传统企业管理来说，是一场深刻的变革，要求人们的管理理念、管理方式、管理程序都要随之发生较大的改变，由此而给建设ERP所带来的阻力和难度是相当大的。那么，怎样才能实现建设ERP的目标？从工作实践给我们的启示看，主要应该把握好以下几点：

1．坚定目标导向，自上而下强力推进。由于部分员工对ERP系统的作用持怀疑态度，主动参与配合意识不强；由于建设ERP需要投入大量精力，与做好日常工作存在矛盾；由于ERP系统是全流程设计，比较复杂，不容易理解，客观上决定了建设ERP必然会遇到较多的

阻力。因此，要保证这项工程顺利推进，领导者必须以不可动摇的决心和坚决的态度来抓好组织实施。在确立建设ERP系统的目标后，我们明确提出要求，在建设ERP系统这项工作上，没有退路可走，困难再大也要如期实现目标，全社各个部门、所有员工必须积极参与、全力保证。通过反复深入的宣传和引导，在全社员工中形成了背水一战、不达目的誓不罢休的良好氛围。这种氛围的形成，为消除思想阻力、克服实施中的困难提供了强有力的支持和保证。

2．科学组织实施，保证建设进度和质量。建设ERP系统，是涉及全社所有部门、所有员工的一项非常复杂而艰巨的系统工程。搞好这项工程建设，既要加强领导，也要科学组织，精心实施。

一是加强推进工作力量。社里专门成立了ERP工程建设推进工作小组，负责ERP工程总体方案的设计、推进计划的制定，并负责抓好组织协调和具体实施工作。由主管社领导主持，定期召开会议，专题研究部署ERP建设工作，每次会议都对前一阶段工作推进情况及效果进行总结评价，对下一步工作重点、达到目标做出具体部署，形成了一环紧扣一环、一步紧逼一步的强力推进态势，为总体建设目标的实现奠定了坚实基础。

二是培养和发挥技术骨干的作用。在各个部门选拔设立信息员，作为本部门ERP建设的技术骨干。由系统开发商（平章公司）、推进小组对社内信息员进行培训，使其率先掌握ERP系统设计思路和操作技能。信息员既作为本部门实施ERP的技师，认真贯彻推进小组的意图和要求，对优化完善系统设计提出具体意见和措施，及时处理实施中遇到的技术难题，又作为本部门的“小教员”，对本部门的所有人员进行操作培训，通过实际操作示范、手把手地教，使每个员工都能达到懂原理、会操作，最大限度地减少了由于员工不会操作而影响工作的问题。

三是保质保量做好全员强制性培训。每个部门上线运行之前，都由系统开发商、推进小组对相应部门的全体员工进行培训，使员工素质达到上线要求。培训实行强制性约束，必须全员参加培训，掌握上线操作技能，因临时出差未参加培训的员工，要专门进行补课，做到一人不漏。由于采取强制性措施，有力保证了员工的参训率和达标率，有些年龄大、基础差的员工，采取“笨鸟先飞”的办法，自觉勤学苦练，在其他员工帮助下，也较快地掌握了操作技能。

四是坚持“先上线、后完善”的实施原则。由于ERP上线运行的相关技术准备工作千头万绪，纷繁复杂，加上不同部门、不同岗位的人员素质存在一定差异，有些问题存在争议一时难以解决，因此，要追求完满做好各项准备后再上线就会耗时很长，延误整个ERP建设进程。为保证ERP建设按计划推进，我们研究确定了“先上线、后完善”的实施原则，就是在准备工作基本达到上线要求的时候，就果断决策上线运行，在上线之后再根据实际运行中暴露的问题进行微调，使ERP系统逐步完善。实践证明，坚持“先上线、后完善”的实施原则，最大限度地减少了实施中的扯皮推诿，有效防止了久拖不决、矛盾增加、疲劳厌战现象的出现，有力保证了整个工程的顺利推进和如期完成。

3．坚持先进性原则，保证系统建设效果。能否建成先进、科学、实用的ERP系统，关键在于能否把先进性原则贯彻始终。建设ERP系统，需要大量进行流程再造、管理创新，而传统管理理念、管理习惯一旦形成就很难更改。这就不可避免地会产生传统管理与科学管理的矛盾冲突，甚至是激烈斗争。如果让传统管理理念占了上风，即使最终建立了ERP系统，也是没有实际意义的。比如，在如何处理流程再造的问题上，如果一味顺从传统管理习惯，迎合人们怠惰守旧、抵制创新的要求，完全按照出版社现行的管理流程、管理模式来改变ERP系统的原有设计，就会变成对传统管理的全面复制和描述。这样所建成的ERP系统，必然是落后的系统，其结果必然是劳民伤财、毫无意义。为了防止走弯路，我们从ERP建设伊始就鲜明地提出，要把先进性原则作为ERP建设的灵魂和生命线，认真加以坚持和贯彻执行。

在具体实施中，我们要求各部门要像维护自己的眼睛一样努力维护ERP系统原有设计的先进性，积极自觉地改进自身管理，努力适应ERP系统的新要求，决不向系统开发商提出影响系统先进功能的调整要求。同时，我们与系统开发商紧密配合，大力支持他们坚持原有设计的先进性，不因使用者有要求就改变系统设计的先进性。由于我们在ERP建设中严格坚持了先进性原则，为建成先进、科学、实用的ERP系统，实现投资效益，提供了可靠的保证。

三、ERP系统的建设和运行，促进出版管理发生了极为重要而深刻的变化

实践使我们体会到，建设ERP系统，是为出版社建立高效管理平台、提升管理现代化水平、增强发展实力的重要工程，对于出版社长远发展具有非常重要的意义。ERP系统建成投入运用以来，给出版管理带来了多方面的变化，有力地促进了出版生产力的解放和发展，而且其作用将随着ERP系统本身的不断深化完善而愈益放大和显现。

1．实现了资源共享和高效利用。ERP搭建了信息化、科学化的综合管理平台，使信息流、资金流、物资流、工作流在平台上快速流动并汇集整合，改变了过去存在的“信息孤岛”、资源分散、资源综合利用效率低的问题，充分实现了资源共享，为整合资源、实现资源综合运用效率最大化提供了强有力的支持。

2．提高了工作效率和服务效率。通过管理创新、流程再造，促进了管理方式的转变，实现了工作流程的优化和简化，大量编辑、出版、发行业务通过网上操作和流转，大幅度减少了联系、等待、传递等时间，提高了决策审批效率和办理实施效率，同时解决了重复录入、浪费人力的问题，极大地解放了生产力。工作流程纳入ERP系统后，工作流转清晰透明，上下工序之间相互监督制约，有效解决了过去存在的相互扯皮、人为拖延、影响效率的问题，部门之间、工序之间的协同配合达到高效化，工作的计划性和计划的执行力大大增强。从编辑系统看，过去由于担心图书质量出问题，我社本着严上加严的思路实行“九审环节”，程序繁琐，效率不高。按照ERP先进的系统设计进行流程再造后，变“九审环节”为“三审制”，不仅简化了程序，大大压缩了审批时间，而且使责任更明确、更具体，有力保证了图书质量。

从发行系统看，过去，发书慢、及时运达率不高一直是影响顾客满意度和市场竞争力的突出问题。建设ERP系统后，新的发行系统不仅实现了发行部内部管理信息化，而且使书库由传统的手工管理跨越到信息化管理，并与连锁代理销售商实现业务系统信息对接。先进的信息化管理和物流管理解决了以前存在的订单处理慢、发货速度慢、盘库不发书等一系列问题，服务效率大大提升，顾客满意度明显提高。

3．提升了精细化管理水平。过去，生产经营数据来自多部门，相互矛盾；“账实不符、账账不符”等粗放经营问题长期存在，一直得不到很好解决。平章公司创立的ERP系统，通过先进的管理模式、科学的流程设计、精确的核算体系，充分体现了精细化管理、科学化管理的原则，在推动出版社由粗放式管理向精细化管理转变方面发挥了重要作用。ERP系统实现了编务、生产、发行、仓储、财务等各个部门基础数据的集成和统一，保证了经营数据的唯一性、准确性、可靠性，使出版社的精细化管理水平得到显著提升。ERP系统的建设，突破了单品种图书核算的难题，实现了单品种图书的动态效益分析，为实行绩效考核提供了支持。

4．强化了经营风险控制。ERP系统实现了对经营数据的准确、成本核算的真实、即时反映，解决了过去存在的滞后、阶段性失实的问题，使社领导能够随时了解掌握经营状况，防范经营风险。过去，社里对图书库存、纸张库存情况的掌握若明若暗，现在每天都可以实现盘库，及时掌握库存情况。通过程序化、透明化管理，强化了相互监督与制约，有效杜绝了人为更改数据、信息、徇私舞弊等问题的发生。

5．提高了快速应对市场变化的能力。过去，由于缺乏信息系统的支持，出版社对市场信息的掌握存在着滞后性，难以做到灵活快速地应对市场变化。ERP系统投入使用后，社领

导、社内各部门、每个编辑都能通过信息系统实时了解到图书销售、回款等市场信息，可以根据市场变化及时调整和改进出版策略、营销策略，提高图书出版和经营的针对性、有效性。ERP系统建成后，出版社与图书销售商实现了信息互通，出版社可以及时了解销售商的需求，及时予以满足，销售商也能够及时了解出版社的产品特点，有针对性地组织销售，从而进一步实现了社店双赢。