推荐第1篇：预算管理工作总结
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
预算管理工作总结
——体系建立和全程实战
2011年01月08-09日 上海 2011年01月08-09日 深圳
【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司
【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等
【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】
闫老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；
您是否正为以下事情烦恼：
1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？
2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？
3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？
4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？
5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？
6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？
7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？
8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？
课程目标:
全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色
预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
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课程主要内容：
一、什么是全面预算管理
1、预算，您的直觉是什么？
2、什么是预算？
3、什么是预算管理
4、什么是全面预算管理 如何理解全方位？ 如何理解全过程？ 如何理解全员？
5、全面预算管理不同于传统计划管理
6、全面预算管理不同于传统财务预算
7、全面预算管理不同于经济责任承包
二、为什么要开展全面预算管理
1、众多优秀企业的管理实践
2、国家有关部门的强力推荐
3、全面预算管理的自身价值 战略目标落地化 经济活动目标化 管理方式精细化 经营活动受控化 资金控制提前化 绩效管理依据化 成本控制约束化
4、中国企业预算管理现状
三、企业如何搭建全面预算管理体系
1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程
2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容 经营预算的主要内容 资本预算的主要内容 资金预算的主要内容 财务预算的主要内容 对预算管理的认识误区 加强预算管理的紧迫性
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3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次 年度预算的功能和流程 季度预算的功能和流程 月度预算的功能和流程 周计划的功能和流程
4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织
四、如何确定预算目标
1、企业年度目标确定的“理念转换”
2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系 财务与非财务思维
平衡积分卡的思维——国际企业的运用 改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践
3、如何测算和确定年度目标 年度目标测算思路 三年历史数据分析 经营性质类目标测算 管理性质类目标测算 非量化的重要管理工作确定 如何召开战略研讨会
4、年度目标的分解 年度目标的横向分解 年度目标的纵向分解 某集团年度目标分解示例
5、各部门KPI表格的设计
6、员工PBC的设计
五、如何编制预算 1.预算编制内容体系 2.预算编制起点的选择 3.预算的编制方法介绍
4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例） 5.经营预算的编制 销售预算的编制 生产预算的编制
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采购预算的编制 成本预算的编制 日常费用的预算编制 固定费用的预算编制 变动费用的预算编制 项目费用的预算编制
6.资本预算的编制 7.资金预算的编制和平衡 8.预算中的信息传递
六、如何进行预算执行控制 1.预算执行控制的责任划分 2.建立预算执行台账
3.严格预算外的控制流程和权限 4.严格资金支付控制 5.绩效分析与经营预警控制 6.如何召开经营分析会 7.绩效沟通与管理改进 8.预算追加 9.预算调整
10.绩效考核如何和薪酬体系对接
七、成功推行全面预算管理的关键要素 1.正视预算环境，合理选择预算模式 2.明确预算主题，逐步发挥预算功能 3.牢记战略导向，促使目标落地 4.塑造预算文化，全员参与预算 5.健全预算体系，保障预算有效实施 6.健全预算体系，保障预算有效实施 7.借助预算信息化，提高预算管理的效率 8.坚定信念，强力推行，经受时间的炼狱
专家讲师团：
上海班讲师：杨立国
杨立国，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA）.实战派财务和管理专家。清华大学、复旦大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲 TEL:
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师。
十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
八年管理咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监，现为上海视野知成企业管理咨询公司总经理。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，收到学员的普遍欢迎。
授课风格与特点：
所获荣誉：
2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家” 国家人事部管理咨询师水平考试《财务管理咨询》参编人员
“2005年度中国企业管理咨询精品案例” —全面预算管理案例主编人员
学术著作：
在《上海企业》、《中国总会计师》等核心期刊上发表了多篇文章 核心课程：
《总经理的财务管理》 《非财务经理人的财务管理》 《财务管理提升企业价值》 《优秀财务总监的财务创新》 《财务战略与现金流管理》 《集团财务管控》 工程师背景，授课逻辑思维清晰
十年央企技术、管理、财务工作经验，授课务实，生动
八年管理咨询经历，领导过多个咨询项目，案例丰富，实战性强 不乏战略高度，却又简明易懂 视角独特，生动活泼
TEL:
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《全面预算管理与绩效控制》
《全面成本控制三大视角十一大环节》 《财务报表阅读与财务分析》 《内部控制体系建设》 《财务风险管理与控制》 服务过的咨询与培训客户代表有：
中国商飞公司
中国航天科技集团四川航天技术研究院 中国航空工业集团洪都航空股份公司 中国兵器工业集团江麓科技集团公司 中国印钞造币总公司南昌印钞有限公司 中国联通湖南公司 开滦集团 东风本田 潍柴动力 许继集团 淄矿集团
安徽交通投资集团 安徽能源集团 金堆成钼业集团 山东省盐业总公司 湘潭电机 骆驼股份 东贝集团 三环集团 泰地控股集团 湖南云锦集团 复旦大学财务总监班 清华大学深圳EMBA班 中南财经大学浙江EMBA班 华中科技大学财务总监班 安徽省国资委 湖南省国资委 山东省国资委 山西省国资委
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湖北省国资委 四川省企业家协会 湖北省企业家协会 湖北省总会计师协会 浙江省总会计师协会 北京东方视野远程培训中心 湖北职业经理人培训中心 „„
深圳班讲师：曾国庆 美国特许财务管理师 高级会计师
皇家大学工商管理硕士
企业家赢利型财务管理推广
推荐第2篇：保险预算汇报
关于给员工购买社会保险的预算汇报 尊敬的总公司领导：
为稳定菏泽美凯公司员工和响应上级政府部门为职工参保的指示精神，我公司先与一批老员工（178人）签订了劳动合同，在社会保险的问题上本着“自愿”的原则，初步统计愿意购买社会保险者有95人，按照菏泽市今年最低缴费基数（养老保险600元，医疗保险823元），以及国家劳动法规定的公司缴费承担比例（养老21％，医疗6%）这样公司每月需投入养老保险600×21％×95＝11970元，医疗保险823×6％×95＝4691.1元，总计16661.1元。
此上人数及预算金额是为应对菏泽开发区劳动局检查所做第一批人数统计，如不过关，有可能为第二批员工购买保险。 请领导审批！
菏泽美凯电子有限公司行政人事部2007年11月21日
推荐第3篇：预算管理与公司战略
《这样执行战略最有效——战略落地的学问》
一书中关于预算工作的论述
的摘要说明
《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书是中粮生化事业部为培养后备人才开展的火炬计划中推荐学员自学的四本书之一。该书指出执行战略最重要的因素包括人力资源工作、预算工作、战略分解工作、怎样做一个优秀的领导者等。
这本书不仅讲授了以上内容的原理，更为重要的是讲授了如何操作，特别是对预算工作大家会有较大帮助。
预算篇
——战略执行的资源整合
77、战略执行取决于企业的资源整合能力，而预算正是资源整合和配置的关键手段。预算指导了企业的资源配置，使企业将最优的资源放在最重要的位置上。预算的实质是一种管理控制。
全面预算引导资源配置
预算是以价值形式对公司经营和财务活动所做的具体安排。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一个过程。
预算是战略目标分解的重要工具，是将战略和绩效联系到一起的关键一环，一方面战略作为预算的前提，为预算提供了可遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。
企业在经过外部环境和自身资源能力分析后，制定了自己的战略目标。那么，战略目标如何在时间维度（年度、季度、月度）和空间维度（各个责任中心）上进行分解；宏大的目标如何落实到每个部门和员工具体的行动上；企业扩张如何和自身资源相平衡；收入、成本、费用、利润之间如何匹配。所有这些战略问题都必须通过预算管理这一管理工具进行量化分析解决。
因此在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的目标为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。所以，我们说预算是企业对其所拥有的资料进行合理配置的关键手段，是进行战略目标分解到重要方法，是战略执行不可或缺的一环。
预算的实质是管理控制
无论计划制定得如何周密，由于各种各样不可预知的因素及变化，在执行计划的活动中或多或少地会出现与计划不一致的现象。在这种情况下，控制的作用就变得非常重要。高效的控制一般要经过确立衡量标准、对照标准衡量绩效、采取措施纠正偏差三个关键过程。根据控制的时机和目的不同可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
前馈控制。前馈控制又称为事前控制，是在某种经营活动之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。
现场控制。现场控制也被称为及时控制、同期控制，是在执行计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。
反馈控制。反馈控制也称为事后控制，是将计划执行结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取纠正措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。
全面预算管理是企业管理控制的一种方法。从最初的计划、协调、发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理以处于企业内部控制的核心地位。
249——253页
78、如何让预算更有效
全面预算管理不是传统的预算，而是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。高效的全面预算管理一定要有组织系统作保障，没有组织保证，全面预算管理很难推行。高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。
从预算到全面预算管理 全面预算管理作为一种有效的管理工具，风行于美国企业界。我国预算管理的四大问题：
预算理解的片面化：认为预算只是一种控制成本的方法，全面预算要由财务来“算”。
全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。
预算编制的模式化：在编制预算中，总是试图找到恒定的模板，认为只要填上空即可。
企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业，在编制预算时，应采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理是以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理是以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流为主。
预算编制的教条化：认为预算一经确定就不能更改，以预算控制为第一目标，忽视了全面预算管理只是战略实现的一个手段，其主要职责应该是实现企业战略的一个手段，其首要职责是实现企业的目标。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。
预算目的的成本化：大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能够通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要活动。从而产生了减少工作多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是背道而驰的。256—258页
79、全面预算管理的组织体系
全面预算管理的组织体系一般包括决策层、管理层和执行层三个层面：
决策层是预算管理委员会，一般由企业高管组成，包括总经理、副总经理及各部门经理。主要职责包括：
1） 审议有关预算管理的制度、规定和政策。
2） 根据董事会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属机构的预算控制总体目标。 3） 审议通过预算编制的方针、程序、方法。
4） 审查集团的整体预算方案、审查所属各单位的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议。
5） 在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾、或问题进行协调和仲裁。 6） 审查预算考核方案。
7） 经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行。 8） 接受以上追加方案的审查和审批。
9） 接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。 管理层由财务相关人员组成，其职责包括： 1） 制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报请预算管理委员会审批。 2） 3） 指导并组织各预算责任中心进行预算编制。
对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，提出具体的指导意见。
4） 对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会。
5） 6） 制定预算考核方案。
监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算执行的情况进行事中和事后的监督检查。
7） 8） 9） 审查追加预算的合理性，并报预算委员会审批。 协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。 对预算执行结果进行考核评价，兑现考核，分析各层次
的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算委员会。 全面预算管理的执行层包括集团企业中的各分、子公司经营层和单体企业中的各级部门经理，为预算管理的非常设机构，其主要职责：
1） 提供编制预算的各项基础资料。 2） 编制本部门或单位的预算草案。
3） 监督本单位/部门预算的执行情况并及时反馈。 4） 改进内部和外部环境变化提出预算调整申请。
5） 协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。 6） 定期分析和考核本单位/部门预算执行情况。 7） 撰写本部门或单位的预算执行及总结报告。
构建预算管理体系应遵循以下原则：高效、适度、系统、清晰、有力、经济。
259——261页
80、全面预算管理的四大步骤
高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。
一、预算编制
企业编制全面预算一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行：
一下：董事会下达目标。 一上：预算部门编制预算上报。 二下：审查平衡。 二上审议批准。 三下：下达执行。
二、预算等执行和控制
1）企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
2）企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
3）企业应当制定预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改善经营管理的措施和建议。
4）企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以及董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。
三、预算的调整
1）企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件政策法规等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或者导致预算执行的结果发生重大偏差的，可以调整预算。
2）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位执行本单位及时采取有效经营管理对策，保证预算目标的实现。
3）企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。
4）企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，提交预算委员会及董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。
四、预算的分析与考核
1）企业应建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。
2）开展预算执行分析，针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。
3）企业预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
4）算执年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
5）企业预算考核是企业绩效评价的主要内容，并结合企业内部经济责任制考核进行，与预算执行单位的责任人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实现月度考核季度兑现，年度清算的办法。
261——264页
推荐第4篇：公司全面预算管理试题
一、单选题。
1.全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。
B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。
D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（ ）。
A.弹性预算方法
B.增量预算方法
C.零基预算方法
D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（ ）。
A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算
4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行
C.事业单位 D.其他社会组织
5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会
D.预算管理委员会
6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理
D.现金流量管理
7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法
8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩 9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表
D.经营预算差异分析表
10.（）是编制全面预算的关键和起点。A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算
11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算
12.预算目标分解从定性的角度可分为（ ） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划
14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制
15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理
C.股东大会 D.财务部门
16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡
17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标 C.预算控制内容
D.预算控制程序
18.20世纪80年代初期西方的( )理论被广泛采用，推动了全面预算在我国的应用 A.管理会计 B.作业基础预算 C.战略预算 D.预算管理 19.1922年( )一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成 A.《预算控制》
B.《预算与会计法案》 C.《工业成本计算》
D.《企业经济计划——商业协调》 20.( )是指历史上形成的（而非现职经理在确定预算目标时点形成）不能增值的资产，其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产 A.实物资产 B.沉淀资产 C.虚拟资产 D.无形资产
二.多选题。
1. 根据产品生命周期理论，可将预算控制分成( )
A.初创期模式
B.成长期模式
C.成熟期模式
D.调整期模式
E.预算期模式
2. 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括( )
A.预计资产负债表
B.预计利润表
C.现金收支预算
D.资本支出预算
3. 预算目标分解的方法包括( )
A.经济增加值目标分解
B.利润目标分解
C.销售毛利目标分解
D.销售收入目标分解
E.成本费用目标分解 4. 预算编制的程序包括( )
A.自上而下
B.自下而上
C.上下结合
D.上下并行 5.预算管理模式按控制的内容可分为( )
A.以销售为核心的预算管理模式
B.以成本为核心的预算管理模式
C.以利润为核心的预算管理模式
D.以现金流量为核心的预算管理模式
E.以财务为核心的预算管理模式 6.全面预算管理获得成功的前提是( )
A.高层领导的支持
B.合理的预算管理模式
C.全员参与和认同
D.基础信息的准确完整
E.财务人员素质的提高
7.企业整体预算管理目标的分解，通常采用的方式有( )
A.倒挤的方式
B.固定比例分配的方式
C.基数法
D.因素分析法
E.自主申报的方式
8.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从( )来考察企业的业绩
A.财务
B.客户
C.内部业务流程
D.学习
E.成长
9.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括( )
A.预算审批机构
B.预算决策机构
C.预算组织机构
D.预算执行机构
E.预算控制机构
10.理解全面预算管理的“全面”本质，可从( )方面入手
A.全面覆盖
B.全程控制
C.全员参与
D.全面动员
11.在综合业绩考评中，无论是评价体系建立还是具体评价指标设定上，都必须考虑下述原则：
A.目标一致原则 B.战略符合性原则 C.可控性原则 D.协调性原则
E.公平与公正原则
12.财务绩效定量评价指标由哪些方面构成 A.企业盈利能力状况 B.资产质量状况 C.资产运行状况 D.债务风险状况 E.经营增长状况
13.指标综合评价方法具体包括( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法 E.平衡记分卡
14.过程中的预算考评主要有哪些特征 A.预警性 B.定期性
C.关注关键业绩指标 D.持续性 E.综合性
15.全面预算分析的方法主要包括：( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 E.因素分析法
16.KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，具体包括 ( ) A.具体 B.可度量 C.可实现 D.现实性 E.时限性
17.指标分解评价方法包括( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法
E.指标综合分析法 18.利用KPI进行预警，要求及时、重点反映实际业绩偏离预算标杆值程度在10％以上关键预警指标项目，其中标杆值主要包括： A.利润 B.销售收入 C.资产周转率 D.成本费用 E.投资报酬
19.所有者业绩关注的焦点是具有报表属性的( ) A.净资产报酬率（ROE） B.税后净利等财务指标 C.每股市价
D.经济增加值（EVA）指标 E.每股净利润
20.综合评价方法根据评价方法的特点可分为( ) A.指标分解评价方法 B.指标综合评价方法 C.综合指数法 D.功效系数法
E.杜邦财务分析体系
三．填空。
1.收回投资收到的现金：包括企业出售、转让或到期收回投资收到的现金，不包括实现的 。
2.投资所支付的现金：包括取得投资所支付的、手续费等。3.预算编制宜采用、、的主与性编制方法。 4.企业预算管理有两项职能，即 和 ，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。
5.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于 的编制，也可以按月滚动编制。 四．简答题。
1.全面预算管理对现代企业的意义是什么？
2.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”，四个结合具体指什么？ 3．全面预算管理的预算方法包括哪几种？ 4.集团企业全面预算管理流程是什么？
5.预算成功的关键因素被专家归集为那几个方面？ 6.预算编制的要求和注意事项是什么？ 7.季度经济运行分析会流程
8.集团审计处应当在每年3月底前对上一年度预算运行情况进行审计，并出具审计报告。全面预算运行情况的审计结果报告包括哪些内容？ 9．全面预算绩效考核指标设立的原则包括哪几项？
10．集团审计处对集团下属各企业全面预算管理进行审计监督，它应当符合什么要求？
11．集团审计处依据授权对集团下属各企业全面预算运行情况进行审计监督的主要内容有哪些？ 12.当审计人员有哪些行为时，集团审计处会依法给予行政处分或者纪律处分；构成犯罪的，提请管理层依法追究其刑事责任？ 13．简述下述处室各自的职责及权限。
1.集团全面预算管理委员会 2.集团预算管理办公室 3.集团人力资源处 4.集团综合业务处
14.全面预算规章制度编写的原则有哪些？
单选答案：CACCD ABBCD CDAAA DAAAB
多选答案: ABCD ABC ABCDE ABC ABCD ABCDE ABCDE ABCDE ABCDE ABC ABCDE ABDE CDE ABC ABCDE ABCDE AB ABCD AB AB 填空答案1.投资收益
2.现金、佣金
3.自上而下，自下而上，上下结合 4.管理决策，管理控制 5.季度预算
简答题答案: 1.答：提升战略管理能力
有效的监控与考核 高效使用企业资源 有效管理经营风险 收入提升及成本节约
2.答： 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。 第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
3.答：
（一）弹性预算
（二）零基预算
（三）概率预算 4.答： ①预算的编制
②预算调整
③执行、分析与考核。 5.答：
1、领导重视
2、基础数据相对准确和完整
3、先进科学的信息系统的支持
4、预算模型与经营模型的吻合度
5、全员的参与和认同
6、预算实施的严肃性
7、考评与报酬计划能挂钩
6.答：
1、提高思想认识，切实加强领导。
2、夯实基础工作，加强部门配合。
3、统筹兼顾，总量平衡。
4、树立全局观念，抓住关键环节。
5、精打细算，从严从紧编制成本费用预算。
6、优化项目结构，提高资金使用效率。
7、围绕总体目标，层层落实预算。
8、科学严谨，规范预算编制。
7.答：
1、各下属企业负责人首先汇报上次集团季度经济运行分析会议发现问题的解决情况，及采取的措施和结果。
2、下属企业负责人汇报“季度工作总结汇报”。
3、下属企业负责人与财务部（科）负责人共同汇报财务数据分析。
4、集团总经理在各下属企业汇报结束后进行点评，并对产品成本情况、控制的措施及会议效果进行评价、总结。
5、集团党政办公室负责会议纪要的记录，并于第二天及时出具会议纪要内容，发送给集团各级领导和所有的下属企业。
8.答：
1、集团下属各企业具体组织全面预算运行的情况（概括性评价）。
2、集团下属各企业经批准的全面预算的情况（生产纲领指标）。
3、集团下属各企业全面预算实际运行的情况（完成情况评价）。
4、集团下属各企业全面预算运行例外情况（例外汇报）。
5、集团审计处对全面预算运行情况作出的审计评价（分解指标评价）。
6、全面预算运行中存在的问题以及集团审计处的建议措施（分析差异原因，提出改进建议）。
7、集团要求报告的其他情况。
9.答：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核企业或个人所能影响。
可测性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。
重要性：指标项不宜过多，注重于对企业业绩有直接影响的关键指标，一般为3-5个。
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核企业或个人经过努力达到。 10.答：
1、有利于促进集团下属各企业依据全面预算管理制度的规定行使预算管理职权。
2、有利于集团下属各企业加强对本企业全面预算运行的管理。
3、有利于集团各级领导对集团下属各企业全面预算运行的监督。
4、有利于提高集团下属各企业全面预算管理水平，更加科学合理的利用资金，提高资金的使用效率，杜绝浪费，增强资金的保值增值能力。11.答：
1、集团下属各企业按照集团总经理审批的全面预算情况，集团下属各企业预算执行中的调整情况和预算收支变化情况。
2、集团下属各企业年度生产预算是否严格根据批准的年度预算进行生产的情况。
3、集团下属各企业按照批准的年度费用预算及用款计划等情况。
4、集团财务处依据批准的各公司全面预算情况收到和支付预算资金情况。
5、集团财务处依据批准的年度预算对资金保值增值预算情况。
6、集团下属各企业经批准的基本投资建设使用资金及用款计划情况。
7、集团下属各企业经批准购置固定资产资金使用和用款计划情况。
8、集团下属各企业完成预算的分析情况。
9、集团财务处运用财务系统管理财务收支的财务会计核算系统。
10、集团授权的、及其与预算执行情况有关的其他事项。
12.答：
1、泄露企业秘密和商业秘密的。
2、依法应当回避而不回避的。
3、玩忽职守，违法失职的。
4、滥用职权，徇私舞弊的。
5、其他应当依法给予行政或者纪律处分的行为。13.答： 1.集团全面预算管理委员会：本制度的归口管理部门，监督与指导全面预算的执行过程。
2.集团预算管理办公室：集团预算管理办公室分析整理所有下属企业的月度成本经济分析会议结果，指导下属企业做好全面预算执行工作，并负责审核所有的资金划拨。
3.集团人力资源处：依据全面预算管理制度，与下属企业的人力资源部门配合，根据下属企业具体情况，协助制定并监督执行具体的绩效考核办法。
4.集团综合业务处：组织，协调全面预算管理制度的修订及预算执行的全过程。
14.答：
切实可行：所有的下属企业都认为要切合本公司的实际经营情况及生产工艺流程
可操作性强：制度要做到真正的指导各公司，具有实际可操作性 全面性：整套制度要涵盖全面预算的方方面面 条理清晰：论述某一个流程要求逻辑性强 简洁明了：用简洁明了的语言来描述整套制度
推荐第5篇：预算绩效管理工作总结
预算绩效管理工作开展情况
近年来，我市认真贯彻中央、省、市有关文件精神，积极稳妥地推进预算绩效管理工作，不断提高预算绩效管理工作的质量和水平，提高财政资金使用效益,预算绩效管理工作取得较好成效，已连续三年成功进入全国县级财政管理绩效评价前200名。具体工作开展情况如下：
（一）加强组织领导，明确责任机构
为进一步深化财税体制改革，健全完善预算管理制度，推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，安丘市政府召开财政预算绩效管理工作会议，研究印发《安丘市人民政府的通知》（安政发[2015]25号），市财政局将本业务放在了评审中心，并在2016年全市财政工作会议上着重强调要把加强预算绩效管理作为今后一项重要工作来抓,初步拟定了这项工作的主要职责为：
1、拟定全市财政资金绩效管理政策、制度和实施办法
2、研究建立科学合理的财政资金绩效管理机制和预算绩效评价系统
3、拟定财政支出绩效评价指标体系和标准体系
4、承担财政专项资金预算绩效目标管理工作
5、组织实施市级财政支出绩效评价工作，管理中介结构。
（二）完善制度体系，夯实工作基础
我市一直把制度建设作为开展绩效管理的关键环节，根据省财政厅及潍坊市财政局相关文件精神，我市先后出台了关于全面推进预算绩效管理的意见》、《安丘市财政支出绩效评价管理办法》、《安丘市县级预算绩效评价信息公开办法（试行）》、《安丘市预算绩效管理问责暂行办法》、转发《潍坊市县级财政部门预算绩效管理工作考核办法（试行）》、《安丘市财政支出绩效评价操作细则（试行）》、《安丘市预算绩效运行跟踪监控管理办法（试行）》、转发《潍坊市县级财政管理绩效综合评价方案（试行）》等一些列规章制度，今年又多次对规章制度进行了梳理，完善。全面牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，增强支出责任和效率意识，进一步加强预算管理，优化资源配置，提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平，提升政府执行力和公信力。
（三）立足财政职能，强化目标管理
一是加强预算编制绩效管理。一方面，强化项目绩效目标。每年对单位申报的预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障。其中，通过安财[2016]70号《关于编制2017年市级部门预算的通知》，要求市直各部门、单位对50万元以上的预算项目，全部制定绩效目标，无50万元以上项目的，必须选择一个项目制定预算绩效目标，由预算单位在申请项目时提报详细绩效信息，作为项目审核的依据。2016年9月2日，印发了《安丘市预算绩效评价材料》260份，并对各预算单位财务人员进行了培训。另一方面,推进项目支出评价标准体系建设。对可量化支出的项目，核定统一支出标准，推进预算编制的精细化，突出其基础支撑作用。
二是完善项目绩效管理责任。财政部门批复下达年度预算时，通过规范格式同步下达绩效目标，明确部门单位是预算执行主体，负责实现项目绩效目标。对未能如期实现绩效目标或绩效评价结果较差的，在每年底通过清理结转结余资金收回部分项目资金，或在编制下年度预算时适当调减项目资金额度。
三是开展绩效目标监控。分节点对绩效目标进行监控，对未如期完成节点任务的单位进行书面通知并督促整改，对拒不整改的单位按照绩效问责机制及相关办法进行严肃处理。
（四）规范评价流程，着力推进实施
为进一步加强预算执行监管和执行结果评价，规范社会中介机构参与绩效目标评审、实施绩效跟踪、开展绩效评价以及绩效管理咨询等工作，投资评审中心积极与政府采购中心联系，在2017年5月，通过政府采购中心公开采购5家社会中介机构，服务期2年。在这之前的2016年8月5日，市财政局参照潍坊市财政局使用的中介机构，随机选择了一家对安丘市畅达公共交通运输有限公司进行了整体绩效情况进行了综合评价，预计2017年9月份，预算绩效评价中心将邀请支出管理科室参加，结合部门单位决算工作，集中时间开展一次预算执行情况监督审查活动，同时挑选部分重点项目，通过社会中介机构进行预算绩效评价。主要内容是对照年初预算确定的项目绩效信息，重点审查资金是否符合规定支出范围，预算执行进度是否及时、合理，部门单位是否完成年初确定的预算绩效目标等。另一方面，加强财政支出绩效评价。财政支出绩效评价反馈预算科和相关支出管理科室，促进加强支出管理和下年度预算编审工作。
推荐第6篇：预算绩效管理工作总结
2015年预算绩效管理工作总结
为进一步贯彻《预算法》讲究绩效原则，加强预算绩效管理，根据《关于做好2015年度预算绩效管理工作考核的通知》文件精神，现将我单位2015年度预算绩效管理工作总结如下：
一、年度预算绩效管理工作整体开展情况
2015年，我单位以绩效目标实现为导向，进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控。三是深入开展财政支出绩效评价，对专项资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题及时改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，努力提高了绩效管理工作水平。
二、自评情况
（一）基础工作管理。我校领导非常重视预算绩效管理工作，对该项工作给予大力支持和指导，对上级做出的批示和下发的预算批发非常的关心。在一些制度建设方面我们做的有些欠缺，有待提高和完善。
（二）绩效目标管理。我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标，比如每月按时发放工资，公积金、医疗保险等按时准确发放到位，从无拖欠。
（三）绩效监控管理。我校2015年无项目收支，开始预算的项目都在后期做了及时的调整。
（四）绩效评价管理。2015年我校基本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。我校财政收入有在职人员和退休人员工资及公用经费。支出时按国家规定的工资标准发放给职工。公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比如：我校2015年购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等，为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。使公用经费用到了实处，改善了学校的教学环境。三公经费主要支出是公务用车维护费，共支出14666元，较上年有所减少。项目支出是2014年结转支出，本年无项目收入。
（五）结果运用管理。在上级部门的领导下，我校出色的完成了2015年绩效管理工作，将为下一年的工作奠定了基础，我校将一如既往，在新的一年里更上新台阶。
三、预算绩效管理工作存在的问题
工作中还存在许多不足，尤其是资金的使用还需要更好与上级部门沟通，杜绝一些不合理的开支。
四、下一阶段工作计划
新的一年即将开始，我校将搞好预算绩效管理工作，按照上级部门的要求做好新的预算，保证预算准确，无失误。希望我们在新的一年工作更加出色。
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工作总结
一年的工作在忙碌中接近尾声，我做为一名预算会计人员， 在公司和财务部的领导下本着爱岗敬业、扎实工作的态度完成工作。现将我的工作总结如下:
1、我的工作主要负责集团公司预算执行表编制、审核、汇总工作，出具月度、委度预算执行情况分析报告，并上报经领导。这需要对集团的经营情况还需要更进一步深入的了解，而我在这个岗位的时间尚短，因此在编制的过程中对集团分公司、子公司预算执行报表数字的敏感程有待加强，对集团公司的日常运营变动情况加强监控，争取更快更准确地完成集团预算表的汇总编制工作。
2、在年度预算编制过程中汇总、分析集团年度预算报表，最后形成年度经营计划。各公司将年度预算方案上报集团公司预算管理办公室后，我负责将预算数据汇总后经预算经理确定其合理性，初步修改后做成汇报资料供预算管理委员会讨论。预算管理委员会经研究决定修改方案后，通知各预算编制单位修改。各预算编制单位修改完毕再次上报，经汇总形成集团公司年度经营计划，各公司在下一年度生产经营过程中严格执行。
3、每月负责汇总购销统计表，除此外还参与编制了全面预算管理流程规范的设计、流程指引的编写等工作。为了能按质按量完成各项任务，本人不计较个人得失，不讲报酬，牺牲个人利益，经常加班加点进行工作。在工作中发扬乐于吃苦、甘于奉献的精神，对待各项工作始终能够做到任劳任怨、尽职尽。
推荐第8篇：保险资产管理公司管理暂行规定
【发布单位】中国保险监督管理委员会
【发布文号】中国保险监督管理委员会主席令第2号 【发布日期】2004-04-25 【生效日期】2004-06-01 【失效日期】
【所属类别】国家法律法规 【文件来源】中国法院网
保险资产管理公司管理暂行规定
(中国保险监督管理委员会主席令第2号)
第一章 总则
第一条 为了加强对保险资产管理公司的监督管理,防范保险资金运用风险，保护保险公司和保险资产管理公司的合法权益，根据《 中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）和《 中华人民共和国公司法》，制定本规定。
第二条 中国保险监督管理委员会（以下简称“中国保监会”）根据国务院授权，对保险资产管理公司实施监督管理。
第三条 保险资产管理公司是指经中国保监会会同有关部门批准，依法登记注册、受托管理保险资金的金融机构。
保险资金是指保险公司的各项保险准备金、资本金、营运资金、公积金、未分配利润和其他负债，以及由上述资金形成的各种资产。
第四条 保险公司委托保险资产管理公司管理保险资金，应当遵守《保险法》和中国保监会的有关规定，遵循自愿、公平和诚实信用原则，不得损害国家利益和社会公共利益。
第五条 保险资产管理公司管理保险资金，应当遵守《保险法》和中国保监会的有关规定，履行诚实信用、谨慎勤勉的义务。
第二章 设立、变更和终止
第六条 设立保险资产管理公司，应当经中国保监会会同有关部门批准。
第七条 保险资产管理公司应当采取下列组织形式：
（一）有限责任公司；
（二）股份有限公司。
第八条 设立保险资产管理公司，应当至少有一家股东或者发起人为保险公司或者保险控股（集团）公司，该保险公司或者保险控股（集团）公司应当具备下列条件：
（一）经营保险业务8年以上；
（二）最近3年未因违反资金运用规定受到行政处罚；
（三）净资产不低于10亿元人民币；总资产不低于50亿元人民币，其中保险控股（集团）公司和经营有人寿保险业务的保险公司总资产不低于100亿元人民币；
（四）符合中国保监会规定的偿付能力要求；
（五）具有完善的法人治理结构和内控制度；
（六）设有资产负债匹配管理部门和风险控制部门，具有完备的投资信息管理系统；
（七）资金运用部门集中运用管理的资产占公司总资产的比例不低于50%，其中经营有人寿保险业务的保险公司不低于80％；
（八）中国保监会规定的其他条件。
第九条 境内保险公司合计持有保险资产管理公司的股份不得低于75％。
前款所称境内保险公司，是指经中国保监会批准设立，并依法登记注册的具有法人资格的保险公司、保险控股（集团）公司。
第十条 保险资产管理公司的注册资本最低限额为3000万元人民币或者等值的自由兑换货币；其注册资本应当为实缴货币资本。
保险资产管理公司的注册资本不得低于其受托管理的保险资金的千分之一，低于千分之一的，应当相应增加资本金。但其注册资本达到5亿元人民币的，可不再增加资本金。
第十一条 设立保险资产管理公司，申请人应当向中国保监会提出书面申请，并提交下列材料：
（一）设立申请书；
（二）拟设公司的可行性研究报告及筹建方案；
（三）股东的基本资料，包括股东的姓名或者名称、法定代表人、组织形式、注册资本、经营范围、资格证明文件以及经会计师事务所审计的最近1年资产负债表和损益表；
（四）符合本办法第八条规定条件的股东的证明材料以及经会计师事务所审计的最近3年的资产负债表和损益表；
（五）拟设公司的筹备负责人名单和简历；
（六）出资人出资意向书或者股份认购协议；
（七）中国保监会规定的其他材料。
第十二条 对设立保险资产管理公司的申请，中国保监会应当会同国务院有关部门进行初步审查，自收到完整的申请材料之日起3个月内作出批准或者不批准筹建的决定。决定不批准的，应当书面通知申请人并说明理由。
第十三条 申请人应当自收到中国保监会批准筹建文件之日起6个月内完成筹建工作。在规定的期限内未完成筹建工作，经申请人申请，中国保监会批准，筹建期可延长3个月。筹建期满仍未完成筹建工作的，原批准筹建文件自动失效。
筹建机构在筹建期间不得从事任何经营业务活动。
第十四条 筹建工作完成后，申请人应当向中国保监会提出开业申请，并提交下列材料：
（一）开业申请报告；
（二）法定验资机构出具的验资证明，资本金入账凭证复印件；
（三）拟任高级管理人员、主要从业人员的名单和简历；
（四）营业场所的所有权或者使用权证明文件；
（五）公司章程和内部管理制度；
（六）信息管理系统、资金运用交易设备和安全防范设施的资料；
（七）中国保监会规定的其他材料。
第十五条 中国保监会应当自收到设立保险资产管理公司完整的开业申请文件之日起20日内，作出核准或者不予核准的决定。决定核准的，颁发《经营保险资产管理业务许可证》；决定不予核准的，应当书面通知申请人并说明理由。
第十六条 保险资产管理公司设立分支机构，应当向中国保监会提出申请，并提交下列材料：
（一）设立申请书；
（二）拟设机构的业务范围；
（三）拟设机构未来3年的经营规划和市场分析；
（四）拟设机构筹建负责人的简历及相关证明材料；
（五）信息管理系统、资金运用交易设备和安全防范设施的资料。
第十七条 中国保监会对保险资产管理公司设立分支机构的申请进行初步审查，自收到完整的申请材料之日起20日内作出批准或者不批准筹建的决定；决定不批准的，应当书面通知保险资产管理公司并说明理由。
第十八条 保险资产管理公司应当自收到中国保监会批准筹建分支机构文件之日起3个月内完成筹建工作；在规定的期限内未完成筹建工作的，原批准筹建文件自动失效。
筹建机构在筹建期间不得从事任何经营业务活动。
第十九条 分支机构筹建工作完成后，保险资产管理公司应当向中国保监会提出开业申请，并提交下列材料：
（一）开业申请；
（二）筹建工作完成情况报告；
（三）业务经营范围；
（四）拟任机构负责人的简历及相关证明材料；
（五）营业场所的使用权或者所有权证明文件；
（六）信息管理系统、资金运用交易设备和安全防范设施的资料；
（七）内部机构设置及从业人员情况。
第二十条 中国保监会应当自收到设立保险资产管理公司分支机构的完整开业申请文件之日起20日内，作出核准或者不予核准的决定。决定核准的，颁发《经营保险资产管理业务许可证》；决定不予核准的，应当书面通知申请人并说明理由。
第二十一条 经核准开业的保险资产管理公司、保险资产管理公司分支机构应当持核准文件及《经营保险资产管理业务许可证》，向工商行政管理部门办理登记手续，领取营业执照后方可营业。
第二十二条 中国保监会统一设计、印刷、颁发、扣缴、注销或者吊销《经营保险资产管理业务许可证》。其他单位和个人均不得设计、印刷、颁发、扣缴或者吊销《经营保险资产管理业务许可证》。
第二十三条 保险资产管理公司的高级管理人员应当具备下列条件：
（一）大学本科以上学历；
（二）10年以上经济工作经历或者5年以上金融、保险、证券从业经历；
（三）未受过刑事处罚或者未因从事经济活动受过行政处罚；
（四）中国保监会规定的其他条件。
保险资产管理公司的高级管理人员不得在其他营利性经营机构兼职，但中国保监会另有规定的除外。
第二十四条 保险资产管理公司有下列情形之一的，应当报中国保监会批准：
（一）变更公司章程；
（二）变更出资人或者持有公司股份10%以上的股东；
（三）调整业务范围；
（四）撤销分支机构；
（五）变更营业场所;
（六）更换高级管理人员。
第二十五条 保险资产管理公司依法解散、被依法撤销或者被宣告破产而终止，其受托管理的保险资金不属于清算财产。
第二十六条 保险资产管理公司依法解散的，应当成立清算组。清算工作由中国保监会监督指导。
保险资产管理公司被依法撤销的，由中国保监会及时组织股东、有关部门及有关专业人士成立清算组。
保险资产管理公司被依法宣告破产的，由人民法院依法组织清算组。
第二十七条 清算组应当自成立之日起10日内通知债权人，并于60日内在中国保监会指定的报纸上至少公告3次。公告内容应当经中国保监会核准。
清算组应当委托资信良好的会计师事务所等专业中介机构，对公司债权债务和资产进行评估。
第二十八条 保险资产管理公司依法解散、被撤销或者被宣告破产的，其财产清算与债权、债务处理，按有关法律、法规的规定执行。
第三章 经营范围和经营规则
第二十九条 保险资产管理公司经营范围包括以下全部或者部分业务：
（一）受托管理运用其股东的人民币、外币保险资金；
（二）受托管理运用其股东控制的保险公司的资金；
（三）管理运用自有人民币、外币资金；
（四）中国保监会批准的其他业务；
（五）国务院其他部门批准的业务。
第三十条 保险资金的管理运用限于银行存款、买卖政府债券、金融债券和国务院规定的其他资金运用形式。
第三十一条 保险资产管理公司开展外汇资金运用业务和其他外汇业务，应当经国家外汇管理部门批准。
第三十二条 保险资产管理公司自有资金与受托管理资金在同一投资渠道的总投资比例和单一投资对象的投资比例应当分别计算。
保险公司委托他人运用的资金和自己管理运用的资金在同一投资渠道的总投资比例和单一投资对象的投资比例应当分别合并计算。
第三十三条 保险公司和其委托的保险资产管理公司应当约定独立的托管人。
托管人应当是符合中国保监会规定条件的商业银行或者其他专业金融机构。
第三十四条 保险资产管理公司管理下列资金，应当由不同的投资管理人员分别管理，分别记账：
（一）自有资金和受托管理的保险资金；
（二）受托管理同一保险公司不同性质的保险资金。
保险资产管理公司应当公平对待其管理的不同保险资金。
第三十五条 保险资产管理公司因保险资金的管理运用、处分或者其他情形取得的财产，应当归入保险资金。
除依照合同约定取得报酬外，保险资产管理公司利用受托管理的保险资金为自己谋取利益的，所得利益归入受托管理的保险资金。
第三十六条 保险资产管理公司受托管理运用保险资金、托管人托管保险资金均应当订立书面合同。
中国保监会另行制定书面合同的内容和格式指引。
第三十七条 保险资产管理公司依照合同约定取得资产管理费，并应当将收取资产管理费的情况向中国保监会报告。
资产管理费率应当依照公平、合理的原则确定。
中国保监会可以制定保险资产管理费率的标准。
第三十八条 保险资产管理公司不得有下列行为：
（一）提供担保；
（二）承诺受托管理的资金不受损失或者保证最低收益；
（三）将受托管理的保险资金转委托；
（四）利用受托保险资金为委托人以外的第三人牟取利益；
（五）与股东、委托保险资金管理运用的保险公司之间或者操纵不同来源的受托资金互相进行资金运用交易；
（六）以资产管理费的名义或者其他方式与委托人合谋获取非法利益；
（七）国家有关法律、法规及监管部门禁止的其他行为。
第三十九条 由于保险资产管理公司违反国家有关规定或者合同约定，致使保险资金受到损失，保险资产管理公司应当赔偿损失。在未赔偿损失之前，不得取得报酬。
第四十条 保险资产管理公司管理运用保险资金业务的完整记录和委托运用保险资金的合同文本应当保存15年以上。
第四十一条 保险资产管理公司应当定期或者根据合同约定报告受托管理的保险资金的管理运用、处分及收支情况。
委托人有权查阅、抄录或者复制与其委托保险资金有关的账目以及其他文件，并有权要求受托人作出说明。
第四十二条 保险资产管理公司的自有资金与受托管理的保险资金的年终财务报告应当经会计师事务所审计。
第四十三条 保险资产管理公司和保险资金托管人对委托人以及保险资金运用的情况和资料负有依法保密义务。
第四十四条 保险资产管理公司作为受托人管理运用、处分受托资金所产生的债权，不得与保险资产管理公司自有财产所产生的债务相抵销。
保险资产管理公司作为受托人管理运用、处分不同委托人的财产所产生的债权债务，不得相互抵销。
保险资产管理公司与其它社会组织或者个人发生民事纠纷，其受托管理的保险资金不得用于扣押、冻结、抵偿等。
第四章 风险控制和监督管理
第四十五条 保险资产管理公司应当建立完善的公司法人治理结构和有效的内控制度，设立投资决策部门和风险控制部门，建立相互监督的制约机制。
第四十六条 保险资产管理公司应当加强信息化建设，建立完备的投资决策、资金运用和财务核算的信息管理系统。
保险资产管理公司应当有与业务操作相关的安全保卫措施。
第四十七条 保险资产管理公司应当根据有关规定设立监事会。
委托人可以向受托管理保险资金的保险资产管理公司派驻监督人员。监督人员代表委托人监督保险资产管理公司履行合同情况，但不得干预保险资产管理公司的正常业务。
第四十八条 保险资产管理公司有权列席保险公司资产负债匹配管理部门的有关会议。
第四十九条 保险资产管理公司应当在保险资金委托管理合同和托管合同签订之日起20日内向中国保监会报送合同的复印件。
第五十条 保险资产管理公司应当按照中国保监会的规定报送资产负债表、损益表、业务统计表、财务分析报告等有关报表及其他资料。
中国保监会另行发布保险资产管理公司报送报表的内容和格式。
第五十一条 中国保监会对保险资产管理公司的监督检查采取现场监管与非现场监管相结合的方式。
中国保监会可以委托会计师事务所等专业中介机构对保险资产管理公司进行检查。
第五十二条 保险公司和保险资产管理公司违反本规定及有关法律法规的，中国保监会依据《保险法》及有关行政法规给予保险公司、保险资产管理公司及其高级管理人员和直接责任人员行政处罚。
第五章 附则
第五十三条 本规定自2004年6月1日起施行。
本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。
推荐第9篇：预算管理
1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训
2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务
3、预算一般与实际开销不超过5%
4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般
情况为部门经理以上人员做预算
5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填
写
6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施
7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部
部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准
8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进
行检查
9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理
10、日常预算外的项目预算要单独审核
11、预算外费用走上一级流程
推荐第10篇：预算管理
《老子与圣经》，这使我欣喜若狂。很长一段时间以来，我怀着虔诚和渴求的心，在一字一句地学习《圣经》和老子的
《道德经》，并想在这两部中西文化的颠峰真经中寻觅点什么，适逢其时，女儿又给我介绍了一本好书，远志明著的《老子与圣经》，这使我欣喜若狂。
《圣经》浩瀚如海，我读得很吃力至今也没读完，更没有读懂，老子的《道德经》寥寥五千言，我虽读了多遍，也还是似懂非懂，模模糊糊。远志明的书，似乎适应和满足了我释疑豁解，寻觅求索的需要，我一口气把它读了下来，说来也怪，书中的观点竟然和我想象的但自己想说又说不出来的想法完全相通，看来中西合和，源于同圣，正因为宇宙间只有一个上帝，她是共同的造物主，也是唯一的真神。两千多年来，老子就像天空中的一片云，它的上面向着神，也有神的光；它的下面罩着人，也有人的智能。人们站在它下面，看见一些高妙，超然的人智，却看不见它上面神赐的光，于是，人们就觉得老子飘渺玄虚，暗淡隐晦，不切实际。其实在这片云的上面，总是光明灿烂着。今天，当神的光照进我们的心，当用记载神的话的书《圣经》去透视被神光普照的老子的《道德经》的时候，我们再读《老子》，它的神性的光辉就显现了。正如，远志明所说，“《老子》原本又像一颗神性的珍珠，落在东方的黄土地上，尘埃封定，人们不认得它，只觉得它有些稀奇，有些神秘。等到神的光，也唯有神的光照在它上面时，就显出它的宝贵的本相来了。”
《圣经》和老子的《道德经》的内在联系，从人的角度，这件令人惊讶的事之所以至今没人看透，用远志明的话来说，就是因为“近现代以来的研究老子的学者，并没有人全身心经验过圣人耶稣之道，一些热心中国文化的基督徒学者，则常常把主要精力放在儒家上。”他又说，“不独我知，其实晚年信了耶稣的林语堂先生就曾说：‘老子和耶稣在精神上是兄弟。’（《信仰之旅》243页）只是林语堂没有深究下去罢了。”远志明进而说：“若不是两年多在穷山僻壤里专心体悟《圣经》，若不是‘道成肉身’的耶稣形象鲜明地浮游在脑海里，老子之道和圣人也不会让我引起特别的注意，我至今仍会像当年读中国哲学时一样，只记得有一个模模糊糊的‘道’，而忘掉了一带而过的‘他’。如今我读《老子》，那道和圣人异常地熟悉和亲切，令我不能不欣喜地告诉你。”
“不言自明，道，必是普天下的道。两千六百多年前，当道透过以色列先知以赛亚警戒犹太人，并预言圣者耶稣要“驾临”天下时，道在古老的中华神州也借着老子，用另一种语言表达了上天的警戒与预言。如果说这表明了道的普世性，那么今天，当老子之道与道的化身耶稣相遇时，就发出神光来，对此我们更不要稀奇，这仍是表明了道的普世性。”
这就是《老子与圣经》告诉我们的，人类共有，普世同济的两本最伟大最神圣的好书《圣经》和《道德经》。远志明无比欣喜地发现并告诉我们，使我们神光初照，大道释然，我想我会把这两本书作为我取之不竭，用之不断精神财富终身享用，并愿意同大家分享它赋予我的一切果实。读读《老子与圣经》，也感谢远志明先生。
第11篇：热力公司预算个人工作总结
热力公司预算个人工作总结
工作总结是以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。下面是小编整理的热力公司预算个人工作总结，希望对你有所帮助！
屈指算来，我从20xx年初到公司已近一年半的时间了，在这一年半里，我在领导和同事们的关心与帮助下顺利的完成各个工程项目，现在已融入了公司这个大家庭，在思想觉悟方面有了进一步的提高，就今年这半年来的情况，我做出以下几项总结：
第一：在这半年里面，我虽然做了很多项目，但是这些项目里，自己认为无可挑剔的预算还没有，总是可以发现问题，因为我很少去工地，很多东西只是坐在办公室想象，很容易出错，所以我在今后的工作中将有意识的增强自己这方面的知识，不忙的时候多去工地走走，看看实际施工程序，真正的做到理论联系实际，把工作做好做精。
第二：预算本来是一种比较枯燥的工作，也是一种精益求精的工作，所以我们要用心多思考一下，敢于发现问题，解决问题，并且提出新的问题，然后自己摸索，翻阅资料去解决问题，在这个过程中也会乐在其中，也会给自己充电，增加专业知识能力。当然，随着工作的深入，设计创新，还有更多新知识等着我去学习，思考，力求做到天天进步，不断提高自己的专业知识能力。
第三：接到一份完整的图纸后，不是急于算量，应核对其张数是否与图纸目录相符，仔细阅读图纸，了解工程结构，领会设计意图。对工程有个详细了解，形成工程基本立体架构，()并做好图纸记录。搜集图纸所需的规范、标准图集，并掌握其工作内容。工程量的计算必须按照所选工程定额的计算规则计算，所以在计算之前必须掌握定额的计算规则。工程量的计算顺序有按施工顺序法计算的既先地下后地上，先室内后室外，线结构，后装修。有按定额项目顺序计算的，也有按图纸顺序计算的，还有根据个人习惯而定。
总之，在今年的下半年里，我要更加的熟悉预算，结算，审核等工作的步骤、方法，并且学习使用软件套价，争取能独立的完成一份预算，使自己的业务水平提高。建筑工程预算员个人工作总结工程造价部预算员工个人工作总结成本预算员年度个人工作总结
第12篇：西平预算绩效管理工作总结
西平县2017年预算绩效管理工作总结
2017年，我县县级财政支出绩效管理改革坚持以构建绩效财政体制为目标，积极推进财政科学化精细化管理，继续深化对县级财政支出项目的绩效评价，着力创新预算绩效管理机制，积极推行财政专项资金竞争性分配改革，探索完善覆盖财政支出全过程的绩效管理，进一步提高了财政资金的使用效益，取得了一定成效。现将有关情况报告如下：
一、工作开展情况 (一)加强管理制度建设
把制度建设作为开展绩效管理的关键环节，制定了《西平县预算支出绩效评价管理暂行办法》（西财预[2017]23号），牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，进一步增强支出责任和效率意识，全面加强预算管理，优化资源配置，提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平，提升政府执行力和公信力。
(二)逐步实施预算项目绩效目标管理
一是加强预算编制绩效管理。一方面，强化项目绩效目标。对单位申报的预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障，所有项目必须有明细的资金测算，对无具体内容、无明细支出测算的，或支出测算不够细化的项目，一律不予安排。另一方面,推进项目支出标准体系建设。对可量化支出的项目，核定统一支出标准，推进预算编制的精细化，突出其基础支撑作用，扩大“因素法”编审范围，对发展性项目实行一年一梳理、一年一论证审批。财政部门批复下达预算时，通过规范格式同步下达绩效目标，明确部门单位是预算执行主体，负责实现项目绩效目标。
二是完善项目绩效管理责任。财政部门批复下达年度预算时，通过规范格式同步下达绩效目标，明确部门单位是预算执行主体，负责实现项目绩效目标。对未能如期实现绩效目标或绩效评价结果较差的，在每年底通过清理结转结余资金收回部分项目资金，或在编制下年度预算时适当调减项目资金额度。
(三)积极推进项目绩效评价
在加强预算编制环节的基础上，加强预算执行监管和执行结果评价，将财政监督渗透到预算管理的事前、事中、事后各个环节。一方面，对预算执行结果开展监督审查。每个预算年度结束后，由财政监督牵头，各支出管理科室参加，结合部门单位决算工作，集中时间开展一次预算执行情况监督审查活动。主要内容是对照年初预算确定的项目绩效信息，重点审查资金是否符合规定支出范围;预算执行进度是否及时、合理;部门单位是否完成年初确定的预算绩效目标等。另一方面，加强财政支出绩效评价。在普遍开展单位自我评价基础上，选择一些社会关注度高、涉及面广、金额较大的项目开展再评价，并逐步扩大再评价范围和数量。财政支出绩效评价、再评价结果反馈预算科和相关支出管理科室，促进加强支出管理和下年度预算编审工作。
二、存在的问题
一是预算绩效管理的范围有待进一步扩大。一方面，虽然我县绩效评价工作已经开展，但评价项目数量和资金数额占全县项目总量和财政支出比重还不高。
二是评价指标体系需要进一步完善。财政支出评价对象涉及行业多，项目之间差异性大，目前虽然上级已经发布共性指标，但真正能体现项目效果的个性指标，由于设置难度较大，还不能满足目前工作开展需要。
三是人员素质有待进一步提高。由于预算绩效管理工作开展时间较短，加上缺乏系统的培训，无论是财政部门内部人员还是聘请的社会中介机构人员，对预算绩效管理认识不到位、理解不充分，对预算绩效管理业务不了解、不熟悉，对工作重点把握不到位，由此造成绩效评价工作还未摆脱财务考评或竣工验收的影响。
三、下一步打算和建议
(一)逐步扩大绩效管理范围。在绩效目标管理方面，对于运转保障类项目较多的单位，探索实施单位整体支出绩效目标管理，施行整体支出评价。在项目绩效评价方面，逐步增加评价项目数量和项目支出数额占比。
(二)加强评价指标体系建设。一是汇总梳理以前年度制定的指标，将符合当前预算绩效管理要求和行业管理特点的个性指标汇编成库;二是组织人员搜集整理先进省市县制定出台的指标，进一步充实完善个性指标库;三是建立指标更新机制，将以后年度新制定的指标及时纳入指标库，做到随时更新、完善。
(三)积极运用绩效评价结果。建立绩效评价结果的反馈与整改、激励与问责制度，进一步完善绩效评价结果的反馈和运用机制，将绩效结果向社会逐步公布，进一步增强单位的责任感和紧迫感。将评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，将一些绩效评价结果不好的项目取消，对执行不力的单位的预算要进行相应削减，切实发挥绩效评价工作的应有作用。
(四)加强培训和指导。采取集中学习、讲座、专题会议等方式，加大对财政部门和中介机构参与绩效评价的人员培训力度，进一步统一认识，充实业务知识。
借此机会，向省厅领导提几点建议，供参考。 一是实施全省联动评价，建议省里每年选择部分重点项目，通过市县自评、省级复评的方式，带动市县一级绩效评价工作的开展。 二是省里组织专业力量，加强个性指标建设。建议省里梳理以往年度制定的指标体系，供各市县参照。
三是组织县级绩效管理工作人员培训，由于预算绩效管理工作开展时间较短，加上缺乏系统的培训，人员对预算绩效管理业务不了解、不熟悉，县级开展工作难度较大。
四是加强绩效评价结果应用。目前，上级对绩效评价结果应用的要求比较笼统，县级落实有困难。建议省里对绩效评价结果应用进一步明确，提高操作性。
西平县财政局 2018年1月26日
第13篇：集团公司全面预算管理工作总结
集团公司预算工作总结
今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。
面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。
财务部 2012/8/24
第14篇：岳池预算绩效管理工作总结
岳池县2016年预算绩效管理工作总结
今年以来，我县认真贯彻中央、省、市有关文件精神，积极推进预算绩效管理工作，不断提高预算绩效管理工作的质量和水平，提高财政资金使用效益,预算绩效管理工作取得较好成效。下面，结合省厅通知要求，从三个方面汇报有关工作。
一、工作开展情况
（一）加强领导，做好绩效管理前期准备工作
为进一步推动我县财政支出绩效评价工作的顺利开展，我局加强了“财政支出绩效评价工作领导小组”的配置，由局长任组长，分管局领导任副组长，支出股室主要负责人为成员。领导小组负责绩效评价工作的组织协调，领导小组下设绩效评价办公室，由预算股及相关支出股室人员组成，负责全县绩效评价日常工作；根据《四川省财政财政厅关于开展2016年财政绩效评价工作的通知》（川财预〔2016〕44号）文件精神，结合《岳池县财政支出绩效评价试行办法》（岳府办发〔2011〕170号）要求，我县出台了《岳池县财政局关于开展2016年财政支出绩效评价工作的通知》（岳财预〔2016〕8号），按照“先易后难、先简后繁、积极稳妥、逐步推广”的总体目标，选取基础设施、民生保障、产业发展等方面有影响和代表性的重点支出项目开展综合绩效评价；同时，为更好推动促进绩效评价工作，总结、交流绩效评价试点单位工作开展情况，2016年8月，由县财政局
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生工程县级资金等15个项目进行评价，涉及资金9700万元，其中7项由单位进行自评，8项由财政局组织各相关股室组成绩效评价组进行评价，资金项目开展绩效考核，打出评价分数，形成评价报告，成为编制下年度预算的重要依据，并在行业系统内部进行公告。同时，从全县191个一级预算单位中选取了13个部门进行部门支出预算绩效评价。有力的促进部门单位加强预算绩效管理。
二、存在的问题
总的来看，我县预算绩效管理工作虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题需要解决，还有一些不足之处需要完善，其中既有面上普遍存在的，也有实际工作中遇到的个性问题。
一是预算绩效管理的范围有待进一步扩大。一方面，虽然我县绩效评价工作已经开展，但评价项目数量和资金数额占县级项目总量和财政支出比重还不高；另一方面，县政府文件虽然对各部门预算绩效管理提出明确工作要求，但各部门执行力度还有待进一步加强。
二是评价指标体系需要进一步完善。财政支出评价对象涉及行业多，项目之间差异性大，目前虽然中央已经发布共性指标，但真正能体现项目效果的个性指标，由于设置难度较大，还不能满足目前工作开展需要。
三是人员素质有待进一步提高。由于预算绩效管理工作开展时间较短，加上缺乏系统的培训，无论是财政部门内部人员还是
聘请的社会中介机构人员，对预算绩效管理认识不到位、理解不充分，对预算绩效管理业务不了解、不熟悉，对工作重点把握不到位，由此造成绩效评价工作还未摆脱财务考评或竣工验收的影响。
三、下一步打算和建议
（一）逐步扩大绩效管理范围。在绩效目标管理方面，对于运转保障类项目较多的单位，探索实施单位整体支出绩效目标管理，施行整体支出评价。在项目绩效评价方面，逐步增加评价项目数量和项目支出数额占比。
（二）加强评价指标体系建设。一是汇总梳理以前年度制定的指标，将符合当前预算绩效管理要求和行业管理特点的个性指标汇编成库；二是组织人员搜集整理先进省市制定出台的指标，进一步充实完善个性指标库；三是建立指标更新机制，将以后年度新制定的指标及时纳入指标库，做到随时更新、完善。
（三）积极运用绩效评价结果。建立绩效评价结果的反馈与整改、激励与问责制度，进一步完善绩效评价结果的反馈和运用机制，将绩效结果向社会逐步公布，进一步增强单位的责任感和紧迫感。将评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，将一些绩效评价结果不好的项目取消，对执行不力的单位的预算要进行相应削减，切实发挥绩效评价工作的应有作用。
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（四）加强培训和指导。采取集中学习、讲座、专题会议等方式，加大对财政部门和参与绩效评价的人员培训力度，进一步统一认识，充实业务知识。建议省市加大对县级财政绩效管理业务培训力度。
附件：1.四川省市县财政预算绩效管理工作考核评分表
2.预算绩效管理机构人员情况表
岳池县财政局 2017年3月9日
第15篇：预算绩效管理工作总结漠河
漠河县预算绩效管理工作情况说明
2017年漠河县财政局认真彻底贯彻落实财政部、省财政厅关于推进预算绩效管理的部署，着力提升以财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，建立完善预算绩效管理体系，积极推进财政资金预算绩效管理工作。现就这一年来我局预算绩效评价管理工作做一简要总结：
一、2017年预算绩效管理工作整体开展情况
（一）狠抓预算绩效评价管理工作的基础建设。预算绩效管理工作是提高财政科学化精细化管理的重要手段，也是落实党中央、国务院关于经济财政工作的具体实施，我局领导高度重视，召开预算绩效专题会议制定了漠河县预算绩效实施方案和工作流程，确定了专门负责管理此项工作的部门，落实了专职人员，明确了职责分工。同时，建立健全了各项指标体系，并进行了细化和量化。
（二）积极开展预算绩效管理工作。一是2017年我局积极督促全县各预算单位开展预算绩效工作，督促各部门预算资金的评价工作；二是做到目标清晰明确，按照流程审核，及时批复考核目标；三是确定绩效管理的资金规模和管理模式；2017年项目预算绩效评价数量39个，绩效评价资金56172.92万元，绩效评价资金占本级财政支出的46.06%，
绩效评价资金占比同比增加30.38%。
二、开展财政预算绩效管理工作存在的问题
我局绩效评价工作开始的时间还比较短，各部门也进行了一定程度的实践探索并取得了初步成效，但是绩效管理是一项新的工作，从实际工作中看，存在着以下一些主要问题：
（一）预算绩效管理理念不足，相关专业知识缺乏 绩效管理是一项新工作，内容丰富、涉及面广、技术含量高，需要大量的数据统计和专业性强的知识。目前刚刚成立财政预算绩效管理机构，工作人员对于绩效管理概念的理解不是特别深刻，理论基础薄弱，缺乏相关的业务知识。所以在工作中还存在如何具体有效进行绩效评价等问题，影响了财政绩效管理工作的开展，“重收入轻支出，重分配轻管理，重项目轻效益”的问题普遍存在。
另外财政预算绩效管理工作能否做好，不是财政一家的事，凡是使用财政资金的部门都应该重视，并需要相关预算部门配合财政部门开展此项工作。但是目前的预算单位对财政资金讲求效益的理念认识不足，对绩效评价的方法较为陌生，致使财政部门预算绩效管理工作的顺利、有序开展有一定的难度。
（二）评价体系不完善，数据支持系统落后，财政预算绩效评价指标应包括定量指标和定性指标。目前绩效考评指标体系中存在定性考评指标较多而定量考评指标较少、投入
考评指标较多而产出考评指标较少等问题。同时现行的绝大部分评价指标只针对少数行业、部门、项目建立了相应的评价指标，且指标设置也比较粗，指标权重的确定等缺乏科学的方法，评价结果不具有很强的可比性。对于很多的项目支出绩效评价只是事后预算执行情况的总结或项目的竣工验收。
有效的财政预算绩效管理需要有相应的数据系统进行支持，目前预算绩效评价资料的数据来源比较分散，开展绩效评价工作主要是从项目单位提供的资料中提取，不能应用现代化的计算机网络技术来实现软件管理，数据共享，降低了预算绩效管理工作的效率。
（三）评价对象范围较小，评价结果应用单一。目前现阶段开展的财政预算绩效评价工作大多数都是通过使用项目竣工验收等一系列简单的考核指标，对大宗的专项资金使用结果进行评价，对基本支出的绩效评价比较欠缺。但是财政资金处于不断的循环过程中，资金流经的各环节都存在绩效问题，只有每个环节都有章可循，有规范有约束，才能达到总体资金使用的高效。因此，不能仅就财政部分专项资金的最终使用成果为对象来评价资金使用的绩效状况。
现行的绩效评价工作大多是先对专项项目资金的使用效果开展绩效评价，然后对改进项目管理提出建议，没有将绩效评价结果与项目安排、预算编制相结合，应将已有的评
估结果用来影响以后的资金预算，目前绩效评价工作并没有从源头上控制没有绩效和低绩效的财政资金支出。同时也因为预算绩效结果的应用没有实际效果，不少预算单位对预算绩效工作认为只是增加了一道办事手续，降低了拨款效率。建议省委、省政府出台相关措施文件，将绩效预算编制、执行、支出绩效评价结果应作为一个整体，相辅相成。
三、对开展财政预算绩效管理工作的建议
经过开展绩效管理工作以来的实践和不断总结，对于更进一步的做好和推进预算绩效管理工作提出以下一些建议：
（一）加强绩效理念宣传力度，提升预算绩效管理水平为更好的开展和推进财政预算绩效管理工作，财政部门内部和各个预算部门首先要逐步建立起绩效管理的理念。所以要充分利用各种方式，积极宣传绩效管理的理念，把绩效目标为导向的理财和用财的观念逐步深入人心。
同时相关人员要不断学习掌握相关的理论知识，不断提升预算绩效管理的业务水平。上级部门也要加大推行预算绩效管理的专业知识培训力度，多组织学习其他地区的先进经验。只有人员素质和水平不断的提高，这样才能当好财政资金预算、支出的“把关人”，让每一份财政资金尽其所用，也使请款用款单位对资金的使用更加规范慎重。
（二）努力建立严密指标体系，借鉴开发数据支持系统 预算绩效管理工作在评价财政资金使用情况到底如何，
有没有达到预期的使用效果时，客观上需要一套科学、规范的，从不同层面、不同行业、不同支出项目等方面建立的在严密数据分析基础上的指标体系来衡量，以满足综合评价的要求。另外绩效评价工作面临着评价对象的跨时间、跨项目等问题，所以需要开发用于进行绩效评价的管理软件，便于数据管理、信息提取以及实现数据资源的共享，一定程度上绩效信息也能够满足外部的需求。
四、2018年工作部署
2018年我局将深入推进预算绩效工作，第一结合部门预算编制，全面推行部门预算单位基本支出预算绩效评价。第二加大控制项目预算，实行先确定绩效目标，后安排项目预算。第三我局将加大民生类支付的预算绩效工作，争取对所有民生类拨款实施预算绩效。
第16篇：鸡东预算绩效管理工作总结
2016年鸡东县预算绩效
工作开展情况
年初以来，我局以省厅的文件精神为工作指导思想，本着统筹规划、突出重点、稳步推进、讲求实效的原则，积极开展我县财政预算绩效管理工作，现将工作情况总结如下：
一、工作开展情况
1、加强学习，提高认识。年初以来，为了增强财政人员对预算绩效管理工作的重要性的认识。局机关利用全局干部职工每周五的业务学习时间，由绩效评价股组织开展了4次预算绩效管理专题讲座活动，通过以讲促学的学习方式，进一步丰富全体财政人员的预算绩效管理知识，增强财政人员对预算绩效管理工作开展的认识度，为预算绩效管理工作的扩面开展奠定了良好的工作基础。
2、健全制度，完善管理。为增强财政预算绩效管理工作的可操作性，我局相继出台了5个管理办法和3个操作细则，细化了项目专家库和项目数据库，建立了预算绩效管理交流平台。以上措施的实行增强了预算绩效管理工作的可操作性，形成了各业务股室间的预算绩效管理交流信息共享，提高了预算绩效管理水平。
3、深入推进预算绩效管理工作。年初以来，我局积极开展预算绩效管理工作，工作主要从三个方面着手：一是继
1 续加大项目预算绩效评价工作力度。对全县14个预算项目资金开展了预算绩效评价工作，评价财政资金30095.28万元。其中：重点民生项目14个，评价财政资金30095.28万元。二是强化绩效监控，扩大监控范围。将16个项目资金纳入绩效运行监控管理，监控金额30443.38万元，占财政总支出比重的12.65%，占项目支出比重的28.08%。监控县级预算部门5个，占全县预算部门比重的7.14%。三是积极开展综合绩效评价试点工作，对财政制度和财政支出结构开展了综合绩效评价试点工作。
二、取得的成效
一年来，我局在绩效评价管理工作上采取了一些措施，取得了一些成效。一是绩效评价和监控范围进一步扩大。县级财政绩效评价项目数量从2015年的8项资金增加为今年的14项资金，项目资金监控数量比2015年增加6个，监控资金额度比2015年增加1.4亿元。二是业务规程建设进一步加强。通过出台管理办法和制定管理细则，细化了绩效评价工作流程，进一步提高了绩效评价工作的效率性。三是提高了项目预算编制和管理水平。通过开展预算绩效管理工作提高了项目单位的自我约束意识和责任意识，增强了项目预算编制的科学性。四是规范了财政资金使用行为，提高了财政资金使用效益。通过开展项目绩效评价管理工作，使项目资金的使用更加规范，财政资金的使用效益进一步提高。
三、存在的问题
在开展预算绩效管理工作中我们积累了一些经验，同时也遇到了了一些问题，问题主要表现在三个方面：一是个别预算部门在预算项目支出上“重分配轻管理、重使用轻效益”的思想依然存在，对预算绩效评价认识还有待提高。二是预算绩效评价规模和评价范围有限。预算绩效评价工作的项目和资金规模占财政支出的比重不高，重大支出项目评价和财政部门绩效目标管理工作还未开展，评价范围还需扩大。三是注重事后平价，缺乏事前评价。目前，开展的绩效评价工作主要是以事后平价为主，缺少对项目绩效评价的事前监督和约束，不利于在源头上对财政资金进行绩效管理。
四、下一步工作思路
1、加大宣传力度，提高预算部门对绩效评价工作的认识。通过发放宣传单、组织召开预算部门负责人和财务人员的绩效评价知识讲座，增强预算部门领导和财务人员的预算绩效评价意识，树立以结果为导向的预算绩效管理理念，为预算绩效评价工作的深入开展营造良好的工作氛围。
2、继续加大绩效评价工作开展力度，扩大项目绩效评价规模。深入推进预算绩效评价管理工作，在2016年预算绩效管理工作的基础上扩大项目预算绩效评价的数量和金额规模，提高绩效评价项目和资金规模占财政支出的比重。深入推进部门整体支出绩效评价管理工作，将重大支出项目
3 和财政部门预算绩效管理逐步纳入绩效评价管理范畴。
3、加强事前绩效评价，逐步建立综合绩效评价管理体系。强化预算绩效管理事前评价工作，从源头上进行绩效管理。加强项目预算绩效管理执行情况的监督工作，逐步建立事前绩效目标清晰、事中监控绩效执行、事后进行绩效评价的综合绩效评价管理体系。
第17篇：公司预算管理制度
公司预算管理制度
第一章 总 则
第一条 为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，
特制定本制度。
第二条 本制度适用于集团总部及各分公司。
第三条 实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审
批和备案。
第四条 总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。
第二章 年度预算管理
第五条 所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十
二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。
第六条 年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。 第七条 年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行
必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。
第八条 年度预算编制与审批程序：
1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。
2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。
3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。
4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后
成为集团年度预算案。
第九条 预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。
第十条 如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。
第三章 月度预算管理
第十一条 月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下： 损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。
第十二条 各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。
第十三条 月度预算流程：部门申报→归控部门审核→财务审核→月度预算会议审定→预算审批反
馈。
1、各部门应于20日下班前将预算提交给归控部门。如果20日为节假日，则部门应于节假
日前将预算提交给归控部门。
2、归控部门应在2个工作日，即22日下班前将审核后预算提交给财务部。
3、财务审核应在2个工作日，即24日下班前完成。
4、月度预算会议应在月底或月初召开，以保证月度预算及时下发并执行。
5、总部财务部应在预算最终审批后1日内将预算审批结果反馈给各部门。
后一审核环节有权增删、修改前面环节提交的预算，但应与前一环节先行沟通。如果沟通无法达成一致意见，则由后一环节将双方意见共同提交给下一环节裁决。
归控部门由总部财务部指定，通常是对该事项具有控制能力、可以对该事项提供专业参考意见的部门。各部门应将主管领导审核后的预算，依据不同申报事项提交给不同的归控部门审核。目前归控部门的设置如下：日常办公用品、办公设备、低值易耗品——行政人事部，培训、招聘事项——行政人事部，广
告市场——市场部。
第十四条 各环节的总监或部门经理是该环节的预算责任人。各环节预算必须经预算责任人认可后方可进入下一环节。预算责任人如需授权他人代行其预算责任，必须以书面形式或邮件形式通知总部财务部，但其授权并不能免除预算责任人所应承担的预算管理责任。
第十五条 预算责任人应指定1人作为本环节的预算管理专员，并报财务部备案。预算管理专员负责本环节日常预算事务，包括预算资料收集、预算时间控制、预算沟通协调、预算执行分析、预算结果反
馈等等。
第十六条 如有特殊情况导致某一环节不能按时提交或审核预算，必须由该环节预算责任人或其指定的预算管理专员在该环节截止日前向下一环节预算管理专员和财务部以书面形式或邮件形式提出申请，
并由财务书面确认或邮件确认后，方可延迟。
如果财务部确认可以延迟，则由财务部重新确认预算流程时间，并通知所有环节预算责任人。通常
按原定时间顺序后延。
第十七条 各环节应严格遵循预算流程时间，按时提交或审核预算。未经许可而未按规定时间进行申报或审核，后续环节有权拒绝受理。如因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算责任人自行承担。
并由该预算责任人承担预算管理责任。
第十八条 各环节在审核预算时，如果认为前面环节的编制或审核存在重大失误，应报总部财务部备案。总部财务部确定后，应追究其预算管理责任。
第十九条 月度预算会议由财务部定期提议召开，通常在每月（财务结帐月）月底或月初，参加人员包括总经办及总经办指定其他人员（各部门负责人），会议内容包括本月预算审批、上月预算分析、预算违规通报等等。总部财务部应于会议前将会议内容通过邮件或书面形式发给所有参会人员，如有参会人员因特殊情况不能参加，应于会议召开前将审核意见以邮件或书面方式发给总部财务部，由总部财务部
提交会议讨论。各分公司应参照总部规定，形成月度预算会议制度，由财务部门定期召集分公司负责人和各业务部门经理（主管），一起召开预算审核会议和预算执行分析会议。
第四章 预算外事项
第二十条 预算外事项指在月度预算时无法预见的重大事项。对于月度预算无法预见的重大事项，如因业务需要必须执行，且时间紧急无法纳入下月预算时，可通过预算外申请进行审批。 第二十一条 预算外事项申请流程：参照第十二条和第十三条月度预算流程的规定。但预算外事项的申请人需自行跟踪“财务审核”前各审核环节，以保证预算能得到及时批准。
第二十二条 预算外事项申请时，除参照月度预算要求应提供详细说明外，还必须提供月度预算无法预见的证明，及不能延迟至下月预算的理由。如未提供此类说明，审核环节有权拒绝受理。如果因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算申请责任人自行承担。
第二十三条 各审核环节在审核预算外事项过程中，如果认为该事项不属于预算外事项的审批范畴，
有权拒绝受理。
第二十四条 各预算审核环节须在受理预算外事项一个工作日内将审核意见答复预算外事项申请人并提交给下一审核环节，财务部须在预算外事项最后批准后的一个工作日内将审批结果书面通知预算申请
人和相关部门。 第五章 预算执行管理
第二十五条 预算执行基本原则：先预算，后执行。所有应纳入月度预算管理的事项必须经月度预算
或预算外事项审批后方可执行。
第二十六条 预算支出执行控制有两种方式：分项目控制和总额控制。
分项目控制是指预算执行时应按预算明细项目进行控制，且明细项目执行金额必须控制在该项目预算金额以内。分项目控制适用于资本支出、广告市场和特殊事项预算。
总额控制是指预算执行时按预算费用项目进行总额控制，实际执行总额应控制在预算总额以内。总额控制适用于损益预算中不涉及广告市场和特殊事项的其他支出项目，如差旅费、招待费等。 第二十七条 申请人在申请执行已获预算批准的事项时，应明确注明预算批准时间，如××月度预算，
或××预算外事项批复。
第二十八条 行政部或其他相关部门须与财务部密切配合，对未经预算审批或执行金额超出预算金额的事项，行政部应拒绝采购，财务部应拒绝付款，否则应承担相应的管理和经济处罚责任。 第二十九条 如属特别紧急情况无法先进行预算审批的可得到公司授权规定的最终审批人邮件同意
后先执行，但须在一周内补齐预算审批手续。
第三十条 未预算先执行或紧急情况得到批准执行之日起一周内未补完预算手续的，应作为重大违规事项，由总部财务部追究其预算管理和经济处罚责任。
第六章 预算管理责任与处罚
第三十一条 预算管理责任是指预算责任人在预算管理过程中未严格执行本制度而应承担的责任，包
括预算日常管理责任和预算执行控制责任。
第三十二条 预算日常管理责任是指预算责任人在预算编制、审批、执行过程中未按本制度执行而产
生的所有责任，包括：
1、预算时间方面的责任：未按时编制或审核预算；
2、预算内容方面的责任：未保持客观谨慎态度编制或审核预算；
3、预算流程方面的责任：未经预算审批而先行执行。
第三十三条 预算执行控制责任是指预算责任人未完成预算指标，或未按审批后预算执行控制而应承
担的责任。
第三十四条 总部财务部应视情节轻重对预算责任人进行不同处罚，经月度预算会议通过后生效。预
算处罚包括：
1、违规函告：指财务部对情节较轻的预算违规行为相关责任人或部门出具的书面函告。函告事项包括：未按时编制或审核预算；未保持客观谨慎态度编制或审核预算；其他事项。同一责任人在年度内受到
三次函告则应进行经济处罚。
2、经济处罚：针对情节较重、或导致公司损失、或造成恶劣影响的预算违规行为进行的经济处罚。经济处罚按所涉及事项金额的1%-100%范围内进行扣款处罚，如果不涉及金额的，则按次处以500-1000元的扣款处罚。经济处罚事项包括：未预算先支出、未保持客观谨慎态度编制或审核预算且造成公司损失、
超预算开支、其他造成公司损失的事项。
3、其他处罚：对于情节特别严重、不适用于违规函告或经济处罚的预算违规行为，应进行其他更严厉的行政处罚，如降薪、降职、免职等行政处罚，其他处罚可与经济处罚一并进行。
第七章
附则本制度由总部财务部负责解释、修订，自发布之日起开始实施，如有与以前相关规定
或制度有冲突的以本规定为准。
第18篇：公司预算管理制度
环成公司预算管理制度
第一章 总则
第一条
为了规范环成公司（以下简称总公司）财务管理行为，提高财务管理水平，使总公司预算工作健康有序的进行，特制定本制度。
第二条
总公司预算是以实现总公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为核心。
第三条 总公司编制预算的目的是有效地组织与协调总公司及各子公司（或分公司）的经营活动，完成总公司既定的经营战略目标。
第四条 总公司预算管理采取分级归口管理。总公司预算委员会作为预算计划的领导机构，领导部署总公司及各子公司（或分公司）的预算编制工作。总公司财务中心作为总公司预算的执行机构，负责组织实施总公司的预算。各子公司（或分公司）预算委员会负责本公司预算的组织落实，财务中心负责控制、分析和检查。
第五条 总公司采取年度编制预算，季度进行调整，按月分解预算的操作方式，以增强各项经营活动的计划性和连续性。
第六条 总公司编制预算时遵循：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行。
第七条 本制度适用于环成公司总部及各子公司（或分公司）。
第二章 预算管理的组织机构及职能
第八条 预算委员会分总公司预算委员会和子公司预算委员会。
总公司预算委员会构成： 预算委员会主任：总经理
预算委员会委员：副总经理、财务总监、营销总监、财务管理部部长、会计核算部部长、企业发展部部长、人力资源部部长、各子公司（或分公司）经理 。
执行委员：财务总监
第九条 总公司预算委员会主要职责
通过研究制定总公司年度经营战略及经营计划拟订总公司预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法：
一、审议、平衡预算方案，组织下达预算；
二、审查总部及各子公司（或分公司）的预算，协调总部、子公司（或分公司） 预算编制和执行中的问题；
三、组织审计、考核预算的执行情况，督促各单位完成财务预算目标。
四、根据市场变化，在预算期内及时调整总公司年度经营战略及经营计划，修 改年度经营预算；审批子公司（或分公司）预算调整方案；
五、实施预算控制，定期比较实际业绩与预算业绩，分析两种业绩的差异，做出管理决策，提出纠正不利趋势的措施；
六、分析总结年度预算执行情况。
第十条 总公司财务中心作为预算委员会的执行机构，其职责：负责组织总公 司及各子公司（或分公司）预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作：
一、汇总总部、子公司（或分公司）的初步预算，提出建议事项和初步预算报 表，提交预算委员会讨论；
二、跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进 管理的措施和建议；
三、给总部、子公司（或分公司）提供编制预算的各种报表，培训和指导公司 各部门、子公司（或分公司）编制预算；
四、据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告；处理其他有关 预算推行中出现的问题。
第三章 预算的编审、上报程序
第十一条 总公司编制预算时按照\"自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总\"的程序进行。
一、上报预算草案 每年的9月31日前，总公司总部及各子公司（或分公司）将本公司下年度预算草案上报到总公司财务中心，由财务中心负责汇总后提交总公司预算委员会；
二、下达目标：每年的10月中旬总公司董事会根据总公司发展战略和对预算期经济形势、市场情况的初步预测，提出下一年度总公司经营战略目标，并确定预算编制原则和各子公司（或分公司）预算年度的经营目标，由财务预算委员会下达各预算执行单位；
三、编制上报：总公司总部及各子公司（或分公司）按照总公司预算委员会下达的经营目标和原则，结合自身经营特点以及预测的执行条件，提出详细的预算方案，于10月底前上报总公司财务中心；
四、审查平衡：总公司财务中心对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，于11月底前反馈给有关预算执行单位予以修正；
五、审议批准：总公司财务中心门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出总公司预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合总公司发展战略或者预算目标的事项，总公司预算委员会责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在此基础上，总公司财务中心正式编制总公司年度预算草案，于12月中旬提交董事会或经理办公会审议批准；
六、下达执行：总公司财务中心将经预算委员会审议批准的年度总预算，在12月31日前批复给总公司总部及各子公司（或分公司）。
第四章 预算的编制内容及依据
第十二条
预算是对总公司经营战略和经营目标以货币方式的具体表述，是控制生产经营活动的依据。预算不只是控制支出的工具，是合理配置企业资源的手段。总公司编制财务预算按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。
第十三条
总公司编制预算之前首先应确定总公司的经营战略与经营目标，以便进一步确定总公司的基本经营方针和年度经营方针。基本经营方针，是确立公司长期发展目标。年度经营方针，是当年具体化的方针。
第十四条 在编制年度经营预算前，应先确定以下年度经营方针：
公司年度销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、3
市场占有率方针、销售费用的方针、员工薪酬体系、福利、教育、培训的方针、设备投资、研究开发费、广告宣传费的方针、成本控制的方针、资金运用的方针、员工激励的方针等，以保证编制预算的切实可行。
第十五条 业务预算
一、汽车销售预算
销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制应以销售预算为基础。销售预算主要内容应包括：销量、单价、销售收入。销量根据市场预测并结合企业生产能力确定。单价根据价格决策确定。收入是单价和销量的乘积。销售预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。
二、汽车采购预算
采购预算主要内容应包括：商品单价、采购数量和采购成本构成。编制采购预算应保证商品的采购量、销售量、库存量之间的合理比例关系，避免商品的供应不足或超储积压。
三、汽车维修生产预算
1、直接材料预算
直接材料预算要根据维修生产产值预算编制，但应考虑原材料的存货水平。
2、直接人工预算
直接人工预算以维修生产产值预算为基础编制，主要内容包括：预计维修台辆、
单位维修产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本。
3、制造费用预算制造费用预算可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以维修生产预算为基础编制。固定制造费用，需要逐项进行预计。
四、汽车保险业务预算
1、保险业务预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。
2、依据保险业务预算，按照行业和本公司的业务规定预算业务支出。
五、期末存货预算
期末存货预算反映期末商品存货、材料存货的预计数，为正确计量预计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。期末存货预算根据销售预算、直接材料预算、制造费用中的物料预算编制。
六、期间费用预算
1、销售费用预算：以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用 的关系基础上编制，力求实现销售费用的最有效使用。在草拟销售费用预算时，应对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。
2、管理费用预算可以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。应充分考虑每项费用开支的必要性，以便提高费用效率。
第十六条 资本预算
资本预算是总公司针对预算期内进行的资本性投资计划而编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。
一、固定资产投资预算是总公司对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，根据总公司投资决策项目计划和年度固定资产投资计划编制。总公司及各子公司（或分公司）处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
二、权益性资本投资预算是总公司对预算期内为取得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，包括：
1、根据总公司投资项目计划编制的权益性资本投资预算；
2、对总公司转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润所引起的现金 流入的预算。
第十七条 筹资预算是总公司根据预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的情况而编制的预算。
第十八条 财务预算
财务预算以预计现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
一、现金预算 按照现金流量表主要项目内容编制反映总公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。财务预算以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，作为其他预算有关现金收支的汇总，总公司将主要其作为资金调控管理的依据。
二、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
三、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制，反映总公司及各子公司（或
分公司）在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
第十九条 总公司财务中心将结合总公司业务实际情况制定统一的预算编制基础表格，总公司总部及各子公司（或分公司）按照统一的格式上报总公司预算委员会。
第五章 预算的执行与控制
第二十条 总公司预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第二十一条 总公司以批复的预算作为预算期内组织、协调总公司总部及各子公司（或分公司）经营活动的基本依据，总公司总部及各子公司（或分公司）应将年度预算细分为月份计划，分期控制，细化管理，以确保年度财务预算目标的实现。 第二十二条 总公司将强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。预算外资金拨付，须经预算委员会审批同意后，再按照授权审批程序执行。
第二十三条 预算下发执行后，由财务中心监督执行，各子公司（或分公司）预算内资金的支出，经各子公司（或分公司）财务部审核，经理审批后执行。
具体控制办法：
一、各预算执行单位应按照预算批复，严格执行销售（或营业）、成本费用预
算，努力完成经营目标，所有支出必须有批准预算的支持；
二、各预算执行单位应认真执行各项预算，实际支出应与预算内的各项支出内
容相符；未纳入预算的支出，财务不予付款；
三、为了保证预算所定的各项目标任务的完成，各预算单位应对预算发生的实
际数进行严格的监督控制，保证预算的执行。
四、严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，进行实时的监
控；
五、预算内重大项目资金支出需报总公司财务中心审核后方可执行。重大项目 6
包括对外投资（长、短期投资）、大宗固定资产采购、大宗的采购合同、归还长、短期借款。
第二十四条 总公司建立预算报告制度，各预算单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中出现的异常情况及出现偏差较大的重大项目，总公司财务中心负责责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
第二十五条 总公司财务中心利用财务报表监控总公司预算的执行情况；各子公司（或分公司）财务部门负责监控本公司的预算执行情况，财务中心门负责及时向预算委员会、董事会或总经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对总公司财务预算目标的影响等财务信息，以便保证总公司按计划完成预算目标。
第六章 预算的调整
第二十六条 总公司正式下达执行的预算，一般不予调整。各子公司（或分公司）在总公司批复的预算范围内，可根据实际情况自行调整月度计划。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。预算调整幅度小于总预算的5％以内的（含5％），可由预算执行单位三名主要负责人审批，并报总公司财务中心备案。调整幅度大于总预算5％的，在各预算单位三名主要负责人审议通过后，报总公司预算委员会审批，总公司预算委员会审批同意后，各预算执行单位方可具体执行。
第二十七条 预算执行单位调整预算幅度大于5％时，应当由预算执行单位逐级向总公司预算委员会提出书面报告，详细阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，以此作为提出调整预算的依据。总公司财务中心对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析后，编制总公司年度预算调整方案，提交财务预算委员会审议批准，然后下达执行。
第二十八条 总公司审议调整预算申请时，遵循以下原则： 预算调整事项不能偏离总公司发展战略和年度财务预算目标；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 预算的分析与考核
第二十九条 总公司总部及各子公司（或分公司）应建立财务预算分析制度，由总经理或经理负责组织定期召开预算执行分析会议，财务中心或财务中心与各业务、职能部门对公司预算执行情况进行分析，以便全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。
第三十条 总公司财务中心及各子公司（或分公司）财务部门负责组织进行预算执行分析工作，负责收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。 第三十一条 总公司财务中心定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问
题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
第三十二条 预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，总公司也可组织不定期的专项审计。 审计工作结束后，将审计报告提交财务预算委员会或董事会、总经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。
第三十三条 预算年度终了，总公司依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位及经理进行考核。各预算执行单位在预算年度结束后对本公司预算情况进行总结，形成预算执行报告，于下一年度的1月20日内上报总公司。
第三十四条 总公司将结合年度内部经营目标完成情况进行考核，将其作为总公司对各子公司（或分公司）及经理进行效绩评价的主要内容，其中财务考核指标在每年确定预算方案后确定。考核结果将与预算执行单位经理的奖惩直接挂钩。
第八章 附则
第三十五条 本制度由总公司财务中心负责解释。 第三十六条 本制度自批准之日起施行。
附：预算编制表格
二OO四年六月
第19篇：公司预算管理办法
PM公司预算管理办法
第一章 总 则
第一条
为加强PM公司（以下简称公司）的预算管理，提高经济效益，强化内部控制，根据《GD集团公司预算管理办法》的有关规定，制定本办法。
第二条
本办法所称预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理方法。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节。
第三条
本办法适用于公司本部及所属各单位。 第四条
预算管理的基本任务是：
（一）全面落实GD集团公司预算管理的各项任务和要求；
（二）结合企业发展战略，确定企业的年度经营目标；
（三）明确企业内部各部门、各单位的预算管理职责和权限；
（四）组织实施预算，并对企业各项经营活动进行控制和监督。第五条
预算管理的基本原则是：
（一）合理性原则：以公司发展战略为目标，预算管理既要有利于战略规划和年度经营目标的实现，又要有利于加强资本积累，确保国有资产保值增值，促进企业全面、协调和可持续发展；
（二）科学性原则：加强预算编制的基础工作，不断强化预算管理观念，强化项目支出预算管理，维护预算管理的严肃性，使预算管理更科学、切合实际。
（三）全面性原则：公司的各项经营活动都必须纳入预算管理，明确预算目标，实施预算控制；预算必须全面、完整地反映企业经营成果、投融资情况、资产负债构成情况以及现金流动状况等；
（四）权责明晰原则：明确预算项目的归口管理部门，合理划分财权和事权，做到权责明确、管理到位；
（五）风险控制原则：加强预算执行的分析和控制，规范预算管理流程，防范经营风险。
第二章 预算管理的组织机构
第六条 公司建立由总经理办公会议、预算管理委员会、各预算责任部门及预算责任单位构成的三级预算管理体系。
第七条 总经理办公会议是预算管理的最高决策机构，主要职责是：
（一）审议并批准公司预算管理的基本制度；
— 1 —
（二）审议并批准公司预算方案和预算调整方案；
（三）协调解决公司预算编制和执行过程中出现的重大问题；
（四）确认公司预算指标完成情况考核结果；
（五）决定其他应由总经理办公会议决定的重大事项。
第八条 预算管理委员会是预算管理的专门机构，对总经理办公会议负责。预算管理委员会主任由公司总会计师担任，委员由财务部及有关职能部门主要负责人组成。
第九条 预算管理委员会下设办公室，是预算管理委员会的日常办事机构。办公室设在财务部。
第十条 预算管理委员会和预算管理办公室的主要职责是：
（一）制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法；
（二）组织、协调公司预算编制工作，审查、平衡公司预算，负责向总经理办公会议提交预算草案，负责向上级部门报告公司预算编制情况；
（三）组织、协调公司预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向总经理办公会议提交预算执行情况报告；
（四）审查、研究公司预算调整事项，负责向总经理办公会议提交预算调整草案；
（五）对预算指标的完成情况进行考核，负责向总经理办公会议提出考核建议；
（六）负责预算管理的其他工作。
第十一条 公司有关职能部门是预算管理的责任部门，在预算管理委员会的领导下开展工作，其主要职责是：
（一）制订分管业务预算的管理细则；
（二）按照职责分工，组织分管业务项目的审核评价，提出项目建议，编制业务预算，并配合财务部做好公司预算的综合平衡；
（三）按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理；
（四）为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。
第十二条 各基层预算单位要成立本单位的预算领导小组，其主要职责为：
（一）负责编制本单位预算；
（二）分解、落实本单位预算；
（三）对本单位预算执行情况进行监督、控制、分析；
（四）对负责范围内的责任主体进行考核奖惩；
（五）为预算管理办公室提供本单位预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。
第三章 预算管理的范围与内容
— 2 —
第十三条 公司所有经济活动，都应纳入预算管理。预算管理涵盖公司基建、生产、经营等资产寿命周期全过程的各个方面。
第十四条 预算管理应当以提高经济效益为目标、以资金管理为重点，全面控制公司各项经济活动。
第十五条 公司预算管理的内容包括：
（一）业务预算；
（二）损益性预算；
（三）资本性收支预算；
（四）资产负债预算；
（五）现金流量预算；
（六）专项预算。
第十六条 业务预算包括销售预算、生产预算、物资供应及存货预算等。 销售预算反映预算期内商品煤的销售结构、销售数量、销售价格及自备铁路运输业务量的预算；
生产预算反映预算期内商品煤生产数量、露天剥离量、开拓掘进等方面的预算； 物资供应及存货预算反映预算期内公司库存物资动态变化的预算。
第十七条 损益性预算综合反映预算期内利润目标及其构成要素情况，包括营业收入预算、营业成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、所得税费用预算和利润预算等。
第十八条 资本性收支预算反映预算期内资本性资金筹集和使用情况，包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十九条
资产负债预算反映预算期末资产、负债、所有者权益总量的变动情况，包括资产预算、负债预算和所有者权益预算。
第二十条 现金流量预算反映预算期内现金的流入和流出情况，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算等。
第二十一条 专项预算指对有特定资金来源和用途项目所作的财务安排，主要包括研发费预算、前期费预算等。
第四章 业务预算管理
第二十二条 销售预算由销售公司负责，生产技术部、铁路运输公司配合。 第二十三条 生产预算由生产技术部负责。
第二十四条 物资供应预算由物资供应公司负责。商品煤存货预算由生产技术部负责，销售公司配合。
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第五章 损益性预算管理
第二十五条 营业收入预算由有关职能部门按职责分工编制，财务部负责汇总与平衡。
（一）商品煤收入预算：由销售公司负责；
（二）其他业务收入预算：运输业务收入由销售公司负责；其他由财务部负责。 第二十六条 营业成本预算由有关职能部门按职责分工编制，财务部负责汇总与平衡。
（一）材料费预算：木材、支护用品、建工材料、火工及化工用品的消耗量由生产技术部提供；大型材料、配件、专用工具、油脂及乳化液、其他材料由财务部核定；各种材料计划价格由供应公司提供；
（二）电费预算：机电动力部负责提供各单位用电量、电价等指标；
（三）职工薪酬预算：由人力资源部提供各单位人数、人均工资及工资总额预算，福利费用及其他工资附加项目预算由财务部负责；
（四）修理费预算：设备修理费由机电动力部负责；其他修理费由计划发展部负责；
（五）研发费预算：由生产技术部负责；
（六）外委工程费预算：由生产技术部等专业部室负责提供外委工作量基础数据；
（七）水费预算：由机电动力部负责提供各单位用水量、水价等指标；
（八）折旧费、安全费、维简井巷费和其他费用预算：由财务部负责；第二十七条 期间费用、投资收益、营业外收支和所得税费用等预算由财务部负责，机关各部室配合。
各单位本部经费预算：由财务部负责。
第二十八条 财务部根据各专部门提供的业务预算基础数据，结合公司各预算单位经营状况，汇总、平衡形成公司损益性预算。
第六章 资本性收支预算管理
第二十九条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括自有资金来源预算和融资预算等。
（一）自有资金来源预算是对预算期内税后利润、收取投资收益、提取折旧、提取安全费、井巷维简费的财务安排，由财务部负责；
（二）融资预算是对预算期内需要借入的长短期借款、经批准发行债券、股权融资和其他融资等的财务安排，由财务部、证券部等有关部门负责；
（三）专项资金收入预算是对预算期内收到的国家相关部门拨付的矿山地质环境恢复治理项目、安全项目资金的财务安排，由计划发展部、基建工程部、安全监察局、
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通风管理部等相关部室负责。
第三十条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动产生的资金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、还本付息预算和其他资本性支出预算等。
（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、技术改造项目预算和固定资产购置预算。
1.基本建设项目预算由计划发展部负责，基建工程部、矿产资源管理部配合；2.生产技术改造项目和固定资产购置预算由计划发展部负责，生产技术部、安全监察局、基建工程部和机电动力部等部门配合；
（二）权益性投资预算包括股权投资预算和债权投资预算。
1.对全资、控股子公司的资本金投入安排，由计划发展部负责编制，财务部根据项目需求和公司资金状况统筹安排；
2.通过资本市场进行的股权投资以及购买国债、企业债券、金融债券等债权投资的资金安排，由财务部负责。
（三）借款和债券的还本付息预算由财务部负责。
（四）重组并购项目暂不纳入年初预算范围，根据项目实际进展情况，矿产资源部协助计划发展部立项、经预算管理委员会审查，报总经理办公会议批准后纳入年度调整预算。
第三十一条 财务部根据上述业务预算，汇总、平衡形成公司资本性收支预算。
第七章 资产负债预算管理
第三十二条 资产负债预算由财务部根据损益性预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。
第三十三条 资产负债预算分为资产预算、负债预算和所有者权益预算。
（一）资产预算：根据资本性支出预算，预计固定资产增减变化情况；根据预算期经营情况，预计其他资产变化情况，编制形成资产预算；
（二）负债预算：根据资本性收入预算，预计长期负债增减变化情况；根据预算期经营情况，预计其他负债变化情况，编制形成负债预算；
（三）所有者权益预算：根据损益性预算和资本性收支预算编制。
第八章 现金流量预算管理
第三十四条 现金流量预算由财务部根据损益性预算、资本性收支预算、资产负债预算和专项预算分析编制。
第三十五条 现金流量预算经批准后，由财务部按照批准的预算对公司现金流量
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实施统一调度，各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。
第三十六条 各部门、各单位要加强现金流量的预算管理，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出。
第三十七条 预算管理办公室负责审核各费用单位月度资金计划，将费用项目资金支出控制在年度预算以内。
第九章 专项预算管理
第三十八条 研发费预算的管理：
（一）研发费预算由生产技术部负责，安全监察局、矿产资源管理部、计划发展部、机电动力部及财务部配合；
（二）生产技术部负责提出研发费项目和费用预算建议，经财务部平衡、预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批；
（三）研发费预算经总经理办公会议批准后，安全监察局、生产技术部、机电动力部及矿产资源管理部会同有关项目承担单位按项目签订合同；项目承担单位根据项目进展情况提出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金。
第三十九条 前期费预算的管理：
（一）前期费预算由计划发展部负责，矿产资源管理部及财务部配合；
（二）计划发展部负责提出前期费项目和费用预算建议，预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批。
（三）前期费预算经总经理办公会议批准后，由计划发展部根据项目前期工作进展情况下达计划，项目单位提出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金；
（四）项目单位应严格按批准的预算使用资金，定期清理和报告资金使用情况；成立项目公司的，必须按规定及时将前期费转为项目公司资本金。
第四十条 总经理预备费预算的管理：
（一）总经理预备费是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的其他支出；
（二）总经理预备费的年度预算由财务部提出建议，预算管理委员会审查，总经理办公会议审批；
（三）总经理预备费的使用由总经理批准。第四十一条
其他专项预算的管理：
（一）公司相关职能部门负责提出项目和费用预算建议，经财务部平衡、预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批。
（二）专项预算经总经理办公会议批准后，由相关职能部门根据项目进展情况提
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出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金。
第十章 预算的编制与审批
第四十二条 公司预算编制的主要依据是：
（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；
（二）国电集团公司关于预算编制的总体原则和要求；
（三）公司发展战略和经营目标；
（四）公司年度生产经营、建设计划和投融资事项安排；
（五）公司改组改制、收购兼并等重大事项安排。
第四十三条 公司预算采取零基预算方法编制，并根据重大客观因素变化适时滚动调整。
第四十四条 公司预算的编制程序是：
（一）总经理办公会议确定公司预算年度的经营目标；
（二）财务部根据公司预算年度的经营目标及国电集团预算编制的原则和要求，于每年10月中旬前制定公司预算编制方案；
（三）有关职能部门根据公司预算年度的经营目标，确定分管业务预算目标；评价、审核项目计划，区分轻重缓急，按成本效益均衡原则进行排序优选，提出下一年度业务预算建议，于每年10月下旬前送财务部；
（四）各单位按公司预算编制要求，在本单位业务预算基础上，编制下一年度预算建议方案，于每年10月下旬前按规定程序上报公司；
（五）财务部对有关职能部门提交的业务预算建议、各单位上报的预算建议方案进行审核、汇总与平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，在此基础上与各基层单位共同编制公司下一年度预算草案，于每年10月末报预算管理委员会审查。
第四十五条 公司预算的审批程序是：
（一）预算管理委员会于每年11月上旬召开会议，审查公司下一年度预算草案，对未能通过审查的项目，有关职能部门和单位应及时进行调整；
（二）经预算管理委员会审查后的公司预算草案，应于每年11月中旬报总经理办公会议审批。
（三）公司预算方案经总经理办公会议批准后，上报国电集团公司审查。
（四）公司应于国电集团公司提出预算建议方案审查意见后一个月内，按预算审查意见编制正式预算，提交总经理办公会议审议后上报国电集团公司批准。
第十一章 预算的执行与控制
第四十六条 公司预算是预算期内组织生产经营和投融资活动的基本依据。预算
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一经批准，必须严格执行。
第四十七条 各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度预算、月度预算，下达给各预算单位执行。
第四十八条 各预算单位、各个环节和各个岗位，形成全员、全方位的预算执行责任体系，并对预算的执行实施有效控制。
第四十九条 各单位要建立预算管理台账，及时监控预算执行和资金使用情况。 第五十条 各单位应积极组织收入，确保收入预算的完成。严格按预算安排支出，坚决杜绝无预算支出。对于未纳入年度预算但确需发生的支出，由有关职能部门提出申请，经财务部门审查后提交预算管理委员会审定。
第五十一条 预算执行过程中，预算责任单位不得擅自将预算资金在项目之间调剂使用。
第五十二条 公司建立预算执行情况月度报告和季度分析制度。每月终了后5日内，财务部编写上月度预算执行情况报告，并提交预算管理委员会成员。每季度终了后7日内，各预算责任部门对分管业务预算执行情况进行分析并将分析报告送财务部，财务部以此为基础编写季度预算执行情况分析报告，于每季度终了后10日内提交预算管理委员会。
第五十三条
预算分析的主要内容包括：
（一）预算期主要指标的完成情况及所做的主要工作；
（二）影响预算指标完成的主要因素分析，包括：
1.公司外部市场环境、经营策略、产品销售结构、市场份额变化对预算指标的影响；
2.公司商品煤产量、库存波动对预算指标的影响；生产工艺变化，地质条件变化，开拓掘进、剥离工作量波动对预算指标的影响；
3.公司外部经营环境，包括国家及地方政府的经济政策、重要物资供应价格、电价等方面变化对预算指标的影响；
4.公司投融资安排对资本性收支预算的影响；5.各单位增收节支措施对完成预算指标的积极影响；
6.企业财务状况的变化情况及趋势分析，偿债能力和财务风险情况；7.公司的现金流动性状况； 8.影响预算完成的其他因素分析；
（三）预算执行中存在的主要困难和问题；
（四）解决措施和下一步工作建议；
（五）年度预算完成情况预测。
第五十四条
预算分析应根据预算期限，突出分析重点：
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（一）月度预算分析应突出分析生产销售业务预算、损益性预算的执行情况，及时监控生产、销售及利润预算的执行。
（二）季度预算分析应全面分析预算的执行情况，时间进度，并通过趋势预测，及时调整下季度预算安排，确保年度预算的完成。
（三）年度预算分析应全面、系统分析公司年度预算的执行情况，总结年度各项经济活动对企业预算的影响，评价预算指标的完成质量，提出下一年度的预算目标。
第五十五条
年度终了，各预算责任部门应全面清理当年预算项目执行情况，提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，经财务部审核、汇总后，形成公司年度预算执行情况报告，经预算管理委员会审查后报总经理办公会议审批。
第十二章 预算的调整
第五十六条 公司预算一经批准，原则上不得调整。当遇到国家重大政策调整或不可抗力因素影响，以及市场环境、企业经营条件等发生重大变化，造成预算实际执行已经或即将出现重大偏差时，可以对预算进行调整。
第五十七条 预算调整原则上按季调整，调整时间为每个季度终了后上半月进行。
第五十八条
预算调整的基本原则是：
（一）讲求效益原则：预算调整方案在经济上应当能够实现更优化；
（二）责任落实原则：对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算责任部门采取措施加以解决；
（三）例外管理原则：将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、新发生的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
第五十九条 预算调整的程序是：
（一）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；
（二）预算调整的申请部门和单位向预算管理办公室提出预算调整申请，详细说明预算调整的原因、主要预算指标调整情况、预算目标实现的保障措施等；
（三）预算管理办公室对申请调整项目进行审核、平衡，提出预算调整草案，经预算管理委员会审查后报总经理办公会议审批；
（四）预算调整方案经批准后，由预算管理办公室下达各预算责任部门和单位执行。
第六十条
任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。
第十三章 预算的考核与监督
第六十一条
预算管理办公室将各预算单位的主要预算指标纳入资产经营考核范围，年末考核兑现一次。
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第六十二条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和考核，必须认真实施财务监督和审计监督。
第六十三条 预算监督检查的主要内容是：
（一）预算编制是否符合国家法律法规、财经政策，中国国电集团公司及公司的规章制度的要求；
（二）各项财务收支是否全部纳入预算管理；
（三）预算资金是否按预算项目安排使用；
（四）预算的调整和考核是否按规定程序进行；
（五）预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第十四章 附 则
第六十四条 公司各预算责任部门应根据本办法制定本部门分管业务预算管理细则，报预算管理委员会批准后施行。
第六十五条 本办法自发布之日起施行，原《平煤集团公司预算管理办法》同时废止。
第六十六条 本办法由内蒙古平庄煤业（集团）有限责任公司负责解释。
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第20篇：公司活动预算
2014年公司活动经费预算
1、旅游：省内游（2天一夜。3天一夜）时间：待定
大概500/人，预计25人。
2、烧烤、唱K：50/人，预计25人。
烧烤时间：2-3月份次数视情况而定
3、运动：打羽毛球10/人 预计25人。
每月一次
4、生日聚餐：每月一次
