推荐第1篇：企业管理总结
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企业战略管理一学期学习收获总结
为提高自身的管理专业技能，培养创新经营和现代管理意识，促使在工作中进一步更新观念、理清思路。我从2008年10月开始参加了江西广播电视大学开设的工商管理班的学习。在一年时间里，通过面授和课后的温习与自学，先后学习了市场实务、企业战略管理、电子商务、企业财务等课程，掌握了解了工商管理的主要知识，使自己在工作和管理上上了一个新台阶。
一年来，虽然课程多、时间紧，与同学之间面对面的交流、研讨的机会也不多，但是本人能尽可能的通过网络、电话等现代信息工具，与同学开展研讨与交流，并及时请教老师。通过学习交流，拓宽了知识面，提高了认识。认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养；另一方面是对工商管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法“知本经济”时代，因此学习无论对于个人、单位还是企业都至关重要，而且非常之必要。企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对单位的所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为本单位提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强，才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。
我作为一名国家机关工作人员，虽然从事的是行政管理工作，但是通过高级工商管理课程的学习，可以说进一步提高了自身的管理执政能力。像我们街道有工业企业300多家，年纳税超亿元以上，如何引导企业创优做大，促进当地经济的发展，是摆在我们执政者面前的一大课题。通过学习，我深刻地认识到企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。
首先是要制定好发展战略，战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动支持经营的决定，因而战术性的意义较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。像客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。在实际工作中，我发现，现在大部分企业不是没有决策，没有制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远。制度不能很好贯彻，管理有很多不规范行为，考核制度滞后，不能完全监控企业的行为，更不能达到事前稽核的功能是影响企业发展的重要原因。
通过一系列的相关课程学习，使我深刻地认识到要如何引导启发企业借助信息化手段提高执行能力，以达到执行的规范与快速。像可以用ERP来整合企业的职能，使企业需要它的协助来使交易和数据管理都上轨道，提高执行速度，降低信息处理的成本，大幅度提升竞争力，还可以用ERP来提升决策管理的能力。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。在执行方面，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多“事后”的管理工作提前为“事前”的管理，因而强化了事前稽核的功能。
为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种
描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”
企业使命（Miion）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？
战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
战略目标要反映企业使命的要求
战略目标要与企业使命相联系，反映企业使命的要求。
企业战略目标的表述应当围绕自己所表述的企业使命展开。将使命规定的发展方向和顾客的价值细化到具体的职能上去，达到既满足顾客的需要又促进了企业发展的双重目的。 战略目标的描述
战略目标的描述首先要有总体的指标，然后将这些指标进一步细化为行动措施，并为各主要的行动措施制定各阶段的分目标。目标的表述应尽可能量化，用数字说明。
企业目标的表述要反映企业的主要战略业务未来的状态（地位、规模等）、品牌发展情况、市场占有率目标、合作方的数量及合作方的标准、对于职工的培养目标等内容。
案例：南航践行\"以客为尊\"服务理念 推动服务品牌跨越式发展
50多年来，南航新疆分公司坚持为新疆经济建设服务、为新疆各族人民服务的宗旨，把安全飞行和优质服务作为实现腾飞的双翼，以\"戍守边疆、扎根西部、建功立业\"的无私情怀和\"能吃苦、肯奉献、敢打硬仗，高效率、快节奏、争创一流\"的工作作风为新疆经济建设发挥着积极作用。为把乌鲁木齐机场建设成为国家西部门户枢纽做出贡献，让更多的新疆各族人民乘机出行，共享改革开放成果，推进和谐新疆建设。
南航新疆分公司秉承和发扬南航\"以客为尊\"的服务理念，始终不渝的认真践行着自己的信念与诺言，改进管理体系、推行服务理念和打造特色服务品牌，先后推出\"亲心家园\"、\"星级之旅\"、\"丝路采风\"、\"绚丽假日\"四大服务品牌和\"尊、贵、温、馨\"服务品牌，使空中服务品牌在实践中不断得到丰富和完善，得到了业内人士的充分肯定，以高品质、精品的服务工作赢得了众多旅客的赞扬。
开展2008年品牌服务年活动，是南航建设国际化规模网络型航空公司战略目标的重要举措之一，新疆分公司积极响应南航总部的号召，以与天合联盟服务对标接轨为契机，加大服务
管理力度，不断提高员工业务素质，实现了服务品牌的跨越。
基石：安全业绩，为品牌服务定位
多年来，南航新疆分公司始终关注乘务员的心理素质、职业涵养的锻炼与培养，通过推行科学化、规范化安全管理模式，建立多种激励和监督机制，培育和巩固员工业务功底，逐步形成了严谨的工作作风，为提升安全管理水平奠定了基础。首先，新疆航线多数较长，为避免因长时间飞行造成乘务人员疲劳，致使客舱安全监管不到位情况的发生，南航新疆分公司客舱部经过认真研析，将空防安全管理工作细化到\"航前准备、起飞前、飞行中及落地后\"的飞行四个阶段中，在《乘务组空中反劫机、反爆破紧急预案》中明确各号位乘务员在特殊情况发生时的职责，提高乘务组对突发事件的应变反应和现场处置能力；其次，全面分析掌握每一条航线的具体情况，确立重点保障航线、航班，选派乘务干部带班飞行，在航后进行信息反馈和情况通报，并邀请专家定期对乘务员进行客舱安全知识、消防知识、危险品运输、违禁品运输规定等内容的培训和考核，督促员工增强安全意识，提高客舱安全管理水平；第三，对容易出现问题的薄弱环节，有针对性的制定应对措施进行强化，如与各部门签订《航空安全目标责任书》，制定《预防滑梯充放管理措施》，在飞机舱门上粘贴《飞机舱门分离器操作程序》，组织\"安全回头看\"系列学习活动等，加强客舱安全监管检查，明确规章，查找隐患，查遗堵漏，有效杜绝了影响安全事件的发生。
2008年3月7日，南航新疆分公司cz6901航班上的乘务人员凭借良好的职业素质和高度的责任心，及时发现了影响飞行安全的重大隐患，在地面的正确指挥下，机组人员密切配合，成功粉碎了一起国际恐怖组织有预谋、有组织、有恶毒政治目的的未遂恐怖事件，表现出的临危不乱、处置有序、善于斗争以及一丝不苟的工作作风，得到了党中央、国务院、国资委和民航局的充分肯定。安全是基础,品牌是承诺，正是因为有了安全作为强大后盾，南航新疆分公司空中服务品牌的建立和打造才找到了应有的定位和方向。
奋进：科学管理，服务体系得以加强
南航新疆分公司现有乘务人员436人，女职工占86%。面对这样一个特殊群体，客舱部党委提出\"增强服务意识、提高行政效率、完善制度建设、强化监督机制、严格考核奖惩\"的管理目标，以科学有效的工作机制，调动干部员工的工作热情，提升整体素质，以强有力的工作效能和执行能力，促进各项工作和谐发展。
在实践工作中，南航新疆分公司客舱部注重对航班客舱运行模式进行总结和提炼，不断完善信息网络建设，使航班运行信息的传递速度加快了，人员航班的派遣更加科学了，飞行小时的管理更加有效了。如启用航班语音查询系统、FOC查询系统，并在原有功能的基础上，增加了航班备份、值班人员的功能查询，使乘务员通过打电话、在家上网就能查询自己需要执行的后续航班；启用移动即时通业务，将各类通告通过手机短信方式发送给每个员工，不仅节约了办公成本，还提高了工作效率；客舱部网站的开发建设，极大方便了外站调机、航班过夜、休假、疗养、家住市区等人员了解工作动态、各类业务通知、培训安排及航班计划等；设计运用的\"乘务员证件管理系统\"和\"机供品信息管理系统\"，做到了乘务员证件的到期预警，实现航班机供品配发系统管理，降低了机供品成本，提高了客舱用品回收再利用率，有效避免了影响航班运行事件的发生。
通过举办\"空中彩虹-浪漫酒吧\"头等舱鸡尾酒调配、高端旅客中餐服务培训、乘务员技能大比武、专业形象展示活动、\"天合联盟\"知识情景模拟以及设计乘务员\"英语工程\"发展规划等形式，让乘务员在寓教于乐、轻松愉快的氛围中提高业务技能，熟悉服务程序。在空中服务中，乘务员们按照\"三主动、三耐心、三诚恳\"来服务旅客，即主动安放行李、主动引导座位，主动问候询问；耐心听取倾诉，耐心提供服务，耐心向特殊旅客做好解释；诚恳帮助，诚恳对工作失误向旅客道歉和诚恳接受旅客合理建议等，及时化解旅客不满，以高质量的服务获得旅客赞扬。
6月8日，一位乘坐南航新疆分公司班机前往上海的王先生在客舱意见本上这样写道：今天因天气原因飞机延误了，我和同行的几个人心情都不好，儿子又感冒发着高烧，但乘务员们天使般的微笑，细心周到的服务，给我们带来了温馨和安慰，我想，如果各行业都能像今天的乘务组一样，那么离和谐社会还会远吗？南航新疆分公司的乘务员们，你们辛苦了！谢谢你们！
为激励乘务员岗位成才，南航新疆分公司客舱部实施乘务员动态考核管理、末位淘汰轮岗、百分制考核和号位降级等约束机制。每半年对乘务长、厨房乘务员、两舱乘务员进行一次公开考评；乘务长要接受客舱安全、空防安全、服务质量后果考核和处理事件目标达标结果考核；乘务长对乘务员的专业形象、服务规范及团队合作意识等进行考核，综合考核成绩前10名的两舱乘务员进入示范乘务组，优先执行专包机航班，并在各类晋级考核中给予加分等。目前，南航新疆分公司客舱部每年按照两舱乘务员人数的10%比例进行末位降级、轮岗，同时组织季度、半年、年度服务明星的评选活动，做到奖罚分明、优胜劣汰，鼓励人人成才，个个达标。
核心：深挖特色，展现别样服务魅力
对于服务品牌的建立和打造，南航新疆分公司总经理任积东有着独到的见解，他提出\"创新引领未来、服务创造价值、形象铸就品牌、网络倍增效益\"的服务理念，要求着力打造\"尊、贵、温、馨\"的空中服务品牌，突出地域特色的个性化服务。\"以人为本，营造和谐客舱\"的服务理念不断深入人心，新思路新特色层出不穷，在规范服务中融入个性化，在细微服务中突出人性化，在热情服务中体现真情，在实践中引领特色化服务。
为打造高品质的服务品牌，南航新疆分公司将CZ6901/2（乌鲁木齐-北京-乌鲁木齐）、CZ6887/8（乌鲁木齐-广州-乌鲁木齐）确定为\"精品服务航班\"，并选拔政治素质过硬、服务技能精湛的乘务员组成十六个\"创精品航班雪莲示范班组\"为旅客提供优质服务。两年来，她们以出色的表现完成了国家政协副主席董建华、拉脱维亚共和国总理卡尔维季斯、中国国民党荣誉主席连战及夫人等要客的服务任务。由她们巧手布置的少数民族待客厅异域风情客舱，送来的民族特色小吃水果，演绎的新疆维吾尔族舞蹈麦西来浦以及放映的新疆风土人情宣传片，给乘坐南航新疆分公司班机的要客们留下了深刻的印象。
细化高端旅客服务工作，南航新疆分公司积极想办法，建立VVIP/VIP重要旅客信息档案和两舱常旅客服务档案，详细记录每一位旅客的工作生活习惯，制定相对应的服务流程和服务标准，确保专人服务的效果。由乌鲁木齐出差的陈先生，意外在航班上收到了由新疆分公司总经理签名的生日祝福贺卡，穿着印有专门标识的拖鞋，端着精美瓷器喝着喜爱的铁观音，读着专门为自己准备的杂志《瞭望》，享受着乘务员的殷勤服务，感到无比的惬意。这只是新疆分公司客舱服务的一个普通场景。越来越多的旅客感受到了变化，高品位报刊杂志、机上电脑服务、\"黄金眼\"看大片、地面点餐，南航新疆分公司为打造高雅舒适客舱着实下了番功夫。今年国庆节，南航新疆分公司又将新疆首届航空美食大赛评选出的22道金牌特色美食，呈现在北京、上海、广州三条航线的头等舱旅客，得到了高端及VIP旅客的一片叫好声。 不断丰富客舱文化。每逢节假日，南航新疆分公司航班上都会开展各类文化活动，乘务员们根据节日性质，用彩色拉花、葡萄藤、红色大灯笼和\"福\"字等将客舱布置的喜庆祥和。客舱活动异彩纷呈，\"机上旅客大抽奖\"、\"对春联\"、\"万米高空赏明月\"，使离家的旅客找到了\"家\"的温暖。第十六届乌鲁木齐贸易洽谈会期间，在所有航班播放\"乌洽会\"专题片、新疆风光片和民族歌舞磁带，女乘务员身着玫瑰红色民族特色连衣裙，男乘务员着民族衬衫，头带小花帽为客商服务。奥运期间，南航新疆分公司改善头等舱硬件设施，设计、精选机供品和客舱用品，头等舱棉被、牌号衣架，西装罩、充气枕等，营造头等舱旅客的尊贵、舒适、个性、特色之旅。乘务员精心组织以\"平安奥运\"、\"经济奥运\"、\"历史奥运\"\"绿色奥运\"\"人文奥运\"等为主题的奥运知识宣传活动，在三万英尺的高空与旅客共同热切期盼奥运盛会的到来。
效果：和谐客舱，提升品牌服务内涵
\"人心齐，泰山移\"，南航新疆分公司客舱部开展的员工\"温馨关爱工程\"已经成为一项传统，新乘务员家长恳谈会、短期工恳谈会创造了领导与员工面对面的机会，倾听员工呼声，了解员工意愿，排除员工疑虑，化解员工不满；员工遇生病、结婚、生育等大事，客舱部领导都会组织相关部门前往探望，送去集体的关心和祝福；生产旺季航班密度大，天气炎热，公司工会为乘务员公寓安装了空调设备，客舱部工会及时将冷饮、西瓜等消暑食品送到一线保障单位，乘务员在宿舍楼就能喝到精心熬制的冰镇绿豆汤；员工生日当天都能收到部里赠送的生日礼物和美好祝福，一系列人性化的管理制度，使员工体会到了来自组织和同事的融洽和温暖，营造了和谐奋进的客舱工作氛围。
走进南航新疆分公司客舱部办公楼和员工宿舍，可以看到，办公、休闲场所窗明几净，阅读室、文化墙建起来了，绿色植物将环境装点得更美了，员工的心情更加舒畅了。建设和谐绿色客舱，打造南航优秀服务品牌，是南航新疆分公司每一名员工的心愿，更是乘务员们努力追求的目标。正因为有了发自内心的笑意和热情向上的推动力，品牌建设工作才得以顺利开展，品牌建设的深刻内涵得以充分展现。正如南航新疆分公司总经理任积东所说：\"我们要像珍爱自己的生命一样抓好安全运行工作，像珍爱自己的眼睛一样抓服务保障工作！\"今天，南航新疆分公司全体员工正以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，在塑造精品服务的过程中自我完善，在经验凝练中奋发图强，为打造一流航空企业品牌形象努力奋斗。
2:
通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。
企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括了企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
在学习中，我逐步认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理。通过学习本课程，有助于企业的决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在《企业必须面向未来》一书中说，对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。
总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文
化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
二、企业战略管理内容提要
企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。策略是实现战略任务所采取的措施和手段，如同战略与战术的关系那样，企业战略与策略之间的关系，是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略，为战略服务。
企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。按照企业职能制订的分战略主要有市场战略、产品战略、技术发展战略、人才战略、投资战略、竟争战略、企业文化战略。
企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括低成本战略、产品差异战略、重点攻关战略。
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班级：09财管姓名：舒琼娥学号：094140097
总结
时间飞逝，一晃眼，一个学期又过了，快得让人在来不及发现她来时的脚步时就要与她告别了。对于这个学期，虽然变得有点懒散，很多事做得不是很好，但是，人，每天都在进步，或大或小。
对于管理类专业的学生，学习一些企业管理知识是必要且必须的，所以说企业管理这门课对我们知识的拓展和融会贯通是很有帮助的。这门课从企业的概念、企业管理的目标、制度文化、项目管理等方面进行阐述，我从中也学到了很多企业管理方面的理论知识。但相比理论知识，我从这个学期的课程中学到的更多的是有关团体意识、成员分工方面的经验。在几次的小组作业和讲课分工中，我认识到，团体就是一个整体，团体要有一个共同的目标，团体成员才能朝着这个目标奋进，成员之间还要有一个合理的分工，才能节省时间，成员之间的交流也很关键，要汇集每一个成员的意见和建议，不断改进目标，改进措施，才能达到最终目标。
对于这门课程，我没有做到的是各知识点的汇集融合以及理论知识与实际问题的融合思考。在以后的学习过程中，我应该加强这方面的学习和培养。
推荐第3篇：企业管理总结
1． 什么是企业？企业是为满足社会需要并获得盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格，从事商品生产和经营的基
本经济单位。（填空）
2． 企业划分，按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。
3． 产品的生命周期：导入、成长、成熟、衰退。
4． SWOT是指：SO优势—机会战略、WO劣势—机会战略、ST优势—威胁战略、WT弱势—威胁战略。
4P是指：产品、价格、渠道、促销。5.企业管理首要职能是：用人（选择）
6.组织结构的形式：职能型，（选择）直线型？7.各类招聘形式中：猎头公司是效率高、针对性强的
1企业类型划分。
答：
一、按所有制性质分类：国有企业、集体企业、私营企业、混合企业；
二、按资本来源的国别分类：中资企业、外资企业、中外合资经营企业和中外合作经营企业；
三、按信用基础分类：人合型企业、资合型企业、两合型企业；
四、按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。
五、按组织形式分类：个人独资企业、合伙企业、公司；
六、按企业间的从属关系分类：母公司与子公司、总公司与分公司。
2.现代企业制度特征是什么？
答：
一、产权清晰：企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的资本金。
二、权责明确：现代企业制度有效地实现了权责关系的辩证统一。
三、政企分开：两层含义：1）政企职能分开；2）政企职责分开。
四、管理科学：现代企业制度确立了一套科学完整的组织管理制度。总之，现代企业制度这四个特征是一个有机的整体，它们具有很强的关联性，互为因果，又互为条件。
3.目标管理实施步骤是什么？
答：1制定组织的整体目标和战略；2在经营单位和部门之间分配主要的目标；3各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4各部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现。
4马洛斯需求层次理论。
答：1生理需要。2安全需要。3社交需要。4尊重需要。5自我实现需要。
5人力资源规划程序是什么？
答：1组织战略信息的核查；2企业现有人力资源状况的核查；3人力资源需求预测；4人力资源供给预测；5起草计划，匹配供需；6执行规划和实施监控；7估计与反馈。
6.我国现代企业管理的发展趋势：
当今社会企业管理发展有其自身的规律，有其自身发展的历史趋势。我们在努力提高企业管理水平时，必须认识和掌握企业管理发展规律和历史趋势，跟上世界企业管理发展的步伐，以最终在世界企业管理之林中独树一帜。
一、从科学管理到文化管理
企业管理的总趋势是从科学管理转向文化管理。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。上世纪 80 年代起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，成为世界企业管理的大趋势。
二、从资本管理到人本管理
20 世纪20-30 年代以来，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，于是形成了以资本为本的管理思想。由于信息时代的到来，这时的战略资源是信息、知识和人的创造性，企业能够取得利润的主要途径，就村存在于职工本身，“人先于利润”，于是就形成了以人为本的管理思想。人本管理风靡西方发达国家，至今仍是方兴未艾的一种管理对人的管理，从来没有像今天这样的重视，进行这样的系统、深入的研究，这是世纪之交企业管理发展的又一个重要趋势。
三、从集权管理到分权管理
从集权管理到分权管理的转变，除强调参与决策、自主管理外，还表现在以下几点：其一，施行公司的“内企业”制。其二，维持较小的事业部门规模。其三，发展具有充分自主权的工作小组一类是“专案团队”。 另一类是“工作团队”， 通常是长期性的，主要从事日常事物工作。
四、创新管理仍然是企业管理成功的关键
由于各种事物都在变化中得到发展，企业的环境在变，特别是于企业直接联系的市场在变，企业也应随之而变，因此企业管理也应随着变化而有所创新。这是当今激烈竞争条件下得以生存与发展的最首要条件。
7.企业文化的作用，企业文化建设的意义何在？（论述题）
企业文化的作用
1、企业文化推动企业提高核心竞争力
1.1凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。
1.2 导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，
为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。
1.3激励功能。
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
1.4约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
1.5塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
2、企业文化促使企业可持续成长
众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。
3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。
企业文化建设的意义：
一、企业文化建设，是新世纪企业生存和发展的内在需要。
二、建设企业文化，充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。
三、建设企业文化，增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力，使企业生存和发展的根本战略。通过建设企业文化，增强企业活力，保证市场经济健康发展，促进经济上新台阶的迫切需要。
四、树立企业文化的战略意识，增强企业文化的战略观念，强调企业文化的战略决策，进行企业文化的战略实施，是当前转换经营机制和进行科学管理以赢得市场经济竞争优势的迫切需要和必然趋势。
五、通过企业文化建设，培育企业价值观把企业全体员工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗。
六：企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
8案例分析：关于人力资源管理的案例 人力资源管理的案例分析
J公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。
传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染。使用由稻草`麦秸和芦苇等待处理的弄农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。J公司在西部省某经济欠发达地区考察后，发现该地区稻草`麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，J公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。
公司人力资源总监是一个经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最后，将有关人力资源环境方面的主要问题 如下：
1．当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低。
2．在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济较发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求。
3．如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其他地区招聘和引进这类人员。
4．由于该地区的经济落后，生活条件差，要招聘和引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的新酬福利待遇，其标准远远高于公司的目前水平
5．由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能。如果早当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。
人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。 讨论题
1 你认为当地的人力资源环境如何？为什么？
2请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在那些问题？应如何妥善解决？
3你认为应采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？
最佳答案
1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从LOCATION的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。
2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以GOOGLE一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。
3，对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。
总的来说，人力资源部门对于这样的CASE是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。
人力资源管理案例题
某公司是一家做仪器仪表销售的小型公司，由于成立不久，规模小、资金也并不充足。
这天，刚从外部招聘了若干名新员工，刚到公司第一天，公司负责人要求这些员工签订公司员工违约责任书，内容如下：
1、工作不足一个月而辞职，结算工资减半；
2、因工作能力不符合岗位要求，被公司辞退，结算工资减半；
除此之外，这些新招募的员工，其薪资标准都是按照面试当天个人的要求而设置的。
由于公司人员较少，业务又比较繁忙，于是每天的下班时间都延长了2个小时左右。
这些新员工刚工作满一个月，人力资源专员不满公司上班时间过长，提出辞职；公司负责人便将一名文员调到该岗位。不久，该名文员被公司辞退，由于违约责任书，公司给该名员工结算半薪，而该员工认为公司所签合同书不合法，与公司发生争执，公司负责人只得结算了全薪给该名员工了事。而这件事对其他员工产生了不小的影响，几名司机认为自己在面试当天所提工资标准太低，而向公司负责人提出涨薪，否则便辞职……
问题：请问该公司有哪些做法不合理，需要马上改进？
如果你是公司招聘负责人，将怎样做好小型公司的招聘工作？
最佳答案
该公司不合理的地方：
1、该公司没有完善的人力资源政策：人员招聘、薪酬体系、绩效考核、员工离职等等一系列的工作都没有比较完善正规的流程文件。
2、管理工作比较随意，没有原则性，公司靠人治而非法制，其业务量比较繁忙，说明公司在发展，但相关配套的制度建设没有跟上，在对临时性文件的原则性上也没有坚持。
如果我是公司招聘负责人，要做好小型公司的招聘工作，首先要整理好公司的人力资源政策，起码有个成型的比较稳定的薪酬体系及绩效福利体系，然后根据公司的人力需求，选择需要招聘的岗位，这个重点要考虑人力成本的问题，因为越小的公司，人力成本在总成本里占的比例越大，所以钱要用在刀刃上，要招公司确实紧缺的岗位。然后准备相关招聘材料，包括公司简介、岗位需求信息、岗位职责说明等。然后组织招聘工作，人招到后还要做好员工培训的工作。
推荐第4篇：企业管理总结
第一章：
1、企业的特点、分类、作用
特点：经济性、社会性、独立性、盈利性
分类：
1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业；2按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；
3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业
作用：
1、提供产品或服务
2、提供就业机会和创造财富的渠道
3、缴纳税收
4、将利润进行再投资，创造财富
5、推动社会进步
2、独资企业、合伙企业、公司制企业的定义、优缺点；
独资企业优缺点:
1、开办或结束企业很容易
2、做自己的老板
3、作为所有者的自豪
4、留下一份遗产
5、保留公司利润
6、没有企业所得税（只交个人所得税）缺点:
1、无限责任
2、有限的资金来源
3、管理上的困难
4、巨大的时间压力
5、较低的福利待遇
6、有限的增长
合伙企业的优缺点：
1、更多的资金资源
2、共同管理以及互补性技能和知识的整合
3、更长的生存时间
4、没有企业所得税；缺点：
1、无限责任
2、利润分配
3、合伙人之间产生分歧
4、很难终止
公司制企业的优缺点：
1、有限责任
2、便于筹集资金
3、规模
4、变更所有者简单
5、易吸引有才能的员工
6、所有权与经营权分离；缺点：
1、双重征税
2、规模大不利于快速反应
3、股东和董事会可能会发生冲突
4、启动成本高
3、什么是管理、特点；
管理： 是为达到一定的组织目标，有效地利用人、财、物和其他资源的过程。
特点：科学性、艺术性、权变性、系统性
科学性：管理是有一定规律可循的，人们可以利用反映管理客观规律的管理理论和方法来指导其管理活动。
艺术性：灵活运用管理理论和方法、艺术性强调管理的实践性。
权变性：对环境的适应性和具体问题具体分析
系统性：企业是一个开放的社会系统，企业内部各部门之间要协调一致；企业受外部 环境的影响。
4、经理人的十大角色；
人际角色：
1、形象人物
2、领导人
3、联络人
信息角色：
1、神经中枢
2、信息传递者
3、发言人
决策角色：
1、创业家
2、问题处理者
3、资源分配者
4、谈判者
5、管理者需要掌握的技能
概念技能、人际技能、技术技能
概念：
企业:企业是指为社会提供产品或服务并获取赢利而依法成立的经济组织.独资企业：又称单业主制企业或个人企业，它是由个人出资经营、企业归个人所有和控制，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。独资企业是一种自然人企业.
合伙企业： 分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业：由普通合伙人组成合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业:普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的有限合伙人以其认缴的债务承担责任。
公司制企业 ： 又称法人企业，是指由两个或两个以上出资者投资，依法定条件和程序而设
立的，具有独立人格的企业。
第二章：
1、战略的涵义与特征；
定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性
2、企业的战略结构；
公司战略（公司层次的管理者）-——经营战略（经营单位层次的管理者）——职能战略（职能层次的管理者）
3、企业战略类型，每一种战略的特点与使用范围
稳定型战略：特点：1企业对过去的成绩满意
2、业过去的战略是成功的
3、企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）
发展型战略：特点：
1、企业比同行业的市场增长的快；
2、企业利润超过社会平均利润；
3、企业注重创新和差异化，而不注重成本领先
收缩型战略;略
概念：
企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。选择做正确的事。
企业使命：企业目的：一个企业存在的理由。
企业宗旨：一个企业长期的战略意向。
企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化。
第三章：
1、组织设计的原则；
1、目标原则
2、有效管理幅度原则
3、命令统一原则
4、权责对等原则
5、因事设职与因人设职相结合原则
2、组织设计的基本问题
1、组织部门化
2、管理幅度和管理层次
3、直线和参谋
4、集权和分权
3、组织结构类型，每一种类型的优缺点
直线制结构、职能型结构、直线—职能型结构、事业部制组织、矩阵型组织、网络结构 直线制：优点：结构简单、权力集中、指挥统
一、决策迅速
缺点：
1、由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；
2、各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；
3、在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。
职能型：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。
缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难
直线—智能型:优点：保留了职能层，克服了多头领导的缺陷；缺点;职能层与管理层协调
有难度
事业部制:优点: 绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进取精神，又使公司高层摆脱日常事务，集中精力与组织长远发展方向和战略规划问题；有利于培养高级管理人才.缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。
矩阵型:优点：绩效导向，有助于提高责任感，而且有利于发挥专业化优势；缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。
网络结构：优点：
1、网络组织的最大优点是全球性的竞争能力；
2、劳动力的灵活性和挑战性。
3、是所有组织结构中最精干的一种。
缺点：
1、缺乏实际控制
2、具有较高的不确定性
3、员工忠诚度较低
概念：
管理幅度：一个管理者能有效直接领导（指挥）下属的人数。
管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（如封建制）
分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
组织：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。
第四章：
概念：
市场细分：通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
市场营销：是对商品和服务的定义、构想定价、促销和分销进行规划并执行规划的过程，目的是为了使交易更加便利，更能满足个人和组织目标
1、市场细分的标准、条件；
标准：地理因素（地理位置、经济形态、自然环境、气候条件）、人口因素（年龄、性别、收入、教育和职业、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、购买动机）、行为因素（购买时机、购买频率、购买数量、品牌忠实）
条件：
1、可衡量性
2、可进入性
3、可盈利性
4、相对稳定性
2、5种市场覆盖面模式；
1、市场集中化
2、产品专业化
3、市场专业化
4、选择性的专业化
5、全面覆盖
3、3种目标市场战略的特点；
（1）无差异性营销战略（最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低； 适用范围有限。如食盐、食糖等商品）
（2）差异性营销战略（最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。如服装、鞋帽、手袋、饰品等商品。）
（3）集中性营销战略（企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业）
4、市场定位的方式、战略与步骤
方式：迎头定位、避强定位、创新定位、重新定位
战略：
1、产品差别化战略
2、服务差别化战略
3、人员差别化战略
4、形象化战略 步骤：明确竞争优势—选择竞争优势—显示竞争优势
第五章：
1、人力资源管理的内容；
选、育、用、留
2、人力资源计划中的人员配备原则；
因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则
3、工作分析的概念、内容与方法；
略
4、员工招聘的来源于方法；（参考）
内部招聘：平级调动、工作轮换、重新招回原有员工、
外部招聘：内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、
5、人员培训的目标与方法
略
概念：
人力资源管理：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。 工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
组织：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。
结构化面试与非结构化面试： 结构化面试：又称标准化面试它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。
非结构化面试：非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。
第六章：
1、生产运作管理的含义、内容与目标；
含义：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。
内容：设计、运行、维护、评价与改进
目标：高效、灵活、准时、环保
2、生产运作的作用；
1、作为一种转换过程
2、作为一种基本职能
3、作为一种管理的核心
3、生产运作的类型
（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产
（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作
概念：
生产：把原材料加工成产品的过程。
批量生产：品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性的生产
第八章：
1、供应链的概念、特点、类型；
概念:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网状结构。 特点：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性
类型：
1、根据网状结构分:V型供应链、A型供应链、T型供应链
2、根据不确定性的产品来源分：效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、
敏捷型供应链
3、根据供应链动力因素的来源：“推式”供应链、“拉式”供应链
4、根据供应链存在的稳定性:稳定的供应链、动态的供应链
2、供应链上的“流”；
物流、商流、信息流、资金流
3、供应链管理的内容；
需求、回流、供应、物流、计划
4、实施供应链管理的意义
降低成本、改善客户服务水平、加快资金周转、提高市场占有率、实现“共赢”
第九章：
1、企业危机的内涵及分类；
危机有五种内涵：危机即事故；危机即事故发生的不确定性；事故发生的可能性；危机即危险性的结合；危机即预料和结果的变动。
分类：根据危机发生的成因：偶发性危机、结构性危机
根据危机发生的根源:外部危机、内部危机
2、危机对应6S原则；
1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。
2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。
3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
4、灵活原则（smartne）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。
5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须
系统运作，绝不可顾此失彼。
6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。
3、危机中的四大公关主体
政府、公众、媒体、员工
概念：
危机：危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。
危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机监控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。
第十章：
1、领导者权利的来源；
正式权力：法定权力、奖励权、惩罚权
非正式权力：个人魅力、专长
2、管理者与领导者的区别；
管理者：任命式的，拥有合法的权力进行奖励或处罚，影响力主要来自于正式权力 领导者：任命式或自发产生的，可以不用正式权力影响他人
理想情况下，所有的管理者都是领导者，但不是所有的领导者都是管理者。
3、领导特质理论、领导行为理论、领导情景理论的具体内容
领导特质理论：某些特质对有效领导非常重要，但并非都是必要的，如：努力进取、自信、领导动机、才智、诚实和正直、业务知识
领导行为理论：具体理论有领导四分图理论、（关心人和关心工作）领导方格理论（关心人和关心生产）
情景领导理论：权变领导理论、路径目标理论、生命周期理论
概念：
领导：影响员工，实现组织目标的过程。
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第一章：管理与企业管理
1.简述企业基本特征？特征：以营利为经营目的；依法设立，依法经营；自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算；从事生产经营活动的社会经济法人实体；
2.典型企业组织结构有哪几种？各自有什么特点？P12
3.按照企业制度的不同可将企业分成哪几种类型？各自有什么特点？
按企业制度划分为个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业；
个人业主制企业：由业主个人出资兴办并直接经营，享有企业全部经营所得，同时对企业债务负有完全责任，如经营失败，资不抵债，业主要用自己家财抵偿；
程序简单，经营灵活，经营权所有权合一；财力有限，难以大规模经营，对业主个人素质依赖性强；零售商店、私营摊铺、个体商业等；
合伙制企业：由两人或两人以上出资者共同出资兴办，实行联合经营和控制的企业；
以合同形式规定相关事项，企业财产归合伙人共同所有，不以出资额为限，对企业债务负连带无限清偿责任；
资本来源范围扩大，企业发展空间增大；易造成决策上延误，法律关系相对复杂，连带清偿使某些合伙人面临风险；律师事务所、会计师事务所、诊疗所、咨询公司等；
公司制企业：最典型的现代企业形式，公司是依法成立的，以盈利为目的的企业法人； 公司企业具有以下特征：
1）具有独立法人主体资格，具有法人行为能力和权利；2）实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离； 3）公司法人财产与其成员财产相分离； 4）公司实行有限责任制度； 主要组织形式：
有限责任公司、国有独资公司、股份有限公司；
4.简述现代企业制度基本特征？P23
5.公司制企业治理结构是怎样的？
1.决策机构：权力机构——股东大会经营决策机构——董事会2.执行机构——高层经理人员3.监督机构——监事会
什么是企业战略？有什么特点？企业战略是决定企业将从事什么事业及是否从事这一事业；特点：整体性、长远性、稳定性；
2.企业战略构成要素有哪些？P40
3.企业战略层次如何理解？P40
4.什么是企业核心竞争力？有什么特点？
企业竞争力：企业能持续地比其他企业更有效向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质； 核心竞争力 ：扎根于企业组织内部、能获得超额收益并能够不断使自己立于竞争优势地位的能力；P47
核心竞争力特性：价值显著性：能为消费者带来价值或附加；独特稀有性：极少数竞争对手所能拥有；难于模仿性：其他企业不能轻易建立；不可替代性：难以替代；
5.企业基本竞争战略有哪些？成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
6.如何进行战略分析？有哪些常用工具？
外部环境分析：内部条件分析战略匹配分析
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励精图治，转变观念，迎接市场的洗礼自1997年元月国家电力公司成立，1998年xx机构改革正式撤消电力部；到1998年底正式提出电力系统厂网分开，引入竞争机制，建立规范有序的电力市场；再到～年五大发电公司的成立。标志着我国电力企业改革的不断深化，电力企业打破垄断，加强竞争，由计划经济向市场经济转变已经是大势所趋，不可逆转。自从去年归属中国大唐集团公司以来，按照集团公司“两型四化三个能力”的要求，保定热电厂制订了一系列的企业发展战略和阶段性目标，确立了经济效益最大化的中心地位，把发展壮大企业规模最为第一要务来抓，在经营工作中，把“开好一个会，念好一本经，重视三要点，做好三件事”作为了重点。保定热电厂作为一个具有40多年历史、拥有2000多名职工的老的发电企业，长期运行在计划经济体制的管理之下，在改革的新形势下无疑面临着一场严峻的考验，机遇与挑战并存，困难与希望同在。虽然我们新建了两台12.5万千瓦的抽汽机组，具备了一定的竞争能力，但要在不久的将来在市场的竞争中赢得一席之地，确保企业的不断发展，就必须进行一系列强有力的深化改革，在运营机制、管理方式等方面有大的动作。最为重要的一点就是全厂职工要彻底的解放思想，更新观念，用新眼光看待事物，用新思路解决问题，用新方法管理企业，想尽一切方法壮大企业的实力，只有这样才能保证在日趋激烈的竞争中立于不败之地。解放思想，更新观念，为企业转换经营机制创造必要的条件电力企业改革已进入了关键的攻坚阶段，新的形势发展要求我们不断解放思想，更新观念，为企业的发展和改革创造必要的条件。回顾保定热电厂40多年的历史，可以发现我厂由于实行的是一套封闭的生产性管理模式，无论是思维方式、行为习惯、工作方式方法还是企业的组织结构、管理体系等诸多方面都与现代化企业制度相去甚远，做任何事情都是一个“稳”字当头，在周围的竞争对手都在竞相建设大机组的同时，我厂的发电容量始终未能登上一个新台阶。“亡羊补牢，犹未晚亦”，我们的企业要发展，要争取经济效益最大化，就必须进行根本性的转变。思想是行动的先导，观念转变的快慢和深度，直接关系到企业改革的进程。保定热电厂是一个老厂，转变职工头脑中固有的传统观念显得尤为重要，走在厂区里，我最怕见到的就是我们的干部职工流露出一副国有垄断企业的天不怕地不怕的情绪，战线已然推进到了我们的家门口，却还是一脸浑然不知的模样，真叫人担心呀！所以我们当前有必要教育职工树立以下几个新观念：一是危机意识和竞争意识。让职工意识到不努力明天就有可能没饭吃。二是要研究市场的导向，摸透市场的规律。三是坚持经济效益最大化为中心。企业存在的目的就是为社会创造更多的价值，一个连年亏损的企业就没有了存在的价值。大唐集团公司为我厂今年下达的利润指标是保厂１６３０万元，华源－４７５０万元，要比去年减亏７３５０万元，明年要全部扭亏。这些指标靠以前那样的“等、靠、要”是不可能实现的，要靠全厂干部职工观念的转变和集体的努力，具体说就是要学会过日子，原料上要把成本降下来，生产要注意双增双节，公关部门要把电热价尽可能的往上提。总之，要通过不断的发动和宣传，增强职工的责任意识、风险意识、效率意识，迫使职工加强个人的学习和锻炼，提高心理素质，在市场大潮的冲击下既不无所适从，也不贸然出击，而是团结一心积极的为企业的发展出主意想办法，推进企业的不断进步。深化改革，强化管理，理顺关系转换企业的内部经营机制企业的经营机制，是指所有者与经营者、劳动者之间通过采取一定的经济利益形式和经济组织形式，运用一定的调节机制，确定权利的分配、责任分担和利益分享的制约关系，所形成的决定企业经营行为的机制。面对电力改革不断深化的局面，我厂要想从容的应对挑战，首要一条就是要建立一种公正合理、制度严明、充满活力的经营机制，从而强化内部管理，挖掘内部潜力，不断的提高企业的竞争力。今年以来，我厂深化了人事、工资等方面的改革，积极稳妥的推进了人力资源的整合，完善了内部的运营机制。长期以来受旧的管理模式的束缚，我厂的管理用人机制始终无法理顺，存在这干部选拔机制不科学、干部能上不能下、岗位竞争机制不明确等问题，甚至出现了庸人占岗位，能人无用武之地的现象，严重损害了广大职工的利益，挫伤了职工为企业做贡献的积极性，同时造成了企业内部机制的阻塞，运行效率的低下。通过这次人力资源整合，重新对管理岗位进行了定编、定岗、定员，推行考试竞争上岗，择优录用，在录用上打破身份界限，实行了能上能下的动态管理机制。这种人事任用上跨跃式的进步，取得了很好的效果，大大调动了职工参与企业建设的积极性。在下一步的工作中我们还要进一步开展这项工作，使得更多的职工参与进来。其次，我厂要作为一个独立的实体参加市场的竞争，必须建立健全各项规章制度，形成企业内部的制约机制。这是个老生常谈的问题，“打铁先要自身硬”的道理谁都明白，然而在新的形势下，只有一条“自身硬”是远远不够的了，还要做到人无我有、人有我精。我厂经过多年的实践，已经形成了一套成熟的规章制度体系，但是这些制度大多是在计划经济时期制订的，已经明显不适合新的形势的要求，尤其是在生产管理、财务管理、教育培训管理等方面，成为了制约我厂发展的瓶颈，当务之急就是要从市场的实际需求出发，以人为本，标准高、要求严的建立和完善企业各项规章制度，是企业和职工的行为有法可依、有章可循。加强成本核算机制加大考核力度自从我厂归属大唐集团公司以来，方方面面都发生了很大的变化，这些变化中让人感受最深的恐怕就是成本核算机制的变化了。电力企业改革以前，我们是国有垄断经营，与其说我们是一个企业，倒不如说更像是一个车间，原料靠上级调拨，产品也是统购统销，考虑最多的就是怎么向上面多要钱，节约更是无从谈起。现在不同了，我们自己要挑家过日子，一分钱都要精打细算着花，集团公司还给我们制定了“双挂五考”的考核目标，这些目标能否完成直接关系到每一名职工的切身利益。所以在实际工作中，思路与观念的
推荐第7篇：企业管理总结
1、管理四大职能有哪些？
计划、组织、领导、控制
2、绘制出直线职能制组织结构图并说明其特点
图P11，特点：直线职能制吸取了以上两种形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统．另一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥和命令.优点：集中领导。便于调配人、财、物。而且职责清楚，有利于提高办事效率。
缺点：部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环境的适应性较差。
3、“经济人”假说的内容。
“经济人”又称“实利人”或“唯利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获取经济报酬。
4、画出产品生命周期曲线，并标出相应的阶段
P134，投入期、成长期、成熟期、衰退期
5、简述机会成本的概念
机会成本是指在决策分析过程中，从各个备选方案选取某种最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益，也可称作机会损失。
6、简述资金时间价值产生的原因
通货膨胀、风险承担、货币增值、时间偏好。
7、管理的科学性和艺术性
“管理是科学”，是说管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的。这些管理的基本理论对管理的实践有很大的指导意义。它能阐明实践、指导实践，并能帮助管理人员从过去的经验中汲取精华，找出在不同情况下的基本因果关系，并运用这种知识去解决新的问题。管理作为一门科学知识。是可以通过学习和传授而得到。
“管理是艺术”，是说管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性。很难用规律或原理把它禁锢起来，它有很强的实践性。
8、马斯洛需求理论
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现
9、泰罗的科学管理理论
主要内容有：1.运用观测分析的方法制定标准的操作方法和工资定额。2.实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工资定额的工人，以较多的工资率支付工资；反之则按较低的工作率支付工资。3.把管理职能和作业职能分开。4.实行职能工长制。5.主张实行“例外原则”。对管理理论的贡献：主张一切管理问题都应当而且可能使用科学的方法加以研究和解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论；并且提出了管理职能专业化和“例外原则”。
10、整体产品概念产品核心、产品形体、产品附加利益。
11、市场定位与市场细分、目标市场选择
市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
市场细分就是根据消费者需求的差异性，把整个市场划分为若干个消费群体，并在此基础上确定企业目标市场。其中每一个需求的特点相类似的消费者群称为一个细分市场。
目标市场的选择策略，即关于企业为哪个或哪几个细分市场服务的决定。通常有五种模式供参考：
1、市场集中化、
2、产品专门化、
3、市场专门化、
4、有选择的专门化、
5、完全市场覆盖
推荐第8篇：企业管理总结
企业管理总结
“从严治厂”是我们的管理理念，一切从严是我们实现“双百”目标的有力保障！只有一切从严才能打击歪风邪气，只有一切从严才能换来过得硬的厂风厂纪，只有一切从严才能做到公平公正！我们的管理不够是没有做到从严治厂，我们对人的批评不是多了而是少了，我们的责任追究不是严了而是松了，我们对干部员工的要求不是高了而是低了。新的一年，从严治厂将成为我们管理的主旋律，有些干部只想对部下严格，就不想上级领导对他严格，稍一批评就受不了，要知道即使领导在批评你的时候也并没有否定你的贡献和成绩，年薪依然还是很高，即使本人曾严厉批评李明清，批评吴世华，本人依然没有对他们进行全盘否定，本人依然再次给他们机会。宜化要发展，就要更加严厉地对干部、干部家属进行管理，就要更加严厉地对女同志进行管理，对一些不服管的人员实行更严厉的措施，铁的纪律是中国革命取得胜利的保证，宜化也是如此，严格的纪律是我们实现双百目标的保证！最近，集团办公室上报一份关于办公室管理费用的一份分析报告，从报告中可以看出有些管理费用高得离谱，还有巨大的漏洞没有堵住，比如双环公司每台小车平均费用高达8万元左右，而总部每台小车费用才3万多元，云化的招待费用特别异常，楚星公司的外印费高得吓人……不要小看这些管理费用，这里面有巨大的油水可捞。我们的各个子公司还没能做到严厉管理，没有做到从严治厂。想当总经理，就必须严格管理部下，严格管理工程管理，有的干部大事管理严，小事管理不严，从严治厂是我们的法宝，一切教训告诉我们必须实行严厉的责任追究，要使从严治厂深入到每个领域、每个人心中。今年，集团公司将在公司内大力推行严厉管理，加强对人的纪律管理，加强对费用的控制，并拿出切实可行的方案进行实施。
“艰苦奋斗”是工作作风。我们许多人还不知道什么叫艰苦奋斗？艰苦奋斗不仅要为企业节约每分钱、每滴水、每度电、每张纸，更重要的是革命尚未成功，我们还需努力！艰苦奋斗就是要勤奋，要打破按部就班的工作态度，勇于吃苦，敢于探索创新。而我们有些人满足于已有的成绩，不愿意吃苦了，有的人只在追求高待遇、工作轻闲安逸，上班来、下班走，工作按酬付劳，不讲奉献，只讲索取；有的人思想懒惰，不读书，不看报，不学习知识，不熟悉业务，不研究政策、法规，不研究策略、办法，工作缺乏创造性，干好干不好，成效大与小，不用心，不着急；也有的人认为事不关己，高高挂起，奋不奋斗、艰不艰苦是领导的事，企业挣不挣钱，亏不亏损与自己无关，只要不亏个人，就心安理得。宜化能发展到今天完全靠自身的奋斗，我们每一项新项目的开发，新项目的争取、每收购一个企业，都是新一轮艰苦奋斗的开始；每建设一项新的施工管理、进行一次工程开车，都要上一个新的台阶，都是一次新的攀登；每解决一次生产、质量问题的过程，都是一个艰苦奋斗的过程。因此，企业发展不止，艰苦奋斗就不息。艰苦奋斗再解释为通俗的语言就是要乐于外派，乐于牺牲自己的时间，要不讲排场，不讲待遇，要做一个勤奋的人！做一个努力的人！因为只有我们不断地努力，永远勤奋才能换来成功！作为一名领导者，只有勤奋与努力才能影响更多的人，才能为社会创造更多的价值！
“争创一流”是工作标准。争创一流是一种精神，一种必胜的信念！什么叫一流？只有明白了一流的标准才能制定标杆，才有奋斗的目标！正如台湾演讲大师陈安之之所以能够成为一流的讲师，那是因为他拥有无数一流的朋友，如麦克.乔丹篮球第一，安东尼罗宾演讲第一，乔基拉德营销第一等等，正是他拥有了许多一流的朋友，他从朋友身上看到了努力的方向，找到了成功的案例，因此，他自己也成为了一流的演讲家！我们的煤耗如何做到一流，你是否知道在全集团哪个子公司的煤耗、电耗、蒸汽消耗是一流的？一流的标准是多少？营销人员与你同行相比是否做到了一流？采购人员与你的同行相比是否做到了一流？没有！很多宜化人总是将争创一流喊在口上，却没有真正地思考我们与别人的差距在哪里？甚至还有很多领导只是想自己的车子是否一流，工资是否一流，位子是否一流，这样如何能保证自己的事业一流？如何能保证自己所领导的公司或部门工作一流？今年，我们要将“争创一流”用文字固化下来，如秘书工作争创一流的标准是什么？大堂接待争创一流的标准是什么？财务管理争创一流的标准是什么？包括仓库管理工作、销售人员工作等，甚至每一位领导干部的争创一流标准也要用文字固化下来，如王在孝常务副总的工作如何才能做到争创一流？赵大河副总的工作如何才能做到争创一流？各个部门如集团办公室的工作要做到什么标准才是争创一流？财务部、销售管理部等各个部门的工作达到什么标准才是争创一流？新的一年，我们要将争创一流作为每个人的行为准则，甚至要延伸到劳务工群体，只有每一名宜化人在自己的岗位上将本职工作做到争创一流，我们才能建设一流的企业，才能实现我们的文化愿景——“双百”宜化！
二、没有建立完美的学习型组织和成就卓越团队。学习型组织就是形成良好的组织气候及组织文化，以带动组织的革新与进步。对这一点，本人有困惑，作为宜化的员工你们主要应该学习什么？大家只喜欢学习自己感兴趣的东西，不愿学技术，不愿学文化，作为一名宜化人，我们致力于统一价值观的建设，如果广大干部员工的语言和价值取向都不一致，如何谈统一的价值观？员工、班长、部长、总经理都是否学习了会议纪要？是否学习了宜化文化？你们学习的企业文化运用了没有？改变了思想没有？你们是否与董事长有共同的语言和相同的行动？你们是否与董事长有共同的目标和愿景？宜化的企业文化，“六大任务”、“六大法宝”是世界领先企业的管理思想，是能够达到企业管理的一流水平，本人能够非常清楚地、准确地总结出宜化的管理经验与未来发展方向，但是大家学习动力不足，学习兴趣不浓，关键是我们没有考核的指标，没有建立岗位任职资格，大家没有压力，今后，我们要推广股份公司进行操作证换版的方法，对每一个岗位制定任职标准，很多子公司总经理当了领导反而技术水平下降了，逻辑思维变差了，管理水平也没有得到提升，照此下去，你如何能够领导一个公司？所以，我们要对每一个岗位建立岗位任职资格，比如，一个子公司总经理要达到什么标准才能担任总经理？需要学习什么？一要学习礼仪、公关、心理学方面的知识，学会与人打交道、学会沟通；二要学习财务知识，学会看财务报表，学习有关资产、负债、成本、标杆、往来、银行、税务等知识，要清楚你的业务流程，比如什么叫管理费用，什么销售费用；三要学习简单的工程预决算知识，对机械费比如铲车、吊车台班费进行研究，对钢材、水泥、大型设备管理台数、人工费要基本掌握；四要学习有关生产、安全、工艺、设备、电气、仪表、土建等方面的知识；五要学习基本的物料衡算；六要掌握你所管辖的一些物质品质的基本形态，比如怎么去鉴别煤、矿石的成分；七要能熟记一些物质的基本价格、设备价格；八要了解营销知识，了解本企业产品的目标市场价格、品牌、质量上的差异等；九要熟悉安全法律知识、熟悉压力容器、消防、危化品管理知识；十要学点现代管理知识比如成功学、管理学等。只有具备了上述综合性的知识你才有资格担任总经理。我们许多领导不知道每天在做什么，不能抽出时间好好学习一下，本人当董事长越当越轻松，而你们却越来越累。如果作为总经理不知道吊车停在哪里，一小时用多少钱，不了解水泥、钢材的价格，不知道修一条公路要多少钱，因为心中无数，你就会随意签字。今年，我们将把每位老总的薪酬重新设计，将能力与薪酬对等，能够达到任职资格中的一项就付相应的工资，没达到任职资格的要限期达到，到期仍未达到的将不再担任现任职务。我们要通过这些手段培养出每个岗位、每个行业的专才！
那么什么叫团队？许多人根本没搞清楚。所谓团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标！团队的核心是荣誉感，一个优秀的团队都有一个共同的愿景。现在我们的宜化只能称得上是一个团体，团队具有八大特征：一是参与型领导，二是共同承担责任，三是目标一致，四是高度沟通，五是着眼未来，六是关注任务，七是创造性才能，八是快速反应。团队与团体的区别是团体趋向于以领导者为中心，团队趋向于以目标任务为中心并迅速集中力量快速反应，而我们却还是以董事长为中心，没有以目标、任务为中心，很多问题都是董事长发现了才去关注去解决，没有自发地集中力量快速反应，对公司的安排也是因为看在与董事长的情份上、与董事长的友谊上去作出响应，没有形成目标上的结盟。
三、加强内部营销不够。所谓内部营销，就是传播宜化的、董事长的以及你个人与宜化文化相融的价值观。本人每次组织开会就是在向你们营销我的思想，在开展内部营销。在座的各位要思考，我们要用什么方式进行内部营销，比如，我们经常以开会的形式进行内部营销，各位领导想一想，会开了，是否达到了消除误会、增强沟通的目的？是否让员工明白了你的价值观？比如本人今天的内部营销就是要达到“统一思想、调整心态，放下包袱，集中智慧，学习经验，找到差距，改进方法，明确任务”的目的，要通过内部营销向广大宜化人传达我赞成什么，反对什么，要通过此次内部营销告诉全体宜化人我们下阶段的目标是什么，我们还存在哪些问题，还需要如何改进，要通过此次的内部营销达到统一思想、再次鼓舞士气、向新的目标冲刺的士气与勇气！所以，每一位领导干部要利用开会、旅游、聚会等各种机会对你的员工进行内部营销，从而形成统一的价值观，形成和谐的团队。
四、深入推进制度化、程序化、信息化、精细化管理不够。当我们在大张旗鼓地推行“四化”建设时，却也有不少人感到很困惑，总认为开展“四化”建设是一件很麻烦的事，张口政策既方便又快速。举一个很简单的例子，我们每个人脑中都有一个很明确的概念，知道九点上班，十二点吃饭，下午五点半下班，因为这是作息制度中所规定的。试想，如果没有这个制度，我们想什么时候上班就什么时候上班，想什么时候下班就什么时候下班，企业将会出现什么状况？工作秩序将会一片混乱，也无法正常办公。再如我国的婚姻制度非常重要，如果我们国家不制定婚姻制度，那么就没有道德约束，必然会产生战争，造成社会的不稳定以及人们道德的丧失！将会形成社会一片混乱！又如我们今天的一个盛会，如果不用制度化的形式将会议议程固化下来发给每位与会代表，那么每位代表就如同无头蝇，四处摸不着头脑。宜化还有很多地方是“四化”的盲区，就如同婚姻没有制度，作息没有制度一样，混乱不堪，严重影响了工作的效率，浪费了很多时间，做了很多不必要的无用功。由于过去的宜化没有实行“四化”建设，导致了1.28悲剧的发生，试想，如果当时制定了完善的切割人孔管理制度，就不会失去几条鲜活的生命！如果建立了管道焊接制度，就不会导致福化公司12.13事故的发生！“四化”建设不好，轻则会效率低下，重复劳动，重则会以生命作为代价！为什么双环公司会有巨额款项无法收回，而宜化没有这样的现象？关键是宜化建立了先款后货的制度，而双环没有，因为有了制度，就很好地减少了企业的风险！为什么以前变换炉塔顶经常坏，但自从建立了制度就没有坏过？为什么以前PVC价格比山水还低，就是因为没有建立比较管理制度！由此可见，制度建设对于一个企业而言是多么重要！那么如何去发现问题并建立制度？一是发生三次以上重复发生的事故就要考虑建立制度；二是如果成本、消耗一直无法降下来，完成不了任务就证明需要建立制度。云化之所以电耗高，就是没有讨论，没有研究，没有人去思考建立制度。如股份公司车间纯净水原来总是不够用，但自从建立了纯净水管理制度，就解决了这一矛盾。集团总部地毯不好维护，但自从建立了制度，规定进入有地毯楼层必须换鞋，地毯从此就好管了。由此可以看出，制度建设将会为企业管理节约很多时间，有巨大的隐藏效益可挖！建立制度要遵循建制度的程序，发现我们的NPK价格比同行业低，我们就要从三个方面进行追源求溯，一是检查是否建立了质量管理制度？二是检查是否建立了会议讨论制度，是否沟通了信息？三是检查是否建立了目标责任制？通过这种从源头到源尾的方法进行研究就会发现问题所在，从而建立新的制度来解决问题。在建立制度的同时，要注意程序的正确性，制度使人不做错事，程序使人做正确的事。程序也是一种制度，大部分程序与时间有关，如果不按程序办事就会浪费时间，比如6.18事故也是程序上的事故，如果当事人能够按程序去工作也可以避免事故的发生，设备没有评审，安装没有监管，由于程序没有到位而导致爆炸事故的发生。精细化就是将工作进行细化，比如领导要细化到每天、每周、每月、每季度干什么，要有详细的工作计划，精细化管理就是微积分理论，是从量变到质变的过程。比如，如果电耗高，就要对造气、压缩、合成等每个环节进行精确分析，找出问题所在；又如通过市场营销的精细化管理，从报表中可以看出我们的尿素在本地市场是非常成功的，而通过分析NPK价格，也可以看出我们的价格并不理想，发现问题之后就要通过精细化的方法去分析每一个环节，如产品质量、物流、成本、品牌、客户的忠诚度等，分析问题的根源从而最终改进我们的销售价格，为企业创造效益！信息化、精细化的科学方法将会为管理者提供科学的决策和判断，潜在效益巨大，如销售管理部成立仅二十天，就调查出了详细的产品价格比较报告，使公司的高层管理者能非常清楚地了解到我们的产品价格在同行业中是什么水平，比如，我们一直认为NPK销售得非常好，认为胡军是功臣，但通过信息化的比较却发现他并没有将宜化的品牌营销出去，找出了他的漏洞，同时也可以看出我们的营销人员还没有学会对客户说不，这种信息化给胡军带来了巨大的心理压力，但同时也带来了工作动力和目标，为公司提供了宝贵的信息，促进我们以后的工作！同时也从集团办公室对全集团相关管理费用分析报告中可以看出，日常费用管理中还存在腐败现象，还存在公司权力部门化，部门权力个人化的现象，还存在不规范管理现象，就要提醒管理者要进一步严格管理，降低各项费用的支出。
五、稳步推进目标管理不够。我们过去的目标管理太粗放，责任制制定得太肤浅，甚至很多干部都不知道本公司的目标是什么，不知道个人的目标是什么，以后我们的目标管理要逐步精细化，在目标管理方面要做到三点：一是视觉化，二是与个人收入挂钩，三是制定目标的同时要有一份详细的可行性报告。比如，在制定云化降电耗责任制的同时要制定可行性研究报告，报告中须写明可以通过哪些措施解决哪些问题，分析产生差距的原因，找到改进的方法，预想用多少时间、组织多少人员、需要哪些装备、利用什么技术去完成，预算花多少经费、可以创造多少效益，同时可行性报告通过后，就要组织专家力量去帮助他们完成，集团公司中的任何一个子公司所面临的问题并不仅仅是他们一个公司的问题，而是我们大家的问题，我们有责任、有义务去帮助他们，因为这是我们共同的责任，需要共同克服的难题，我们要在目标上结盟，因为我们是一个团队！管理与服务是相辅相成的，就如同销售管理部既是各个销售部门的管理部，同时也是各个销售部门的服务部，既要为销售部门制定目标，也要帮助他们解决问题，有问题要考核，但有困难要帮助，这样才能形成一个和谐的团队！这才是科学而不是增加怨气的目标管理！目标管理要延伸到企业的方方面面，而不仅指生产管理，我们要制定出科学的培养人才的目标管理，要制定如何让员工轻松快乐工作的目标管理，要制定末位淘汰的目标管理，要制定如何提高效益的目标管理，总之，制定目标管理只要遵循一个原则：即管理与服务的协调，制定目标与可行性报告的协调，目标管理就会落到实处，才会他们发挥目标管理的作用！
六、诚信体系建设不够。建立诚信体系，是我们建设品牌的需要，也是构建和谐人际关系的需要，诚信不仅只对客户，领导与领导之间、领导与员工之间、与家人之间、与朋友之间都要做到讲诚信，要做到相互信任、互相认同、充分沟通。建立诚信必须从自身做起，要做到心底无私，公正廉洁。如果连你自己都不廉洁，你在与别人相处时又如何能做到以诚相待呢？本人一再强调要将招标过程、招标结果在网上公布，其目的也在于此，希望透明管理环境，用制度来取得广大员工的信任。建立诚信体系是一项抽象的工作，要与文化建设结合起来，引导员工意识形态的正确导向，拥护集团公司的管理方式和各项决策！诚信是一个很抽象的概念，做到讲诚信很难，它不仅仅只通过开会来要求，也不仅仅只用语言来表达，而是需要用行动来让对方感觉到你的诚信，所以讲诚信的出发点必须要发自内心。对员工讲诚信，体现在你要相信他的能力，站在他的角度多为对方考虑，要主动与对方交流沟通，特别是身为领导干部，一定要做到互相之间坦诚以待，不说假说、不隐瞒事情真相，正确、公正地对待干部家属与普通员工，不要让员工、让其他领导感觉你在搞小圈子，让别人不信任你。对客户讲诚信，就要让他感觉到你与他的合作是长期稳定的，是可以实现双赢的，身为销售人员，就要与经销商做好充分地沟通，让他感觉到宜化的产品质量是最优的，价格是最公平的；身为采购人员要深刻认识到，一个好的供应商同样能为宜化创造巨大的效益，要公平、公正、友好地对待每一位供应商，要让他们在与宜化的合作过程中深入地了解宜化，愿意将质量最好、价格最优的产品卖给宜化。
只要我们时刻对照六大任务检查、总结自己在工作中的经验教训，改正工作中的不足，时刻按照六大任务来要求自己，宜化将会创造一个又一个的奇迹。因此为了很好地推进各单位“四化”建设工作，使员工工作更加标准化、明确化、目标化，提高工作效率，我们决定在全集团各岗位制定《岗位描述》，它包括职业操守、岗位职责、业务流程、任职资格四方面的内容，职业操守即职业道德，指员工在工作中体现的个人品格；岗位描述指对主要工作职责的综述；业务流程指每日、每周、每月、每季度、每年需要开展的相对固定、必须完成的本职工作；任职资格指胜任本岗位需具备的学历、经历、能力等相关条件。通过《岗位描述》来规范你的工作，清楚你的目标，从而提高自己的水平。 最后利用这个机会对近段时间工作进行安排和部署：
今年除了完成贵州宜化15万吨合成氨、30万吨尿素工程、5万吨/年甲醇、重庆宜化“2060”工程、楚星20万吨烧碱、12万吨PVC、杉树垭150万吨/年采矿、双环6万吨合成氨、10万吨精铵、股份扩建磷酸等项目，上述工程达产达标后，将达到150亿元销售收入。我们要举全集团之力保证工程按期投产。在此我还要强调几个重点：
一、文化建设
集团办公室及各子公司综合办公室要通过各种形式加强对会议纪要的学习培训，文化中心要定期举办学习会议纪要的研讨会，教育培训中心要将各位领导的月清月结、发言人的报告、会议纪要等文化结晶作为我们的教程对员工进行培训，做到融会贯通。
二、强化煤炭采购系统的力量，在煤炭采购地成立办事处，要把人才、装备、待遇向他们倾斜，对煤炭专门进行分析研究，哪些煤炭适合做煤棒，配备专车，使采购员待遇达到销售员水平。总之要通过一系列措施买到质量最好、价格最合适的煤，使各子公司煤耗降到最低。
三、重点研究各种备件的采购价格，建立信息化，每月对各种备件价格进行分析、总结、对比。
四、安全环保：
（一）持续在全集团开展“绿色宜化”活动，达到减少排放、降低粉尘、燥音、改善生活、工作环境，至少要达到云化目前的环保水平。责任人：陈腊春。
（二）培养人才，重点抓好工程建设的“三同时”，抓好子公司压力容器、新工程开车、危化品等安全预案。责任人：陈腊春。
五、生产技改工作：
（一）成立专班研究云贵地区所有企业的煤耗、电耗、蒸汽消耗，使之达到最好水平。责任人：王华雄。
（二）规范大修的相关制度，特别要关注合成触媒，要清楚大修的目的是什么？要论证通过大修能否达到目的，对大修要严格实行审批。责任人：王华雄。
（三）出台新的劳务工管理政策，比如能否对重要劳务工岗位在待遇不变的情况下增加劳保，防止劳务工的流失，对重要制棒、制液等岗位实行机械化生产，减少劳动力成本。责任人：陈腊春、卞平官。
（四）召开专题会研究季戊四醇的质量，使季戊四醇质量进一步提升，从而创造效益。责任人：卞平官。
（五）成立专班研究宜化新产品开发、煤棒质量、产品消耗等。责任人：杨晓勤。
推荐第9篇：企业管理概论总结
武汉工程大学SWOT分析
课题名称：企业管理概论学习总结体会 专业班级： 机制创新班
学生姓名：余巍玲（1403181124）
撰写时间：2017年4月7日至2017年 4月8 日
企业管理概论的学习收获总结
作为一个机械专业的学生，平常很难接触到像企业管理概论这种经济管理类的学科，因此在这学期难遇的课程中我认真学习，通过对现代企业管理的学习，感触颇深，以下是我对现代企业管理概论学习的心得体会。
随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。 管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。
在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点：
1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。
推荐第10篇：企业管理 1500字总结
ERP实训报告 企业沙盘模拟经营是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。它把企业信息化与企业经营模拟紧密结合，通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干虚拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，模拟演练企业的经营管理与市场竞争。
我们小组认为，开展“沙盘模拟实践”训练的意义如下：
一：拓宽所有经贸管理类专业学生的知识面，使得我们在精通本专业知识的同时也对相关专业的知识有所了解，培养我们综合分析问题和解决问题的能力；
二：通过“沙盘模拟”训练，强化受训者的管理知识，训练管理技能，全面提高我们的综合素质；
三：加快高校实务型人才的培养进程，普及ERP基本知识，培养ERP应用人才，为我们的职业发展提供良好的机会。符合高职院校“以人为本”的教育理念。
实训项目是电子沙盘的模拟实训。其中实训的内容大概有：体会了解现代企业运作、经营过程；人之市场、产品的定位；财务管理的内容及经营核算等。通过实训，我感受到每个企业都必须有明慧的人才，都必须有一个细心的人，有一个果断的人，有一个心思缜密得人。 作为一名CEO.我认为其职责主要有以下几点：
1．确定企业的未来发展计划，企业的经营理念和企业的经营战略。
2．对企业的发展进行监控，了解企业各个部分的发展状况，对企业发展中发现的问题进行改正，并且不断地调整企业的发展计划
3．善于调节团队状态，促进彼此友好合作。发现团队成员之间出现的问题，适时的解决团队中出现的矛盾和不足。保证团队高效率的进行工作。
作为营销总监，还应该注意市场的开发，市场竞争极为激烈，要注意规划好，每个市场每种产品至少投入1M，才有机会参加竞单，注意无论你投入多少广告费，每次我们只能选择一次订单，等待下一次的选单机会，各个市场的产品数量是有限的，并不是打广告就一定能够拿到竞单，所以我们再投广告的时候也要有一定的经验技巧，我们要分析清楚市场预测，并且商业间谍得力的专家一定占据优势，每年年初我们都要参与市场预测图，按照不同市场不同产品填写好每年的广告投入，还应注意的只有在该市场完全开拓完成以后才能在下一年里参与该市场的竞单，我们可以所有市场一次性全部开放，也可以选择部分市场进行开拓。所以应计算好资金的问题，资金有困难的时候就不要开发那么多的市场。
财务总监的任务主要有：了解在当前销售策略下的市场状况；组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益；参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议；掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况；负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等；做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神；组织做好保密工作。
作为运营总监，主要负责产品生产和研发，同时，还要结合市场预测及市场需求制定生产计划，做好生产成本控制，有选择地进行设备的投资，保持与企业客户订单相匹配的产能，与财务部门和销售部门做好沟通，保证按时完成客户的订单。
通过这次实训，认识现代企业从销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实现过程，初步了解财务报告的各要素以及制作过程等
实验中，我们发现了自己的很多缺点和不足同时我们也收获了很多，大家由一开始的意见不合到最后的默契配合，企业由一开始的濒临破产到盈利，里面凝聚了我们的快乐与焦虑，凝聚了我们每个成员的思考与努力。我相信这次ERP沙盘模拟带给我们的不单单是一场竞技，它让我们学会的团队合作和对企业的认识会伴随我们走向社会成为我们未来成功的关键，我相信细节决定成败，团队才是硬道理。
左F组：秦昱惠 苏婷 沈燕飞 吴雪 李静
第11篇：企业管理实践总结
企业管理实践总结
这学期的企业管理实践就要结束了。我从中学到了许多的知识，得到了很多收获。可以说这门实践为主的课程给了我太多太多课本上学不到的内容。
我在我们小组主要负责控制成本，计算贷款，为竞标出些主意，出去谈谈业务。本身我们组只有4个人，每个人的任务都不少，记得头一次经营，大家对于广告费研发费投多少钱都没什么概念，结果让crazy dog占了先机。还有第一次出去跟别的组谈代产代销的问题，让人狠狠的黑了一把，我们基本都没赚钱。每每回忆起这些公司刚开始经营时的囧事，我们也都觉得很快乐。经营到第四第五年的时候，我们依然已经比较了解这门课程的规矩，也有一些小的博弈，比如研发费只出了800万却拿到了议价权。跟别的公司谈业务的时候也不像一开始似的，傻傻的让人坑或者跟去菜市场砍价一样两个人争得面红耳赤却谁都不让一步。做报表也是令我们头疼的事情，4个大男生一组，都挺粗心的，每次报表都很晚才交，还因为迟交报表被罚了钱。我们也不想迟交啊，只是之前光顾着经营公司，谈业务，根本没看时间，结果赚了钱还挺美，最后被罚了好多。想想这些事情，有哭有笑，有汗有泪，五味俱全，真的是很宝贵的记忆。
除了欢声笑语，我在这门课中也学到了很多。比如决策的重要性，个位数上的差距可能就决定了你今年的成败，该出手时就出手，如果每次都怕风险，那只能平庸，赚不到“大钱”。还有跟别的公司合作的时候，不能抱着占小便宜的心态，而是要想怎样才能双赢，这样双方皆大欢喜，又会互相留下好印象，为以后再次合作奠定基础。再比如企业内部的财务信息的重要性，计算出企业能生产多少台飞机，刨去成本能赚多少，再决定竞标时出多少钱，今年走什么路线，市场和飞机型号一多起来了之后更是要计划好企业的主攻方向，这也锻炼了我的统筹规划能力。最主要的是，这门课让我们亲自动手，不再是纸上谈兵。我也终于理解了一句老话：当家才知柴米贵。这也让我们简单了解了企业大概是怎么运营的。这门课程带给了我们太多太多言语无法形容的宝贵的东西。
我觉得最后的利润排名并不重要，重要的是究竟在这门课中学到了什么，以后能用到什么。这也是这门课程的初衷，让我们在学校就嗅到商场如战场的气息。
感谢老师跟学校给我们这样一个宝贵的实践机会，使我们受益匪浅。我想在这门课程中的收获以后一定会成为我们以后走向社会，走向职场的宝贵财富与经验。
会计093
谢涵煦
0905040131
第12篇：企业管理知识点总结
企业法律形式： 个体企业，合伙制企业（两或两个以上，合伙人具有完全责任），合作制企业（劳作者持股），无限责任制公司（两及以上股东，不论出资完全责任），有限责任公司（按出资负责），股份有限公司（2-200 发行股票）
企业组织结构：
直线型组织结构（一个头），直线—职能型组织结构，事业部组织结构，矩阵型组织结构，多维立体组织结构，网络组织结构
管理特征：
目的性，组织性，人本性，创新性，艺术性，综合性，不确定性，系统性
管理二重性：
自然属性（指挥劳动）社会属性（监督劳动）
管理思想：
泰勒-美：科学管理原理（中心问题是提高劳动生产率，是一场思想革命，要科学的挑选工人使工人进步，人与管理保持合作，吧管理职能和实际操作分开，差别计件付酬）
梅奥：人际关系理论（工人是社会人而非经济人除了经济还要关注心里 ，企业存在非正式组织，工人生产效率取决于态度和周围人关系 ）
企业战略特点：
全局性，长远性，抗争性，纲领性，协同性
企业战略层次：
公司战略，竞争战略（业务部门战略），职能战略
竞争五要素分析：
潜在加入者，替代品的生产者，讨价还价的供应者，讨价还价的购买者，行业内现有竞争者
战略管理过程：
公司战略，竞争战略，职能战略
公司战略：
稳定发展战略，增长战略，紧缩战略，国际化战略
战略分析过程：
1.企业外部环境分析
2.企业内部战略要素分析
3.战略选择
4.战略的评估
5.企业战略的实施与控制
生产系统的构成要素 硬件要素：
生产技术（生产流程，设备工具，技术） 生产设施（设施布置，布局，联系） 生产规模（生产能力大小，性质）
生产一体化程度（方向，程度，平衡性）
软件要素：
生产技术（计划决策规划，方法，手段） 生产环境（政治，经济。社会，市场变化） 生产质量（质量检验，控制，保证体系） 生产人员（工作态度，素质要求，激励机制）
生产类型划分：
按工艺特性划分，生产特点划分，产品专业化程度划分
企业生产单位组成：
基本生产部门，辅助生产部门，生产服务部门
质量含义：
性能，寿命，可靠性，安全性，经济型
全面质量管理概念及特点
三全管理思想：全面质量管理，全过程质量管理，全员参与质量管理
四个一切观点： 一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDAC循环办事 PDCA循环：
plan（计划）Do（执行）Check（检查）Action（处理）
朱兰三部曲： 质量计划
质量控制（三部曲重要环节） 质量改进
质量体系认证：
第三方认证体系（IS09000标准）
人力资源的特征： 人力资源能动性，人力资源的再生性，人力资源二重性（即需要投入资源也可以创造资源），人力资源时效性（工作时间），人力资源的社会性（社会属性）
人力资源的构成：
人力资源数量，人力资源质量 人力资源管理的职责：
人力资源获取，整合，奖筹，调控，开发
绩效考评概念：
通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为，工作成果，以及对企业的贡献或价值 薪酬制度：
直接经济薪酬，间接经济薪酬（福利），非经济薪酬（工作本身，环境等心理效应）
企业财务管理：
资金筹集管理（企业资金包括权益资金和负债资金）
投资管理（固定资产投资，证券投资，对其他企业直接投） 利润及其分配管理（企业营业收入管理，利润分配管理） 成本费用管理（生产经营中的资金耗费）
基本财务报表：
资产负债表（资产=负债+所有者权益） 损益表（净利润=利润总额-所得税）
现金流量表（全部现金净流量=全部现金流入-全部现金流出）
企业支付能力
P172 流动比率：流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货/流动负债）
资产负债率=负债总额/资产总额
利息保障倍数=税前利润+利息费用/利息费用
物资储备定额的构成：
经常储备定额，保险储备定额，季节性储备定额
经济订购批量发来确定经常储备定额，更侧重从企业本身费用角度考虑物资储备。 在保管费用上升和订购费用下降之间取中值
企业资源计划ERP的基本思想是将企业制造流程看成一条连接供应商，制造商，分销商和顾客的供应链，强调对供应链整体管理
设备经济评价：
年经济法：将总投资乘系数化为年投资
系数=P201公式
现值法：将每年设备维持费用乘系数化为总费用
系数=P201公式
设备磨损：
有形磨损：使用磨损，自然磨损
无形磨损：第一类（由于生产力提高或者需要劳动力减少，引起设备价值下降）第二类（新技术发明应用）
设备寿命：自然寿命，技术寿命（技术换代），经济寿命（设备维持费决定）
市场营销：就是在不断变化的市场环境中，旨在满足消费需要，实现企业目标的商务活动过程。
市场营销创新：关系营销，绿色营销，网络营销，服务营销，整合营销
消费者需求特征：多样性，层次性，发展性，时代性，伸缩性，可诱导性，连带性，替代性
市场细分表准：地理变量，人口变量，心里变量，行为变量 市场营销组合策略：
产品策略：核心产品，形式产品（核心产品实现的形式或质量外观），附加产品 品牌策略：品牌内涵，品牌定位，多品牌单品牌，销售生产品牌
价格策略：撇脂价格（高收益回收成本）渗透价格（低收益占领市场）适中价格，心里定位价格整数，9.99，声望
分销渠道：经销商，代理商，经纪商
促销作用：
提供信息情报，引起购买欲望，突出产品特点形象，占领市场份额
服务质量：是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特征总和
技术经济分析是经济学一个分支，一门技术学于经济学交叉的学科
经济效果是指人们生产活动中技术项目新成果于新消耗劳动量比较
追加投资回收期：(p295) 所谓追加投资回收期是指在产出（收入）相同的前提下，用投资大的方案所节约的年运营成本回收超额投资所需要的时间。其数学表达式如下： N’=(K1-K2)/（C2-C1）
式中：K
1、K2——方案
1、方案2的投资额；
C
1、C2——方案
1、方案2的年运营成本；
N’——追加投资回收期。
该指标的适用条件是：如果K1>K2，C2>C1，当N’Nb时，投资小的方案优，选择方案2.
例：某企业获得10万元贷款，偿还期5年、年利率为10%，试就下面四种还款方式，分别计算5年还款总额及还款额的现值。 （1）每年末还2万元本金和所欠利息； （2）每年末只还所欠利息，本金在第5年末一次还清； （3）每年末等额偿还本金和利息； （4）第5年末一次还清本息和利息。
解：（1） 第一年 2+10×10%=3 第二年 2+8×10%=2.8 第三年 2+6×10%=2.6 第四年 2+4×10%=2.4 第五年 2+2×10%=2.2 5年总还款额=13 现值=3×（P/F,10%,1）+2.8×(P/F,10%,2)+2.6×(P/F,10%,3)+2.4×(P/F,10%,4)+2.2×(P/F,10%,5)=10 (2) 第一至第四年每年 10×10%=1
第五年 10+10×10%=11 5年总还款额=15 现值=1×(P/A,10%,5)+10×(P/F,10%,5)=10 (3) 第一至第五年每年 10×(A/P,10%,5)=2.638 5年总还款额=2.638×5=13.19 现值=10（2.638×（P/A,10%,5））
（4）第一至第四年 0 第五年 10×（F/P,10%,5）=16.105 5年总还款额=16.105
现值=10 (16.105×(P/F,10%,5))
计算：
3.追加投资回收期计算（多种方案比较） 4.盈亏平衡计算
4.设备选择的年经费法和现值法的计算
第13篇：企业管理重点总结
第一章【企业管理的基础知识
动，1】企业的概念：从事生产、流通、服务等经济活营，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经动的基本单位。自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活【
目的）2】特征：盈利性（获得盈利是企业生存与发展的济组织），自主性（它是独立从事商品生产和服务的经【，依法成立（有一定法律形式）发挥作用。3】作用：在生产、交换、分配等社会再生产环节
【
【4任。5】构成要素：目标，信息，人，财，物。】企业的社会责任：企业对社会和国家应负的责
者的投资并使其增值，通常表现为利润和发展。，对所有者：对所有者承担的几本责任是保护所有23，对顾客：提供顾客满意的产品或劳务。 4，对债权人：对其承担按时还债的责任。 业保证，工作机会。，对职工：优厚的工资待遇，良好的工作条件，职
5
律，接受政府指导和管理等方面承担社会责任。，对政府：企业在生产经营过程中，要遵守国家法6 捐助等。，对社会：提供就业，保护环境，精神文明，公益【506】目前公司形式主要是有限责任公司（
2人以上担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任）人以下投资人，股东认缴的全部出资额对公司承和股份有限公司。【 以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形7】现代企业制度是以完善的企业法人制度为基础，式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度特征：产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学。
【线职能制，事业部制，矩阵组织结构，企业集团（股8】企业组织机构基本形式：直线制，职能制，直 份制）的组织形式和模拟分散管理等。【有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略规划；9】事业部制的优点：
有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性； 有利于适应市场变化，提高公司整体竞争力； 有利于培养高层次、全面型的管理人才。缺点：职能机构重复设置，造成机构臃肿，人员较多；
各个事业部容易产生本位主义，的协调较为困难。总公司对各个事业部 【
和控制，10】管理的定义：管理就是通过计划、组织、领导有效实现目标的社会活动。协调以人为中心的组织资源与职能活动，以【(11】科学管理阶段：科学管理之父：泰勒
1一2工作方法的标准化)泰勒的主要观点： 3工时的科学利用 4实行有差别的计件工资制
徒弟的办法培训工人按标准操作方法对人工进行培训，
5
以代替用师傅带6管理职能和作业职能的分离对泰勒制的认识实行“例外原则”（（1）管理的根本目的——提高工作效率
（2想革命。3）提高效率的手段——运用科学的方法）科学管理的实质——劳资双方的一次完全的思
(法约尔的主要观点二)法约尔的一般管理思想，
（
被誉为“管理过程之父” （1（2）企业有六大经营职能。
（三）3）管理的五大基本职能。）管理的14 韦伯的主要观点韦伯的古典组织理论，条原则。 被誉为“组织理论之父”（（1）对权力的认识
局限：涉及的范围狭窄，忽视某些社会因素的作用，2）韦伯提出了理想的行政组织体系，科学管理的把工人看成机器，把人看作“经济人”【1.16】现代管理阶段主要特点： 。提出突出经营决策，点“管理的重心在经营，面对市场用户，经营的重心在决策”力求提高盈利水平，的观2.问题把开发新产品，
3.
提高技术水平作为企业发展的核心化，以“尊重人”为口号调节人际关系，实行以人为中心的管理，推行民主4.5.运用运筹学，电子计算机等现代科技成果
实行系统管理，把企业管理作为一个开放系统。
第二章【据企业内外部环境分析设定战略目标，1】战略管理的概念（定义）:企业战略管理
：企业确定其使命，根正确落实和实现进行谋划，把这种谋划付诸实施，并依靠企业的资源与能力为保证目标的制的动态管理过程。对实施过程进行合理和有效控特点：全局性，长远性，竞争性，相对稳定性，风险
性，社会性，配置性。【两个问题：2】公司战略：描述公司总方向，它主要回答这样
二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业一是我们应当从事哪些业务和业务组合？整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。【司资源在不同经营单位之间的分配事项。3】公司层战略：主要解决的问题是经营范围和公 下战略方向可以选择：营范围。保持稳定，追求发展，公司层有如收缩经公司层战略是战略体系的主体和基础，
的作用。【
起着统领全局1.2.稳定型战略4】公司层战略可以划分为三个基本公司战略 这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，发展型战略（分为多元化战略，纵向一体化战略，
可以通过合并、也3.战略，清算战略）收缩型战略（包括投资转向战略，调整战略，放弃并购、战略联盟等手段在外部实现。） 【或者结合在一起成为一个整体。5】“一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起 横向一体化，企业之间进行的联合，又称作水平一体化， 是指与同行业竞争品成本、市场的能力提高市场占有率、目的是扩大生产规模、强化竞争优势、降低产纵向一体化， 增强控制料供应企业，又称作垂直一体化，是生产企业与原材的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。或者生产企业与产品销售商联结在一起【1.6】纵向一体化战略的优点：
解市场需求，提高产品的市场竞争力。对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了2.3.纵向一体化可以降低成本。纵向一体化战略的缺点：纵向一体化可以加强生产过程的控制。
1.2.不如专业化生产效率高；3.机动性差；
4.需要较多的经营资金；
【纵向一体化导致管理复杂化。
争地位处于劣势，7】收缩战略：当公司在部分或所有产品线上的竞利转为亏损时，血”可用收缩战略。导致业绩低下，收缩是努力快速销售额下降，由盈抽资转向战略，一般是全面削减规模和成本。主要的战略有：“止【 调整战略 放弃战略 清算战略
关战略，8】组合战略指在同一战略时期内同时运用几种相同时组合两种方式以实现企业整体的战略目标。有顺序组合和【的理论框架，提出三大基本竞争战略即成本领先战9】经营层战略（迈克尔波特构架了经营单位战略
略，差异化战略和集中化战略） 特点：相比不甚具体，它以抽象概念为基础，本高，此外，公司战略有很大的风险性，与事业战略和职能战略成活性和大量外部资源的输入。预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵【
集中力量，10】集中化的优点于选定的目标市场。生产适销对路的产品或服务，:企业采取集中化战略便于企业更好地服务【层次。11】经营战略：经营战略通常发生在事业部或产品
确定的前提下，它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？我们在每一项业务领域里应当如何与特点：
险性、与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风略相比，较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略决策。其风险性、成本及预期收益都要超过职能战【导下，12】职能层战略：
职能层战略则是在经营层战略指针进行落实和具体化。按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方从各个职能角度来支撑经营层战略。它要回答的问题是：我们如何特点：
风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策业范围内不需要很大的协调性
第三章【企业计划与决策【1
识别机会或诊断问题2】决策的原则：满意原则。而非最优！】决策的步骤：识别目标 拟定备选方案
评估备选方案当性，即确定最优的方案）（是确定所拟定的各种方案的价值或恰 作出决定选择实施战略
监督和评估。 【过程。3】决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的
决策定义的理解：
12，主题是管理者3，本质是过程
决策的依据：适量的信息。而非过量！，目的是解决问题或利用机会
【期发展方向、全局性的决策）4】按决策影响的时间分：长期决策（关于组织长
期目标而进行的短期战术决策），短期决策（为实现长【方向等重大、全局性问题）5】按决策重要程度分：战略决策
（解决组织目标、策而采取的战术性决策），管理决策（贯彻战略决高效率而作出）【。
，业务决策（为日常工作提【6【7】按决策的起点分：初始决策，追踪决策。】按决策的主体分：集体决策，个人决策 问题。有经验、程序可循）8】按决策的重复程度分：程序性决策（解决例行
外问题而进行的决策），非程序性决策（解决例【型决策（条件可控，各方案结果确定）9】按决策所处的条件或环境的可控程度分：确定
策（状态未知，各状态的概率亦未知），非确定型决（状态可知，各状态的出现概率可知），风险型决策【【10】经营决策方法：定性决策法，定量决策法
头脑风暴法，电子会议法，哥顿法，淘汰法，环比法11】定性决策法主要有如下几种方法：德尔菲法，（【0－l评分法）
分析法）12】定量决策法：确定性决策（线性规划法，盈亏悔值法，乐观系数法），非确定性决策方法（乐观法，悲观法，后级决策），风险型决策（单级决策，多
第四章【出售，1】市场营销的定义：个人和集体通过创造提供并 企业营销管理
种社会管理过程同他人自由交换产品与价值，以获得所需的一【1.2】市场营销相关核心概念：
2.需要、欲望和需求，4.产品，3.价值、成本、满意，
5.交换与交易 6.关系与网络 7.市场【营销者与预期顾客
【3
观念4】营销管理的实质是需求管理】市场营销的五种竞争观念：
（特点：3推销观念1生产观念2产品相结合，进行可持续性发展。把企业的发展同社会的利益、4市场营销观念5社会市场营销观念市场营销环境定义：） 消费者的利益动产生影响的各种力量的总和，存在于企业外部并对企业营销活环境【境分析5】主要宏观环境因素：
包括宏观环境和微观1.社会与文化环境3.自然环境4.技术环境人口统计环境5.政治与法律环境2.经济环6.【
1.6】微观环境五种竞争力量模型： 2.同行业竞争者
3.潜在的新参加竞争者 4.替代产品5.顾客 影响消费者购买行为的主要因素：供应商
1 2文化因素 3社会因素4个人因素 【心理因素 主要有：7】购买角色
消费者购买决策过程的主要步骤：首倡者、:参与购买决策过程的角色。影响者、决策者、购买者、
使用者。 12认识需要 3收集信息 4可供选择方案评估
5购买决策 【购后行为
18】目标营销三步骤： 2市场细分 3目标市场选定 市场细分与常用变量：市场地位
1 2地理变量 3人文统计变量 4心理变量 【行为变量可接近性9】有效细分市场的要素：
1可衡量性2足量性3【1目标与资源）评估细分市场（10】目标市场的选定：4差异性5可行动性 1细分市场的机构吸引力
223选择细分市场（
企业的【产品专业化4市场专业化1单一市场集中化52选择性专业化【11】市场营销组合：价格，促销，渠道，产品完全进入）
要求产品的五个层次：12】市场营销策略的起始点在于满足顾客的需求与产品1核心利益【113】产品组合决策：4附加产品5潜在产品2基础产品3期望2产品线 3产品项目
产品组合的长度产品组合（产品组合四个尺度：性）3产品组合深度41产品组合的相关产品组合宽度2【标记、14
】品牌的定义和含义：品牌是一种名称、术语、借以辨识某个销售者或某群销售者的产品或服务，符号或设计，或是它们的组合使用，其目的是使之同竞争对手的产品和服务区别开来
并【个性，使用者15】品牌的六个层次：属性，利益，价值，文化，【116】价格的制定过程：
2选择定价目标3测定需求4估算成本
5分析竞争对手的价格成本与提供物6选择定价方法【选择最终价格1 17 2地理定价】价格调整：
3价格折扣及折让4差别定价5心理定价战略 6新产品定价战略【产品组合定价战略
118】企业价格的变动：
阱③钱袋陷阱）降价的注意点（①低质量陷阱②脆弱的市场份额陷2
折扣）提价的方法（①采用产品与服务分列价目【
②减少119】促销组合： 2广告3销售促进
4公共关系5人员推销【直接营销
1化）广告（20】各种促销工具评价：
1公开展示2普遍性3夸张表现力4非人格性）公共关系与宣传（影响促销组合的因素：
1高度可信性2消除防卫3戏剧12产品市场类型3推拉战略4购买者的准备阶段
5产品生命周期公司的市场排列
第五章【企业生产管理
产技术准备过程，生产服务过程1】生产过程：基本生产过程，辅助生产过程，生【
产品数量、质量、交货期、价格等目标，合理组织生2】生产管理的任务：企业要围绕着顾客所需要的产过程。【
（3】生产管理的内容：
术的选择1）生产战略决策：生产系统的结构决策，生产技（
系统的具体设计2）生产系统的设计管理：生产系统的定位，生产（
（3变化和先进生产模式的应用合理组织4）运行管理：生产计划、组织与控制）维护与创新管理：设备管理、生产运行机制的
【衡性，柔性等要求。4】生产过程应满足 连续性，平行性，比例性，
均【
特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，5】生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序以及在特点：贡献性、一致性、操作性【生产系统结构决策6】生产战略核心决策：1
（生产技术、生产系统功能目标决策生产设施、生产能力）2
第六章【企业物流管理
过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、1】物流概念：物品从供给地向接收地的实体流动包装、机结合流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有【
按照使用价值分：宏观物流和微观物流2】物流的分类：
按照物流活动的空间范围分：地区物流，国内物流，
国际物流按照物流系统性质分：
流社会物流，行业物流，企业物按功能和作用分：
4.【回收物流5.废弃物物流1.供应物流2.销售物流3.生产物流服务目标3】五大目标：快速、及时目标
节约目标 规模化目标 库存调节目标 【
企业提供物流的服务的业务模式4】第三方物流概念：指由供方和需方以外的物流第三方物流的特点：
功能专业化现代物流管理的特征：4.服务个性化1.信息网络化
2.关系合同化3.注重整个流通渠道1.以顾客满意为第一目标2.中心3.企业整体最优为目的4.信息为【念5化观念3】物流战略观念：
以顾客满意为第一观念1全球化概念4无库存观念2物流一体化观5物流信息【6绿色物流观念
卸搬运管理6】物流管理的内容：物流信息管理4包装管理1运输滚利2储存管理3装8客户服务管理5流通加工管理
6配送管理7
第14篇：企业管理课程总结
第一章
1.企业的概念：企业是依法设立，从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营，实行独
流。人员流。价值流。信息流。 8.企业制度：企业制度一般是指以企业产权制度为核心，包括企业经营制度（经营方式）和管理制度等一系列制度的总
立核算，具有法人资格的基本经济单位。 称。 2.企业的特征：1.企业以市场为导向。2.8.企业制度包括：经济形态、经营形态、企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织。3.企业是依法设立、依法经营的经济实体。
4.企业系统：任何一个系统，一般都具有整体性、关联性、目的性和对外界环境的适应性等特征。
5.现代企业：现代企业是一个运用各种资源条件，为实现一定经营目标而从事生产经营活动的经济实体，是一个人造的、有若干要素所构成的、开放的、不断地将输（投）入变换为输（产）出的动态转换系统。
6.企业管理系统的静态组织结构：①横向水平分系统。（生产子系统、营销子系统、技术子系统、财务子系统和人事子系统等5大职能子系统）。②纵向垂直分系统（高层经营管理子系统、中层管理子系统和基层作业子系统3个层次的水平子系统）
7.企业管理系统的动态组织结构：物资
法律形态、企业的管理制度。 9.企业制度的4种基本形态：个人主制企业，合伙制企业，合作制企业，公司制企业。
个人业主制企业：由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。个人业主制企业一般规模小，内部管理机构简单。其主要优点;产权可以自由转让，经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，精打细算。他的弱点在于：企业本身财力有限，而且由于受到偿债能力的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动，而且企业经营得好失败，完全依赖于业主个人的素质。
公司制企业:一般是指有两个或有两个以上集资联合组成的法人企业。 10.公司形式分类方法：按公司债务责任和是否分为等额股份可以分为无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份
有限公司、股份两合公司、独资公司 11.无限责任公司定义及特征：无限责任公司是公司的一种法律形式，它是由两人以上的股东组成，全体股东对公司的债务负有连带无限清偿责任的企业法
人。特征：必须由两人以上的股东组成。股东必须对公司债务负连带无限清偿责任。
12.无限责任公司的主要优点：组建简便。财智合作。经营努力。信用度高。缺点：股东责任太重。资本筹集较难。股本难以转让。
13.有限责任公司定义及特征：有限责任公司是指由法定的一定人数的股东共同出资，不公开发行股票，股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。特征：公司的股东人数不但有法定人数的最低人数下限，而且还有法定的最高人数上限（2到50）。
公司股东向公司的出资额由股东协商确定，公司的资本由若干份额所组成，但不分为等额股份，公司向股东签发出资证明，不发行股票。股东的出资份额可以转让，但必须按一定规则进行。股东以其出资额为有限对公司债务负有限清
偿责任，并以其出资份额享受不同的权利和义务，公司以其全部资产对公司债务承担责任。
13.股份有限公司：是由若干人以上的股东所组成，注册资本由等额股份组成，
并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
14.股份有限公司的特征：公司的资本总额分等额股份。股以其所认购的股份对其公司承担有限责任公司则以其全部资产对公司债务承担责任。股东人数不得少于规定的数目。
14.现代企业制度的定义：现代企业制度，是指在市场经济和社会化大生产长期发展中所形成的，以建立企业法人财产权利为关键，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任为标志，以有限责任公司和股份有限公司为主要形态的现代公司制度。内涵：企业法人制度，有限责任制度，科学的组织管理制度。 第二章
一：企业文化的构成：
1企业文化的精神层（精神文化是企业文化的核心部分
2企业文化的制度层 3企业文化的物质层 二：企业道德的作用：
1企业道德建设有利于提高员工的个人道德素质
2企业道德是推动企业发展的精神动力 3加强企业道德建设有利于提高企业管理的有效性
4加强企业道德建设有利于提高企业的竞争力
三：企业社会责任定义：企业在争取自身的生存和发展的同时，面对社会需要
和各种社会问题，为社会的福利、稳定、发展而履行的职责和应尽的义务。 四：企业社会的责任的内容
1对消费者的责任：（1）保证产品的质量的安全性。(2)保证交易过程的公平合理。(3)诚实宣传和向消费者提供充足资讯(4)建立完善的客户服务体系和投诉处理机制
2对社会生态平衡的责任：(1)保证产品符合可持续发展的要求。(2)企业应积极参与环境的治理。(3)对员工及投诉者的责任。(4)保障员工的合法权益。(5)保障投资者的权益。
3对员工及投资者的责任；（1）保证员
工的合法权益；（2)保证投资者的权益 4对社会发展的责任：创造物质和精神财富。依法纳税。积极参与社会公益事业。努力创造就业机会。 第三章
一：企业战略:是企业在充分了解市场环境和分析自身条件的基础上，为适应未来环境的变化，求得长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段进行的总体规划。
战略3个过程：战略制定、战略实施、战略评估
战略7个步骤：1确定组织当前的宗旨、目标2分析外部环境，发现机会和威胁3分析组织的资源，识别优势和劣势4重新评价组织的宗旨和目标5战略制定6实施战略7评价结果
二：企业宏观环境分析概括：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境 三：一体化增长战略
1后向一体化：这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。
2前向一体化：从物质的移动角度看，就是朝与后向一体化相反的方向发展。即按供、产、销的顺序实现一体化经营，
使企业得到发展。
3水平一体化：企业兼并处于同一生产经营阶段的企业或与同类企业进行合资经营，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 第四章
1.市场营销的概念：市场营销是指企业旨在满足市场需求，实现自身目标所进行的商务活动过程。
2.市场调研方法：观察法（直接观察法，痕迹观察法，行为记录法）：询问法（免谈调查法，电话调查法，邮件调查法，日记调查法）；实验法（实验室实验调查法，实地试验）。
3.产品生命周期概念：产品生命周期是指产品从试制成功到投入市场开始，直到最后被淘汰推出市场为止所经历的全部时间，即是产品的市场寿命，而不是产品的使用寿命，这段时间被称为产品生命周期。
4.产品生命周期4个阶段：引入期（导入期）、成长期、成熟期、衰退期。5.品牌：品牌是指用来识别商品或劳务的名词、数字、符号、图案、设计、颜色及其组合。包括品牌名和品牌标志两部分。品牌名称是指品牌中可以用语言
来称呼的部分，而标志指品牌中可以被识别但不能用语言来称的部分。商标是指经过登记注册获得专用权并受法律保护的一个品牌货其一部分。
6.品牌策略有这几种：品牌化策略，品牌使用者策略，品牌统分策略。第五章
1.人力资源定义：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动
能力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个指标。 2.人力资源特点：主导性、社会性、创造性、自控性、可再生性、时效性、成长性。
3.岗位分析概念：岗位分析，又称职位分析或工作分析，是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
4.人员招聘的基本程序：部门提出——总经理批准——登招聘广告——筛选简历——进行测试、面试——体检——背景调查——录用后批准——发出录用通知——报告、培训、签
第六章：
1.财务管理概念：是基于企业生产经营中客观存在的财务活动和财务关系产生动。
7.筹资管理定义：是指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，的，是利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，是企业组织财务活动，处理与各方面财务关系的一项综合性管理工作。
2.货币定义：货币是指企业的资产，包括财产、债权和权利等。货币既有有形的物质形态，还有无形的表现形态。 3.货币的时间价值定义：货币时间价值是指经过一定时间的投资与再投资所带来的增值价值，其反应的是无风险和无通货膨胀条件下载的社会平均资金利润率。
4.单利计算：I=P×i×nF=P+I =P+P×i×n=P×（1+i×n)
P本金 i利率 I利息 F将来值 n时间
5.复利计算F=P×（1+i)nP=F×（1+i)n 6.财务分析定义：财务分析是以财务报告资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关的筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活
通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集为企业所需的资本（金）的财务行为。
8.筹资主要方式：筹措股权资金、筹措债务资金。
9.企业负债资金的筹集方式主要有：银行借款、发行债券、融资租赁、商业信用。
10.企业对外投资决策应考虑的因素：对外投资的盈利与增值水平、对外投资风险、对外投资成本、投资管理和经营控制能力、筹资能力、对外投资的流动性、对外投资环境。11:企业的类型
（1）按生产资料所有制划分：社会主义
企业（国有企业，集体所有制企业和各种合资经营企业）和资本主义企业（私营企业和国家资本主义）
（2）按所属行业划分：农业企业，工业企业，建筑安装企业，交通运输企业，商业企业，金融企业
（3）按企业规模划分：大型，中型，小型企业
（4）按企业使用的主要经营的资源划分：劳动密集型企业，资金密集型企业，技术密集型企业和知识密集型企业 （5）按市场类型划分：商品市场，及融市场，技术市场，信息市场
（6）按市场经营活动的专业性划分：投资公司，销售公司，咨询公司，广告公司，各种市场中介公司，按市场范围划分内向型企业，外向型企业和跨国公司 （7）按企业财产组织形式划分：单个业主制企业，合伙制企业和公司制企业。
第15篇：企业管理学习总结
现代企业管理学习总结
时间过的真快，转眼间到了培训结束。这次培训中我受益匪浅，收获很大。都要感谢公司领导给我这样一次学习的机会。
通过两个阶段的学习，为提高管理人员的专业技能，培养其创新现代管理意识，使其在工作中进一步更新观念，理清思路。我们从厂史、素质教育、生产管理、财务管理、人力资源、营销策略、品牌经营、执行力的培养到最后的公共关系。从这些课题来说，以前听都没听说过，更不要说内在含义。但是通过培训后，拓宽了知识面，提高了认识，认识的提高主要表现在两个方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养；另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化。因此学习对于个人和企业都至关重要，而且非常迫切，个人必须在不断学习的过程中重塑自我、提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方法，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强，才能适应这个变化多端的市场经济社会，抓住机遇，迎接挑战。下面是我自己对企业管理的一些认识：
企业要持续稳定发展，必须提高竞争能力，竞争能力是企业独特的竞争优势。企业竞争能力大致可分为经营与管理两部分，经营工作主要在“市场机遇”和“内部管理”间求取最大的平衡与发展。
经营战略制定主要是管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的
影响和制约，管理工作支持经营的决策。企业管理有决策和执行两部分，工作不就是想和做。想是决策，而做就是执行。向客户订单的承接，经过生产、化验、销售（采购、验收）、付款、(收款)、记账等一系列工作都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易的记录、分析应用，并设法提升其效益的工作，因此执行的对象也就是一般所说的企业职能部门。职能部门在实施时要有一个总体的规划、突出重点、分步实施的过程。
团队是几个人组成的，是一个人无法完成执行的。在团队中要营造一个良好的工作气氛，在工作中我积极主张在个理念。管理团队时要树立一个积极的榜样，让每个队员都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在团队里面，我极力主张过往不究，不追究队员以往的得失，减轻队员心里的压力，以免给队员造成消极的心里，努力帮助每个队员的进步。但是对队员在工作中，该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励；该否定的就否定，并给与适当的批评和教育，在整个团队形成一种能够扶持正气，伸张正义，制止错误思想。还要把每个队员收集的信息集中，进行整理分析。遇到问题团队集体分析原因，出谋划策，解决好陈在的问题。团队要和睦相处，积极向上，为企业做出最大的效益。
现在企业管理理论学习了，以后还要经常学习，要做到学无止境，把理论应用到工作中去，为公司的发展和经济效益做出贡献。
第16篇：现代企业管理总结
总结
在这个学期，我选择了现代企业管理作为我的选修课，之所以选择这门课不仅是因为我对于现代企业管理的好奇，而且我觉得对于一个现代的大学生，尤其是非管理学科的学生，这门学科对于我们来说是非常重要的，也是必要的。在现今社会中，自我们走出校园参加工作，企业就与我们密不可分，所以说学习这门学科有很大的必要性。下面我就来阐述一下这学期我学习到的内容：
首先是现代企业管理的概念，对于我这个门外汉来说，这可是非常重要的。任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。 企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立的一种崭新的管理理念和管理模式体系。 在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。
下面我来说一下现代企业管理制度大体内容
1、现代企业管理制度具有
明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。
2、现代企业管理制度通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。
3、现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
4、现代企业管理制度具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。
5、现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。
在这有限的几节课中，对于我来说最感兴趣的莫过于营销了，在没有接触这个概念的时候，我认为营销与销售没什么区别，但是听完课之后我发现自己大错特错了。
市场营销实质要发现或引导消费者或工业品顾客的需求和欲望，并将其转化为对企业产品或服务的要求，再通过有效的促销策略、分销渠道、合理定价和售后服务，使更多的顾客使用或继续使用企业的产品和服务项目。市场营销并不等同于我们常见的促销、广告和人员销售。市场营销由市场调研、市场需求预测、选择目标市场、产品开发、定价、分销、促销及售后服务等一些列活动构成。促销、广告和人员推销只是市场营销活动的一部分。市场营销的目的并不是简单的把产品卖出去，使企业获利。现代市场营销是通过
市场研究发现市场机会，并从中选择合适企业的目标市场，有针对性地为目标市场开发产品、指定价格、设计分销渠道、进行促销，最终通过满足目标顾客的需求实现企业目标的周而复始的过程。
营销（Marketing）和销售（selling）有很大的区别。营销活动既发生在生产之后，也发生在生产之前。营销不仅包括将其最终产品推销给用户，而且包括市场研究、产品设计、定价等的售前活动和收集顾客使用产品后的意见以作为市场研究和产品开发时的参考等的售后活动。尽管很多市场营销人员来自销售人员，但还是不应将他们混在一起，并不是所有的销售人员都能成为市场营销人员，这两种职业有着根本差异。从专业而言，市场营销经理的任务是确定市场机会，准备市场营销策略并计划组织新产品进入和销售活动。在这一过程中曾出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对市场机会和整个计划的看法和见解，在实施过程中就可能会事与愿违；如果在实施后市场营销人员没有收集销售人员对此次行动计划实施的反馈信息，他就很难对整个计划进行有效控制。
最后来说一下我对于这门课的意见与建议。采用多种不同的教学方式，选修课的过程中不能一味的给学生讲解，而更多的是要让学生参与到我们的课堂当中。我们可以让学生收集资料来为同学们讲解，也可以把它上成一节讨论课，让学生充分发挥他们的想象能力，激发他们的学习兴趣 。从而真正使这门课变成师生共同学习的课程。第二，就是由于课时的原因，学习内容多的话举的事例就会少，举得例子多了内容又讲不完，希望把这节课分为上下两部分，使学习的时候更加生动形象。总的来说，现代企业管理这门课教给了我们很多有用的知识，这些知识对于我们今后的工作非常有意义以及
帮助。
第17篇：企业管理培训总结
着眼学习力、着手执行力，打造优秀执行文化
（参加公司管理培训感想）
2011年10月14日
大量失败的企业管理案例反复证明：“没有执行力，就没有竞争力”，通过参加公司举办的基层管理培训，对这点理解更加深刻。
依据当今世界各种先进管理理论，并结合个人认识，深深感到：应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，进而打造健康、持续发展的宁波钢铁尤为重要。归其要点如下：
一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业
当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。要紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。
1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力
当今，市场竞争日趋激烈，市场开拓难度越来越大，特别是一些私营、合资企业的兴起，更容易满足产品质量要求高、价格低、批量小、周期短的需求，给传统钢铁企业的工作和盈利带来了一定压力。面对这种情景，我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习；要产品上做到人无我有、人有我好，更需要不断学习，使学习工作化，工作学习化；不仅是适应性的学习，而且是创造性的学习，朝钢及集团在这方面已经提供了良好环境。 学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅个人要学而且团队也要学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。
一是薪酬激励。完善并落实不同学历给予不同基本薪酬的制度；完善岗位聘用制度，对有“学历”而无“学习与创新能力”的不聘；对无学历而勤奋学习，不断有创新成绩的给予破格聘用。二是奖惩激励。制定新产品开发奖励办法、小改小革、自主管理活动奖励评选制度、设立“金点子”奖等，对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。极大地鼓舞员工学习的积极性和主动性。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。在员工中开展一对一帮教、集中培训、传统性技术比武等活动。 对各部门的综合技术水平和个人技术等级目标要纳入量化指标考核中，并与集体和个人的部分奖金挂钩，进一步激发员工学习的热情。
2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力
学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。
为此，公司应组织创建学习型企业领导机构，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法；确立学习中长期规划，并层层制定贯彻执行办法；建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。
如首先确立学习型企业创建目标，围绕整体目标，层层开展培训需求调查与分析，再结合企业的实际，设计出专门的培训计划记录表，对学习内容、目标要求、学习进度、时间、学习型式等做出详细的安排，并做出对学习效果验证的具体要求，报相关部门对各种学习措
施的落实效果进行考核。
3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力
在设计载体，开展活动中，要着重围绕干部员工学习能力的培养和提升，重点解决怎样学更有效的问题。为此，应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。重点是引进戴尔提出的三种方法：在错误中学习、通过提出问题学习、通过比较学习。
如可通过提高如何做到降本增效的问题，要求各部门学习《利润倍增》这本书，并结合工作实际完成有分析和见解的学习心得体会，重点是结合岗位实际，可落实执行。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。
二、着手执行力，形成凝聚力，打造独特竞争力
“树根理论”为学习型企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到的多种方法和技巧，但却很少关注他们之间的相互联系和结合，没能取得较好预期效果，达到希望的速度。
而“人员、战略、运营”相结合，正是执行力精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度几乎一切，快慢决定成败，为此，在创建学习型企业的同时，以执行力提高来打造企业的独特竞争力，为企业的生存与成功提供关键基础支撑。
1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化
随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。
首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，不能虎头蛇尾。如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，要结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。
同时，对各种政策、措施的执行，公司高层要亲自抓落实，并带头执行，这点至关重要。如在抓比价采购工作中，公司主管领导亲自抓“货比三家、价比三家”措施的落实；检查安全制度的落实情况时，公司分管领导要亲自督查；对质量事故的追究先从分管领导开始抓起等等。凡是牵扯到管理者方面的规定与事宜，各级领导均需率先示范，做出表率。
2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化
如果不将信念和价值观转化成具体的行动，再好的信念和价值观都只是空中楼阁。所以，对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力的重要手段。
为此，在制订新的管理制度，实施新的管理办法时，一定要严谨务实，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照质量体系的要求，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴；二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。
3、依托学习，找准方法，提高执行力水平
执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。从运营流程的设计到人员流程的选择都直接关系到执行力的发挥。
为此，在提高执行力效率上，应通过信息化管理理论，进行科学的流程再造，提升工作效率，如对跨部门配合的项目，实行项目负责制，选准项目负责人，组成跨部门的项目小组，
促进有效配合，提高最终效果。对需要综合技术解决的问题，以召开专题会的方式，代替以往各部门的逐个审批，提高快速反应能力。其次，在提高执行的准确性上，要意识到某些时候，方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。让执行速度的快与慢有本质提升。
4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程
执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，从而实现企业的战略目标。
为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。
文件格式的标准化，涵盖了战略流程、组织流程、运营流程的内容，同时为监督与考核的实施创造了便利。
在制定考核项目与指标时，结合公司的长期目标与短期计划，针对不同时期出现的具体情况，合理调整考核项目与目标值要求，将公司要实现的战略意图以不断完善的考核方式加以引导。
如在绩效考核设计上，分集体指标与个人指标、质量指标与消耗指标等，随公司战略导向的变化而不断调整与完善；在考核目标设置上，以纵向比较为主，横向比较为辅；在奖惩形式上，以奖励为主，扣罚为辅。既培养团队精神又鼓励个人奋斗，为执行力在各个流程中顺畅地发挥威力起到推波助澜的作用。
总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力；共同的学习目标培养了我们的团队精神；学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。
“树根理论”小解：如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否具有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。这就像观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。
美国几家500强企业遭遇破产清算的真实故事震撼着人们的神经，它以真实的例子验证了“树根理论”。有人预测，21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你竞争对手学习得更快，学习力成为十倍速变化的知识经济时代唯一持久的竞争力。如果没有学习力，就不会有新的思想，也不会有新的希望，就会被时代所淘汰。学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，为企业的成功提供不竭动力。
第18篇：物流企业管理总结
2014物流企业管理串讲
1、物流的分类
按物流的作用分类可分为
a供应物流b销售物流c生产物流d回收物流e废弃物物流
按物流系统的性质分类
a社会物流b行业物流c企业物流
按物流活动的空间分类
a国内物流b国际物流
按物流活动的主体分类
a微观物流b中观物流c宏观物流
2、物流产业结构
是指物流产业内部构成及其比例关系，包括各种物流产业的产值、就业、物流量的构成，以及物流产业的地区构成、企业或市场竞争结构等
3、现代物流企业的特征
a物流过程的高效化
b物流作业的规范化
c物流服务的优质化
d物流组织的网络化
e物流目标的系统化
f技术装备的现代化
4、物流企业管理的职能
a计划职能b组织职能c领导职能d协调职能e控制职能
5、物流企业管理的主要方法
a经济方法b行政方法c法律方法d现代化管理方法e教育方法
6、物流企业环境的分析
a物流企业的宏观环境分析
b物流企业的行业环境分析
c物流企业的内部环境分析
7、环境分析和预测方法
a环境分析方法
b环境预测方法:定性预测方法和定量预测方法
cSWOT分析法:机会、风险、优势、劣势
8、物流企业战略的内容
a战略思想b战略目标c战略方针d战略规划
9、物流企业战略目标体系
业绩目标能力目标社会贡献目标（49页图片）
10、物流企业战略类型按战略发展方向划分
A增长（发展）型战略b维持（稳定）型战略c收缩（撤退）型战略
11、物流企业任务说明书的要素
A物流企业目标b经营哲学c市场与技术d自我观念e公众形象
12、企业文化的功能
A导向功能b凝聚功能c激励功能d约束功能e调节优化功能f塑造形象功能g辐射功能h应变
13、物流企业文化的内容和层次结构 59页
14、企业识别系统（CIS）构成要素
A企业的理念识别(MI)b企业的行为识别(BI)c企业的视觉识别（VI）
15、现代物流组织创新
A以过程为导向的组织管理创新
B以战略为导向的组织管理创新
C以虚拟为导向的组织管理创新
16、物流服务的理念创新
A提供综合服务的解决方案
B全面提升客户价值
C建立双赢的合作伙伴关系
17、物流服务的内容创新
A由物流的基本服务向增值服务延伸
B由物流功能服务向管理服务延伸
C由实物流服务向信息流、资金流服务延伸
18、物流服务的方式创新
A从短期交易服务到长期合同服务
B从完成客户指令到实行协同运作
C从提供物流服务到进行物流合作
19、企业自营物流的优缺点
优点：a对供应链各个环节有较强的控制能力
B可以合理的规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用。
C可以实现准时采购，从而实现零库存零距离和零运营成本
缺点：a增加了企业的投资负担，消弱了企业抵御市场风险的能力。
B企业配送效率低下，管理难以控制。
C规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。
D无法进行准确的效益评估
E企业配送的产品单一，主要配送本企业生产的产品
20、配送的分类
A按配送据点的不同分类:配送中心配送、仓库配送、商店配送
B按配送商品种类和数量分类：
单品种大批量配送、多品种少批量配送、配套成套配送
C按配送时间和数量分类：定时、定量、定时定量、定时定路线、即时配送
D按经营形式不同分类:销售、供应、销售——供应一体化配送、代存代供配送
E按加工程序的不同分类：加工配送，集成配送
F按配送企业专业化程度分类：综合配送、专业配送
G共同配送。。。。。。
21、配送的模式
A按配送承担者划分的配送模式、
自营型、第三方、外包型、综合型、共同
B按集散程度划分的配送模式
集货型、散货型、混合型
22、第三方物流的含义和特点
A第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
B特点:a相互依赖，强调合作b核心能力专业化c资源整合优势明显
23、第三方物流的作用
A加快物流产业的形成与改造
B为企业注入新的资源，提高企业竞争力
C分担风险降低成本
24、第三方物流的增值服务
A常规扩展型b联合型c第四方d纵向延伸型e跨行业集成型
25、第四方物流的价值
A利润增长b降低成本c提高资产利用率
d实现供应链一体化e优化用户企业组织结构
26、电子商务对物流的作用
A促使物料需求发生新的变化
B拓展了物流服务空间
C改变了物流的运作方式
D促进物流基础设施的改善和管理水平的提高
E对物流人才提出更高的要求
27、客户服务的内涵
客户服务是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客
户界面的所有要素。任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围。
28、物流客户服务的影响因素
A客户服务的要素：
a交易前要素：服务条例、客户服务组织结构、物流系统的应急服务、增值服务
b交易中的要素：缺货频率、提货时间、订发周期的稳定性、特殊货物的运送、订货便利性
c交易后的因素：安装保修更换提供零配件、产品跟踪、客户抱怨
29、商品采购模式
A集中采购b分散采购c综合采购d订货点采购eJIT采购fVMI采购g电子采购
30、采购方式
A招标采购b竞争性谈判c询价采购d单一来源采购
31、采购管理的三个层次
A交易管理b采购管理c策略性采购
32、经济采购批量的限制条件
A商品的采购需要量应当均衡、稳定、计划期的采购总量是一定的，并且是已知的b货源充足，库存
量不允许发生短缺c商品单价和运费率固定，不受采购批量大小的影响d每次的采购费用和每单位商
品的储存费用均为常数e仓储和资金条件等不受限制。经济订货批量公式155页
33、库存的分类
A按生产过程分类原材料库存、在制品库存、产成品库存
B按库存所处状态分类在库库存、在途库存
C按存货目的分类周转库存、安全库存、促销库存、投机性库存、季节性库存
34、库存的作用
正作用：存能保持生产经营活动的连续性和稳定性；降低产品成本、实现规模经济效益；适量的库存，有利于提高产品的现货供应比例，满足客户即时服务要求，为企业赢得市场奠定基础；库存在供应链
各个环节上对缓解上下游企业间供需矛盾具有一定作用，适量的库存可以提高企业应对供货延迟、短
期缺货、自然自然灾害等不确定因素影响的能力，减少对生产经营活动的冲击。
负作用：a库存加大会占用企业资金，增加成本，延缓资金周转速度，影响企业经济效益。B超量的
库存会加大物流管理困难c超量的库存会掩盖产品质量上的缺陷，也会影响产品开发的过程。
35、库存管理的评价指标 158页
36、物流企业的基本运输方式
A基本运输方式：公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、管道运输
B新兴的运输方式：成组运输、国际多式联运
37、提单是购买运输服务所使用的基本单证，由承运人开出。它对所运装的商品和数量起到了收据和证
明文件的作用。
38、流通加工合理化需要考虑的方面
A加工和配送的相结合
B加工和配套结合
C加工和合理运输相结合
D加工和合理商流相结合
39、质量管理体系的含义
质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系把影响质量的技术、管理、
人员和资源等因素都综合在一起，使之在质量方针的指引下，为达到质量目标而互相配合、努力工
作
40、现代物流企业管理的主要内容
A物流服务质量b商品的质量保证及改善c物流工作质量d物流工程质量
41、PDCA循环
A含义：策划、实施、检查、处置
B具体步骤：
1.策划阶段：a分析现状，找出存在的主要问题b寻找主要问题发生的原因c找出主要原因d制定
措施计划
2.实施阶段：e计划实施
3.检查阶段：f调查结果
4.处置阶段：g总结经验，巩固成绩，将工作结果标准化h提出遗留问题并处理。
42、5s活动
A整理（Seiri）b整顿（Seiton）c清扫（seiso）d清洁（seikeetsu）e素养（shitsuke）
42、设备修理的方法
A定期修理法b检查后修理法c故障修理法
43、物资管理的内容
A做好物资的采集工作
B做好物资储备定额的研究、制定和修改工作
C做好物资信息管理工作
D做好清仓查库工作，即时处理有关问题
E运用计算机网络，提高物流链管理水平
44、风险管理的步骤
A风险分析b风险决策c风险处理d事后评价
风险处理的方法a规避方法b接受风险c转移风险d降低风险
45、人力资源的特征
A能动性b动态性c智力性d可控性e社会性f内耗性
46、人力资源规划的作用
A有利于组织制定长远的战略目标和发展规划
B有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况
C有利于人力资源管理活动的有序化
D有助于降低人用成本
E有助于员工提高生产力，达到组织目标
47、职工培训的内容
A职工知识的培训b技能的培训c态度的培训
48、培训的方法和技术
A在职培训和脱产培训b直接传授式培训方法c参与式d案例研究
E角色扮演f模拟训练g参观访问h事务处理训练
49、激励的形式
A外在激励：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等
B内在激励：学习新知识和新技能、责任感、胜任感、成就感等
50、赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素224页
51、工作实绩评估方法（了解含义及优缺点）
A排列法b等级法c因素比较法d自我——他人评估法
52、物流企业市场营销的过程
A收集、研究营销信息，分析、评价营销机会
B研究和选择营销目标
C制定营销计划，决定营销组合，选择最佳方案
D组织实施和控制
53、市场细分的方法
A单一变量法b主导因素排列法c综合因素细分法d系列因素细分法
54、市场定位的内容
A产品定位b竞争定位c企业定位d消费者定位
55、市场定位的策略
A避强定位b迎头定位c创新定位d重新定位e差异化定位
56、目标市场策略
A无差异化市场营销策略
B差异化市场营销策略
C集中性市场营销策略
57、4Rs营销理论a关联b反应c关系d回报
58、成本领先策略的含义
降低成本是一般企业物流决策的重点 261页
59、物流成本
物流成本是指物品在空间位移过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现
分类：
a按物流范围划分的物流费用计算标准：供应物流费、企业内部物流费、销售物流费、回收物流费和
废弃物物流费
b按支付形式划分的物流费用计算标准：本企业支付的物流费和其他企业支付的物流费用。
C按物流的功能划分计算物理费用：物品流通费、信息流通费、物流管理费
60、常见的融资方式
吸引直接投资、发行股票、向社会发行融资债卷、银行贷款、融资租赁、商业信用、提取盈余公积金、出租或典当等。
61、物流金融的作用 286页】
62、物流金融类型及实施方式
A物流结算金融b物流仓单金融c物流授信金融
63物流金融的服务模式
A联保融资b池融资c供应链金融
64、流动比率=流动资产*流动负债
速动比率=（流动资产—存货）*流动负债
65、物流信息的四个功能层次 305页
66、物流信息平台的功能
A物流信息平台的基本功能：数据交换功能、信息发布功能、会员服务功能、在线交易功b物流信息平台的拓展功能：职能配送功能、货物跟踪功能、库存管理功能、决策分析功能、金融服务功能
67、物流信息技术：条码技术、销售时点信息系统、电子数据交换技术、全球定位系统、地理信息系统、便携式数据输入、激光扫描、CD-ROM储存器、人工智能\\专家系统、在线计算机、无线电射频。
68、物流企业信息化建设的内容
A销售管理b库存管理c采购管理d财务管理
69、物流企业现代化的发展模式
A改良式发展模式
B渐进式反正模式
C跨越式发展模式
第19篇：企业管理问答总结
1企业家精神基本内容：创业冒险创新宽容精神。2公司治理结构：股东大会董事会监事会经理层。3企业的社会责任体现：所有者顾客债权人职工政府社会。4企业国际化方式：出口或进口.非股权安排（合同安排）国外直接投资。5管理职能：计划组织指挥协调控制。6 管理者技能：技术人际概念。7组织设计原则：统一指挥控制幅度权责对等柔性经济。8 管理幅度影响因素：管理者能力下属的成熟程度工作的标准化程度工作条件工作环境。9领导权力：职位权力（合法权奖赏权惩罚权）个人权力（专长权个人魅力背景权感情权）。10 人的需要由低到高：生理安全归属尊重自我实现。11激励的基本理论：需要层次.双因素.期望.公平.强化。12绩效考核方法：排序比较量表评定目标管理360考核法。13培训方法：在职培训工作轮换课堂教学案例研究工作模拟角色扮演网络培训自我培训。14设备布置方式：按固定位置工艺原则对象专业化原则成组生产单元布置。
15、5S管理：整理整顿清扫清洁素养。16各种先进生产方式：精益生产.绿色制造.敏捷制造.大规模定制。17西方发达国家的市场营销观发展大体经历了生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念五个阶段。18决定细分市场结构吸引力的五种力量：供应商（供应能力）购买者的讨价还价能力（顾客的购买能力） 潜在进入者的威胁（流动性威胁）替代品的威胁和同一行业企业间的竞争。19根据购买者的参与程度和品牌差异程度区分为复杂型减少失落感型习惯型多变型购买行为。20目标市场进入的五种模式：市场集中化产品专业化市场专业化选择专业化市场全面化。21产品：核心形式附加产品。22产品组合四个维度：宽度（产品线数量）长度（全部产品线中包含的产品项目总数）深度（每种产品品牌包含的产品项目总数)关联度（相互关联密切程度）。23PCDA：计划执行检查处理，关键在于处理阶段。24质量管理统计方法：分层法排列图法因果分析图法相关图法直方图法控制图法。25四个核心认证标准：ISO9000.9001.9004.19011。26物流功能：运输.仓储.流通加工.包装.搬运.信息。27物流管理原则：服务.快速及时.节约.规模化.库存。目标：以最低的成本实现最高水平的服务。28物流分类：供应.销售.生产.回收.废弃物物流。29从物流职能角度，企业物流管理内容：运输.储存.装卸搬运.包装.流通加工.配送.物流信息管理。30 战略管理特点：全局性长远性竞争性相对稳定性风险性社会性配置性。31分析供需是否稳定控制其质量状况是相关图法。32生产过程组织的就基本要求：连续性均衡性平行性比例性柔性。33一体化战略属于公司层战略。波士顿矩阵贡献分析公司业务间资金分配问题。大题！！！1薪酬体系设计包括哪些内容？保证薪酬的内部公平——职位评价 保证薪酬的外部竞争力——薪酬调查 制定薪酬政策 制定薪酬结构 设定薪酬等级与薪酬标准 2简述外部招聘和内部招聘利弊内部招聘利：了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低弊：来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾外部招聘利：来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 。弊：进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性。3 股份有限公司和有限责任公司有何异同？同：均属于公司制企业，都有股东出资成立，都是公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。异：1股：股东必须达到法定人数（发起设立时必须至少3人）。有：股东人数较少（2人以上30人以下-最多50人）。2有：资本无需划分等额股份，也不发行股票。董事和高层经理人往往具有股东身份。股：总资本由若干均等的股份组成，发行股票。3有：其成立、歇业、解散的程序和管理机构较简单，账目无需公开披露。股：必须向公众公开披露财务状况。4 企业国际化的含义和方式？含义：企业国际化，即国际化经营，是指企业为实现经营目标，有计划、有组织地追逐国际市场的行为体现，它即包括产品的国际流动，也包括生产要素的国际流动。方式：（1）出口或进口（2）非股权安排（3）国外直接投资5 你所熟悉的企业采取的是哪种类型的组织结构，为什么？阿里巴巴采取的是事业部制组织结构，因为事业部制是在多个领域或从事多元化的经营的大型企业中所普遍采用的一种组织形式。特点是企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。设置原则是政策制定与行政管理分开，集中决策、分散管理。事业部制组织结构的特点使其有利于高层管理者致力于组织的战略决策，有利于对各个事业部进行考评，有利于调动各事业部的积极性，有利于适应市场的变化。6 简述马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的基本内容，思考两种理论异同。马：人的需要由低到高分为五个层次：生理需要，安全需要，归属需要，尊重需要，自我实现需要。赫茨伯格：保健因素：主管 工作 条件 人际关系 收入和保障 公司政策和管理 激励因素：成就 认可 工作本身 责任提升与成长同：保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。异：二者都是论及人性需求，但马的需求层次理论比较系统，赫的理论在其中作了部分的细化 。双因素理论是针对满足的目标而言的，而马理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。马对为什么会产生需求涉及得很少，而双因素强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。马在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，而双因素理论将满意表现与积极主动性联系起来，而将不满意表现与消极被动性联系起来。7 什么事西格玛管理？(1)衡量和改进企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法。(2) 提高顾客满意程度的同时降低运营成本和周期过程的革新方法。(3) 真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。8 影响企业物流成本的因素是什么？1竞争性因素 企业所处的市场充满了竞争，企业之间的竞争除了产品价格，性能，质量外，优质的服务是决定竞争成败的关键，服务水平又决定物流成本的高低。固有以下影响因素:（1）订货周期。企业物流系统可以缩短订货周期，降低库存成本，提高企业的服务水平。（2）库存水平。缺货成本与存货成本成反比，合理的库存应保持在使用成本最小的水平上。（3）运输。不同的运输工具，运输能力大小，成本高低不同。2.产品因素 产品的特性不同也会影响物流成本，主要有:（1）产品价值。产品价值大，运输工具要求高，成本增高。（2）产品密度。产品密度大，相同运输单位装货多，运输成本低。（3）易损性。（4）特殊搬运。有些东西需特殊搬运，也增加了成本。3.空间因素 进货方向决定了货物运输距离的远近，也影响着运输工具的选择，进货批量等各方面。太远，运输及包装成本增加，太近，则库存成本增加。故空间因素对物流成本的影响很大。9 简述波特的五力竞争模型？五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的诗人还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，同一行业企同一行业企业间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。10 何为产品整体概念？阐述产品整体概念的营销意义？产品是人们通过购买或租赁获得需要的一种满足，凡是提供给市场，用于满足人们某种需要的任何产品或服务都是市场营销学所讲的产品。在营销学中，产品是一个整体概念，包括各层次的内容，即核心产品，形式产品和附加产品。意义：在现代市场营销观念中，强调的是如何把以顾客为中心的思想落到出版，应用产品整体概念，有利于企业团长实施以顾客为中心的营销思想；有利于企业完善产品的功能，挖掘新的市场机会；为企业的产品差异化提供新的线索；整体产品概念要求企业重视各种售后服务，有利于企业产品的顺利交换。11 实施66管理的DMAIC方法是什么？1）D是定义，要确认机会定义改进活动的目标。2）M是测量，通过对现有过程或体系收集证据，依据合理的可靠的衡量标准，以监督过程的进度，反映出当前实际状态。3）A是通过各种分析工具，解释数据，发现问题，建立因果关系，以确定应用哪些方法消除目前业绩与目标之间存在的差异。4）I是改进，针对确定的原因开发解决方案。5）C是控制，控制过程或体系，确保改进或成果得到维持。
第20篇：涉外企业管理总结
从涉外企业并购看文化整合
摘要: 随着世界和中国经济的发展，在市场经济竞争日趋激烈的今天，企业并购日益成为经济领域一种重要的经济现象，越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段。而企业并购中的文化整合成为并购活动成败的关键之一。选择一个合适的整合方式是企业进行文化整合的首要问题。本文将从企业并购中文化整合的主要内容出发，讨论文化整合的不可或缺性到整合方式的分类，讨论如何使涉外企业更好的实现快速发展。
关键词： 企业并购 文化整合 企业文化 整合方式
企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整
合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。
一、文化整合是企业并购成败的关键因素
企业并购中的文化整合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化整合也成为并购成功与否的关键性因素之一。
企业文化整合是一项长期艰巨任务。国外许多企业并购案例中说明，由于文化的冲突和价值观的相互排斥，导致并购后生产效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，表面上看只是性别歧视，但实际上，源于日本传统文化影响下日本管理体系和美国管理体系本质上的文化差异。美国企业分工明确，男女员工原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，由于日本女员工的地位远远低于男员工，不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒茶递水、陪客人游玩、应酬客户等等。当日本公司把这套模糊的管理体系带到美国时，便遇到了强烈的文化冲突，当日本管理者用本国内对待女员工的态度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就由然而生。甚至导致企业走向失败。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致\"埃克森办公系统\"项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。汉普是一家以平等、自
由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
上述事实充分说明，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列“硬件”之外，更重要的是拥有核心价值观、先进的管理理念等“软件”，文化是企业重要并购资源，通过文化的整合增强企业内部凝聚力，提高企业竞争力，从而应对市场经济竞争中的残酷挑战，使企业并购真正达到1+1〉2的效果。
二.企业文化整合的内容
企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的
整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：
（一）企业精神文化的整合
企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。
1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值
观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。
2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。
（二）企业制度文化的整合
制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统
一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
（三）企业物质文化、行为文化的整合
物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。
（四）企业管理模式的整合
企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求
管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。
三、企业文化整合的方式
企业文化对于其他外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑企业文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化引力以及双方公司对多元文化的容忍度等因素。企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，并购企业文化整合的模式主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。
1、吸纳式
当并购双方强弱分明,尤其被并购方经营不善濒临破产时,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、渗透式
渗透式文化整合模式，又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，弃其糟粕，相互融合，取长补短，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。由于这种强强联合的文化整合方式，同时吸收了两种文化的优点，以无法比拟的优势推动新型企业的发展。在这种文化整合时应注意以下问题：(1)相互尊重对方文化。两种文化在融合过程中容易产生优劣之争、主次之争，每个员工都希望改变对方文化价值来适应自己，在这种思想的主导下，员工之间极易产生对立情绪，其结果往往是两败俱伤，甚至会导致并购失败。因此，双方应该本着相互尊重、客观真实的态度，积极交流，全方位的促进文化传播和融合;(2)企业文化逐步融合。在不同背景下产生的两种文化，其融合为一体往往需要一个阶段性的磨合。在磨合过程中，应做到有计划，有选择，不应急于求成，在阶段性的时间内应允许不同文化并存，以减少文化冲突对企业带来的负面影响。
3、分离式
分离式文化整合模式，即对两种文化不进行融合，被并购方的原有文化基本不变动，在文化上保持相对独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，或者并购企业之间的文化差异较大，短期内无法消除双方的分歧，并购后双方接触机会又不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果并购双方业务处在不同的市场环境，彼此员工之间接触机会很少，不会因为文化差异而产生明显的文化冲突；或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。跨国并购往往因地域和行业的不同，而产生剧烈的文化冲突，如美国通用公司在世界并购浪潮中，往往是有选择的采取分隔式文化整合，使因处在不同地
域和行业而文化冲突降至最小。但分离式文化整合通常只是一种权宜之计，往往会给企业的长期稳定的发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化冲突，在时机成熟后注意及时整合、重塑企业的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化，从而处于文化迷茫的整合
状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业文化和心理纽带断裂，其价值观和行为就会混乱无序以便于控制。消亡式文化模式有时却是导致文化整合失败的根本原因。它的实施往往会伴随着各种沮丧、愤怒、不满和紧张情绪，有时会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略应当十分谨慎。
结语
涉外企业并购的文化整合作为长时间以来被众多并购企业所忽略的问题，往往却是决定并购是否成功的标志。企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。其最终目的就是建立企业共同的价值观，逐渐造就一个拥有共同价值观为核心的企业文化。只有这样，才能向公司新的远景目标迈进。
