企业管理咨询案例总结
一、第一阶段：刚进入企业：企业现状
二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标
三、
关于公司管理的想法
四、
管理提升的初步设想
五、
对中国民营企业管理的思考
2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。
XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。
转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。
一、第一阶段：刚进入企业：企业现状
1、架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；
2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；
3、无效会议、没有总结；
4、没有监督、奖惩激励机制；
5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；
6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；
7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；
8、无企业文化；
9、总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；
10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；
11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；
二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标
（一） 梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；
（二） 业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；
（三） 作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。 围绕第一阶段三项目标开展下述工作：
1、成立“全面提升管理”项目组（总经理任委员，常务副总任执行组长，下设干事1名、文书1名、顾问1名、顾问助理1名、由各中心副总任组员）；
2、制定项目运作实施流程并把握好节奏节点，保证工作品质、效率和效果：
制定-复审-研讨修改-培训-考试-试运行-发行-正式运行。
3、从公司战略角度出发，梳理集团组织架构： 1) 2) 3) 4) 项目组根据XXX集团公司调研制定集团公司组织架构，项目组针对组织架构召开讨论会议，修改定案； 人员：根据组织架构进行人员定编、定岗、定员；
岗位说明书：根据定岗、定员编制岗位说明书，明确目标、责任、权力、义务； 执行：遵循项目运作实施流程
5）制定绩效考核（KPI)指标； 效果体现: 1) 实现了定编、定岗、定员，精简机构、优化人员，工作积极性得到提升；
2) 制定清晰岗位说明书，每个岗位清楚掌握岗位的责权利、工作目标、要求和清楚知道本岗位在公司体系里的位置和作用，以及未来的职业方向，团队效率明显提升；
3) KPI指标落实到你每个岗位，是每个岗位的工作结果和公司财务指标、业务指标精密关联，和收入挂钩，干的好坏一目了然，员工动力明显提升。
4、梳理部门组织架构： 生产中心 1) 2) 3) 4) 5) 宗旨：建立KPI指标，精减架构，定编、定岗、定员； 与部门负责任讨论定案； 培训到部门个人； 执行遵循项目流程；
费用控制（由财务中心详列费用要素，按费用要素进行成本和费用控制）。
效果体现：
生产中心，总目标未变，人员减编15%，工人薪酬提高20%，积极性提高，单位产量成本降低33元；
5、编制12份集团公司制度，形成制度管人；
6、制定高层沟通会议（开会的目的是：提供成绩分享，问题体现，大家讨论解决问题）：每周一总结/计划，每月一总结/计划；会议精神：会议形成决议由专人在规定时间内完成；专人稽查决议执行情况； 效果体现：
明确部门与自己的目标，分享了成果；做到事事有落实，事事有监督；
7、建立了表格系统：根据部门情况，编制表单； 效果体现：
事事有据可查；
7、执行保障：
A、组建稽查小组；（以总经办组建稽查小组，总经理直接领导，直接向总经理汇报） B、任命稽查专员；（专人）
C、稽查内容：制度、流程、行为规范、工作任务（生产任务及其他任务）（重点是生产部、质量部、技术部、销售部、仓库、采购部、财务部的表格完成情况）、考勤、打卡、车辆进出进行、保安、饭堂、宿舍、安全；
2 D、结果公布：稽查评比，奖惩公布；
E、改善：不符要求，开出改善表，定期改善； 效果体现：
事事有监督，奖惩有依有据，公平公正；提高公司员工积极性；
三、关于公司管理的想法
XXX集团公司经过这十年的发展，已拥有先进的硬件设施，在当地XX行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉XXX集团公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的费用预算报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：
1）工作总结报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导
2）例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要
3）定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务
4）公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门负责人威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着XXX集团公司未来的发展，一心一意想帮助XXX集团搞好“企业内部管理提升”，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。
四、管理提升的初步设想
3 目标：
在KPI落实到每个人；每个部门不多一人，让人人都知道自己职责，自己的目标；坚决召开“三会”；严格的上下班；
策略：
培训到个人，个个考试，合格为至，宣导重要性，耐心，再耐心！策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。
1、KPI为重点，以每个人为中心，让每人知道付出和所得是成正比的；给所有人的许诺要尽量兑现；（比如5S，评比后，奖惩分明；）
2、强化岗位说明理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的老总和管理人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关
3 、精简培训语言。让所有人都能理解；
以上只是对前XXX集团公司项目提升的的总结和初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请朱总考证、定夺。
五、对中国民营企业管理的思考
中国民营企业三化缺失：职业化、组织化和自主化！ 就像人，缺钙就要补钙！
中国民营企业缺三化，需要补三化！
1、职业化缺失表象，就是老板用打工的心态决策，老板不要做员工的事情，员工用老板的心态打工，员工不要想老板的事情；
职业化是建立在客户、价值和职业生涯基础之上的一种工作状态，这种状态的标志是标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。
2、组织化就是“非个人化”，实现“组织化”的过程，即“去个人化”的过程。企业由一群人组成，但一群人却不见得是组织，可能是一盘散沙、乌合之众，有效的组织能使平凡的人变得不再平凡，平凡的人做出不平凡的业绩。
3、自主化就是建立在董事会领导下，以总经理为中心的三心一意（三心：事业心、上进心、责任心，一意：全体人员一个意志一个方向）各级人员自主运营体系。自主管理是充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥，对组织基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作自觉性和创造性的管理理念；
2013-09-17 （本文共4页）
