推荐第1篇：不相容岗位分离说透
终于有人把内部控制“不相容职务分离”说透彻了！
一、不相容职务分离控制概述
即经济业务的授权者和执行者要分离，执行者与记录者、监督站要分离，物资财产的保管者和使用者与记录者要分离。不相容职务分离的核心是内部牵制。
单位在设计内部控制制度时，首先要考虑哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责与权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。
不相容岗位是指设置的岗位不能交叉，不能重叠，不能由一个人担任。货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用等所有经济业务的会计控制，按不相容职务分离的要求，必须合理设计会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。
无论各行各业，从总体上看，不相容职务主要分为五种：
授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。
所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
内部控制在形式上表现为一套相互监督、相互制约、相互制衡、彼此联结的方法、措施和程序。不相容职务岗位相互分离，是内部控制有效性保障的首要措施和手段。科学界定和设置职务岗位，明确不相容职务岗位相分离，将有效保证经营管理合法、资产安全、信息真实完整、提高经营效率和实现发展目标。管理层和决策层，在积极贯彻执行内部控制基本规范要求的过程中，如果能够把这种现代管理理念和措施落实到位，切实做到不相容职务岗位相互分离，那么，制定的发展目标就一定能够实现。
二、目前内部控制不相容职务的现状
内部控制方面存在着许多漏洞和不足，总结主要存在以下几个方面：
（一）缺乏内部牵制的理念许多企业受企业规模和所有制形式的限制，管理方面的视野和境界相对较弱，对于如何建立一个合理的权责分配体系和内部牵制制度的认识不成熟，有的甚至不了解不相容职务的相关概念，许多企业管理人员更多的是凭借经验工作，信任谁就让谁干，没有考虑到对员工进行监督和限制，更没有考虑不相容职务分离控制管理。
（二）不相容职务设置不完善部分企业能够结合本企业实际情况设置不相容职务，但设置的不规范、不完善。不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。有的企业会计岗位设置不当，业务交叉太多，会计人员兼职过多。有的企业不相容职务设置缺乏系统性，不能覆盖各类资产和各种业务事项，管理效应也层层弱化。
（三）授权批准控制程序存在漏洞。企业内部控制的一个重要环节就是授权批准控制，应该明确各个部门和各个岗位办理业务的权限范围和相关的审批程序、责任等。在企业的日常管理中，授权批准制度的控制主要体现在对审核批准的控制上，就是要求企业的各个岗位按照规定的程序来复核和审查相关经济事项或经济业务的合规性、真实性以及相关资料的真实性和完整性，并作出批准或者不批准的决定。当前，我国的很多企业都存在着授权批准控制不健全的现象，例如：授权批准带有较大的随意性、授权批准的程序不够完善等，这些都可能引发严重的经营风险和财务风险。
（四）内部控制制度执行乏力现阶段，国内很多企业虽然制定了相关的内部控制制度，但是在实际执行的过程中，由于人员素质不高、管理层不够重视等多方面的原因，使得内部控制制度得不到应有的执行，内部控制制度形同虚设，不能发挥应有的控制作用。例如：有些企业为了应付上级检查或者是满足信息披露的要求，表面上制定了一系列的内部控制制度，但是这些制度并没有在生产经营中落到实处。另外，很多企业的管理层把精力都放在了产品更新换代或者开拓市场上，将企业的内部控制搁置起来，只是在企业经营出现重大问题的时候，才想起实施内部控制。
三、不相容职务分离的必要性
不相容职务既可以在事前规避舞弊行为发生，也可以在事中纠正财务舞弊。
一方面通过设置不相容岗位，严格执行定岗定位定操作。不相容职务分离措施严格执行，能够预防有意的舞弊行为。另一方面公司各部门或同一部门的不相容职务相关人员在岗位上相互制约，在工作过程中相互监督。并保证相关权利的制衡，从而彻底消灭舞弊滋生和繁衍的环境；对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应该及时制止并实现实时控制。而对于没有发现或者很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。
一个人不能同时兼干可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务。记账职务与经营保管的职务相分隔，可以有效防止那些接近资产的人挪用资产，并采取涂改会计记录的办法隐匿这些行为。记账人员不能担任经办人、审批人，不能保管企业财务。在生产业务方面，保管要和物品使用相互分离，出纳要和会计相互分离。
我国法律上也有规定：会计岗位不能兼任出纳岗位。在职务定期轮岗方面，当不相容职务员工暗地勾结、徇私舞弊时，就使不相容职务分离失去意义。对此，需要在关键岗位进行定期轮岗。例如财务负责人进行5年制的轮岗、物资采购人、仓库管理员、审计、会计、出纳也要进行定期轮岗，移交工作也要有部门负责人监督。定期轮岗可以避免员工懒散、散漫的工作态度，提升员工全面素质，在预防了企业内部控制问题，减少了财务舞弊行为的同时，也提升了工作效率，让员工能够相互学习、相互沟通。
不相容的经济业务至少有两个或者两个以上的部门或者人参加，只有这些人员和部门不相互勾结，差错和不轨行为就很容易被发现，通过职务分离不但提高工作效率，而且也使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息的真实完整。
不相容职务分离控制，是内部控制措施中首要和重大的控制措施，对于发挥控制作用和实现内部控制目标起着决定性作用。不相容职务是指哪些由一个人担任，极可能发生错误或舞弊行为，又可能掩盖其错误或舞弊行为的岗位。对不相容的职务，如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊。我们必须按照“不能由同一个人完成两项作业、不能由同一个岗位同时履行两项职责、不能由同一个部门同时负责两个岗位”的不相容职务分离的要求，遵循全面性、重要性、制衡性等原则，科学界定和设置岗位，确保不相容职务相互分离。 那么在实际的业务活动中，到底由那些岗位是不相容岗位呢？
01货币资金业务的不相容岗位至少应当包括：
（一）货币资金支付的审批与执行；
（二）货币资金的保管与盘点清查；
（三）货币资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
02企业采购与付款业务的不相容岗位至少包括：
（一）请购与审批；
（二）询价与确定供应商；
（三）采购合同的订立与审核；
（四）采购、验收与相关会计记录；
（五）付款的申请、审批与执行。
03存货业务的不相容岗位至少包括：
（一）存货的请购与审批，审批与执行；
（二）存货的采购与验收、付款；
（三）存货的保管与相关会计记录；
（四）存货发出的申请与审批，申请与会计记录；
（五）存货处置的申请与审批，申请与会计记录。
04对外投资不相容岗位至少应当包括：
（一）对外投资项目的可行性研究与评估；
（二）对外投资的决策与执行；
（三）对外投资处置的审批与执行；
（四）对外投资绩效评估与执行。
05工程项目业务不相容岗位一般包括：
（一）项目建议、可行性研究与项目决策；
（二）概预算编制与审核；
（三）项目决策与项目实施；
（四）项目实施与价款支付；
（五）项目实施与项目验收；
（六）竣工决算与竣工决算审计
06固定资产业务不相容岗位至少包括：
（一）固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；
（二）固定资产采购、验收与款项支付；
（三）固定资产投保的申请与审批；
（四）固定资产处置的申请与审批，审批与执行；
（五）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。
07销售与收款不相容岗位至少应当包括：
（一）客户信用调查评估与销售合同的审批签订；
（二）销售合同的审批、签订与办理发货；
（三）销售货款的确认、回收与相关会计记录；
（四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录；
（五）销售业务经办与发票开具、管理；
（六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。
08筹资业务的不相容岗位至少包括：
（一）筹资方案的拟订与决策；
（二）筹资合同或协议的审批与订立；
（三）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；
（四）筹资业务的执行与相关会计记录。
09成本费用业务的不相容岗位至少包括：
（一）成本费用定额、预算的编制与审批；
（二）成本费用支出与审批；
（三）成本费用支出与相关会计记录。
10担保业务不相容岗位至少包括：
（一）担保业务的评估与审批；
（二）担保业务的审批与执行；
（三）担保业务的执行和核对；
推荐第2篇：不相容职务分离控制概述
不相容职务分离控制概述
不相容职务分离控制概述，概括而言，即经济业务的授权者和执行者要分离，执行者与记录者、监督站要分离，物资财产的保管者和使用者与记录者要分离。不相容职务分离的核心是内部牵制。单位在设计内部控制制度时，首先要考虑哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责与权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉，不能重叠，不能由一个人担任。货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用等所有经济业务的会计控制，按不相容职务分离的要求，必须合理设计会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。无论各行各业，从总体上看，不相容职务主要分为五种：授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。
所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
内部控制在形式上表现为一套相互监督、相互制约、相互制衡、彼此联结的方法、措施和程序。不相容职务岗位相互分离，是内部控制有效性保障的首要措施和手段。科学界定和设置职务岗位，明确不相容职务岗位相分离，将有效保证经营管理合法、资产安全、信息真实完整、提高经营效率和实现发展目标。管理层和决策层，在积极贯彻执行内部控制基本规范要求的过程中，如果能够把这种现代管理理念和措施落实到位，切实做到不相容职务岗位相互分离，那么，制定的发展目标就一定能够实现。 目前内部控制不相容职务存在的现状
内部控制方面存在着许多漏洞和不足，总结主要存在以下几个方面：
（一）缺乏内部牵制的理念许多企业受企业规模和所有制形式的限制，管理方面的视野和境界相对较弱，对于如何建立一个合理的权责分配体系和内部牵制制度的认识不成熟，有的甚至不了解不相容职务的相关概念，许多企业管理人员更多的是凭借经验工作，信任谁就让谁干，没有考虑到对员工进行监督和限制，更没有考虑不相容职务分离控制管理。
（二）不相容职务设置不完善 部分企业能够结合本企业实际情况设置不相容职务，但设置的不规范、不完善。不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。有的企业会计岗位设置不当，业务交叉太多，会计人员兼职过多。有的企业不相容职务设置缺乏系统性，不能覆盖各类资产和各种业务事项，管理效应也层层弱化。
（三）授权批准控制程序存在漏洞 企业内部控制的一个重要环节就是授权批准控制，应该明确各个部门和各个岗位办理业务的权限范围和相关的审批程序、责任等。在企业的日常管理中，授权批准制度的控制主要体现在对审核批准的控制上，就是要求企业的各个岗位按照规定的程序来复核和审查相关经济事项或经济业务的合规性、真实性以及相关资料的真实性和完整性，并作出批准或者不批准的决定。当前，我国的很多企业都存在着授权批准控制不健全的现象，例如：授权批准带有较大的随意性、授权批准的程序不够完善、等，这些都可能引发严重的经营风险和财务风险。
（四）内部控制制度执行乏力现阶段，国内很多企业虽然制定了相关的内部控制制度，但是在实际执行的过程中，由于人员素质不高、管理层不够重视等多方面的原因，使得内部控制制度得不到应有的执行，内部控制制度形同虚设，不能发挥应有的控制作用。例如：有些企业为了应付上级检查或者是满足信息披露的要求，表面上制定了一系列的内部控制制度，但是这些制度并没有在生产经营中落到实处。另外，很多企业的管理层把精力都放在了产品更新换代或者开拓市场上，将企业的内部控制搁置起来，只是在企业经营出现重大问题的时候，才想起实施内部控制。 不相容职务分离的必要性
不相容职务既可以在事前规避舞弊行为发生，也可以在事中纠正财务舞弊。一方面通过设置不相容岗位，严格执行定岗定位定操作。不相容职务分离措施严格执行，能够预防有意的舞弊行为。另一方面公司各部门或同一部门的不相容职务相关人员在岗位上相互制约，在工作过程中相互监督。并保证相关权利的制衡，从而彻底消灭舞弊滋生和繁衍的环境；对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应该及时制止并实现实时控制。而对于没有发现或者很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。一个人不能同时兼干可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务。记账职务与经营保管的职务相分隔，可以有效防止那些接近资产的人挪用资产，并采取涂改会计记录的办法隐匿这些行为。记账人员不能担任经办人、审批人，不能保管企业财务。在生产业务方面，保管要和物品使用相互分离，出纳要和会计相互分离。我国法律上也有规定：会计岗位不能兼任出纳岗位。在职务定期轮岗方面，当不相容职务员工暗地勾结、徇私舞弊时，就使不相容职务分离失去意义。对此，需要在关键岗位进行定期轮岗。例如财务负责人进行5年制的轮岗、物资采购人、仓库管理员、审计、会计、出纳也要进行定期轮岗，移交工作也要有部门负责人监督。定期轮岗可以避免员工懒散、散漫的工作态度，提升员工全面素质，在预防了企业内部控制问题，减少了财务舞弊行为的同时，也提升了工作效率，让员工能够相互学习、相互沟通。 不相容的经济业务至少有两个或者两个以上的部门或者人参加，只有这些人员和部门不相互勾结，差错和不轨行为就很容易被发现，通过职务分离不但提高工作效率，而且也使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息的真实完整。
推荐第3篇：浅议企业内部控制中不相容职务分离
浅议企业内部控制中不相容职务分离
摘要：不相容职务分离作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用，存在于企业经营活动中的各个业务环节，对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用。但并非在任何情况下不相容职务都必须分离，在某些特殊情况下，不相容职务也可以不分离。但必须进行更加严格的监督检查，以避免出现舞弊和欺诈行为。 关键词：内部控制 不相容职务 分离控制
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。那么什么是内部控制目标呢？根据我国企业内部控制基本规范给出的定义：内部控制目标就是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。为了更好的实现这些目标，企业内部控制基本规范同时提出了企业建立与实施内部控制应当遵循的基本准绳，即内部控制原则。包括：全面性原则、重要性原则，制衡性原则，适应性原则，成本效益原则。本文所阐述的内容“不相容职务分离”主要涉及制衡性原则以及成本效益原则。
一、不相容职务分离在企业内部控制的应用
所课制衡性原则就是内部控制应当在治理结构，机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约相互监督的机制，同时兼顾运营效率。制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，同时还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。不相容职务分离控制正好满足了这一要求，所以说不相
1 容职务分离是制衡性原则在企业内部控制中的具体应用。
不相容职务是指那些如果由一人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。企业可以通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式，相互制约的工作机制实现这一监控目标。也就是说不相容职务可以实行分离控制，通过互相牵制达到防范错误和舞弊行为的目的。作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用，其存在于企业经营活动中的各个业务环节，对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用。
不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。单位内部应加以分离的主要不相容职务有：一是授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。二是执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。 三是执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。四是保管某些财产物资
2 和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。五是保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。六是记录明细账和记录总账的职务要分离。七是登记日记账和登记总账的职务要分离。
二、企业各个业务环节中不相容职务分离的具体内容
（一）会计岗位设置中的不相容职务
按照1996年6月17日财政部发布实施的《会计基础工作规范》的规定，企业设置的会计工作岗位一般可分为：会计机构负责人或者会计主管人员，出纳，财产物资核算，工资核算，成本费用核算，财务成果核算，资金核算，往来结算，总账报表，稽核，档案管理等。上述会计工作岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人，但应符合不相容职务相互分离的要求，具体包括：其一，出纳职务与收入、支出、费用的核算职务，与债权债务的核算职务，与稽核职务，与会计档案的保管职务等均属于不相容职务，应当予以分离。其二，会计核算职务与相应的稽核检查职务属于不相容职务，应予分离。其三，总分类账的登记职务与相关明细分类账的登记职务属于不相容职务，应当分离。其四，开展会计电算化的企业，电算化会计岗位中的软件操作职务、审核记账职务、电算审查职务、档案保管职务等互为不相容职务，均应当予以分离。
（二）货币资金业务中的不相容职务
3 一是钱账分管，即出纳专职负责货币资金的收支业务，除现金和银行存款日记账外，不兼记总账和债权债务等明细账，不负责汇总记账凭证，不抄寄各种往来结算账户对账单。另一方面，除了出纳外，其他任何人，包括会计人员、单位领导、各种业务人员等，均不得办理货币资金收支业务，包括收付现金和接收、开出银行支票。二是出纳与核对职务应分离，即库存现金要由专人进行定期或不定期地进行盘点；银行存款应指定专人及时对账，每月收受银行对账单、编制银行存款余额调节表，应当由出纳、管现金账和银行存款账以外的人员负责。三是支票的签发除有专用公章外，还要有会计机构负责人或企业负责人的私章同时盖印才有效。上述支票所签印章不能由出纳一人保管。四是一切付款均须得到恰当批准，即付款经办人与审批人应当分离。
（三）购货与付款业务中的不相容职务
购货与付款业务通常要经过提出申请——订货采购——验收入库——结算付款这样四个业务环节，涉及使用部门、供应部门、仓储部门和会计部门四个职能部门。因此，在购货与付款业务中，商品存货的请购、订货、验收和结算职务互为不相容职务，必须由不同的人员担任。按照财政部《内部会计控制规范——采购与付款(试行)》的规定，单位应当建立采购与付款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相
4 互分离、制约和监督。采购与付款业务不相容职责至少包括：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审批；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。这些都是对单位提出的、有关采购与付款业务相关职责适当分离的基本要求，以确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约与监督。
（四）存货与仓储业务中的不相容职务
一是商品存货的保管、收发必须由专人负责，并建立账卡进行数量核算，不得兼任采购或销售，也不能担任会计部门有关存货总账、明细账的登记职务；同时，非实物保管人员应限制接近资产，不得办理物资收发。二是商品存货的请领、审批、发放与记账须相互独立，不能由一人包办。三是财产物资的保管与清查职务应分离，即应由会计部门组织，定期或不定期的查对账证、抽点实物，以保证账证相符、账账相符、账实相符。
（五）工资业务中的不相容职务
在工资业务中，起薪止薪决定、考勤记录、工薪发放、工资记录等职务应相互分离，一般涉及企业的劳动工资部门或人事部门、车间或班组、会计部门等职能部门。劳动工资管理部门与会计部门的职责分工如下。劳动工资管理部门的主要职责：根据在册职工和工资标准开列工资单，根据考勤记录和扣款记录计算工资额。会计部门的主要职责：根据工
5 资结算单编制工资费用分配表，根据工资费用分配表编制记账凭证入账。
（六）销售与收款业务中的不相容职务
销售与收款业务主要有订立合同、编制销售单、发运货物和开票收款等几个业务环节，所涉及的不相容职务主要包括：一是销售部门和销售人员必须专职独立，不得兼记会计部门销售收入账和应收账款账，不得直接收取货款，不得兼任货物保管和发货，不得兼货物采购。同时，其他部门及人员也不得兼办销售，即销售与记账、收款、保管、发货、采购均属不相容职务。二是销售业务的各个环节，包括销售合同的签订、销售单的编制、发票的开出、售价的确定、销售方式和结算方式、销售折扣折让与退货等，都要经过恰当的批准，即批准与经办应予以分离。三是开票与发货、开票与收款、销售收入账的记录、应收账款账的记录和收款应予分离，即负责销售收入账和应收账款账的会计不得经手货币资金，并且销售收入账和应收账款账最好由不同的会计人员负责。四是记账、收款和抄寄对账单属于不相容职务，应予以分离，即企业应由不负责现金出纳和销售及应收账款记账的人员，按月向客户寄发账单。按照财政部《内部会计控制规范—销售与收款(试行)》中规定，单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门(或岗位)分别设立；单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货
6 及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离；编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员相互分离；销售人员应当避免接触销售现款；单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。这些都是对企业提出的、有关销售与收款业务相关职责适当分离的基本要求，以确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（七）筹资与投资业务中的不相容职务
一是筹资与投资业务中的业务经办、授权批准和会计记录互为不相容职务，应予以分离。二是筹资与投资业务明细账与总账的登记职务应予分离。三是筹资与投资业务中的记账、保管、核对职务均为不相容职务，应相互分离。具体内容又可以分为筹资业务和投资业务两个方面。筹资业务中的不相容职务通常包括：第一是筹资计划编制人与审批人应适当分离，以利于审批人从独立的立场来评判计划的优劣。第二是经办人员不能接触会计记录，通常由独立的机构代理发行债券和股票。第三是会计记录人员同负责收、付款的人员相分离，有条件的应聘请独立的机构负责支付业务。第四是证券保管人员同会计人员分离。投资业务中的不相容职务一般包括：对外投资预算的编制与审批，对外投资项目的分析论证与评估，对外投资的决策与执行，对外投资处置的审批与执行，对外投资业务的执行与相关会计记录。实际工作时，
7 这些职务都应当分离。
三、不相容职务分离的灵活运用
不相容职务分离作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用，对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用。但基于成本效益原则的考虑，在加强风险控制的同时还应权衡投入成本和产出效益之间的关系。因为无论采取何种控制措施，目的只有一个就是减少风险的同时提高收益。如果我们为了降低风险而付出的成本大于所获得的收益那可真叫得不偿失，违背了我们实行内部控制的初衷。这就引出了内部控制的另外一个原则，即成本效益原则。
所谓成本效益原则就是内部控制应当权衡实施成本与预期收益，以适当的成本实现有效控制。成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投资成本和产出效益之比。对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失，此时仍应实施相应控制。相反如果某些控制的实施尽管可能会使企业避免一定的损失，但其控制成本远远大于这些损失，此时就应放弃实施相应的控制。
例如某小型企业员工数量较少，仅有一名会计人员负责记账和编制报表。出于成本效益原则的考虑，企业指定该会计人员兼任出纳工作。根据制衡性原则，会计和出纳属于不相容岗位，应当相互分离。但考虑到企业规模较小的实际情
8 况，从节约运营成本和促进企业经营效率最大化的角度出发，企业可以指定会计人员出任出纳工作，但企业管理层必须定期或不定期对上述人员的工作进行独立的监督检查，以避免出现舞弊和欺诈行为。这样的安排，既满足了成本效益原则，同时也遵循了制衡性原则的要求。需要指出的是，对于具备一定规模的企业，应当严格遵循不相容岗位相分离的内部控制要求。
概括来说，不相容职务分离作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用，存在于企业经营活动中的各个业务环节，对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用，工作中应严格按规定执行。但遇到一些特殊情况，我们出于控制成本的考虑就要灵活运用，不相容职务也可以不分离。但必须进行更加严格的监督检查，避免出现舞弊和欺诈行为，以达到既减少风险又提高效益的目的。
参考文献：
（1）2014年注册会计师全国统计一考试辅导教材《综合阶段》，人民出版社。 （2）2014年全国会计专业技术资格考试辅导教材《高级会计实务》，经济科学出版社。
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学校不相容岗位相分离管理制度
1.出纳员负责登记明细账 ；会计负责登记总账
2.出纳员负责现金支付；校长负责稽核，会计负责档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
3.出纳员负责支票保管 ；会计负责印章保管
4.会计负责票据保管 ；校长负责票据贴现审批
5 出纳员负责请购 ；校长负责审批
6 .出纳员负责采购 ；相关部门负责人验收
7 出纳员负责采购、相关部门负责人验收 ； 会计记录
8 校长负责付款审批 ；出纳员付款执行
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不相容职务是指哪些由一个人担任，极可能发生错误或舞弊行为，又可能掩盖其错误或舞弊行为的岗位。对不相容的职务，如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊。我们必须按照“不能由同一个人完成两项作业、不能由同一个岗位同时履行两项职责、不能由同一个部门同时负责两个岗位”的不相容职务分离的要求，遵循全面性、重要性、制衡性等原则，科学界定和设置岗位，确保不相容职务相互分离。 不相容职务分离控制，是内部控制措施中首要和重大的控制措施，对于发挥控制作用和实现内部控制目标起着决定性作用。 那么在实际的业务活动中，到底由那些岗位是不相容岗位呢？
01
货币资金业务的不相容岗位至少应当包括：
（一）货币资金支付的审批与执行；
（二）货币资金的保管与盘点清查；
（三）货币资金的会计记录与审计监督。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
02
企业采购与付款业务的不相容岗位至少包括：
（一）请购与审批；
（二）询价与确定供应商；
（三）采购合同的订立与审核；
（四）采购、验收与相关会计记录；
（五）付款的申请、审批与执行。03 存货业务的不相容岗位至少包括：
（一）存货的请购与审批，审批与执行；
（二）存货的采购与验收、付款；
（三）存货的保管与相关会计记录；
（四）存货发出的申请与审批，申请与会计记录；
（五）存货处置的申请与审批，申请与会计记录。
会计学堂官网http://www.daodoc.com 04 对外投资不相容岗位至少应当包括：
（一）对外投资项目的可行性研究与评估；
（二）对外投资的决策与执行；
（三）对外投资处置的审批与执行；
（四）对外投资绩效评估与执行。05 工程项目业务不相容岗位一般包括：
（一）项目建议、可行性研究与项目决策；
（二）概预算编制与审核；
（三）项目决策与项目实施；
（四）项目实施与价款支付；
（五）项目实施与项目验收；
（六）竣工决算与竣工决算审计
06 固定资产业务不相容岗位至少包括：
（一）固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；
（二）固定资产采购、验收与款项支付；
（三）固定资产投保的申请与审批；
（四）固定资产处置的申请与审批，审批与执行；
（五）固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。07 销售与收款不相容岗位至少应当包括：
（一）客户信用调查评估与销售合同的审批签订；
（二）销售合同的审批、签订与办理发货；
（三）销售货款的确认、回收与相关会计记录；
（四）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录；
（五）销售业务经办与发票开具、管理；
（六）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。08 筹资业务的不相容岗位至少包括：
（一）筹资方案的拟订与决策；
（二）筹资合同或协议的审批与订立；
（三）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；
（四）筹资业务的执行与相关会计记录。09 成本费用业务的不相容岗位至少包括：
（一）成本费用定额、预算的编制与审批；
（二）成本费用支出与审批；
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（三）成本费用支出与相关会计记录。10 担保业务不相容岗位至少包括：
（一）担保业务的评估与审批；
（二）担保业务的审批与执行；
（三）担保业务的执行和核对；
一、不相容职务分离控制概述
不相容职务分离控制概述，概括而言，即经济业务的授权者和执行者要分离，执行者与记录者、监督站要分离，物资财产的保管者和使用者与记录者要分离。不相容职务分离的核心是内部牵制。单位在设计内部控制制度时，首先要考虑哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责与权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉，不能重叠，不能由一个人担任。货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本与费用等所有经济业务的会计控制，按不相容职务分离的要求，必须合理设计会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。无论各行各业，从总体上看，不相容职务主要分为五种：授权批准职务、业务经办职务、会计记录职务、财产保管职务、稽核检查职务。
所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
内部控制在形式上表现为一套相互监督、相互制约、相互制衡、彼此联结的方法、措施和程序。不相容职务岗位相互分离，是内部控制有效性保障的首要措施和手段。科学界定和设置职务岗位，明确不相容职务岗位相分离，将有效保证经营管理合法、资产安全、信息真实完整、提高经营效率和实现发展目标。管理层和决策层，在积极贯彻执行内部控制基本规范要求的过程中，如果能够把这种现代管理理念和措施落实到位，切实做到不相容职务岗位相互分离，那么，制定的发展目标就一定能够实现。
二、目前内部控制不相容职务存在的现状。
内部控制方面存在着许多漏洞和不足，总结主要存在以下几个方面：
（一）缺乏内部牵制的理念许多企业受企业规模和所有制形式的限制，管理方面的视野和境界相对较弱，对于如何建立一个合理的权责分配体系和内部牵制制度的认识不成熟，有的甚至不了解不相容职务的相关概念，许多企业管理人员更多的是凭借经验工作，信任谁就让谁干，没有考虑到对员工进行监督和限制，更没有考虑不相容职务分离控制管理。
（二）不相容职务设置不完善 部分企业能够结合本企业实际情况设置不相容职务，但设置的不规范、不完善。不
会计学堂官网http://www.daodoc.com 相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。有的企业会计岗位设置不当，业务交叉太多，会计人员兼职过多。有的企业不相容职务设置缺乏系统性，不能覆盖各类资产和各种业务事项，管理效应也层层弱化。
（三）授权批准控制程序存在漏洞 企业内部控制的一个重要环节就是授权批准控制，应该明确各个部门和各个岗位办理业务的权限范围和相关的审批程序、责任等。在企业的日常管理中，授权批准制度的控制主要体现在对审核批准的控制上，就是要求企业的各个岗位按照规定的程序来复核和审查相关经济事项或经济业务的合规性、真实性以及相关资料的真实性和完整性，并作出批准或者不批准的决定。当前，我国的很多企业都存在着授权批准控制不健全的现象，例如：授权批准带有较大的随意性、授权批准的程序不够完善、等，这些都可能引发严重的经营风险和财务风险。
（四）内部控制制度执行乏力现阶段，国内很多企业虽然制定了相关的内部控制制度，但是在实际执行的过程中，由于人员素质不高、管理层不够重视等多方面的原因，使得内部控制制度得不到应有的执行，内部控制制度形同虚设，不能发挥应有的控制作用。例如：有些企业为了应付上级检查或者是满足信息披露的要求，表面上制定了一系列的内部控制制度，但是这些制度并没有在生产经营中落到实处。另外，很多企业的管理层把精力都放在了产品更新换代或者开拓市场上，将企业的内部控制搁置起来，只是在企业经营出现重大问题的时候，才想起实施内部控制。
三、不相容职务分离的必要性
不相容职务既可以在事前规避舞弊行为发生，也可以在事中纠正财务舞弊。一方面通过设置不相容岗位，严格执行定岗定位定操作。不相容职务分离措施严格执行，能够预防有意的舞弊行为。另一方面公司各部门或同一部门的不相容职务相关人员在岗位上相互制约，在工作过程中相互监督。并保证相关权利的制衡，从而彻底消灭舞弊滋生和繁衍的环境；对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应该及时制止并实现实时控制。而对于没有发现或者很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。一个人不能同时兼干可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务。记账职务与经营保管的职务相分隔，可以有效防止那些接近资产的人挪用资产，并采取涂改会计记录的办法隐匿这些行为。记账人员不能担任经办人、审批人，不能保管企业财务。在生产业务方面，保管要和物品使用相互分离，出纳要和会计相互分离。我国法律上也有规定：会计岗位不能兼任出纳岗位。在职务定期轮岗方面，当不相容职务员工暗地勾结、徇私舞弊时，就使不相容职务分离失去意义。对此，需要在关键岗位进行定期轮岗。例如财务负责人进行5年制的轮岗、物资采购人、仓库管理员、审计、会计、出纳也要进行定期轮岗，移交工作也要有部门负责人监督。定期轮岗可以避免员工懒散、散漫的工作态度，提升员工全
会计学堂官网http://www.daodoc.com 面素质，在预防了企业内部控制问题，减少了财务舞弊行为的同时，也提升了工作效率，让员工能够相互学习、相互沟通。
不相容的经济业务至少有两个或者两个以上的部门或者人参加，只有这些人员和部门不相互勾结，差错和不轨行为就很容易被发现，通过职务分离不但提高工作效率，而且也使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息的真实完整。
推荐第6篇：信号分离的背景及意义
信号分离的背景及意义
在嘈杂的街道上，各种声音混杂在一起，突然身边有一枚硬币掉落在地上，我们能够清楚的从混杂的声音中听出硬币落地的声音。这就是著名的“鸡尾酒效应”。也就是在有嘈杂声音的环境下，人的听觉系统能够使人在众多的声音信号中跟踪一种自己感兴趣的声音，而忽略其他的声音。这种从众多混合信号或者观察信号中，提取未知信号源的过程，就叫做盲信号分离，也称为盲源分离。术语“盲”有两层含义：
一、信号源不能被观测。
二、信号源如何混合是未知的。显然，当没有信源和信道的先验知识的时候盲信号分离是一种很自然的选择。
如何分离在众多讲话人环境下麦克风所采集的混叠语音信号，是盲源分离研究中的一个重要课题和研究热点。例如，当前针对语音识别已有很多算法被提了出来，但是这些研究基本上都是基于较为纯净的语音环境，一旦待识别的环境中有噪声和干扰，识别率就会骤然下降。因为大多数语音识别的语音模板基本上都是在无噪和无混响的“纯净“环境中采集、转换而成。而现实环境中不可避免的存在干扰和噪声，包括其他人的声音和回声等，这些噪声有时很强，使语音识别系统的性能大大降低甚至瘫痪。已有的信号去噪、参数去噪和抗噪识别等方法都有一定的局限。如果能实现噪声和语音的自动分离，即在识别前就获得较为纯净的语音，可以彻底解决噪声环境下的识别问题。近年来取得很大进展的盲源分离技术为噪声和语音的分离提供了可能，从而使得噪声环境下和众多讲话人情形下的语音识别的实现成为可能，增大了识别算法的鲁棒性和适应能力。除此之外，高质量的语音通信，助听器和远程会议系统都会得益于此项技术。因此，语音信号的盲分离技术研究具有非常重要的理论和应用价值。
盲源分离的研究现状
盲源分离研究工作是从Linsker发表的论文（1989）和Jutten与Herault提出创造性的H-J递归神经元网络（1991）开始的，用H-J神经网络解决了两个线性混合源信号的盲分离问题，但是缺乏理论解释。Tong和Liu在文献中分析了盲源分离问题的可辨识性和不确定性。法国学着J-F，Cardoso早期研究了四阶累积量的代数性质，提出了基于矩阵联合对角化的预白花JADE算法。Comon（1994）系统地分析了瞬时混迭信号的盲源分离问题，同时引入独立量分析（ICA）的概念，他的思想是把神经元网络中的主分量分析（PCA）加以扩展并提出了最小化输出传感器间的互信息的代价函数，通过对概率密度函数的高阶近似以提取出线性混合量中的独立分量。可以说，Comon的工作实际上使得对盲信号分离算法的研究变成了对独立量分析的代价函数以及其优化算法的研究。1995年Bell和Sejnowski提出了信息最大化准则（Infomax)的最大熵法的盲源分离方法。1997Hyvarinen等人根据峰度的概念，提出了基于独立分量分析的快速分离算法FaslICA。日本学者Armari于1998年提出了自然梯度算法，大大加快了算法的收敛速度。Lee、Girolami和Sejnowski（2000）讲这些盲源分离方法在信息理论框架下进行了统一。
随着盲源分离的深入研究，研究范围不断拓展，一些学者开始对相关源信号的盲分离问题进行研究，提出了时-频分析方法。2004年Yuan Zhijian和Erkki Oja提出了一种非独立分量分析的FastICA算法。近年来，状态空间法得到了逐步的发展，它从控制工程的角度重新描述混合矩阵和解混矩阵，转换了盲源分离的研究思路。
国内对盲源分离问题的研究相对较晚，直到近几年，国内关于盲源分离的研究才逐渐多了起来。清华大学的张贤达教授在其1996年出版的《时间序列分析——高阶统计量方法》一书中，介绍了有关盲分离的理论基础，其后关于盲分离的研究才逐渐多起来。1999年，张贤达和保铮对盲源分离的理论、方法以及应用作了综述。上海交通大学的胡光锐、虞晓等研究了盲信号处理（BSP）在语音分离与识别领域的应用，在分析了最大熵算法和最小互信息算法基础上，提出了一种利用反馈结构的输出信号概率密度函数估计的增强ME算法，新算法比较传统的ME算法对解决卷积混合输入的盲信号分离问题时，具有更好的分离性能。东南大学的何振亚、汪军提出基于高阶谱的信号盲分离，利用三阶和四阶累积量研究了瞬时魂蝶去信号盲分离的问题，并提出了两种分离算法，实验证实了其有效性，然而该算法只适用于高信噪比和长观察数据的盲辨识与信号分离场合。刘琚等从信息论角度出发的基于递归神经网络的盲分离，对传输中的信息损失分引入Hebbian项，该算法在保证最大化信息传输的同时也最小化输出互信息，从而使网络的输出相互独立。清华大学的杨富生教授等人编写的《独立分量分析的原理与应用》是一本导引性较强的基础著作。
早期的工作集中于信源简单线性组合的情况。近期除了进一步改进这一类情况的有关算法外，更注意探讨一些更深入难题的解决。如：各信号传递过程中的有延迟或与通道发生卷积、系数时变、稀疏组合以及非线性、非平稳等情况。
盲源分离的应用
盲源分离技术在许多领域都得都了广泛的重视，尤其是在医学信号分析与处理（EEG、MEG、ECG）、地球物理数据处理、数据挖掘、语音增强、图像识别以及无线通信领域方面。在这些实际应用中，大量传感器信号或者数据（它们来自不同的独立源分离信号的滤波叠加）是可以利用的，其目标就是要通过对这些数据进行处理，使处理的输出对应于不用的原始源信号。
推荐第7篇：血液成分分离人员岗位职责
1.负责血液成分的分离工作，严格按照各类成分血制备的操作规程开展工作，确保制品质量。2.负责检查血液成分分离前后的标签、生理盐水袋、保养袋、空袋(管)等的质量情况，如有异常，应向科主任和质量监督员报告，并采取相应措施。3.进人净化工作区的人员，负责定期更换消毒剂，保持手及工作台面的清洁，配合质量管理员做好质控样本的采集工作。4.负责用消毒液擦洗台面及物品，对止血钳、医用剪刀等进行消毒处理。定期对工作室进行清扫消毒。5.做好有关血液分离的各种表格的填写工作。
推荐第8篇：不相容职务有哪些
有哪些不相容职务应当分离：
1.授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。
2.执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。
3.执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作。
4.保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。
5.保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。
6.记录明细账和记录总账的职务要分离。
7.登记日记账和登记总账的职务要分离。其具体包括: 1.记录应付债券与债券发行
2.出纳 与 稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
3.支票保管与印章保管
4.票据保管与票据贴现审批
5.合同谈判与合同订立
6.销售与赊销审批
7.请购与审批
8.询价与确定供应商
9.合同订立与审批
10.采购与验收
11.采购、验收与会计记录
12.付款审批与付款执行等
小型企业也必须健全内部会计控制制度
麻雀虽小五脏齐全。企业再小可它也是个企业。因为帮忙，接触过不少小企业的财务。有新办企业，建制建岗的。有做过几年，企业增资扩大时，财务乱成了一堆麻，需要疏理后快刀斩乱麻后建岗建制的。也有因为疏于管理，没注意不相容职务，已造成经济损失后重新建岗建制的。因为经过，所以有点体会，有话想说。可能不成熟，留着以后慢慢完善。 小型企业一般指资产规模不大，人员较少的企业。由于人员较少，在内部控制岗位的设置和职责划分上容易产生重叠交叉现象。所以有人以为，很难进行内部控制，无法有健全的内部控制。但只要记住一句话：只要做到事事有人管，就可以做到健全内部控制。
所谓内部控制制度是指为了防止和发现错弊，保护财产物资安全完整，保证会计资料的真实完整，以职责分工为基础所设计实施的，对单位内部各种经济业务进行控制和协调的一种内部管理制度。不管企业是大还是小，都必须健全。否则会至使企业财务管理比较混乱会计信息失真。甚至于造成经济损失。
内部会计控制制度的主要内容有：
1． 办理经济业务事项，必须取得或填制原始凭证
2． 记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员，经办人员财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离的制约。
3． 财产清查的范围，期限和组织程序应当明确。 4． 对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确
5． 会计机构内部应当建立稽核制度。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务帐目的登记工作。
概括地说，内部会计控制制度主要包括，不相容职务的分离控制、职权和程序控制、检控制约控制、记录控制、实物控制、和稽核控制等内容。
一．
不相容职务的分离控制
为了预防和纠正经济活动中的错弊，必须实施不相容职务的严格分离控制。所谓不相容职务，是指如由一个人办理，即能弄虚作假，又能掩饰错弊的两项或几项职务。不相容职务分离要求一项经济业务不能由一个人从头到尾办理。而应将其中不相容事由两个或两个以上的人员来承担。一般而言，企业中以下职务应以分离 1． 经济业务的授权，批准与执行职务 2． 经济业务的执行与记录职务 3． 经济业务记录与财产保管职务 4． 经济业务记录，财产保管与稽核职务 5． 总帐，明细帐，日记帐记录职务 6． 对原发性风险峰进行程序性控制的职务 二．
职权和程序控制
由于企业经济活动分工的存在，按经济责任的要求，必须对每一工作岗位规定职责。相应授权。使之做到有职有责有权。从而达到各司其职、各负其责。实行静态的职权控制。这一控制要求企业内部相关人员必须经过授权或批准才能对有关经济业务进行处理。未经授权，批准不得接触这些业务。
为了加强企业内部管理，从动态上控制经济业务的错*应当将企业的各类管理经济业务划分为若干步骤，进行程序控制。如销售业务可以分为：销售政策的制度与授权，讨价还价并开具发票。收款并存入银行，发货，入帐等步骤。任何经济业务都应划分为授权、核准、执行、记录、稽核等几个程序。并交由不同人员来办理。 三．
检控制约控制
为了预防发现错弊，凡办理原发性风险的经济业务时，都应从纵向和横向两方面设计具有相互制约关系的措施予以严格控制。其中由上下两级参加核查签署所形成的相互检控关系称为纵向牵制关系。如费用报销时的审批时形成的关系；由平行且无隶属关系的两个及两个及以上的参加核查签署形成的相互检控关系称为横向牵制关系。如开票与收款，会计与出纳等的工作关系。 四．记录控制
记录是经济业务载体化工作。内部会计控制中凭证控制的基础和关键。严格的凭证控制应包括：
1． 设计合适的凭证格式及传递程序。建立凭证的领用，缴销手续和清查制度，对发票、收据、支票等重要凭证建立领缴存辅助帐
2． 所有凭证都应预先统一连续编号。注明各联次的用途以便进行完整性控制和程序性控制。
3． 办理每一项经济业务都应取得或填制凭证。并明确检控制约责任。一旦发生错弊凭证就成为追究当事人责任的证据。 五. 实物控制
实物控制是指保护财产物资安全完整的各种控制措施。包括：
1． 实物限制接近。即只有经过授权的人员才能接触财产物资和控制财产物资流转的记录。对于容易发生错弊的货币资金，有价证券，存货其他易于转移的实物限制接近制度。 2． 保护财产物资安全完整的经济业务措施 3． 定期或不定期清查财产物资的实存量和质量。 六．
独立的稽核控制
它是为了验证另一个执行的经济活动及记录结果所进行的独立监察控制。主要包括： 1． 对记录各种经济业务的原始凭证及其他资料的稽核 2． 帐证表等会计资料的稽核
3． 财产清查。银行存款余额的调节等帐实核对
由于小型企业人员较少，为了达到会计控制的目的，在设置和责权划分上所设置三个岗位 1． 会计主管兼总帐会计。职责是在厂长直接领导下，负责企业会计核算，会计管理工作的开展。并负责编制、审核会计凭证、登记总分类帐、编制会计报表和成本核算工作。 2． 出纳岗位。负责与货币资金收付有关的具体业务。如记录日记帐，处理日常货币资金收支、审报、缴纳税金、备用金核算等。
3． 明细帐会计岗位兼稽核。负责各种明细帐的登记工作。帐目的定期核对工作，财产清查的安排与实施工作等。
由于岗位设置较少，在职责划分上要注意不相容职责的分离。如出纳、总帐与稽核；出纳与总帐、明细帐的分离等
对于财务收支处理权限可按以下思路设计。各部门根据工作的需要提出申请或计划。财会审核后报厂长批准。由财会按此计划控制各种开支，做到每笔都由厂长批准。一方面强化厂长对会计工作的管理责任。另一方面也增加了会计业务的控制环节。小型企业规模小，业务量不多，由厂长对每一笔开支进行审批是可行的。
总之，随小型企业在国民经济中地位的不断提高。对其会计制度的设立也会有更加完善更加先进的方法。规范小型企业会计制度，将越来越南受到人们的重视。
推荐第9篇：科学与伦理不相容
科学与伦理不相容吗？
什么是科技伦理道德?
尽管伦理和道德往往被认为是同一个概念，但它们有着细微的差别 。自从有了人类，伦理道德问题就产生了。
科技伦理道德是指如何使伦理道德规范运用到涉及科技活动的现实具体问题的规范问题，它的目的在于探讨如何使道德要求通过科技活动的行为规则与行为程序得以实现。
科技伦理道德分为两个部分：职业伦理道德和社会伦理道德。前面关于科学精神、科技越轨行为等的讨论实际上从科学作为一个职业的角度狭义地论述了科技的伦理道德。本章将要讨论的是科技的社会伦理，也就是科学家在科技活动应当如何和怎样承担社会责任问题。
近代以来的科学，特别是自然科学在结构上与古代科学截然不同的特点，它不仅含有纯思辨的基础理论知识，而且也包含着有目的性的实际的行为，这些行为涉及到社会的各个方面：政治、军事、经济、文化等等。这种科学研究中的行动与人类其他行为一样，只要是行动，则势必就要与一个关涉行为后果的\"责任\"的概念相联系。也就是说，我们讲科技伦理，并不是指科技成果本身有什么伦理，而是指科学研究、技术探索过程中的伦理，更是指科学研究应用到政治、经济、文化、军事领域之中产生的伦理问题。当科学家成为社会职业角色之后，他的社会道德义务就开始显现。因为科学已不再是探索自然奥秘的个人目的和唯一目的，它成为了满足社会经济、政治等需要的一种工具，更直接地为科研活动的组织者(例如国家)和赞助者(例如企业)服务。无论从研究手段还是从研究目的来看，科学家的行为都和其他人的行为一样，时刻处在社会各阶层的关注之下，受制于社会的普遍道德规范和标准。
一、科学研究与伦理道德的冲突表现
（1） 转基因动植物的研究
转基因技术从诞生之日起就备受争议，这些矛盾主要集中在基因食品上。目前全球对转基因食品主要持两种态度，一种是以欧盟为代表，全面禁止转基因食品；一种是以美国为代表，部分禁止转基因食品。转基因食品的危害至今没有一个明确的论断，也没有一个统一的说法，争论的重点在转基因食物是否会产生毒素、是否可通过DNA蛋白质过敏反应、是否影响抗生素耐性等方面。对转基因食品的人涉及范围较广的各种利益集团，从绿色和平组织到农场主协会到基督教会等等，他们的反对意见集中在三个方面：1
第一，转基因违反自然，因而是有害的。支持派则反驳说，现今的各种庄稼早已不是原始品种，否则人们吃的蔬菜就该跟动物吃的草一样。
第二，植物里引入了具有抗除草剂或毒杀害虫功能的基因后，它们所提供的食物对人体是否安全？对这一点，支持派强调，迄今为止并无够资格的研究机构发现转基因食品危害人体健康的证据，但他们对长远的影响还只能作推论，一时难以取得全面的证据以服人。
第三，过于勿忙地推广转基因植物是否可能影响农业和生态环境？推广抗除草剂的转基因作物可能助长农民过量使用除草剂，从而使一些非主要作物受到伤害甚至灭绝。很多发展中国家的农民一直把这类非主要作物当作补充食物或作为饲料。美国渔类和野生动物管理署已发现有74种植物品种受除草剂影响而濒临灭绝。
总之，对于转基因食品我们必须持谨慎态度，尽量不去食用。去年，同是武汉地区的高校华中农业大学的两种转基因水稻获得农业部的批准，并在湖北地区试种植，由此引起社会巨大的争论。我不禁要问人们的健康被置之何地了？有关转基因的立法工作应该加强，这也是迫在眉睫的事情。
（2） 克隆人
利用生物技术由无性生殖产生与原个体有完全相同基因组之后代的过程.科学家把人工遗传操作动物繁殖的过程叫克隆，这门生物技术叫克隆技术，含义是无性繁殖。克隆技术是对人类伦理道德的巨大挑战，其主要争论主要是以下方面：
1．生态层面，克隆技术导致的基因复制，会威胁基因多样性的保持，生物的演化将出现一个逆向的颠倒过程，即由复杂走向简单，这对生物的生存是极为不利的。
2．文化层面，克隆人是对自然生殖的替代和否定，打破了生物演进的自律性，带有典型的反自然性质。与当今正在兴起的崇尚天人合
一、回归自然的基本文化趋向相悖。
3．哲学层面，通过克隆技术实现人的自我复制和自我再现之后，可能导致人的身心关系的紊乱。人的不可重复性和不可替代性的个性规定因大量复制而丧失了唯一性，丧失了自我及其个性特征的自然基础和生物学前提。
4．血缘生育构成了社会结构和社会关系。为什么不同的国家、不同的种族几乎都反对克隆人，原因就是这是另一种生育模式，现在单亲家庭子女教育问题备受关注，就是关注一个情感培育问题，人的成长是在两性繁殖、双亲抚育的状态下完成的，几千年来一直如此，克隆人的出现，社会该如何应对，克隆人与被克隆人的关系到底该是什么呢?
5．身份和社会权利难以分辨。假如有一天，突然有20个儿子来分你的财产，他们的
指纹、基因都一样，该咋办?是不是要像汽车挂牌照一样在他们额头上刻上克隆人川A000
1、克隆人川A0002之类的标记才能识别。
6．可能支持克隆人的人有一个观点：解决无法生育的问题。但一个没有生育能力的人克隆的下一代还会没有生育能力。你自认为优秀，可克隆出的人除血型、相貌、指纹、基因和你一样外，其性格、行为可能完全不同，你能保证克隆人会和你一样优秀而不误入歧途吗?在克隆人研究中，如果出现异常，有缺陷的克隆人不能像克隆的动物随意处理掉，这也是一个麻烦。因此在目前的环境下，不仅是观念、制度，包括整个社会结构都不知道怎么来接纳克隆人。
7.根据信息克隆生物有早衰性,\"多利\"也是,因而已逝世。
（3）大型工程与环境方面
经济急速发展的今天，各个城市各个地区都在飞速发展建设，全国性的大型工程也陆续上马。这些工程对环境也是有一定影响的，因此这也是关系到科学与伦理道德的事情。比如，我们的三峡工程，我们的大西线工程等等。一般情况下，大型环境对环境的影响主要从以下几个方面进行。一是大型工程对社会环境的影响；二是对自然环境的影响；三是对水资源的影响；四是对国际环境的影响。
（4）科学技术与个人隐私
科学技术的不断发展，一方面给人类带来了生产、学习、生活的便利，同时也给人类带来了各种社会、伦理等各方面的负面影响。个人隐私的泄露问题是科技发展带来的一个严重的社会问题，如何在科技不断发展的时代，保护个人隐私问题，是一个迫切需要解决的问题。
2001年，具有拍照功能的手机问世，有人利用具有拍照功能的手机偷拍他人的隐私活动，更有人将具有拍照功能的手机带入公共浴室进行偷拍活动，使个人隐私的获取变的容易了，而且获取途径隐蔽。此事件一度引起社会舆论的广泛争论，是否该限制具有拍照功能的手机的使用。
计算机软件技术的发展，使对办公室的监控手段得到提高，企业可以通过摄像头监控员工在办公室内的一切行为；也可以通过安装监控软件，对员工的一切电脑操作进行监控。
互联网技术的发展，大量的个人信息出现在互联网上，有些网站通过自动信息采集软件在互联网上搜集个人隐私信息，或通过人们提交的隐私信息，形成个人隐私信息数据库，如九帮网其首页上宣称可以在九帮网上搜索到900多万条个人信息，500多万条公司信息，
100多万条关系途径。
（5）科学技术与考古
科学技术的发展也为考古学带来了春天，许多技术应用于考古，为更多的考古带来了可能性，可是当我们应用现代的高科技手段把古人的尸体古人的陪葬品重新翻出来研究的时候，我们是否想过这本身是不是违背了伦理道德呢？
也许我们现有技术也用于保护古人遗迹的工作中去吧，至于那些过度的研究，我看能省也就省了吧。
（6）科学技术与现代武器
由于现代科学技术的发展, 不仅常规武器而且战术和战略核武器都发生了极其重大的变化, 军事战略也相应发生决定性调整。一般说来, 在20世纪初做出重大应战决策要几个星期, 第二次世界大战开始时要几天, 现在往往只需几个小时。80年代以来, 美苏核战略开始发生质的变化是和军事科技的迅速发展分不开的。现代化的武器系统, 是计算机控制自动化的武器系统, 愈先进、愈精密的武器就愈需要电子元器件, 愈依赖电磁波来提供对其外界的作战能力。电子战具有国家总体战略的性质。以电子战为中心来构成新的国家战略—电子国防的可能性, 随着科学技术的发展将会很快产生出来。信息战在海湾战争、索马里冲突、海地入侵、波黑介入、阿富汗战争和伊拉克战争中都发挥了不可替代的作用。前者先进的电子探测的得以快速准确地敌军目标，制造计算机病毒则造成伊拉克军事通讯的瘫痪。在海地，利用电子战进行各种方式的心理战，瓦解了对方的士气。在索马里精心策划美国飞行员受严刑拷打的镜头在全国优先新闻电视公司反复播放，蛊惑人心制造舆论，为政府撤出美国驻索马里的维和部队创造有利气氛。在波黑战争中进行了一系列的电子战试验。此外信息的介入使军事情报工作进入了新天地。
二、协调发展科学技术与道德伦理
为了协调科学技术与道德伦理，我觉得就要做到以下几点：
1．强化社会伦理责任，克服科学技术的负面效应。
强化社会伦理责任，包括科技工作者、政府以及社会等多方面的伦理责任。现代科学技术的研究与开发多是受政府、企业集团和组织资助的，也就是说，科技工作者成为社会职业角色，科学已不再纯粹是为了探索自然奥秘，它成了满足社会经济、政治等需要的一种工具，更直接地为科研活动的组织者和赞助者(政府和企业)服务。科技工作者一方面以发现和发明造福人类，另一方面又无法摆脱政治和军事控制。无论从研究手段还是从研究目
的来看，科学家的行为时刻处在社会各阶层的关注之下，受制于社会的普遍道德规范和标准。科技伦理和科技工作者的社会责任，不仅仅是个人层面的道德行为和价值观念的问题，而且事关整个社会的道德取向和价值规范，事关整个社会的发展前途。这就要求科学家在科学研究中，不仅要坚持求真务实的科学态度和严谨的科学精神，客观公正地提交科研成果，更应该对某项即将诞生的科研成果所带来的社会后果进行充分评估，向公众说明其科技成果可能带来的负面效应，公众应当享有广泛的知情权。
2．建立完善的法律
保持科技与道德协调发展在科学技术的发展中要进行两项立法：①立法律之“法”，即行政立法；②立道德之“法”，即自我立法。法律是强制性的规范，约束人们应该做什么，不该做什么；道德则是非强制性的规范，也是一种立法，以人类特有的内驱力的激励，达到自我觉醒和自我约束。道德和法律，一是“自律”，二是“他律”，二者缺一不可。
法律侧重在于惩恶，而道德侧重于劝善，防患于未然。从事科技活动的专家，违规或失范的行为大多不属于法律管辖的范围，要靠本人的自省自律和公众舆论的谴责去克服、防止和净化。但我们看到，由于道德规范的非强制性，它只能解决人们在科技活动中应该做什么，不应该做什么，应该怎么做，不应该怎么做的问题，当有人偏要反其道而行时，其规范就会显得苍白无力了。如随着人类基因组计划的完成，基因技术必然给人类带来更大的福利，但是，也必然有人以基因技术为恶：如根据基因组工程学，达到治病的目的，也可以利用此技术使人致病，更有甚者，有些国家正准备或正在研制基因武器，如果使用这种武器必然产生可怕的后果。像这类问题仅靠道德是解决不了的。道德的下限就是法律，当道德的力量不足以律己或律人时，就不得不依靠法律的威严，通过立法禁止。
推荐第10篇：ABC集团岗位职责分离管理规定
ABC集团人力资源管理制度目录
文件名称:ABC岗位职责分离管理规定政策编号：ABC-HR-12 编写/修改人：ABC人力资源部版本编号：2008-A版 页数：第 1 页共 4 页生效日期：2008.04.01
一、目的：
为明确公司内各岗位的权利义务，避免因岗位设置导致部分工作出现纰漏，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于集团总部各部门及各子公司，集团各部门及各子公司在设立岗位时需充分考
虑岗位不兼容原则，并严格按照以下原则执行。
三、货币资金管理岗位的职责分工如下：
各公司财务机构要根据不兼容岗位相互分离、相互制约的原则，分别设置会计、出纳岗位，明确各岗位的职责和权限，做到账款分离。
出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。具体要点如下：
1．货币资金实物收付寄保管只能由经过授权的出纳人员负责办理，严禁未经授权的机构或人
员办理货币资金业务或直接接触货币资金。
2． 业务规模较大的企业，出纳人员每天应将现金收入、现金支出序时地、逐笔地登记现金出
纳备查簿，而现金日记账和现金总账应由其他人员登记；规模较小的企业，可用现金日记账代替现金出纳备查簿，由出纳人员登记，但现金总账必须由其他人员登记。
3． 负责应收款项账目的人员不能同时负责现金收入账目的工作，负责应付款项账目的人员不
能同时负责现金支出账目的工作。
4． 保管支票簿的人员不能同时负责现金支出账目和银行存款账目的调节。
5． 负责银行存款账目调节的人员与负责银行存款账目、现金账目、应收款项账目及应付款项
账目登记的人员应当相互分离。
6． 货币资金支出的审判人员与出纳人员、支票保管人员和银行存款账目、现金账目的记录人
员应当相互分离。
7． 支票保管职务与支票印章保管职务应当相互分离。
四、销售与收款业务岗位的职责分工如下：
企业在岗位设置和人员调派上必须保证销售与收款业务中的不相容岗位分别设置，实行不相容职务的相互分离，做到相互牵制，相互监督。单位不得由一个人办理销售与收款业务的全过程。
1．销售部负责编制销售计划、执行销售政策、处理客户订单、价格谈判、签订合同、开具发
货通知单、催收销售货款等；
2． 销售业务的经办、审核和销售通知单的签发三个岗位必须由不同人担任，三个岗位应相互
监督、相互制约，实现这三个不相容岗位的分离控制目标。
3． 财务部负责核定销售价格；财会部门的开票、出纳和记账这三个岗位应当相互分离，分别
由三个不同的人员担任，实行相互牵制、相互监督。财务部负责审核确认发货通知单、开具销售发票、结算销售款项、登记收入及应收账款、监督管理货款回收等；
4． 收款、管理应收账款、向欠款客户发放对账单这三个岗位应当相互分离，分别由不同人员
担任。
5． 应收票据及票据抵押物或质押物的保管岗位与应收票据记录岗位应当相互分离，分别由不
同人员担任。
6． 信用管理岗位与销售业务岗位应当分别设置，分别由不同人员担任。
7． 审计部定期审计检查销售业务的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。
企业应根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。有关人员在办理岗位轮换移交手续时，应保证其经手的账款和财务的安全与完整。
企业应当配合合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。
五、公司采购与付款业务岗位的基本分工如下：
1．采购与付款业务的岗位责任制
在采购与付款业务的每一个环节应设置相应的岗位。这些岗位有请购、审批、询价、确定供应商、订立采购合同、审计、采购、验收、会计记录、付款审批、付款执行等。单位应实行岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。
2．采购与付款业务不相容岗位的分离
采购与付款业务不相容岗位至少包括采购业务的请购与请购审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。 单位不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程，应根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮岗。
六、预算编制岗位的职责分工如下：
为确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监督，预算工作的职务分离控制主要包括以下内容：
1． 预算编制（包括预算调整）与预算审批岗位应当分离；
2． 预算审批与预算执行岗位应当分离；
3． 预算执行与预算考核岗位应当分离。
七、成本费用岗位的职责分工如下：
成本费用支出不相容的岗位至少包括以下方面：
1.单位成本费用预算的编制与审批职务分离；
2.单位成本费用的审批与执行职务分离；
3.单位成本费用支出的执行与相关会计记录职务分离；
4.单位成本费用考核评价与执行职务分离。
5.销售部负责编制、执行管理费用计划；
6.各管理部室负责编制、执行管理费用计划；
7.财务部经理负责编制、执行财务费用计划；
8.预算管理办公室负责审核各项成本费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费
用的完成；
9.财务部成本会计负责成本费用的核算与报告；
10.主管会计负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时
性；
11.公司总经理及各分管副总经理负责有关成本费用的审批。
八、存货岗位的职责分工如下：
在存货业务的每一个环节应设置相应的岗位。这些岗位有采购、验收、保管、发料、清查、会计记录、处置审批、付款审批、付款执行、收款执行等。单位应实行岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。
（一）会计工作的内部牵制
1.各类资金支出凭证上必须有经办人签章、部门负责人签字和公司领导签字。最大支出
或特定项目支出，必须由财务负责人及总经理签字后方为有效。
2.各种销售发票、收款收据必须加盖发票专用章、财务收款章和出纳员个人章后，方为
有效，印鉴不全，仓库保管员不得发货。
3.收款人员对销售价格低于公司定价的发票或有疑点的销售业务，有权质询开票人员并
拒绝办理收款业务，制止无效时应及时报告领导。
4.非出纳人员代收款项，必须及时与出纳员办理交接登记手续。
5.出纳人员及稽核人员有权检查一切货币资金收付凭证的合法性和真实性，有权拒绝办
理一切不合法、不真实的收付业务。
6.出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管、收入、费用、债权债务账目的登记工作，以
及银行日记账与银行对账单的核对工作。
7.财务负责人应对现金日记账、银行日记账及库存现金情况进行定期或不定期检查，一
般每月至少检查一次，发现挪用公款的情况应严肃处理。
8.财务专用印鉴必须由两人或者两人以上分管，并不得在空白支票上预盖印鉴。
9.工资计算发放表必须经过人力资源部审核无误并签章后，方可发放工资。
九、执行办法：
1．公司从组织结构、岗位设置时起，关注各岗位的具体工作职责，最大程度的避免出现不
兼容岗位。
2．针对工作过程中因工作调整而出现的不兼容岗位情况，随时进行更正，并报集团人力资
源部进行审批。
3．公司人力资源部协调各部门负责人，每年对各部门的不兼容岗位情况进行检查，每两年
对各部门的不兼容岗位进行更新。
第11篇：分离
分离
六年级快结束了，我多么不舍得，校园与我一起6年了，我不想长大，想永远永远做一个天真活泼的女孩，但时间是不会留人的。
在我的记忆里有许许多多快乐让人值得留恋的事情，班上每天都是快乐的，每天都会发生不同有趣的事情，让我每一天都过得非常难忘。可如大家今却要分离了，大家都要说最后一次再见了。我无法逃避与好同学说再见的痛苦，毕竟我们大家已经在一起六年了，对我们班每一个人都非常熟悉……我望着没有星星相伴的寂寞天空，我的眼泪不禁流了下来，我知道我将会像那一片天空，没有同学们的笑声相伴，没有同学们的包容，一切都变了，这种感觉是没有一个班能代替的欢乐与幸福。虽然我们班的成绩很差这个是事实，但是我们班这种真挚的友谊又有多少的班能做到？在我们班分离的那一天会发生怎样的感人场面我很期待，如果时间可以倒流我一定把我们班每一天发生的事都用笔记本记载下来，当我想起的时侯就拿出笔记本看看。快乐的时光总是如此短暂。我尽管如此不想离开大家但是我们大家是会长大的，最后也一定会分离的，不管我多么不舍得……
到最后我们班只会残忍地分散在一个埋藏着有无限多快乐、幸福、幽默……的母校。分离这一个词我永远也不要懂得。
江门市新会区红卫小学六年级六一班 赵嘉敏
第12篇：企业文化建设意义
企业文化建设意义
企业文化建设的意义
企业文化是企业在实践中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念，经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。
企业文化的基本特性
1.独特性
每个企业在发展和经营方面都有自己独特的历史传统和经营特点，在发展和经营的过程中都形成了自己独特的企业文化的土壤，这必然导致每个企业文化的独特性。而企业文化，外在表现为企业的形象。这是因为，企业中的每一位成员在别人心目中都有着不同的形
象，而企业又是由单个的人组成的，因此在某种程度上，企业文化所代表的是人的理念，可能是一个领导，或者是一个团队的意识。这也就是企业文化的独特性。
2.共识性
企业文化是共同的价值判断和价值取向，即多数员工的“共识”。企业新提出的理念，如果没有达成共识，就不能称之为文化，只能说是可培育的文化种子。现实生活中，人们的素质参差不齐，追求呈现多元化，观念更是复杂多样。因此，企业文化通常只是相对的共识，即多数人所达成的共识，或者是部分代表先进思想的人所达成的共识。而在企业经营的初期，必然是企业中少数领导者所达成的共识，通过领导者的积极提倡和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”而后带动整个企业文化的进步和创新。优秀的企业文化是
“个识”发展到“共识”的，这是规律，也是企业文化理论的实践探索的重点。
3.相对稳定性
企业文化是根据一个企业发展的特定历史和环境而产生的，是一种信念，经常变动会让员工觉得手足无措，也无法形成鲜明的企业特色。企业文化一旦形成，成为企业的灵魂，就不可能朝令夕改。企业文化是宝贵的精神财富，即使有变动，整个文化体系也不会受到太大的影响。企业文化之所以具有相对的稳定性，是因为事务部存在绝对的稳定。当今的时代是一个知识爆炸的时代，科学技术日新月异，能否适应社会的变化，能否与整个社会的文化同步，是企业文化建设的重点，也是企业文化发展的重点。根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也会逐渐得到完善的升华。
企业文化的独特功能
对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，
是企业行动的“思想指导”，在企业的经营发展中具有无可替代的核心作用。 企业文化在企业经营实践中的具体作用主要表现在以下几个方面：
1.导向功能
企业文化作为一种处理性文化，通过打破员工传统的认知结构、规定企业的行动目标，培养企业公共的情感走向，引导企业建立起反映企业文化精神实质的、合理有效的规章制度，并指引企业及其员工朝着既定的发展目标前进。
2.凝聚功能
共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同
舟共济的团体，迸发出巨大的能量。
3.规范功能
企业制度体现了企业倡导什么，反对什么，它是企业培养共享价值观的基本保障。对任何一个企业而言，刚性的制度没有员工的认同难以真正发挥作用，赢得员工的心。这是现代管理最忌讳的事情。企业文化是管理制度的升华，它通过把外在的制度约束内化为员工的自觉执行力，从而真正达到规范约束的目的。再好的制度，都需要道德情感的内在支持，否则也是无济于事。
4.辐射功能
企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发声辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。
5.激励功能
企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激
发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。
6.主动干预功能
成熟的企业文化能够有效敢于企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。
7.决策支持功能
企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。企业文化内化为具体的日常生产经营的细节，引导员工行为朝着有利于战略实施的方向发展，有助于战略实施过程中的有效控制，保证战略的顺利实施。
第13篇：企业文化建设意义
21世纪是一个文化冲击的世纪,社会要素已开始由经济型逐步向文化型过渡，企业之间的竞争越来越表现为文化之间的竞争。缺少浓郁的文化氛围和深厚的文化底蕴的企业也可以红火一时,但却终究摆脱不了昙花一现的结局,更不可能基业长青。而优秀的企业之所以优秀,往往是因为他们拥有独特的企业文化。从这个意义上说,文化是企业的生命线。
城投各子公
司都很重视企业文化，在发展中形成了各自独特的企业文化，且企业文化在促进和谐企业建设、增强企业凝聚力和推动企业发展上起到了积极的促进作用。但最近一两年来，城投公司的组织架构、资产的配置有了重大的调整，管理模式、定位发生了较大变化，城投已逐步向集团化管理转变。这对城投的企业文化建设提出了新的任务和要求。加强集团化管控，文化融合是基础和核心。
城投各子公司创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的现象。
集团管理模式下母子公司之间文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造，以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。在此过程中，母公司文化要成为主导文化、主流文化，就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵，才能增强母公司文化的感召力和影响力。同时，各子公司尤其是被并购重组的子公司既不能一味排斥母公司文化，也不能简单照搬母公司文化，全盘否定原有文化的合理因素，应该做到兼收并蓄，共同创新。
在文化融合中，首先要保持母文化的共性特征。集团公司文化的一致性是企业的灵魂，是企业发展的重要纽带。其次要充分发展子文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。各子公司应根据自身实际，在集团母文化的基础上，全面开展子文化建设，不断探索和培育更具操作性和适应性、各具特色的子文化。
我们相信，只要城投全系统员工深刻地认识到企业文化建设的重要性，明确企业文化建设的目标，踏踏实实做好企业文化建设进程中的每一件事情，就会推进母子文化的完美融合，真正达到建立优秀企业文化，促进企业和谐持续健康发展的目的。
第14篇：企业岗位职责
部门名称：董事会
对谁负责：全体股东大会
主要职责：
1、负责召集股东大会，并向股东大会报告工作;
2、执行股东大会的决议;
3、决定公司的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案;
4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案;
5、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
6、制订公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案;
7、决定公司重要资产的抵押、出租、发包和转让;
8、拟订公司合并、分立、解散的方案;
9、决定公司内部管理机构的设置、调整;
部门名称：总经理办公室
直接上级:总经理
下属部门：
部门性质：是行政指挥的办事机构
管理权限：受上级领导的委托，行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政文书、原辅材料供应、基本建设项目等全过程的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对办公秩序、行政文秘、基建项目、原辅材料供应全过程实行管理、监督、协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、协助做好综合、协调各部门工作和处理日常事务;
4、负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时择写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作;
5、及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理直辖市地各部门之间有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记;
6、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，按择写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施;
7、负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导;
8、负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作;
9、协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论;
10、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;
11、组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、工程招投标、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督管理工作;
12、负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、小五金配件等零星材料的供应=采购，做好原辅材料、小五金配件等备品配件的进、出、存库统计核算工作;
13、负责组织全公司员工大会工作。开展年度总结评比和表彰活动;
14、负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作;
15.负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作;
16.负责做好公司的宣传报导工作;完成公司领导交办的其他工作任务。
部门名称：信息部
直接上级：总经理
下属部门：企管科、信息科、计划统计科
部门性质：综合管理及信息开发。
管理权限：受总经理委托，行使对公司企管、信息、综合计划统计工作全过程的管理权限，承担执行公司规章制度、管理制度、工作指令的义务。
管理职能：负责对公司的各个环节实行管理、监督、实施和协调的专职部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
1、组织编制公司经营方针目标和生产经营计划(草案)，编制信息开发、企业管理、行政后勤、安全保卫计划修改、检查、考核工作;
4、负责组织公司专用管理标准和制度的制订、补充、修改、检查并组织考核，有权提出机构设置意见和建议;
5、负责公司经济信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考;
6、负责制订公司计算机开发应用计划，有步骤地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化;
7、负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令，保证网络系统的正常运行，参与新程序、新系统的设计开发，制订计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程;
8、负责公司综合统计核算和基础管理工作。定期编制上报统计报表，开展统计分析，做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作;
10、负责公司定额管理工作。组织公司各类定额的编制、抽查、修订、统一汇总工作，并定期组织对各类定额完成情况进行监督、检查和考核;
11、负责制定公司经济责任制考核制度。在调查研究广泛收集和听取各职能部门、公司领导意见基础上，认真组织制定经济责任制考核实施细则;
12、负责执行经公司总经理办公会议通过的考核制度和实施细则。定期组织各职能部门开展自查、抽查、相互检查、考核、评比和月度奖金、年终奖金综合考核评分工作;
13、督促、协助各部门制定与其相关的各项管理制度;
14、督促、协助各部门及时编制上报各类年度、季度、月度计划，负责做好财务、人事、生产、质量、技术开发、原材料供应、经营、设备管理等各类计划的综合平衡工作;
15、完成公司领导交办的其他工作任务
部门名称：行政部
直接上级：总经理
下属部门：总务科、保卫科
管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活、维护内部治安管理权限，承担执行公司规章制度=规程及工作指令的义务。
管理职能：负责公司后勤管理工作、维护内部治安、确保公司财产安全，对所承担的工作负责。
主要职能：
3、负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行;
4、负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查;
5、负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核;
6、负责做好公司经营用水、电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算，及时交纳水、电费;
7、负责员工就餐的卫生管理工作。定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。
8、负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行;
9、负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实;
10、严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，严格门卫检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处;
11、建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量提高;
12、加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动;
13、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
部门名称：人事部
直接上级：分管副总经理
下属部门：人事科、劳动工资科
部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门;管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行;
4、负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议;
5、负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制;
6、负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费;
7、负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作;
8、编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排;
9、制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表;定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告;
10、负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作;
11、严格遵守\"劳动法\"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理;
12、负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作;
13、负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作;
14、配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见;
15、负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系;16.认真做好公司领导交办的其它工作任务 部门名称：财务部
直接上级：分管副总经理
下属部门：会计核算科、财务科、稽核科
部门性质：会计核算及财务管理
管理权限：受总经理和分管副总经理委托，行使对公司财务会计工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、组织编制公司扑、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施;
4、负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行;
5、负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作;
6、负责编写财务分析及经济活动分析报告。全同信息部、经营部等有关部门，组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向;
7、有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策;
8、负责固定资产及专项基金的管理。会同经营、技术、行政后勤等管理部门，办理固定资的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符;
9、负责流动资金的管理。会同营销、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金;
10、负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、信息、行政后勤、技术等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费;
11、负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化;
12、负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票;
13、负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查;
14、负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经分管副总经理或总经理、董事长审核签字同意，方可支付;
15、认真完成瓮领导交办的其它工作任务。
部门名称：技术开发部
直接上级：分管副总经理
下属部门：技术科、研究所
部门性质：生产技术管理;管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度;
4、组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作;
5、负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定;
6、负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大;
7、合理编制技术文件，改进和规范工艺流程;
8、研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据;
9、负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理;
10、编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容;
11、认真做好技术图张、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度;
12、及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行;
13、及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势;
14、负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作;
15、组织技术成果及技术经济效益的评价工作;
16、负责公司技术管理制度制订检查、监督、指导、考核专业管理工作;
17、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
部门名称：品质管理部
直接上级：分管副总经理
下属部门：质检科、质管科
管理权限：受分管副总经理委托，行使对企业生产品税经全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务;管理职能：制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责。
主要职能：
3、负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行;
4、负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷;
5、负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高，力争尽早通过ISW9000论证;
6、配合人事部抓好全员质量教育工作。定期组织质量检查员、计量员、管理人员、各级领导、营销人员、维修人员、操作工等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训考核力度，建立和完善计量、质量员执证上岗制度;
7、负责对公司产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理;
8、负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息;
9、负责公司质量事故的处理。参与由于产品出玫引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。牵头组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷，并明确的提出处理意见。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报主管副总签署意见后，报总经理办公会议讨论，经总经理签字同意批准后，下文处理;
10、负责建立和健全质量岗位责任感。明确各岗位职责、权力和义务，及时制订或修改并严格贯彻执行各项操作规程，教育员工严格遵守技术纪律;
11、负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，及时择写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据;
12、负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计核程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量;
13、负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报;
14、按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门名称：营销部
直接上级：分管副总经理
下属部门：市场科、储运科、售后服务科、驻外分公司、驻外营销点
部门性质：公司产品的经营销售及售后服务。
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务;管理职能;负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核;
4、负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题;
5、负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续;
6、负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全;
7、负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续;
8、负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表;
9、负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续;
10、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率;
11、负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作;
12、负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉;
13、负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生;
14、负责做好广告宣传，正确编制年度销售费用及广告费用计划;
15、按时完成公司领导交办的其他工作任。
部门名称：生产部
直接上级：分管副总经理
下属部门：生产和、设备动力科、开料车间、木工车间、油漆车间
管理权限：受分管副总经理委托，行使对产品生产过程中的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：合理地组织公司产品生产过程、综合平衡生产能力、科学地制定和执行生产作业计划、加强安全生产教育、开展积极地调度工作，以实现用最小合理地投入达到最大产出之管理目的，对所承担的工作负责。
主要职能：
3、组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执行;
4、负责组编制年、季、朋度和平作业、设备维修计菩萨及时组织实施、检查、协调、考核;
5、负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调;
6、密切配合营销部门，确保订、定产品合同的履行;
7、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力;
8、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生;
9、负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划;
10、及时编制上的年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性;
11、抓好生产统计分析报告团荼。定期进行生产统计分析、经济活动分析报告会，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料;
12、负责做好生产设备、计量器具维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产设备、计量器具计划，确保设备维护保修所须的正常时间;
13、负责做好生产调度管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高调度人员生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源;
14、抓好生产管理人员的专业培训工作。负责组织生产调度员、设备管理员、统计员、计划员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和工作能力定期检查、考核、评比;
15、负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施=检查监督及控制;16.按时完成公司领导交办的其他工作任务;
10、聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项;
11、制订公司章程修改方案;
12、提出公司的破产申请;
13、制定公司的基本管理制度;
14、负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究。
第15篇：浅谈企业民主管理意义
浅谈企业民主管理的意义
随着社会主义市场经济体制的逐步完善和发展，原有的企业管理制度遇到了很多问题制约着企业的发展。如何充分发挥民主在企业管理中的作用？企业民主管理是搞好企业,促进企业各方面工作开展,推动安全管理工作、生产经营管理工作、精神文明精神建设等工作不断上升到新水平的重要动力。
一、目前企业民主管理的现状
企业的领导干部对民主管理缺乏充分的认识。从目前的发展状况来看，许多企业的领导干部都缺乏对企业内部的民主管理工作的足够重视，对民主管理存在模糊认识，认为“职代会制度是计划经济的产物，不适应市场经济”，认为企业是市场竞争的主体和独立法人实体，而民主管理则是一个政治概念，企业应该集中精力于生产经营，建立高效的生产指挥和经营机制，而不应该搞民主管理。这些错误认识严重阻碍了企业民主管理工作的开展，使得民主管理工作的开展困难重重，有的企业经营者视职工为“打工者”，不重视民主管理，许多职工也感到自己没有主人翁的地位；非公有制企业民主管理工作开展困难，职工民主政治权利得不到实现和保障，侵犯职工合法权益的情况时有发生。这些问题有的比较严重，有的短时间内很难解决。可见，建立健全并不断完善企业民主管理制度，真正实现职工民主权利依然任重道远。
二、企业实现民主管理是习近平新时代中国特色社会主义经济发展的需求
习近平新时代中国特色社会主义经济思想是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要组成部分，是中国特色社会主义政治经济学的最新成果。十八大以来的经济发展实践证明，习近平新时代中国特色社会主义经济思想引领了中国经济发展进入新时代。
基于经济发展新时代面临的突出问题和挑战，以及对经济发展新常态的科学判断，习近平总书记提出了创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念。创新包括制度创新、理念创新、技术创新等。实现企业民主管理就是制度创新，既丰富了企业原有的管理制度，又为企业注入了新的活力。企业民主管理以创新和发展为目的，有效地维护广大员工利益， 激发员工的工作积极性、创造性，以管理为手段，营造以人为本的氛围，充分发挥人的主观能动性，通过良好的人际关系和文化环境的营造， 使人力资源的潜力得以充分发挥，把共同的奋斗目标确立。这种以人为本的理念， 同时也是企业文化建设中企业培养员工的共同目标， 使员工在实现企业共同愿景的中有所作为， 使其实现自身利益与自身价值的统一，这就是中国特色社会主义经济思想经济发展的需求。
三、用民主管理推进企业精神文化建设
企业要运用民主管理的手段， 调动广大员工的工作积极性、主动性和创造性，同时也要为员工办实事、办好事，帮助员工增强生存和发展能力，让员工切身感受到企业的关爱，员工将对企业的热爱转化成为企业做贡献的自觉行为。从这点上看， 企业民主管理与思想政治工作密不可分，通过多种形式的思想教育，把企业的发展目标、企业精神根植于员工心中，让员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，员工的工作积极性、主动性和创造性将更加有效地被激发，企业和员工达到双赢。构建企业文化，要通过推行企业文化理念与行为来实现，依靠企业理念深入的贯彻和指导，企业行为才会有坚实的基础、远大的目标和现实的依托。企业行为通过自己丰富的实践，把企业理念推到一个新的起点。
“严谨”是我们工作的作风，也是我们承担责任的内在体现。一个企业首先应把责任都搞清楚，把责任心培养起来。企业对社会的责任是要提供卓越的产品与服务；企业对员工的责任是提供机会，改善生活；员工对企业的责任是最小的成本，最大的产出；员工与员工、工序与工序、部门与部门之问的责任体现的是把困难留给自己，把方便让给别人。 一个结论：企业依靠信誉去获得生存和发展，信誉依靠承担责任履行责任来获得，不承担责任，就没有价值 。 我们在企业就要树立这样一种文化认同。
另外，在民主管理工作中，班组民主管理要充分发挥工会组织的作用， 利用工会自身职能优势和组织优势，以促进、补充、发展企业民主管理为目标，发展企业创新文化。总之， 民主管理是全体员工的广泛参与过程，通过民主管理可让员工认识到自身的价值， 将企业命运、发展创新与自己的命运相结合，员工的精神和行为与企业融为一体， 逐渐就会形成优秀的企业文化。通过民主管理，将凝聚员工力量，培育共同理想，将国家责任、行业贡献、市场地位作为价值目标， 将个人理想融入企业共同理想，让员工对企业精神、共同价值观的认同， 形成推动企业健康发展的强大合力， 从而推进企业文化建设发展和经营工作的可持续发展。
四、实现企业民主管理是一盘棋思想实质所在
我们集团一盘棋思想第一讲的是善于从全局上谋划工作。要有大格局，心中装着集团和本单位整体的利益。实现企业民主管理，职业职工通过职代会参与到企业经营策略中，必然要了解企业的规划、发展、布局和企业的整理利益。使员工站在管理者高度去审视和谋划企业未来的发展，使之必然搞好相互间的协调，从集团整体发展的大局上来考量自己工作，积极投入到本职工作中去。一盘棋思想第二讲的是自觉服从于和服务于大局，职工参与企业民主管理，会更加的明确自己的职责和任务，提高自觉性和自律性。潜移默化的受到企业文化的渲染，自觉服从和服务本单位和集团的大局利益，坚持个人服从集体，强化集体主义精神，服从集体的安排，立足自身岗位为企业创造最大价值。一盘棋思想第三讲的是大力发扬团结协作精神。实现企业民主管理，企业员工积极参与企业管理对思想上的融合起到促进作用，使集团的共同战略目标、愿景、使命和价值理念能够在职工中更快的统一，增强对集团的认同感。从而使职工在工作中以大局为重，以团结为重，以工作为重，相互之间相互配合和沟通，共同把工作做好，共同为顺鑫发展做贡献。
五、实现企业民主管理有利于提高集团八个能力建设 要提高集团八个能力建设，离不开高素质的人才。人才是企业发展的宝贵资源。在新形势下，企业需要一大批不同层次、不同专业的人才。实现企业民主管理，可以激发本企业内部职工的潜力，发现挖掘出更多的人才。俗话说高手在民间，我们顺鑫集团有上万名职工，其中不乏一些优秀的人才，只是管理机制问题未能发现他们。广大职工积极参与企业民主管理，务必会对企业需要的人才有更多的了解，从而激发这些人才敢于站出来为企业建设贡献自己的才华。通过企业民主管理把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分，通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性，从而发现更多的专业人才，推动提高集团八个能力建设。
六、实现企业民主管理能够推动弘扬集团100＋1精神 实现企业民主管理，能够充分发挥企业文化的渗透、塑造和引领作用。通过广大职工不断地参与企业经营决策，逐步的认同和自觉地遵守企业文化，从固有的、狭隘的、经验的思维禁锢中解放出来，形成前瞻性思维，看前一步，看远一步，在思维方式上超前一步。对自己的能力要求也会自觉的提高，不再骄傲自大，有危机意识，紧迫感。从而在工作标准上也会看高一步，严格要求自己，做的更细致、更全面、更完美，向工匠精神看齐。
总之，实现企业民主管理对企业发展起到至关重要的作用，是企业文化推广的粘合剂，是企业提高凝聚力的有效措施，是企业发展壮大的坚强堡垒，是企业腾飞的催化剂。
作者:田珊珊
单位:北京竹海劳务服务有限公司 联系方式:89440055
第16篇：企业年会的意义
企业为什么要办年会？
一、企业年会有什么作用
企业年会是员工一年辛辛苦苦的总结，是下年的工作提前奠定基调。企业 年会通常是聚集公司人气，奖励优秀的员工代表、鼓舞企业员工士气，汇报全年的企业业绩及成绩，稳定军心。一年一度的企业年会可以加深员工对企业的感情，增进员工之间的沟通和交流增强员工之间的团队协作意识，创造企业内积极向上的工作氛围，提升员工士气。从而提高公司的工作效率，使公司业绩稳步提升。 而对于员工来说，年会是表现自己的好机会，年会是企业与员工极为难得的交流机会。经过大家一年共同的努力，相信公司一定在项目上有了更多的突破、更大的收获，相信每一位员工都会对这一年公司的成长带给他们的惊喜、感动、欢乐与付出有所感悟做一个回顾和总结。也可通过年会欢乐的气氛将企业的下一年度的工作计划，实现目标以及企业文化轻松贯彻给与会的全体员工。
二、企业年会的策划
（1）年会一般环节
1、开场仪式
2、领导致辞
3、年会晚宴
4、员工表演
5、幸运抽奖
6、晚会游戏
（2）年会的策划及拍摄（重点）
1、音箱设备
2、摄像、摄影
3、舞台搭建
4、灯光设备
5、演员及节目
6、场地
三、企业年会的意义
一场成功的企业年会，不仅能起到“总结过去，表彰先进，规划未来”的作用，还能极大地提高员工的工作积极性，拉近员工与领导之间的距离，创造强有力的企业文化氛围，最重要的是，它能大大提高一个公司的企业形象，树立良好的口碑及理念。
第17篇：浅谈企业宣传片意义
浅谈企业宣传片意义
公关摄影|视频广告|商务摄影|会议摄影
企业宣传片能涉及企业各个层面，能有效的传达企业文化树立企业形象。通过企业文化宣传片，能让大众及客户了解与别人不一样的差异性，有利于企业品牌个性的发展。很多企业不惜重金，大量地投放广告，但这些广告大都是关于产品，却没有对企业整体策划，没有一个统一的形象宣传片，导致最后没有达到相应的宣传效果。
盖视传媒觉得企业形象片只要产品广告的一小部分资金，便能收到良好的效果。一则定位准确的企业文化片有利于人们的记忆，从而达到其传播的目的。微软形象广告“您的潜力，我们的动力”，告诉人们，微软的使命不仅仅在于发挥当前各种新技术的潜力，也在于释放每个人、每个家庭以及每个企业的最大潜能。
表达了希望帮助受众更快、更轻松、更好地完成日常的每一件事。在人们不经意间感叹其难得与不易的同时也树立了其不仅关注眼前的世界，还有它的未来的样子的企业形象。企业文化宣传片除了价格较广告片便宜外，用途也很广。不仅可以单独地作为宣传片播放给顾客，而且可以插入新闻之中，快速的播放。企业形象宣传片的特色就是简洁、集中、一致，是企业文化的浓缩，既让企业更清楚本身的定位，一切活动有章可循，更能让外界对企业形象有更加的明晰的印象。
企业形象宣传短片也是企业资料片的补充与延续，短短的企业资料片对企业做了全面地介绍，但企业形象宣传短片能起到画龙点睛的作用，使之达到百分百的宣传与推广。
好的企业宣传片可以树立良好的企业形象而良好的企业形象，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者地好感和信心；可以得到公众的信赖，为企业的商品和服务创造出一种消费心理；良好的企业形象，可以吸引更多人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率。
盖视传媒认为营销是企业成功最为重要的环节之一。有人这样评价营销对于企业的重要性。任何一个企业只做两件事情，第一是生产一个产品，第二是把产品卖出去。可以说，把产品卖出去，营销是企业的生命线。
要把产品卖出去，首先就是需要让客户了解你的产品。在这样一个信息高速发展的时代，客户每天都会接触到很多同类的产品信息，如何在最短地时间内，最有效地让客户了解企业产品的详细特点、优势、与众不同之处就成为企业营销的重要手段。企业宣传片就是这样一个很好的宣传方式。
企业宣传片作为展示企业的工具，固然不能取代营销在开拓市场时所起到的作用，但它也可以作为企业营销的重要补充。企业宣传片汇集视听语言于一身，可以从视觉和听觉两方面来展示企业及其产品。其本身所具有的直观性和概括性的特点也使其较之单一而传统的营销手段更具有优势。因此，当传统的营销手段在得到企业宣传片的辅助时自然可以扬长避短，既使得营销行为更加得生动直观，也使得宣传片的宣传更加深入有力。因此，有了一部好的宣传片的辅助，营销也将更具成效。
除了以上这些用途外，宣传片还有许多其他的用途。这些用途中比较主要而直接的有：可以说宣传片可以贯穿在企业生产和营销的多个环节中，对企业的商业运营起到重要的辅助作用。
盖视传媒认为良好的企业形象宣传短片，可以得到公众的信赖,为企业的商品和服务创造出一种消费心理,可以扩大企业的知名度，创造更高的效益和价值。一个好的企业文化宣传片，更有利于企业树立良好的企业形象。
第18篇：企业发展战略的意义
企业发展战略的意义是由企业发展战略的本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义就表现在以下四个方面。
第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部与整体各有各的问题，整体性问题不是各局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临着很多整体性的问题，比如对内外部环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系与矛盾的理顺问题等等。企业的发展也面临着许多局部性的问题，比如管理问题、技术问题、人才问题、体制问题、营销问题以及竞争问题等等。整体性问题与局部性问题是两种不同性质的问题，两者是相互区别不能等同的问题。谋划好整体性问题是企业求得发展的根本性条件，在任何时刻都要牢牢把握好企业的整体发展。《矛盾论》中曾经提到过任何事物在发展过程中都存在主要矛盾，而主要矛盾既是局部性问题，也是整体性问题。
第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了能使企业“长寿”，不仅要重视短期发展问题，更要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，不是说解决了一系列的短期发展问题就能够解决长期发展问题，因为长期发展问题与短期发展问题存在本质性的区别。企业想要“长寿”从客观上来说需要解决很多问题，比如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题等。这些问题不解决企业很难“长寿”。对未来问题不但要能提前想到，而且要懂得提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃梨，三年前就要种梨树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确把握好短期利益与长期利益的关系。若重视长期发展就要预测未来，虽然是困难的，但不是不可能的。人无远虑，必有近忧。有个别企业总是发愁这个或那个问题，孰不知很多愁事是不可能解决的，是因为当初该提前谋划的事情没有谋划。
第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握好基本性问题很重要。一个企业就好比一棵大树，树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千，而树根性的问题可就为数不多了。树干问题是树的根本性问题，树种问题是树的最基本性问题。领导人要集中精力谋划好企业发展的基本性问题，领导人要增强基本问题意识，不仅要把决定了的事情做好，也要注意决定本身是否有误，不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除产生困难的根源。
第四，在研究企业发展时谋略占据很重要的位置。发展需要谋略，同样竞争也需要谋略。没有企业不想发展的快些、平稳些，都想少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略不是生搬硬套的理论，也不是脑子一热后的主观想象，而是智慧的结晶。谋略靠智慧，许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，只有能对知识灵活运用才称之为智慧。有的企业赚钱，而有的企业却赔钱，很重要的原因就在于是不是靠智慧经营与创新，目前的良好发展势头并不代表明天的光景。
第19篇：企业军训的意义
军训感悟
随着社会综合水平的提高，员工的言谈举止无不体现着企业的形象。员工在长期生产中言行举止已经不太讲究，观念也有所淡漠，所以军训对提升员工综合素质将起到不可忽视的作用，对企业形象，企业工作执行力度等方面都将起到举足轻重的作用，所以军训是提升企业自身和潜意识的一种有效途径。
这次军训高标准、严要求，它用严格的队列训练来规范我们的言行举止，用军事化的训练方法来完善我们的工作执行力度，用军事素质来提升影响我们的综合素质，用军人的言行举止来提升我们的团队精神面貌，增进我们的向心力和战斗力。通过这次军训，使我深深的意识到军训的作用，它可以增强组织纪律观念，规范行为习惯，锤炼意志品质，提高身体素质，同时也是全民国防教育的一种重要形式的需要。
我知道每一名同事都有着自己独特的年龄结构，身体素质文化层次，差次不齐，通过军训我们渐渐意识到相互沟通学习的重要性和必要性，使我们从苦和累中学习体会，从励炼中收获，从言谈举止中受益。
作为现代企业的员工除了有过硬的岗位操作技能，对操作指令的执行力度也刻不容缓，待人处事，团结互助，相互监督，相互促进提高，都是新型企业不可或缺的动力源泉。通过军训增强企业员工的整体素质就显得十分必要。
为此，我以严谨的作风和认真的特度正确对待这次军训，从中学习领会，把训练过程和成绩坚持下去，切实作到学有所成，学以致用，把学到的东西转化为工作的动力，转化为生活中高标准、严要求的生活理念，这是我们最基础的东西，也是通过军训向我传递的东西，所以我要正确面对，克服困难，用坚持就是胜利的思想准则约束自己，以饱满的热情、勇往直前的理念全身心的投入到公司的工作当中去，切实服务于公司，做一个负有责任的人。
第20篇：企业诊断的意义
企业管理咨询的意义和作用
很多人都觉得管理咨询是一个可有可无的，一个有实力的企业不需要进行这方面的咨询也可以有很好的竞争力和发展潜力，总的来说管理咨询确实不是企业发展中的一个必要环节，但却是一个企业发展的加速器。 管理咨询对于企业的意义并不是说改变企业的什么，而是让企业在现有的资源上达到更好的发展，而且在企业的每一个发展阶段都可以产生这样的作用。企业作为组织形态与生物组织有某些类似，同样服从进化的规律。在进化的每一阶段，组织的行为模式都要通过某种努 力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的企业 会越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，那些不能适应环境变化的企业则会迅速陨落，最终归于失败。但是我国较多的民营企业即使了解了企业生命周期的理论，鉴于经验、知识、能力、人力资源等方面的不足，也无法自觉的随着生命周期的演变而采取适当的管理模式。集理论、实践和人才优势于一身的管理咨询顾问此时此刻则可以成为企业实现合适的管理变革的有力的助手和参谋。管理咨询的作用有：
一是，可以帮助企业发现存在的“真正的问题”。企业面临的问题很多，不同的企业或者不同企业在发展的不同阶段存在的问题也都不一样，而且有时候不易察觉，俗话说“当局者迷，旁观者清”，就是再精明的人，长期在一个企业工作，也难免受到企业内传统观念、习惯、以及错综复杂的人事关系的影响，不易作出客观公正的判断，而咨询顾问则往往独立于企业，不带偏见、没有顾虑，便于提出较为客观公正的意见和独特的见解。对于不同的问题，可以借助咨询的经验和积累，结合企业的实际采取不同的有针对性的解决方案和纠正措施，并指导、协助企业纠正，起到纠错的作用。
二是，是引发或推动企业变革的重要力量。对于大多数的中国企业而言，由于还没有形成制度化的管理基础，传统文化的影响又使得我们的决策者在处理变革的时候不得不小心翼翼，甚至是因为个别人的关系延误变革的进程。企业管理咨询就是将企业存在的问题暴露出来，甚至要晓之以理，动之以情，帮助企业了解与同行业管理先进水平之间的差距，改进、吸收同行业有益的管理方式，改善自身的管理水平。确定适当的变革方案，并且通过各种方式让企业的中高层管理人员认识到变革的紧迫性和必要性，化阻力为变革的动力，使企业不断追求变革和创新，不断适应外界不断变化的竞争环境。当企业家作为决策者还处于犹豫 1
的状态时，其实是非常需要作为第三方的咨询顾问给予他坚定信心的理由，特别是当咨询顾问可以提出各种不同的备选方案的时候，更是如此。
三是，可以快速的提升企业中高层管理团队的管理能力。中国发展市场经济的时间还很短，即使是现在，还是有相当多的国有企业不能称之为真正意义上的“企业”。相当多的企业管理能力都是在企业发展过程中自然积累起来的，属于初级阶段，不能完全适应现代竞争的需要。当中国的企业在市场上取得局部或暂时领先的时候，千万不要嘲笑国外跨国公司的无能，上百年市场经济的积累，无数企业失败经验的总结与升华，绝对不是我们可以凭借一腔豪情可以漠视的。现实中，相当多的企业决策者对于战略的认识还处于启蒙阶段，对于如何有效的实施战略也是不得要领，组织结构的设计基本上是沿袭历史或者是个人意志使然，对于消费者需求的研究也明显不足，其他在营销管理、绩效管理等方面差距甚大。至少在我们服务过的客户中还没有一家在咨询以前是可以将战略规划的制定与经营计划的制定，以及企业绩效管理体系完整的结合在一起，所以才出现经营管理过程中的不协调和较多个人因素的存在。
事实上，不是企业不愿意，而是不知道好的管理方法和工具是什么，只能在实践中摸索前行。一个优秀的管理咨询顾问一定是一个先进管理实践方法的推动者，可以将先进企业的方法和经验经过针对性的消化应用到企业的实践中。一个咨询项目的开始，一定会意味着企业的中高层管理人员在管理能力上的一个显著提升。这一点，对于目前大多数管理基础比较差的民营企业而言，价值尤为明显。
通过咨询，可以帮助企业进行管理创新，使企业提升管理绩效，实现新的管理目标。
四是，可以给企业中高层管理者导入先进的经营管理理念。就是咨询可以带来企业中高层管理人员观念的转变，这一点从长远来看，甚至比解决一个具体的管理问题更为重要。作为企业的经营管理人员，大多数人是在处理紧急的问题，经常会被企业经营的压力所驱使，对于外界的情况知之甚少。尽管现在也有相当多的企业开始注重对于企业中高层管理人员的培训，但由于培训的针对性等因素的影响，效果并不理想。在咨询的过程中，大量结合企业实际的分析和研讨，让参与者有设身处地的感受，以及结合优秀企业的案例分析，导入先进的经营管理理念，基本上是在无形中转变或提升了中高层管理者的认识。
五是，企业管理咨询的预防作用。通过对企业的综合诊断，让企业充分了解和认识管理中存在的不足和需要改进的方向，能为企业避免未来可能出现的管理问题，起到未雨绸缪的预防作用。
企业选择管理咨询公司中的误区
１．咨询公司与企业的“沟通不足”“沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理 项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之 前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学 和严谨。案例：某企业管理咨询项目“招标”，该公司选择了６—８家咨询公司。从应标——报标——开标，咨询公司与对方高层、中层管理人员的接触基本是“零”，甚至被告诫必须要遵守“避免接触”的原则，最后连对方有关人员的姓名职务都无从了解，更不要说其他资料了。这样的“招标”，就好像病人请了医生，却不让医生对病人有任何接触一样。从表面上看，这一招标过程十分“严谨”，但实际上却明显地缺乏严谨和科学。
２．咨询公司与企业的“理念矛盾” ，现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根本无法推进管理的变革。 ３．企业有居高临下的“购买心态”，“招标”这一购买手段往往适用于以“买方市场”为主导的情况之下，正因此，凡采用招标形式的企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成发标方与竞标方产生明显的不对等状态。这样的咨询或招标由于合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均百害而无一４．咨询质量与价格的“权重平衡” 标志着投资人，在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益”！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标”，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。案例：在上述同一案例里，发标公司在发标过程中制定了这样一个游戏规则：１．限价人民币ＸＸＸ万；（高素质咨询公司未必应标）２．３０天内准备标书；（欠缺有效沟通）３．４５分钟讲述及答疑；（很容易走过场）４．第二天开标评出前３名；（还是走过场）５．前３名价低者得。（价值趋向偏差）从这一游戏规则中不难看出，仅凭一本标书文本，评标的质量在一天之内你就是请
再高明的专家也难以保证企业想追求“可持续发展”，就必须有明确的奋斗方向、目标，并做出相应的发展规则。同时，当企业确定了发展规划时，又必须做出确保这一规划实现的“支持系统”。进一步再做出对管理系统提高的计划和投入预算。只有明确了方向、目标和需求之后，企业才能确定需求怎样的外力帮助和支持。否则，往往会跌入“头痛医头，脚痛医脚”以及“抄袭剽窃、追赶时髦”的误区，而中标的关键在所谓的“前３名”之中依然是：“价格决定一切”。其缺乏严谨和科学又是不言而喻的。
四、企业选择哪种管理咨询模式更适合？ 近几年,跨国咨询公司进入中国，带动了本土的咨询公司的兴起，但是一味地照搬国外的咨询模式，很难满足国内企业的现实需求，只能做到沾了咨询的名气，没有解决企业的实际问题。那为什么国外用过的咨询模式和工具在国内就不灵验了呢？ 国内外企业的发展水平和管理水平不一样，国外企业管理水平、管理人员的专业素质和能力都远远高于国内企业，国外知名的咨询公司通过提供数据分析、管理工具方法提供进行咨询服务，企业客户的管理人员能很快地消化吸收掌握技术和数据，结合本企业的实际情况灵活运用，就能发挥很好的管理改善效率，咨询公司的报告方案实施到位的概率高，咨询就能普遍获得认可； 在国内，市场化经济环境尚在初步发育，企业管理水平、管理人员的专业素质和能力都比较低，实战经验丰富，游击习气重，不懂得新的管理技术和工具，咨询公司给企业提供咨询方案，他很少会自己实施；国内的咨询公司模仿国外咨询公司，也越来越流行MBA做咨询顾问，MBA管理科班出身咨询师缺乏企业的实践经验，不懂得理论结合实际，教条主义生搬硬套理论方法和成功经验，按照套路模版提供的数据分析、管理工具方法，全面推销先进的管理，就像给客户做更换内脏手术，他忽视了人体的排异反应，不仅仅是换肝脏，而且是换心、换肺、换肾、换胃，能换的同时都换。报告形式完美、方案正规，这样的咨询报告方案很难被企业消化吸收，更难结合企业的实际情况运用到实践中去，造成两张皮贴不到一起。就像南航自我解嘲的说法“我们的这柜子纸价值1000多万元，平均一张纸相当于1万多元”。这反映出咨询模式与企业的管理水平的矛盾，也说明要想为企业真正解决实际问题，需要探索一条适合中国国情的咨询模式，以便于为企业客户服务，真正树立起咨询公司的品牌价值。
