推荐第1篇：应聘管理者面试自我介绍
又到了一年一度找工作的高峰期，千军万马都涌向了求职的“竞技场”，应聘管理者岗位面试时的自我介绍至关重要。下面是小编为大家整理的应聘管理者面试自我介绍，欢迎大家阅读。应聘管理者面试自我介绍篇一
我叫xx，工作8年。这么多年走来，我始终相信万事只要持之以恒，认真去做。就没有什么艰难险阻，就没有什么克服不了的困难。生活好比浪中船，船在浪中比有难。人都你可能都是一翻风顺的，都要经历很多的风风雨雨，但是只要对自己有信心，都会迎风而过，坚信黄河源头水，泰山顶上松。
自问对工作一丝不苟对同事团结互助。也正是因为自己对这一行业的喜爱，在坚持这x年多的工作历练下来，成就出自己可以独当一面的工作能力。在工作中，喜欢确定活动方案可行后，注重排练和筹备期间各人的心理动态以让活动能够顺利进行。
喜欢有人情味的公司，但更注重管理规范，因为这是公司健康发展的保证，公司倒了，我也失业了。我相信成功并不是一条孤独的旅程，不论路多么崎岖，都有等着自己的伙伴。纵使跋山涉水，纵使荆棘密布，一定会有志同道合的人能携手并进
应聘管理者面试自我介绍篇二本人正直诚信，自信豁达，坚韧执着，勤奋敬业，优秀的学习能力、沟通能力和团队合作精神。我有着近xx年的大型工程项目施工现场管理经验，从事过5年的房地产项目开发管理工作，熟悉工程预决算及成本控制，熟悉政府职能部门的工作流程。参与的大型建设项目超过30万平米，部分项目获得了长城杯或鲁班奖：幸福大街电话局（长城杯）、京都信苑饭店（鲁班奖）、西单通港大厦（长城杯、鲁班奖）、菜市口移动通信枢纽楼（鲁班奖）、东直门综合办公楼（长城杯）。具有一定的机电、消防专业技能，工程管理、项目开发经验丰富，能够完成项目的前期运做以及具备掌控工程全过程的能力，与政府各职能部门有良好的沟通关系，这些都是我的优势。
应聘管理者面试自我介绍篇三各位好！在递上我的个人简历的同时请允许我做一个简单的自我介绍。我是来自xx—x年大学市场营销专业的陈xx。我喜欢读书看报，因为它能丰富我的知识；我喜欢跑步，因为它可以磨砺我的意志，我到底是个什么样的人呢？我是一个活泼开朗、热情、执着、有坚强意志的人。既然今天竞聘的是营销经理一职，我想谈谈自己对营销的理解。营销不等同于推销，但推销是营销的重要组成部分。要想做好营销工作，首先就要做好自我推销。让一个陌生人信任自己是有一定难度的，但只有客户相信可以，才会相信自己的产品，才能更好的将产品推入市场。我想“做人，做事，做生意”大概就是这个意思吧！
我个人认为作为一名合作的营销经理，除了应该具备一定的营销知识外，还应具有良好的沟通、协调能力，能够吃苦耐劳，具有良好的团队合作精神，讲究职业道德。身为班长的我，在三年的时间里，组织了班级各种各样的活动。通过组织这些活动，提高了自己的组织协调能力，加强了团队合作意识。同时也让我充分认识到，个人的能力毕竟很有限，只有通过团队合作，集思广益，取长补短，才能更好的完成工作。如果这次我有幸竞聘上营销经理，我想打造一个平台，让自己的同事在一种轻松却不失严谨的氛围中工作，大家相互合作，具有良好的团队精神。
同时我认为，营销也是一种服务。既然是一种服务，就应该做到让大家满意，用热情和真心去做。激—情，工作中不可或缺的要素，是推动我们在工作中不断创新，全身心投入工作的动力。激—情加上挑战自我的意识，我相信我能胜任这份工作。“诚信是我们合作的基础，双赢是我们共同的目标！”我愿与xx文化一起发展，一起创造辉煌的历史！谢谢大家！
推荐第2篇：管理者
管理者：先让员工乐起来
每一个单位、每一个岗位都有纪律性和岗位要求，任何人都不得以个人情绪好坏影响工作任务的完成。但这只是问题的一个方面，实际上，人在客观上是不可能不受情绪影响的。
当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。哈佛大学一项调查研究证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点。
让部属和员工“乐起来”这是以人为本的思想在管理中体现，是实施科学管理、构建和谐单位的必然要求。为此，要充分尊重员工的主体地位和创造精神，真心维护员工合法权益，为员工发展进步提供公正的机遇，为员工工作生活提供和谐的环境。
尊则乐。抵触缘自个人地位和价值得不到尊重。现代管理学著名的霍桑实验证明，与改善工作环境、实行计件工资、严明奖罚等措施比起来，经常与员工进行访谈沟通，给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感，更能广泛而持久地促进企业生产效率的提高。心理学知识也告诉我们：人性中最深切的心理动机是受人尊重、得到肯定和被人赏识的渴望。如果无视这个动机，漠视这种渴望，提高员工的积极性就缺乏有力的心理支撑。如果习惯于以训斥求训服，结果只能是压服而不服。
和公则乐。怨气缘自领导的待人处事不公、员工心理失衡。绝大部分员工不怕苦、不怕累，最怕领导不讲原则，从个人利益、个人好恶出发，待人分亲疏、处事有厚薄，提拔、使用、奖励不公正，不公开，从而使员工失去公平竟争的机会。这也正是有些管理者“其身不正，虽令不从”的原因所在。领导者只有公道正派、公正廉明，员工才能口服心服、无怨无悔，安心本职，干好工作。
则乐。不满缘自无情的管理有余，融洽和谐不足。古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”“人和”有两层含义：一是营造亲密、和美的氛围。明朝抗倭名将戚继光就要求各级将领要“常察士卒饥饱、劳逸、强弱、勇怯、材技、动静之情，使之如依父母”。孙子的结论则更加直白：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”正所谓“士为知己者死”。二是营造包容个性、和谐发展的生动局面。孟子说“物之不齐，物之情也”。我们不能因为强调集体利益而忽视员工正当权益。要把尊重个性、维护权益、促进员工全面发展作为领导的新理念、育人的新追求。这样员工的创造智慧就会竞相迸发，单位的生机活力就能充分展现。
“乐起来”是“干起来”的情感基础和必要条件，一切有志于干出成效、干出来绩来的领导干部，请牢记并践行这句话：先让员工“乐起来”。
推荐第3篇：管理者
管理者
尊敬的董事长：
在我眼里，黄险峰是一位称职的管理者。
我和她同事多年，对她比较了解。
黄险峰是一位有着独立风格的知性女性，多年的管理工作经验，使她在袜业的各部门的各项工作中，如鱼得水，伸曲自由。
我认识她很早，早一些年以前，她是在棉袜织造车间做质量管理工作。那时，我也是在棉袜织造车间，对她十分熟悉。
她工作起来十分认真，很注意工作上或生产上的细节，一丝不苟地很踏实地做好自己的工作。
她对质量认识上很有一套，对拉工艺，以及工艺复核，还有质检的工作，她都有独到的见地。她曾经用有力的证据推翻了前几任谎谬的论断，总结前几任的失误，她独自创建了一套新的质检方法。这套新的质检工作方法，为棉袜织造车间高质量地完成生产任务立下了不可漠灭的功劳。
她的敬业精神也是可佩服的，在寒来暑往的日常生活中，难能可贵的是，她每天都能提早上班，在上班之前她总要做好准备工作，除去自己带好工作服外，工艺尺，笔，纪录本，也是时刻随身都带着的，勤于思考，勤于纪录，有错就改，工作薄上不留空白。
她最注重的是上机机台上正在生产袜子的抽查，并且提出来一个重要的质检定理，那就是“防患于未然”，这就是随机检查的好处，可以扼住下流的次品率，大大地给公司节省了制造成本。
她知道提高生产率的主要因素是人，机器再怎么优良，原材料再怎么高的品质，如果没有高素质的工人，生产质量是再怎么弄也是提高不起来的。所以，她的工作重点一半在提高员工的素质教育上，她以百倍的耐心来做好挡车工的思想工作，使挡车工人都有一个高质量高品质的意识。
她每天下班都要做好交接工作，棉袜织造是三班制工作，她每个班都有清楚的记录，质量上的事，她无巨细的都列在本子上，以对下一个班有一个正确的交待。
她常说，无记录就没有说话的权力！她说到了，也做到了。言必有据，言行一致！ 以后有两年，她到定型车间做质量管理工作，也做得十分出色。
定型车间的质量管理工作当时有一定的难度，特别是配袜间的质量问题又多又复杂，可以说是十分刺手的工作。黄险峰一下接了过来，她上任没多久，就来了一个大弧度的改革。在第二个季度，生产质量就回升过来。
来她这里的加工户也特别多，质量问题也多，她总是热情地给加工户们讲解，避免了许多质量事故的发生。
因此，黄险峰也受到了许多人的称赞。
以前都是好的，与工人与同事与领导都能配合好，都有一个和谐的关系。
可是，现在，我从黄险峰的惯常的表情里看到，她有些压抑感，她有些不顺，好像是她感觉到自己的才华不能施展的情形。
以后的一段时间，我从多方打听到，她多多少少地受到了一些排挤。不过，黄险峰很善良很大度，对于一些吱言未节的事，她都一笑而过。
我又听到一些旁观者说，说黄险峰的直接领导李春仙已经不称职了，再又听那些人列举了李春仙的许许多多错误的行为。
比如，返工袜给质检间的员工计时啦，计时的时间与工作数量有很大的误差，而李春
仙觉得是习以为常的事。
还有，我还听人说，李春仙开的计件的价格很高，其中一个单子在质检间做，她们的那些工人，能轻轻松松地拿到百多元一天。
我想，真的可能有一些问题。但，到底问题在哪？我也不知道。
不过，我想说说，作为一人年轻的企业，需要给一个管理层的定位，那就是企业的管理层要“流水不腐”，各个部门各个车间要不失时机地更换管理者，那样才能给企业带来新鲜的血液；那样才能给企业带来新意，带来提高。
那些多年在一个位置上的中层决策者们，他们或她们的思想已经僵化了，只会例行公事，不能创新，不能给企业带来最大的效益，只能使企业停滞不前。
我听说丝袜车间主任郑宝娟已经递交了辞职报告，我想，黄险峰她能胜任，她可以去接替郑宝娟的位置，并且能做好郑宝娟那里的工作。
黄险峰有那样的能力，大家都在背地里评价，黄险峰要郑宝娟强！
还有一部分人说，黄险峰要比李春仙强！强就强在思想上。思想，高素质的思想，才是企业真正的灵魂！
推荐第4篇：管理者案例
案例分析：节约后的致歉
如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。
从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即使医院管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法就决问题。
查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况作一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法腾出楼前的一块地方作停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。查尔斯在对莫里做出了这次交待以后，便到外地休假三个星期。 希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受了任务后进行了两周的调查，分析了停车场发 1
出的印有停车时间标记的票据，最后发现了一个不曾预料的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1000万美元的投资，它需要得只是强化已颁布的职工停车条例。 因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把它的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。 在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在医院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，而且又承担了寻找落实停车条例最有效方式的任务！
在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人建议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。
如此进行了连续两天的行动后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半时空的。
至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过渡的坦诚与精明为人之间有何等的区别。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．莫里成功的发现解决问题的方法，这是归功于他（）。
A.所学的科学管理知识
B.高度的工作热情
C.学以致用的工作方法
D.管理者的基本素质#
2．莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么？（）
A.莫里的报告使查尔斯提议的1000万美元投资项目取消了
B.莫里的报告使停车条例的到了重视和执行
C.莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报#
D.莫里的报告使问题的解决复杂化了
3．这位年轻的毕业生不久就离开了这家医
院，其最有可能的原因是什么？（）
A.莫里的工作能力不够
B.医院里的人际关系复杂#
C.医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识
D.医院的人事管理存在严重问题
4．莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训（）。
A.使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作产生积极的影响
B.使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生积极的影响
C.使他认识到了管理理论与管理实践的关系
D.使他认识到管理者需要具备哪些技能#
5．这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是（）。
A.管理工作的效果取决于管理工作内容
B.管理工作效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做
C.实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作不一定能取得如期的效果
D.只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果#
推荐第5篇：管理者年终总结
一个销售主管的年终工作总结和工作计划 2008年01月20日 星期日 22:06 世界营销评论、、、本年度工作总结
南京办事处在全体人员的努力下，区域业务开展工作基本顺利，全年回款额25.7万元，基中第四季度完成回款额14.5万元，占全年的56.4%，成功开发了分销商31家，终端酒店53家，回款情况如下：
1—3月
4—6月
7—9月
10—12月
58304元
35120元
19000元
144961元
销售回顾：公司产品的结构多层次, 系列组合，依托自身商誉优势, 在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由2005年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：A（李军）与B（黄丽春），A现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。B的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，A和B的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上, 需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果, 打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品牌，芥辣则抢占爱思必局部市场，而寿司酱油和醋更多的倾向于引导销售。此外, 公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：大型餐饮公司或星级宾馆，中档酒楼，专业粤菜馆，咖啡馆等，产品分类全年销售比例如下：
存在问题：
1．经销商违规（冲货、窜货）
南京地区前任经销商与公司战略方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与南京办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击南京市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。
2．空白市场尚未开发
前期工作重心在南京，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色, 相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场, 先入为主。
经验总结，于2005年12月18日，南京办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动,收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资料和动态信息，以便后期的沟通与合作。
餐饮业宏观分析：2005下半年禽流感带来餐饮**，南京市餐饮业全年零售额78.69亿元，下半年零售额仅35.75亿元，同比下降27.9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22.3%, 禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。
微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：
现代营销趋势更多的体现出上朔到生产领域，下伸至消费领域，而不是仅仅局限于流通领域。
2006年工作计划
2006年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1．对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2．解决产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3．销售渠道下沉
进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商, 享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
重点促销产品：
鸡汁和果汁在2006年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
销售队伍人力资源管理：
1．人员定岗
南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场, 而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2．人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3．关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
4．培训
给予全体办事处人员进行定期的培训，在销售技巧及谈判过程上进行实战的演习。
推荐第6篇：管理者必读
[转] 成功管理者的50个成功经验感悟，管理者必读
1．经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2．不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3．接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4．每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5．当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6．做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7．找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
※组织管理的原则
8．除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9．除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10．接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11．交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12．交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13．下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
※计划与执行
14．做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15．在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16．工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17．做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18．不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
（更多免费学习欢迎您加QQ：863799908，QQ：11912000，亚洲访问量第一的成功学QQ空间！每天为您更新“成功日志”）
※控制与问题掌握
20．在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
21．当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
22．解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
23．每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。
24．在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。
25．鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。
※部属培育与教导
26．所属员工接受Off.J.T（offjobtime）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。
27．要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。
28．新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。
29．一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。
30．当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。
31．掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时„等等。
※沟通与协调
32．要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。
33．当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。
34．当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。
35．开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。
36．和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。
37．和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。
38．与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。
※掌握人性的管理
39．不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。
40．对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。
41．养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。
42．不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。
43．员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。
44．要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。
※领导力的发挥
45．要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。
46．不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能
够心服口服。
47．在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。
48．对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。
49．不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
50．要将以上所学内容运用到今后的工作中。
更多学习登陆永远成功网陈安之淘宝 http://chenanzhi.taobao.com支持货到付款 -
如果您喜欢本文章，欢迎您分享和转载，请把您的爱心传递下去帮助更多人成功，感谢您的支持！
相关文章：
[精彩分享]：成为”人际关系高手“的三大秘诀，推荐阅读
[精彩分享]：如何整合资源，帮助自己快速成功，推荐阅读
[精彩分享]：你知道吗？你的性格能导致贫穷也能吸引财富，改变命运的秘诀！
[精彩分享]：没钱不要紧，智慧能生钱：没钱一样做成大生意
[精彩分享]：说服他人的6种心理术，说服等于创造财富
[精彩分享]：成功等于知识加人脉，建立成功人脉的55个绝招
[精彩分享]：赚取财富的秘诀，穷，也要站在富人堆里！推荐阅读
[精彩分享]： 挣钱高手八招绝招，你都知道吗？推荐阅读
[精彩分享]： 李嘉诚的做人处世之道和成功历程，推荐阅读
[精彩分享]： 十年后，你在哪里?成功必读，彭麟翔老师推荐
[精彩分享]： 怎样结交比自己身份高的人，推荐阅读
[精彩分享]： 如何让自己拥有成功积极的心态？
[精彩分享]： 成功者的格言，励志经典格言，推荐阅读
[精彩分享]： 让你自己内心充满能量的十个问题！
[精彩分享]： 周杰伦成功的历程，作者：疯狂英语，李阳
[精彩分享]： 人生应该远离的九种人，推荐阅读
[精彩分享]： 成大事者的气质与风范，推荐阅读
[精彩分享]： 每天读一遍这7句话，让你更加自信
[精彩分享]： 每个人都需要销售自己，60条经典销售成功语录，推荐阅读
[精彩分享]： 改变人生的32句励志名言
彭麟翔潜能密码 专业录制会不断更新，提供更多方面， 帮助您更成功！
彭麟翔潜能密码官方发布网址http://jiequ.9sky.com/439374648彭麟翔版权所有
充满高度能量：试听和免费下载网址 http://jiequ.9sky.com/show/540165帮助你拥有高度能量，让你梦想成真！
自律与决心2：试听和免费下载网址 http://jiequ.9sky.com/show/539155拥有成功的个性，帮助你快速达成目标
自律与决心1：试听和免费下载网址http://jiequ.9sky.com/show/539154拥有成功的个性，帮助你快速达成目标
克服沮丧 试听和免费下载网址 http://jiequ.9sky.com/show/538997克服沮丧和负面情绪，吸引成功，让你的生活拥有更多快乐，
积极正面的人际关系 试听和免费下载网址http://jiequ.9sky.com/show/53872
5成功与富裕试听和免费下载网址http://jiequ.9sky.com/show/538615
、记事本等全新日志体验！发表取消
(可按Ctrl+Enter发表)
推荐第7篇：管理者心得体会
读《卓有成效的管理者》有感
文 / 留个缘
关于管理的书我看过不少，有关管理的培训我也参加过，但无非都是些讲用什么方法和制度来管理别人，而这些方法和制度是否真正适合企业的实际情况却要大打问号。但当我读了彼得．德鲁克先生的《卓有成的效管理者》一书后，我有种耳目一新的感觉。彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书也讲管理，但他不是讲如何管理别人，而是讲管理者如何管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效，如何通过自我卓有成效的管理为他人树立榜样，进而影响和带动他人和整个组织的工作效率。《卓有成效的管理者》一书我看了两遍多，有种常读常新的感觉，每次看完后我都有种冲动，总觉得该写点什么和大家一起分享。可每次提起笔又放下了，我生怕会曲解了彼得．德鲁克先生书中的精髓。可读完书后的冲动一次又一次激起了我的勇气，在此我写下了我对于此书的理解。我个人认为彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书讲述的就是管理者如何管理自我，如何合理科学的管理时间，如何合理科学的制定工作计划，从而实现自我卓有成效的管理。
作为一个管理者来说，无论是高层管理者还是基层管理者，大都是知识工作者，而公司对于知识工作者的管理大都是很宽松的，无法对知识工作者进行严密和细致的督导。知识工作者必须要学会自己管理自己，自觉地完成工作任务，自觉地为公司作出贡献，自觉地追求工作效率。而这种工作主动性靠的是什么，我想靠的就是自我管理，靠的就是一种自我管理能力。
一个管理者能不能管理好别人从来没有得到真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。一个好的管理者除了要有渊博的知识、努力工作的态度外，还要使自己的工作卓有成效。一个卓有成效的管理者都很善于管理好自己的时间，使自己的每项计划、每项工作都有目的、有条理、有系统，只有科学系统的制定工作计划、利用好时间，才能使自己的工作卓有成效。
最近公司推行的部长级OA管理系统平台，就是一种卓有成效的管理方式。公司要求每位部长级管理者必须每天制定自己的工作计划，列出每项工作的时间表，要求当天工作不过夜，，下班前要对照计划核对目标完成情况，对特殊原因没有完成的要进行原因分析和总结，每天必须悟道，发现一个管理方面的问题，还要求每位部长级管理者轮流模拟总经理对每位部长的工作进行点评，指出工作中的不足之处。通过这种日事日毕，日清日高的管理方法，大大提高了每位部长级的工作效率。而每位部长通过制定计划，合理安排工作时间，又达到了自我管理的目的。
一个好的管理方法总能带来工作的高效率，一个卓有成效的管理者为大家树立了一个榜样，他可以激发一个团队的工作热情，以此来带动和激发更多的人高效工作。
看到每位部长级管理者制定的工作计划和工作时间安排表，我们感悟很多。作为一个基层管理者来说，我们除了向他们学习他们的工作方法外，还要把这种工作方法落实到我们日常的工作中去，在日常具体工作中我们要尊重我们的领导，积极地完成领导交给的工作任务，为领导分忧。对自己的同事或下属要热情、给予必要的关心和工作指导，积极地帮助他们成长。同时对领导和公司要充分的信任和忠诚，不要遇到什么问题就抱怨。要知道任何一个公司在发展过程中都可能或多或少的存在一些问题。所以我们要摆正自己的心态，我们可以通过合理的途径反应问题，表达我们对公司的关心，要相信公司会把我们反应的问题处理好的。其次对待工作我们要全力以赴，而不是尽力而为，这不是玩文字游戏，而是一种工作态度。我们只有以一种主人翁的态度去工作，我们才会享受到工作的快乐和激情。
读完彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书后，我对工作少了些抱怨，心态也改变了很多，更加懂得了如何做人和做工作。彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书是一本值得读百遍、细细品味、终身体悟的好书。
10月11日
《卓有成效的管理者》值得读百遍(转载) 心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运， 命运决定未来。
这正是德鲁克一生的最佳写照。因为未满十四岁时的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营管理先生”。他从来没有对金钱或名利产生过浓厚的兴趣，他回绝的酬劳远比所赚的还要多得多。他拒绝电视与媒体的专访，他始终对人类社会抱持着终极的关怀，他写了四十四本的经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，发表近四十篇哈佛商业评论的经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，并且透过他有目的、有条理、有系统的贡献人类社会，足堪称之为“卓有成效的彼得?德鲁克”，实是《卓有成效的管理者》一书的活教材。
以目标为导向的管理(Management by Objective，MBO)，就个人成长方面来说，即是以“有效性”(Effectivene)作为个人工作的目标，再加上“自我控制”(Self Control)，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提升贡献、创造顾客之目的。而《卓有成效的管理者》是历久弥新、自我控制或自我修炼的经典佳作之一，更是厘清观念、启发心智、改变行为、获致卓有成效的有力保证。
为此，读百本书，不如好书百遍读，《卓有成效的管理者》一书是值得读百遍、细细品尝、终身体悟，因为它改变且创造了我的命运——包括我的价值观、事业的发展、家庭的幸福、孩子的未来。
所谓“成功无法教，有效可以学”，研读《卓有成效的管理者》一书的有效秘诀，即在于“行”，因为“行是就行，行就是行”，唯有从决策的系统思维开始启动，先作问题界定——不在于寻找答案而是问正确的问题，再订定精细的边界条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要根据反馈机制、现实的情况和不确定的未来作立即而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果之有效性。
在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色正确的人选，发挥其长处，以便作重大的贡献，并做好时间资源的分配，以获致卓有成效的成果。
更深层的看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否有到位？是否真正有生产性？其次，是否有着眼于有效的贡献？个人长处是否能有效发挥？在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否恰当呢？决策的品质是否粗糙或存在偏差，因为匆促的决策往往都是错误的决策，唯有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。
虽然如此，值得注意的是，在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
就拿卓有成效的彼得·德鲁克，他也可不这样认为自己真正有效！为什么？
他说：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒(几何学家)和麦克鲁汉(电视先知)这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了四十年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉却花了二十五年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。(取材自《旁观者》一书)
《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。“有效性”虽然人人可以学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。
然而卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力，为此，知识工作者必读熟读的一本经典作品，舍《卓有成效的管理者》还有谁？
9:16 | 写入日志 | 好书共读
读《卓有成效的管理者》有感
都江堰市北街小学 代益梅
有幸来到上海徐汇区跟岗学习，有幸接受了教院高晖老师关于‚怎样读书‛的指导，有幸读到了他推荐的当代国际上管理零余额‚大师中的大师‛彼得〃德鲁克的著作《卓有成效的管理者》。关于读书我一直没有很认真地对待，总是喜欢凭自己的喜好来看一些供平时消遣的书，不喜欢读名著，不喜欢读专著，但凡有点复杂和高深的书从来都不喜涉猎。在高辉老师虽短暂却令人震撼的熏陶下，才开始一步一步学着怎样读书：从读作者开始——读文章的背景——读对同一作品的不同书评——解读标题——粗读细读文本——读后总结三点（一主要内容；二点评优点与缺点；三谈生发感想）。尽管像一套固有的模式一样，可是却强烈地促使我反思自身:有没有这样细细地思考过究竟该怎样读书？究竟该选择多读什么样的书？通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球管理者必读的经典著作。
奈何时间有限，水平有限，这本书啃起来还是有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地方，谈谈自己或不成熟的看法。
在读第二章‚ 掌握自己的时间‛中，一说到时间管理，我过去所听到的课程基本上比较雷同，就是告诉我们四个象限：重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，并且告诉我们，如果不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。另，在接受《高效能人士的七个习惯》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。
而德鲁克谈时间管理的时候，所不同的是，深刻阐述了‚为什么‛。
我概括一下德鲁克谈这个问题的一个逻辑思路：
1、时间首先是种资源，并且是种极其特殊的资源，不可再生，无法替代，有
限并且无法存储。
2、管理者的时间需要满足那些需求 。
3、如何减少低效、或者说是无效的时间安排——先从分析管理者通常会如何
浪费时间开始——在德鲁克的理论里，浪费时间的表现及原因并不仅仅是管理者做了大量‚不紧急不重要‛的事物。
再展开谈谈我的收获：
一、对管理者的时间的需求
（一）组织的需求：
1、管理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，并且沟通的时间往往不能零散，否则无法达到效果。
2、管理者必须花大量的时间做‚人际关系‛的工作。这种工作往往需要一定次数的重复，并且有时看起来并不像是在工作。
（二）做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时间需求——而这样的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时间
（三）创新和变革的时间需求——‚一件工作，用‘脚’（体力劳动）的时间越少，用‘脑’（脑力劳动）的时间就越多。‛即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时间来进行思考。
综上，对管理者的时间需求概括来说就是：足够的有效时间，相对完整的时间。而核心的措施——减少无效的时间，或即减少被浪费掉的时间。而德鲁克将时间管理的问题放在减少被浪费的时间这个点上，是因为德鲁克认为，作为一个管理者，他的时间必然是不够的，特别是他能够自由支配的时间是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的时间也必然是被组织、他人大量占用的。
非生产性的、被浪费掉的、无效或者说是低效的时间安排主要有：
1、可做可不做的事务——砍掉对于管理者的目标导向没有太大影响的事务。
2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍然是要对结果负责的。
3、浪费别人的时间——有时候在浪费别人的时间的同时也加大了一些工作的时间消耗
4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理‚重要而不紧急‛的事务而导致危机；制度缺失而导致的管理不善，工作效率低下，办事拖沓。‚一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。‛——将预先解决危机变成‚例行工作‛，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的事情，但是同时，这也是条标准，可以用来衡量自己的工作。
5、人数过多——当一个管理者花过多的时间去处理内部的‚人际关系‛上的时候，说明了该组织人数过多了。这一点，我觉得还是比较好理解的。而实际上，一个组织想要变成‚精兵‛组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向‚队伍扩张‛上去靠——我觉得作为一个管理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的。‚人才‛这个资源总是最难处理到最好的。
6、组织不健全而导致的时间浪费，主要表现为会议过多——从我工作的单位情况来看，我对德鲁克的这一观点的理解还是不够深刻，还存有一定的疑虑。这种疑虑不是因为我不理解或者是不同意，我觉得还是因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。
7、信息功能不健全——这一点德鲁克的主要观点是认为在组织内部之间（或者也包含了组织内外部之间）沟通存在翻译问题，而造成时间浪费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的贡献——这种贡献其实只是需要一些主动性和利他性。
在谈到统一安排比较自由的时间里，德鲁克认为管理者无论减少了多少被浪费掉的时间，他能自由安排的时间仍然不多，除了极少数极特殊的例子以外，绝大多数的管理者需要努力争取到一定的自由时间，来进行思考、规划、做决策等等——这样的时间必须相对完整且没有被打扰。
我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来但是很明显的一个前提：作为一个管理者，首先应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做管理者的。
德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，但是我已决心：继续读通、读懂、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时间内拓得宽一些，再宽一些！
如何成为卓有成效的管理者-读后感
时间:2010-04-09 18:49 | 点击: 79次
一、卓有成效是可以学会的；
a.为什么需要卓有成效的管理者；
管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口．社会的发展依赖于卓有成效的管理者，而他们应该是熟悉并了解自己的国家和人民并深深植根于本土文化、社会
和环境当中具备诚实正直素养的知识工作者，当今的知识识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力与美好未来。
b.谁是管理者；
管理者泛指知识工作者,经理人员和专业人员,由于职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策.不断中践行“创新-求是-创新”的行为哲学，始
终“做好该做的事情”。每一位知识工作者其实都是管理者，--即使他没有所谓的职权，只要他为组织做出突出的贡献。
c.管理者必须面对的现实；
* 一方面现实要求管理者具有有效性;
* 一方面现实又使管理者很难达成有效性;
1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己.
2.管理者往往被迫忙于\"日常运作\"除非他们采取行动来改变周围的一切.
3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个组织之中.
4.管理者是身处一个组织的\"内部\",受到组织的局限.
d.对有效性的认识；
* 在可自由运用的时间里,为达成目标,践行\"创新--求是--创新\"的探索过程,协调一切可利用资源,合理决策,做好该做的事情.
e.卓有成效可以学会吗？
二、掌握自己的时间；
a.时间对管理者的压力；
b.如何诊断自己的时间；
c.消除浪费时间的活动
d.统一安排可以自由支配的时间；
三、我能贡献什么
a.管理者的承诺；
b.如何使专业人员的工作卓有成效；
c.正确的人际关系的四项基本要求：
* 互相沟通；互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题.
* 团队合作； 强调贡献有助于横向沟通,能促成团队合作.
* 自我发展； 个人能否有所发展,在很大程度上看你是否重视贡献.
* 培养他人。 重视贡献的管理必然会同时启发他人寻求自我发展.
d.有效的会议；
* 会议开始先说明会议的目的和要求达成的贡献,同时要设法让会议紧紧围绕着主题.
四、如何发挥人的长处
a.要用人所长
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任.即一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须
重新设计.---因人设事---
2.职位的要求要严格,而涵盖要广.这是说,合理的职位,是对个有才干的人的挑战.同时因为职位的涵盖很广, 所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果.
3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么.
4.评估与检讨: (1) 哪方面的工作他确实做的很好?
(2) 因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
(3) 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
(4) 如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
a).如果愿意,理由是什么?
b).如果不愿意,理由是什么?
*********只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人*********
b.如何管理上司；
(1)要使上司发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议.
(2)协助上司发挥其所长,使其弱点不产生影响,是促使管理者有效的最好方法.
c.充分发挥自己的长处；
* 管理者的任务不是去改变人,而是在于运用每一个人的才干,让各人的才智、健康汉及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得至成倍的增长.
五、要事优先
a.摆脱昨天
b.先后次序的考虑
* 重将来而不重过去；
* 重视机会，不能只看到困难；
* 选择自己的方向，而不盲从；
* 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
六、决策的要素
a.有关决策的案例研究；
b.决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决.
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的\"边界条件\".
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期访决策能被接受.
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动.
5.在执行的过程 中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性.
七、有效的决策
a.个人见解和决策的关系
b.反面意见的运用
1.惟有反面意见,才能保护决策者不至沦为组织的俘虏.
2.反面意见本身,正是决策所需的\"另一种方案\".
3.反面意见可以激发想象力.
c.决策与电脑
决策应遵循的两项原则: * 如果利益远大于成本及风险,就该行动;
* 行动,或不行动;切忌只做一半或折中.
八、管理者必须卓有成效
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者
一样工作和思考.
推荐第8篇：致管理者
下属不会做你期望他做的事，只会做你检查的事。
一件事情，无论你事前计划得多好，只要你不去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人失望。
任何一件事情你问他有没有标准（如何做）、有没有制约（谁检查）、有没有奖罚（担何责）。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，那么这件事情一定是失控的。 三要素：标准、制约、责任
没标准就建立标准，没制约就设立检查的环节并落实检查人、检查频次，没责任就要搞奖罚。 动作控制卡将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责三方面，做事的人和检查的人都持有这种小卡片，每个人都按卡片上的标准去做
三要素，让做事、管事分离，同时，在每一个管理动作中都落实标准、制约、责任。它的核心就是管理要做循环：做完标准以后就要检查，检查以后就要奖罚。奖可以奖钱，罚不一定是钱。拿结果同标准之间的差距做个评价，这就是奖罚。
“日事日毕、日清日高”，就是每天评价、每天奖罚、每天提高。只要企业坚持天天“三要素”，管理水平就会慢慢上去了。
推荐第9篇：管理者素质
管理者素质
德才兼备以德为先以德服人才华横溢 卓越才能
格局天下大格局大胸怀大境界高姿态高格调高品位以身作则率先垂范严于律己吃苦在前享受在后
一身正气公道正派公正廉明公平正义
高瞻远瞩站得更高看得更远高远理想远见卓识
国际化眼光前瞻性思考
胆识见识敢于冒险敢于拍板见多识广心中有数
勇于负责勇于承担责任有一种天塌下来我顶着 舍我其谁的精神 推功揽过不争功不抢功敢揽过抢揽过
人格魅力管理七分八分靠人格两分三分靠权力
让大家心服口服认可拥戴
专业素质专业技术 专业精神 以专业成就事业
团结合作团结人激励人与人合作共同奋斗
廉洁自律清正廉洁不徇私情
管理者十要
来得更早走得更晚谋的更远思的更多想的更细
干的更实要求更严标准更高付出更多做的更好
推荐第10篇：时间管理者
时间管理者
一、教学目标
1、知识目标：理解“重要——紧急”模式；理解四象限法则
2、能力目标：掌握按照四象限法则去安排时间的方法
3、情感目标：树立学生管理好时间的信心
重点：根据事情的重要、紧急情况来对事件进行安排
难点：理解精力（时间）应集中于第二象限（重要——不紧急事件）
二、教学方法：讲授法、讨论法
三、课时安排：1课时
四、教学对象：初三（1）班全体学生
五、教学过程：
课前引入：
正式进入今天的主题之前，让我们来一个口头约定，“最高指示——静悄悄”。
“最高指示——静悄悄”这个活动是这样进行的：当老师我说最高指示的时候，请同学们回应“静悄悄”，然后安静下来。（在课堂讨论过程中，运用这个课堂规则，可以更好地组织活动。）要求同学们练习两遍，并说明最高指示将贯穿整个心理健康课。
（一） 时间公平吗？
设计意图：激发学生兴趣引发学生对时间观念的思考，引出主题。 猜谜：世界上哪样东西是最长的又是最短的，最快的又是最慢的，是能分割的又是最广大的，是不受重视的又是最受惋惜的；没有它什么事情也做不成，它使一切渺小的东西的归于消灭，使一切伟大的东西生命不绝。大家想想看，这个谜底是什么呢？——时间！
时间是最宝贵的，一寸光阴一寸金，时间是最公平的，它给每个人每天只有24小时，时间又是最无情的，它一刻不停地流逝。
每个人都有一个时间的概念，就是你对时间的把握感。有的人对时间比较敏感，这种人他一般都比较不会迟到；而有的人时间感比较差；有的人会感觉说一节课的时间一天的时间怎么过的这么慢啊；有的人会说时光飞逝。
时间什么时候过的最快？——高兴的时候、玩的时候 时间什么时候过的最慢？——等人的时候、难过的时候 “时间对每个人来说都平等”。这句话你是怎么理解的？
这句话中的“时间”是指的钟表时间，而“生活时间”对于我们每个人来说是不平等的：一个百无聊赖的家伙觉得时间过得太慢，而一个有许多事情要做的人又觉得时间过得太快。就是我们自己，有时候一天天地算日子，觉得时间慢；一年年算日子又觉得时间消失得太快。时间的表现并不一致。因为每个人做事的效率是不同的。
钟表的时间我们不能管理，因为无论我们做什么它都在流逝，能管理的只是我们的生活时间。
（二） 生活事件的性质与分类 设计意图：引出管理时间就要管理事件。按照重要——紧急模式对生活事件进行四个象限的分类。在对生活事件进行排序时，引出疑问，为什么要将第二象限放在第一位。
1、时间中充满了事件，所以我们能管理的是事件。事件性质： 在生活中，我们经常会碰到重要先生和紧急先生。 重要先生：“我管理处理的事情都很重要，它跟一个人的理想、目标关系密切，必须要认真履行，一丝不苟地完成。” 紧急先生：“我管辖的事情十万火急，必须马上得到处理，推拖不得。这些工作一旦完成，马上就能见到效果，别人都会称赞你能干，当然有一些事情还会很有趣。”
2、生活事件的分类： 四个象限
如果大家要大家给事件排一个顺序，大家会怎么做呢？
总结：有的同学将“紧急性”放在前面，有的同学将“重要性”放在前面。美国在上个世纪五十年代对美国精英人士的研究带给我们的答案是：2—1—4—3。那么究竟这四个象限所代表的事件是哪些呢？为什么第二象限放在最前面了呢？带着这个疑问我们来做一个实验。 四象限法则
设计意图：引导学生深入理解四象限，领悟为什么第二象限成为首选。
1、实验：瓶子的故事：
所用物品：大石块，小石头，沙子，水
在这样的一个瓶子中怎样才能放最多的东西呢？ 如果瓶子就是我们的时间，充分了利用瓶子的空间就等于充分的利用我们的时间。那瓶子带给我们的启示有哪些呢？如果我们先放沙子或者水等他们充满了空间，那最后的结果又是怎么样的呢？
（1）做重要的事情：如果不先把大石头，等小石头，沙子或水填慢了空间，大石头就再也进不去了。 （2）我们的生活也可以很休闲：先将大石块摆进去，不但可以放进非常多的石块，可以在空隙间填进无数的小石子、沙子和水。
2、神秘的四象限
那大石块，小石头，沙子，水究竟分别代表了哪个象限呢？带着这个问题我们来看看处于这四个象限的事件有哪些。
（1）大家还记得那个结果吗？第二象限被美国的精英人士当作首选，那第二象限，在学习中“重要不紧急”的事件有哪些呢？这类事件带给你的感受是怎么样的呢？哪个同学可以举例呢？
这类事件往往是跟一个人的理想、目标关系密切，必须要认真履行，因为它不紧急所以带给我们的焦虑程度不高。 板书：（在第二象限写上）生活品质，个人发展。
（2）第一象限，在学习中“紧急重要”的事件有哪些呢？这类事件带给你的感受是怎么样的呢？哪个同学可以举例呢？总结：这类事件往往是跟我们的理想、目标关系密切，必须要认真履行，一丝不苟，但同时又因为它紧急所以带给我们的焦虑程度很高。 板书：（在第一象限写上）焦虑
既然大家都知道第二象限很重要，但为什么我们的生活中经常充满了第一象限的事情呢？ 总结：比如：老师星期五布置的作业，这是一件“重要而不紧急”的事情，但我们经常会放在星期天的晚上去做，而导致这件事件变成“重要而紧急”的事情。第二象限的事件被我们拖拉而变成第一象限，而使我们处于焦虑状态影响我们的健康。 板书：从第二象限到第一象限划上一个箭头，写上“拖拉”。
（3）那在学习中什么又是第三象限的事件呢？这类事件带给你的感受是怎么样的呢？哪个同学可以举例呢？
总结：这类事件是和我们的理想与目标没有关系的，它也不是紧急的。大量的时间用在这里就等于浪费。 板书：浪费
（4）那在学习中什么又是第四象限的事件呢？这类事件带给你的感受是怎么样的呢？哪个同学可以举例呢？
总结：这类事件是与我们的目标与理想无关，但是却又十分的紧急，有时候我们会因为它的紧急而误以为它很重要。
（5）提问：那大石块，小石头，水，沙子分别代表什么呢？
总结：大石块代表重要的事情，可以是第一象限也可以是第二象限，具体代表会代表什么这要看你怎么去安排。我们尽量不要让第一象限的事情出现太多，因为这对我们的身心健康都有危害。沙子和水就代表不重要的事件，我们可以在大石头，即重要的事情做完之后去做那些不重要的事情。
（三） 撕“生命”
有人曾做过一个有趣的统计：如果一个人能活72岁，那么体育锻炼，看戏，看电影，看电视等娱乐活动过去8年，闲聊4年（有人还要增加1年），打电话1年，吃饭6年，等人3年，打扮5年（可能还要多花一倍以上的时间），睡觉20年，生病3年，阅读书籍3年，旅行5年，工作14年，每个人只有这么少的时间学习工作时间，不好好的计划利用，任其流逝，将会大大降低生活质量。
0 100岁
1、上图代表纸条画上10个刻度表示年龄。
2、撕掉过去的岁月，如16岁的刻度。
3、你想想什么时候会成功（每个人的成功都是不一样的如考上大学，初中毕业，赚大钱，嫁个好老公„„）。
4、再撕掉吃饭、睡觉的时间至少三分之一。
此时此刻当你拿着自己剩下的“生命时光”的时候，有什么特别的感受吗？从此刻开始你有什么打算？你认为哪些空闲的时间可以用来学习，可以利用的时间还有哪些？
（四） 我的时间我做主——时间管理的决策依据 设计意图：根据课堂的学习，提出管理时间的方法。
有人曾做过一个有趣的统计：如果一个人能活72岁，那么体育锻炼，看戏，看电影，看电视等娱乐活动过去8年，闲聊4年（有人还要增加1年），打电话1年，吃饭6年，等人3年，打扮5年（可能还要多花一倍以上的时间），睡觉20年，生病3年，阅读书籍3年，旅行5年，工作14年，每个人只有这么少的时间学习工作时间，不好好的计划利用，任其流逝，将会大大降低生活质量。
提问：既然我们知道第二象限最重要，我们也明白个人的发展与其离不开。那么我们该如果更好的管理我们的时间呢？ 总结：（1）将第二象限列在其中最重要。也就是说在一天中设定一个时间来实现第二象限目标，或者把它列为当日重要事项。远方的大象：“重要但不紧急”的事情应按计划一天天的去实施。
（2）计划表中两栏必备项目即时间分配、当天的最重要事项。具体的计划通常是最在效的。化整为零：当一项任务过于庞大时要分解任务逐一完成。
（3）不要排满有时间性的事情，要预留弹性空间。当然你要尽力安排生活中最重要的事，但不要忘记，生活中的不可预测性。不管安排多周详，真实的生活绝不可能像计划表那样规律和一成不变。
（4）每日每刻的利用都能以事情的重要性为原则。别让一些“紧急不重要”的事情过多的打搅你。做事情要有明确的始终时间，督促自己。
有人曾做过一个有趣的统计：如果一个人能活72岁，那么体育锻炼，看戏，看电影，看电视等娱乐活动过去8年，闲聊4年（有人还要增加1年），打电话1年，吃饭6年，等人3年，打扮5年（可能还要多花一倍以上的时间），睡觉20年，生病3年，阅读书籍3年，旅行5年，工作14年，每个人只有这么少的时间学习工作时间，不好好的计划利用，任其流逝，将会大大降低生活质量。
六、作业：
1、制作 “时间管理表格”
2、作业要求： 按照表格的提示完成一周的时间安排。在背面写上实施后的评价，字数不限。
《明日歌》
明日复明日，明日何其多，我生待明日，万事成蹉跎， 世人若为明日累，春去秋来老将至，朝看水东流， 暮看日西坠，百年明日能几何，请君听我明日歌。
一、学习结果：
态度：识别性侵犯
学习条件：学生有基本的性别意识，能正确认识身体的界限 教师提供的条件：让学生了解哪些身体部位是红灯区和绿灯区，明白男女生红灯区域的差别，掌握尊重他人的表现及保护自我的方法。
二、教案编写的要素
编写教案八要素
一、课题
包括章节号和内容说明
二、教学目标
说明本节课所要完成的教学任务
1、认知目标：了解、认识、理解、掌握、学会
2、能力目标：学会、掌握
3、情感目标：美育教育；开发非智力因素（兴趣、动机、情感、意志）；
三、重点和难点
说明本课时的教学重点和难点
四、导入
五、内容学习
六、小结
七、作业布置
四、教学媒体
说明直接加入教学活动、在教学过程中传输信息的手段
五、教学方法
说明所选择的适合于本节课内容的方法
六、教学过程
设计时考虑以下基本要素
二个遵循：
1、课堂教学的基本规律（提问、导入、新课、小结、作业）
2、操作技能形成的规律（由简到难、由生到熟）
一个体现：体现培养学生的思维方式和行为习惯 五个步骤：提问、导入、新课、小结、作业 三个阶段：（学生活动、教师活动、师生活动）内容明确、要求具体、要有评价 二个注明：媒体使用；活动时间
七、作业
以巩固教学效果为目的
八、板书
包括本课时教学的课题、内容、步骤和要点
第11篇：管理者培训
《管理者培训》
课程简介：
课程目的旨在提升中、基层管理干部管理工作技能。
适用人员
课程主要服务对象，是企业中、基层管理干部；课程共七章，3个案例演练，一个小型沙盘模拟、5个现场实施效果演练，授课后要求学员至少承诺5个工作改进目标，并在3个月内达成；标准课时为24小时（每天6小时计 为4天）。.注：可根据实际需求 调整内容和时间。
一、管理的角色转变和职责定位
1、职业转型的成长之路
1）先转变思维方式，再转变工作角色
2）态度与热情的培养3）知识与技能的深化
2、作为基层管理人员的职责定位
1）领导决策者2）资源分配者
3）问题解决者
3、作为基层管理人员的素质要求
1）能够综观全局2）对市场敏感
3）技术要有广度4）自知之明
4、从技术走向管理的好习惯
1）结果导向2）轻重有序
3）善于授权4）换位思考
二、管理的技能修炼：学会情景领导，巧妙运用权力
1、什么是领导？
2、好领导与坏领导
3、你更接近哪种领导风格？
4、领导层次与义务
5、权力的运用
6、授权的操作技巧
7、要领导、还是要管理？
8、领导力就是影响力
9、三种组织架构中的领导方式选择
10、对员工实行情景领导
1）指挥式2）教练式
3）支持式4）授权式
6、突发情况中的领导能力和应变技巧
7、杰出领导者的七大行为修炼和优先次序
三、管理的技能修炼：人员管理
1、下属培育与指导
2、组织与沟通技巧
1）沟通的渠道2）沟通在管理上的效益
3）有效倾听
3、掌握人性的激励
1）改善员工行为2）掌握员工需求
3）启发员工的正确态度
4、团队建设管理
1）团队高效工作程序的建立2）团队文化的确立
四、管理的技能修炼：如何和领导打交道、正确接收任务与指令
1、新业务时代给基层管理者带来的挑战
2、在上级面前如何才能摆正心态
3、和上级相处的六大关键点
案例分析：小张为何能成为领导面前的“红人”
4、对于上级下指令的三种理解
5、正确理解上级的指令重要性
6、何谓5“W”1“H”
7、5“W”1“H”和全面了解上级指令关系
五、管理的技能修炼：管理者的工作计划和任务分配
1、目标分解方法
现场活动：（略）
2、计划组织的工具介绍——5种类型的研讨
1）人生规划型
2）目标计划型
案例分析：2-3个，并有进度控制
3）例行公事型
4）流程规范型
案例分析：（略）
5）战略规划型
案例演练：5种类型目标分解，学员结合XX公司的案例进行计划和目标的分解练，5个不同类型的计划分解，各自有代表性
现场讲评：老师根据情况讲解点评
3、目标分解的SMART原则
案例演练：将上面分解的任务用SMART方法重新修改。
4、目标分解的3原则
1）整体性
2）参与性
3）坚定性
六、基层管理的技能修炼：基层管理者的任务执行过程控制
现场活动：（略）
1、PDCA团队工作原理
2、团队工作计划和执行的模型
现场分享：学员根据所学理论，结合实际案例，分享学习收获。
3、过程中的风险管理
案例演练：结合自己公司的实际任务，列举风险可能，并使用二维评估法评估风险如何控制。
4、任务执行的评估和总结
七、管理者的管理艺术和管理理念的提升
1、管理角色的自我评价
2、管理者如何认识自我
3、成功OR失败的管理
西狼拓展是一家以“体验式”拓展训练为核心，为企业提供高效团队建设拓展训练、潜能魔鬼训练、客户关系融合拓训练、管理技能拓展训练、新人融入拓展训练、会议增效拓展训练，及军事训练、野外生存训练、室内情景训练等培训的专业机构。
西狼拓展自西狼管理2000年成立以来，遵循“体验式”培训“体验-发表-总结-提升-应用”的原则，为数万员学员提供高品质的拓展训练。在我们创造的环境中，让学员完成我们设计具有挑战的培训项目，这些项目没有具体的方法和步骤，只有思维缜密的解决规则和明确的目标，学员必须在遵循规则的前提下，思考、寻找、尝试、实践并达成目标，然后学员和团队一起分享在完成项目过程中得来的认识，培训师进行点评把学员的认识总结提炼，与生活工作实际相结合。帮助学员在参与中体验，在体验中感悟，在感悟中成长。
在课程设计上：西狼拓展为客户提供标准的咨询式内训服务。
一、根据参训单位的行业现状、单位性
质、培训需求等进行较为深入的调研。
二、设计个性化的培训方案，针对培训需求、培训对象提供户外拓展、室内拓展或是室外室内相结合的拓展。
四、安排详细的培训流程和后勤保障。
五、提供详细的培训评估报告。并可根据据客户要求培训后对培训跟踪咨询辅导，开展评估会、研讨，强化培训效果。
西狼拓展专家团100余名成员，有多年从事企业管理的管理讲师，有销售出身的营销精英，有特种部队出身的执行型教练等各个领域；他们各有专长，或对管理高屋建瓴，善长团队建设；或研修成功学，善长潜能开发；或专研心里学，擅长心灵辅导；或善长执行……可根据学员的具体情况灵活安排培训师。
西狼拓展自成立以来参与全国三十余家的拓展基地的承建或技术输出工作，还与全国数十家拓展基地建立稳定和长期合作关系，针对不同的培训需求，不同的课程内容，不同的参训对象推荐最合适的培训基地。由于西狼管理在拓展训练基地上投入、养护和经营等方面没有压力，我们专注于课程品质服务的同时，更为客户提供最经济的培训。
地点灵活性：西狼拓展训练和上海崇明岛拓展基地 长兴岛拓展基地 朱家角 东方绿舟 阳澄湖 苏州牛仔 无锡太湖 常州天目湖南京贝斯基地 金牛湖 合肥万佛湖、大洋基地 浙江象山 福州等高线等国内多家专业的拓展基地建立合作同盟，可根据客户不同培训地点要求，灵活选择；西狼的室内拓展课程，可根据客户需求，在任何可以进行会议培训的地方开展，让会议开的更生活有效；西狼管理咨询团可随团，为旅游提供野外生存或野外穿越等内容的拓展，使旅游由单纯的放松变为学习充电的加油站。
网址：tuo123.net电话：4006007847联系人：力良18601709162QQ:24616976
第12篇：管理者技能
人力部
薪酬
一、实施工作环境调查，确定雇员现在对公司薪酬体系的心情（对内部员工、竞争对手的工资）
二、非货币化福利：它只能安抚员工不能完全激励员工，且不能无限制的满足：员工可以选择人民币，也可以选择实物作为自己的节日福利，节日福利可以自己拎回家，也可以提供亲友地址，由公司快递发给员工亲友。非货币化福利应该是个性的，能让员工惊喜的。试想，你的BF给你过生日，你是更喜欢他为你特意定制的蛋糕，还是喜欢在一个浪漫的咖啡厅，你正在为他空手而来闷闷不乐时，他突然单膝跪地，为你戴上求婚的钻戒？当然是后者！因为每个女人看到钻戒，眼睛都会无一例外的放光，还是绿色（Shai）的。非货币化的福利也是如此，也许对于我们这样的新兵蛋子，几个粽子能让我们惊喜，但对于老兵油子，未必能起到这样的效果。如果能精心设计员工的福利，让每一次福利的发放，对于每个员工都有独特的意义，那么这样的福利管理才是真正做到家了。这样的福利诱惑，让员工怎么抗拒？不知道有没有这样的实证研究：福利发放的方式与员工满意度、员工离职率之间关系的实证研究。我假设：一定是正向相关的。
（搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品）这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。（过冬期通常不能大幅提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，记得这些非货币化福利要对员工具有非常的意义，站在员工角度考虑他的需求，并且要以此证明对雇员需求的认可。）
三、工厂收益高时给员工适时增加工资（哪怕是几元钱），工厂亏损时降低工资员工也许不会太抱怨了。
三、获得一些好的表现得到什么奖励，要奖励的，可让此人选择是报销汽车油票、通讯费以及物业费、供暖费等
四、薪酬技巧：也许你比对手多付薪酬，但雇员未必知道，找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。比如在公司简报中以照片或故事的形式宣传（以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较）许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达
20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
培训
一、（留住老员工）把培训费用用到老员工身上，这样不仅可以留住老员工，老员工也能为你迅速带好新员工，因为他们不想让自己赖以生存的企业因新员工的到来受到影响。
二、（培养中层管理人员）英特尔培养中层三阶段：让中层了解工作流程和制度；培训中层经理如何去进行管理业务；如何管人的培训，培训中层经理的沟通技能和发展员工的能力。
三、（徒工培训）招聘熟练工，对熟练工进行系统培训，包括各个方面的技能 竞争
一、（怎样在竞争中取胜）提供竞争对手的数据是使企业绩效目标成为高效推动器的关键所在。员工对竞争者的信息掌握得越透彻，越能提高他们的竞争意识和工作热情。
企业文化
一、（完善企业文化）许多企业在褒奖成功上表现卓著，却很少鼓励员工从不成功的努力中汲取教训，失败给予的经验往往更多，因而必须将汲取教训当作企业文化的一部分。
激励
一、（给公司员工奖励）公司什么时候开始给予员工奖励？最好是员工刚加入公司时就开始，因为新进员工通常都想要尽快做出好成绩，这时奖励，正好可以助燃他们的打拼热情。
二、（关爱员工）在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让员工感觉到温暖，企业不妨建立援助基金，援助基金即使额度很小，也能体现员工之间的关爱。
三、（礼券激励法）这会迫使员工买东西送给自己，以后他们看到这些东西时，会想起是公司送的，而且公司大量购买礼券，还会拿到折扣，比直接发现金划算。所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。
四、激励技巧：某500强公司的CEO让各部门管理者以季度报告的形式列出那些应该被认可的优秀员工名单，CEO会亲自致电，对其所做贡献表示认可。
五、（员工的职业规划）一个非常熟练的工人会因为天天做年年做这项工作会很枯燥，若他足够精通熟练，就开始考虑让其培训其他技术，让其培训新人 管人
一、（提高工作效率）使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到个人、给每人确立一个角色，并给予相应的权限和截止时间。
二、（怎样保持愉快的工作状态）怎样才能让员工保持愉快的工作状态？方法其实非常简单，不外乎合理制定工作量、工作目标，合理的绩效考核，合理的薪酬福利以及人性化的管理方式（医疗保障系统：卫生保健服务、运动娱乐设施；弹性工作时间、工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时；上司与员工便捷的沟通渠道：所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息以及建立QQ群）——各个名词电脑搜索。（不能无限制的满足员工要求的工作快乐，没有一项工作在任何时候都会让人快乐，在公司无法满足员工快乐时提醒员工应有的责任，如家庭责任，让其不轻易跳槽）
三、（怎样让团队充满战斗力）要想让团队充满战斗力，就不能将大部分精力放在指正部属的错误上，要通过培育部属让部属避免犯错误，如何让部属获得能力的提升才是关键。
四、（工作与生活）无论工作令你有多烦恼，都不能够将气恼转移到家人以及下属、员工的身上，在关注工作与成就的同时也关注心情与家人（及员工）,这会让你的心更平衡,工作也显得更有意义。
五、（建立企业信息渠道）企业要建立有效的信息渠道，一是正式的报表系统，二是非正式渠道，特别是企业内非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。平时记录各员工的生活习性和基本的家庭情况以及各个好坏表现，分门别类统计成册，可作为月末年末考核参考以及未来职位提升参考。管理者随时查阅员工的工作日志，并且给予点评，不仅可以发现员工在不在状态，有没有困扰的问题等，并针对性的指正，同时还可以起到督促的作用。
六、（老板与员工间最好的粘合剂）感情是非常好的人际粘合剂，大多数员工也很现实，如果员工对老板没有“念头”，没有感情，没有人情、没有旧情，那员工只剩下和老板谈金钱了。
七、（员工创新机制）企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。
用人
一、（公司怎样对待新人）往往新来的人容易发现公司的问题，因为旁观者清。问题是作为领导的你是用嘲笑、忿然的方式呢，还是以主人的心态来了解并积极地去改正这些缺点？
选人
一、（招聘期间）问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。
营销部
渠道
一、（公司如何与经销商接触）有些公司给经销商一些铺底货，但要求铺进指定的卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，既保证了重点铺点，又控制了资金风险。
二、（如何获得最有价值客户）对企业来说，只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户，为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜才是成功的诀窍。忠诚客户也是企业的核心优势，企业需要在战略上寻找尽可能多的客户，但更需要在战术上关注重点客户，为重点客户创造价值，这是一种经营智慧。
管理层
一、（咖啡店制胜奥秘）有一家咖啡店每天可出售2500杯咖啡，比任何咖啡店卖的都多，原因是该店的经理德罗尔丝几乎知道所有客户的名字。你也知道你所有客户的名字吗？
二、（如何进入新业务）如何进入新业务：跳出主流，当IT业群雄纷争之时，亚马逊专营网上书店成为第一品牌；技术升级，在模拟手机时代诺基亚率先使用数码技术成为老大。
三、（Gore模式）企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”（自然选出的领导是否真有能力看他是否真能领导，再有委员会评审然后定相应的薪资）。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。
四、（员工间老板与员工间的沟通）在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字，老板也要叫出所有人的名字，并知晓某些人的生活习惯（公司有日常记录的）。
管理者
一、（领导要认识的三种人）这三种人领导一定要认识：“经验比我多”，可以少走弯路；“关系比我好”，可跟对方学人脉经营；“实力比我强”，学习对方面对困难的抵抗力。
第13篇：优秀品质管理者
优秀品质管理者“3忌”、“3不”、“3于”
要成为一名优秀的品质管理者请记住3“忌”、3“不”、3“于”：
1.忌做“三拍”品质管理人
什么是“三拍”？？即：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。
a.不做调查、没有研究、心血来潮就出主意、做决策，这叫：拍脑袋决策； b.上级询问，有信誓旦旦，胸脯一拍表示“没问题”，这叫：拍胸脯表态； c.出现事故、异常，又丢下一个烂摊子溜之大吉，这叫：拍屁股走人； 三拍是极度不负责任的表现，无论是对自己还是对企业都是不利于发展的，忌做
“三拍”品质管理人。
2.力求做“三不”品质管理人
什么是“三不”？？即：不妄下结论、不妄做保证、不推卸责任。
a.在没做调查、没有研究的情况下，不妄下结论
b.在毫无头绪、没有把握的情况下，不妄做保证
c.在未能成功、出现异常的情况下，不推卸责任
勇于挑大梁，善于发现研究问题，不做三拍，力求三不才是优秀品质管理者的表
现，当然还包括下面的三于。
3.努力成为“三于”品质管理人
什么是“三于”？？即：精于业务、善于总结、善于汇报。
a.精于业务——对自己的工作必须要熟练、专业，不做外行管理内行的人（不懂
装懂者）
b.善于总结——常说失败是成功之母，总结就是成功之父。一个不懂的总结的人，
就不能从过去的经历中吸取教训，并不断超越。
c.善于汇报——汇报当然一般是对上级。汇报要注意做到“对路”，突出重点、抓住关键、不要事无巨细；条理清晰，分清楚上级要了解哪些信息（上司可没有太
多的时间听你废话连篇，时间就是金钱）
第14篇：管理者积分
管理者积分
1.不爱护和不尊重员工者；（扣1分）
2.本部室员工因工作疏忽影响公司下一环节工作进度的；（扣1分）
3.本部室员工因工作疏忽给客户造成不良影响的；（扣1分）
4.本部室员工因工作疏忽给公司带来不良影响的；（扣1分）
5.一周内本部室员工有3人/次（含）违纪者；（扣1分）
6.本部室及所辖区域环境卫生不合格的；（扣1分）
7.在所管辖区域内，有长明灯、长流水者；（扣1分）
8.下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者；（扣1分）
9.对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者；（扣2分）
10.对本部室员工进行行政检查不力者；（扣2分）
11.滥用职权报复处罚职员的；（扣2分）
12.包庇犯有违纪行为的职员不作处理的；（扣3分）
13.部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领导者；（扣3分）
14.本部室不能按时完成上级安排的任务；（扣3分）
15.本部室不能按时完成工作进度的；（扣4分）
16.未能及时传达、执行公司下发的文件者；（扣4分）
17.没有及时制定本部工作计划者、目标计划者；（扣4分）
18.经员工举报包庇犯有违纪行为的职员不作处理的，经查属实；（扣5分）
第15篇：管理者=领导者？
管理者=领导者？
在工作或者生活中，有人说过这样一句话：“管理就是领导，管理者就是领导者。”简单来看，管理和领导都是在一定环境下，运用相应的理论、原则和方法，引导组织完成为预定的目标。但是仔细研究来看，管理者并不等于领导者。
“南辕北辙”的故事大家都知道，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人， 我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。
马车夫是很好的管理者，他驯马技术高明，而且准备充足，但是他却找错了根本方向，管理水平再高，没有正确的领导方向，还是会一无所获。
有人曾经说过我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代。只有懂得了管理和领导的差别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。
管理是执行者，领导是决策者。
管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。
管理者强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在现有的环境中，运用制度和职位权力，控制员工行为，他强调的是正确的做事，强调方法和效率，分清事情的轻重缓急，注重的是工作的短期目标，可以说是听话的士兵；领导者强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。预测不断变化的环境和未来，通过各种方式，梳理员工的价值观，强调组织和员工的未来发展方向，考虑事情的发展方向是否正确，鼓励员工进行变革，是自己的主人。
简单例子来讲，领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。
第16篇：管理者领导力
管理者领导力
管理者领导力主要包括：企业基层管理者领导力。中层管理者领导力、中高层管理者领导力、高层管理者领导力，还包括重塑管理者领导力、激发管理者领导力技巧、管理者领导力培训、培训手册、培训课程、提升方法、法则等。领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
一、领导力如何塑造：
第一步，为部下设定合理的工作目标。
第二步，帮助部下制定实施计划。
第三步，辅导部下掌握工作技能。
第四步，制定高效科学的工作流程。
第五步，定期检查督导部下的工作进展。
第六步，实施公平合理的绩效评估。
第七步，指导部下撰写工作报告。
第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。
二、领导力模型的六种能力：
1、学习力，构成的是领导人超速的成长能力；
2、决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；
3、组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；
4、教导力，是领导人带队育人的能力；
5、执行力，表现为领导人的超常的绩效；
6、感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
三、历练领导力的八大法则
要诀一：学、学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。要诀二：乐、苦中有乐，乐在其中。
要诀三：勇、推陈出新，不破不立。
要诀四：细、大处着眼，小处着手。
要诀五：信、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。要诀六：简、智者化繁为简，愚者化简为繁。
要诀七：慎、一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。
要诀八：行、君子先行其言而后从之。
重塑管理者领导力--领导力提升
重塑管理者提升领导力---浅谈经理人的领导力评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远为什么同一个团队，由...理者的导力训练
Jxm386@yahoo领导者知道如何使用非语言技能Jxm386@yahoo领导者必须是非常优秀的倾听者Jxm386@yahoo领导要善于一对一沟通沟通的5个恰当原则恰当的
目的恰当的时间恰当的地点恰当的方法恰当的技巧Jxm386@yahoo通过沟通使自己成为推动团...企业中层理者导力
四、卓越团队绩效管理领导者如何影响团队12塑造优秀管理者团队管理结构塑造卓越团队希望、制度天13塑造优秀管理者团队管理核心是什么（讨论）团队管理思考为什么你愿意跟你的领导为什么你的下属不愿意跟你14团队管理核...
激发酒店管理者领导力技巧
基层管理者【中图分类号】Ｇ３０２【文献标识码】Ａ【文章编号】１６７４－１１４５２００８０２—００３３—０２随着酒店间竞争的日益激烈，酒店对基层管理人员综合素质的要求也在不断地加深，基层管理者的水平高低...中层管理者领导力
1、为什么要激励员工激励的定义当代激励模式.2、当代激励理论及其管理应用需要层次理论--马斯洛理论公平理论--亚当斯期望理论--弗鲁姆强化理论—斯金纳
3、如何有效激励激励形式——物质激励激励形式——精神激励根据气...
第17篇：管理者演讲稿
我心目中的管理者
各位老师，下午好！ 我叫***，是**级**班的学生，我的论文题目是我心目中的管理者，
那我首先给大家讲一个事情吧..... 就是有家企业的有一男一女两个员工因为公司利益，在办公室吵了起来... 然后呢，老板什么都没说，只是叫男的来
他的办公室，说：小胡啊，最近公司要做一个考核，要你写小张（也就是那个女的）的十条优点，第二天交给我... 第二天那个男的交了上去，相安无事的过了一周，到了周五，公司开会的时候老总就发话了：小胡啊，我要你上次写的材料你给我没有...那个员工当时就傻了，结结巴巴的说：我交了啊...然后老板就说：那可能是我弄不见了...你现在大声告诉我... 因为是老板嘛，那个男的也不好不答应，就只好硬着头皮说了... 当他念到第三条的时候，那个女的开始脸红了... 当他念玩的时候那个女的都已经羞愧的无地自容了... 男的也一样... 然后那两个员工就和好了... 首先管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。至少在我心中的管理者会理解以上这些，并且能很好的运用，就像上面的一个例子中的老板一样，能处理好这种事情，我相信他能做得这么好，肯定是经过自己的总结以及经验，努力达到这种境界的。
其次管理的本质就是服务，要想成为一个好的管理者，那你也必须要提供超值的服务。这是一个好的管理者首先应具备的管理意识。我心目中的管理者当然是为人提供超值的服务的。
我心目中的一个好的管理者会做到的就是职业精神，职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，其本质还是为员工服务、为企业服务。 在职业方面他能把他的职业当做自己的事业来做，这样他的责任感和使命感就会更加强烈。而不像传统的管理者，他只把自己的职业当做一个谋生的机会；
在利益方面他会注重自己的名誉和地位，也就是说他对自己的形象很重视。不像传统的管理者只注重眼前的一些好处，而没有长远的目光和计划；
在对待自己的下属方面他对下属有一种非常强烈的责任感和契约感。而不会去利用自己的下属，把自己的下属当做自己升官发财的跳板；
在工作上他原则性很强，非常有敬业精神，做什么事情都是按照公司的制度和个人的原则去做。而不像传统的管理者，无原则，无敬业精神，有的只有很浓的人情味和面子文化。
首先在工作上，好的管理者做事的原则是非常的理性、客观、原则性极强，和传统的管理者截然不同。
有句话说的好，好的管理者也是训练出来的。
我心目中的他有着完全系统性的训练计划，在这个训练计划当中，他知道怎么做好上级、平级、下级的有效沟通，怎么做好自己的时间管理和员工的时间管理，怎么增加员工的执行力和职业化素养；
其次，他能不断提升个人的知识和技能；
再次，他有专业的技术和实用的工具。
当然作为一个好的管理者，还要做好自己的角色定位，要有自己的职业规划，这些一旦确定 好了，就不好花心。我心目中的管理者当然会做到这点。
以上，是我对于一个我心目中的管理者具备的能力和技能的一些看法，比较笼统，不足之处还望指正。
谢谢大家。篇二：管理员演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事： 大家下午好！
听说我被评为酒店选进管理者、并且还要在大会上发言，我真的是感到很意外，也很惭愧，内心也十分激动，说实在的，我自从2006年加入凤凰岛这个大家庭以来、在我的工作中还有很多不足的地方还需要我不断的去完善、去改进、去努力，我所做的一切也只不过跟在座各位一样，做的都是份内的事，此时此刻、我最想说的话只有两个字：感谢！作为酒店的一名普通的外聘管理者，我觉得我是非常幸运和幸福的。因为在这里工作，我能够时时刻刻感受到领导和同事们对我的关心和爱护，记得那是2007年6月从四川老家传来我岳母病逝的消息，当时酒店装修正在紧锣密鼓的进行，根本脱不了身，我心急如焚。后来被置业公司董事长、庄总知道了，他们找到我，深切的对我说，这里你不用担心，你回去吧，早去早回、为此我暗下决心，努力工作，用最好的工作业绩来表达对他们的回报。在这里工作我没有觉得外来人员被歧视，却感受到领导在工作中给我足够的信任、支持与帮助，使我与其他职工一样，拥有同样的广阔天地，拥有同样的平台，尽情施展着自己的才华；记得2006年我刚到凤凰岛还是一个普通的工程部经理、转眼间变成了酒店分管三个部门的工程总监，在这里我要向大家真诚的说一句、同事们让我们共同努力吧、凤凰岛是我们腾飞的起点、是我们实现梦想的地方！自从我接任该职务以来，我带领的保安部在2008年第三季度被评为先进集体。工程部被评为酒店2008年年度选进集体，今天能个站在这里，我觉得归功于六个字：“信任、帮助、支持”。谈到信任，我要非常感谢置业公司各位领导、酒店领导、各部门经理/总监及同事们对我的信任，让我有了一个发挥自己的空间，有了你们的帮助和关爱，使我能够在业务素质等许多方面逐渐走向成熟，在人生的道路上一步一个脚印的踏实前进，我的每一点进步，领导和同事们都给了我极大的关注和鼓励，并给予了很高的荣誉。借此机会，请再一次允许我向一直以来帮助、支持我工作的各位同事表示衷心的感谢！向关心、培养我的各位领导表示由衷的敬意！ 2008年度我虽然被评为酒店先进管理者，但与领导和同事们的要求，与酒店经营发展的需要还有一定的差距。最后，我想说的是：在新的一年里，我将把过去的成绩作为新的工作起点，以更高的标准严格要求自己，虚心学习他人的长处，使自己的综合素质和业务水平在工作中不断提高和完善，认真履行岗位职责，踏实地做好本职工作，积极协助酒店领导，把酒店的各项工作开展的更加有声有色，越来越好，以此来回报领导和同志们的鼓励和期待。
再一次的感谢大家。谢谢！
篇三：
尊敬的各位领导、各位同仁，大家好！
很荣幸此刻能够站在这里代表优秀管理者发言, 去年，我在工作中取得了一定的成绩，这不但得益于各位同事的支持与默契配合，更得益于公司优良的团队氛围和企业文化对我的熏陶。在此我衷心的感谢公司领导对我工作的肯定以及各位同仁给予我的支持。 回首难忘的2008年，我们依然心潮澎湃。冰雪灾害、抗震救灾、北京奥运、神七飞天等等。在一桩桩盛事、大事、难事的考验中，我们泓济的全体员工都经历了切实的感受，经受了严峻的考验；“援助管理彭州灾区板房”、“公司十周年庆典”、“接手泊林镇等高品质楼盘”、“申报一级资质”等一系列工作，标志着我们不惧困境不怕艰险，依旧执着的，追求着自己的理想。 公司在发展在壮大，为应适时之需，公司大胆革新，积极起用“新人”，努力打造年轻管理团队，同时仍然紧抓“品质”与“培训”，苦练内功。 2008年,一切的成绩和荣誉都已成过去,在这崭新的一年里我们必定克尽职守,为我们公司明天的宏伟蓝图添一份色,我们一定再接再励,奋发向上,不辜负公司领导及同仁对我们的信任。有理由相信2009年成都泓济物业服务有限责任公司在公司总经理的领导下又将是辉煌的一年。
在此，我代表公司的优秀管理者郑重承诺：我们将怀着一颗感恩的心投入今后的工作之中，依然发扬吃苦耐劳、不屈不挠的工作精神，团结同事，热爱泓济，在工作中起到模范带头作用，不断克服自己的缺点与不足，力求高质高效的完成各项工作任务。
让我们与公司同荣辱，共患难，忠实地履行自己神圣的职责，勇敢地承担起公司赋予我们的责任。让我们在集团及公司的领导下，团结一心，以更加饱满的热情、旺盛的干劲和务实的作风，迎接挑战，共创泓济辉煌。 最后，衷心地祝愿公司的业绩蒸蒸日上，不断发展壮大，成为同行业中的一面旗帜；值此新春佳节，也祝愿在座的各位领导及所有的泓济人在新的一年里，新春愉快，工作顺利，身体健康，合家欢乐！
我的发言完毕，谢谢大家。
尊敬的各位领导、各位同事，大家好！
今天很荣幸能够在这里进行发言，去年，我在工作中取得了一定的成绩，这不但得益于各位同事的支持与默契配合，更得益于公司优良的团队氛围和企业文化对我的熏陶。在此我衷心的感谢公司领导对我工作的肯定以及各位同事给予我的大力支持。
回首难忘的2010年，此时此刻我依然感慨万千。因为在这一年中，我们经历了许多的风风雨雨，从技术改造到顺利开车，从安全整改到安全生产许可证审核通过，从连续亏损到单月扭亏为盈，我们都经受住了严峻的考验。而作为一名联发人，我们有着更切身的体会，公司所取得的所有成绩，有着我们每一个人的辛勤努力，但更是因为有了集团公司的大力支持，有了公司领导的英明决策，有了管理人员的调度有方以及全体员工的艰苦奋斗，才有了联发一步一个脚印的向前发展。
展望2011年，一切的成绩和荣誉都已成过去，在这崭新的一年里，作为公司的一名管理者，我们将怀着一颗感恩的心投入今后的工作之中，贯彻执行公司领导决策，默契配合，积极调动员工积极性，持续发扬吃苦耐劳、不屈不挠的工作精神，团结同事，热爱联发，在工作中起到模范带头作用，不断克服自己的缺点与不足，力求高质高效地完成各项工作任务。我们将不辜负公司领导及同事对我们的信任。我们有理由相信2011年联发电化在集团及公司领导的带领下将逐步发展壮大。
让我们与公司同荣辱、共患难，忠实地履行自己神圣的职责，勇敢地承担起公司赋予我们的责任。让我们在集团及公司的领导下，团结一心，以更加饱满的热情、旺盛的干劲和务实的作风，迎接挑战，共创联发新辉煌。 最后，衷心的祝愿公司的业绩蒸蒸日上，不断发展壮大；至此新春佳节，也祝愿在座的各位领导及所有的联发人在新的一年里，新春愉快，工作顺利，身体健康，合家欢乐！篇三：优秀管理者发言稿(推荐) 发 言 稿
尊敬的各位领导、各位同仁：
大家下午好！
踏着时代的步伐，伴随新春的旋律，我们喜气洋洋地迎来了公司的又一次年会。我是来自xx部的xxx，非常荣幸的能代表优秀管理者发言。在此，我衷心的感谢公司领导对我们工作的关怀和肯定，感谢各位同仁给予的支持和帮助。
能够成为一位优秀管理者，更多的是得益于集团领导的栽培，从他们身上学到的不仅是做事的方法，更重要的是做人的道理。更得益于各位同事的密切配合，大家辛苦了。 在过去的几年中，我们伴随xxxx一路精彩纷呈的走了过来。其间，我们有目共睹的是，在xx的亲切关怀下，在以xx为核心的管理团队的领导下，集团继往开来，与时俱进。对外，积极开拓市场；对内，紧抓团队建设，使集团进一步走向制度化、规范化的管理轨道，取得了社会效益和经济效益的双丰收，而我们员工的待遇也得到了一定的提高。所以，我们不能忘记，没有企业的发展，哪有小家的幸福，没有企业的辉煌，哪有事业的成就。xxxx与我们紧密相连，我们汇聚到此，不能仅限于把它当作谋生的手段，而更多的是以感恩的态度去面对他。服务领导，听从指挥，恪尽职守，无私奉献，把企业的利益放在最前线。
我在xx部工作仅xx年时间，个人认为，xxxx是一个很特殊的
岗位，有很多的压力和任务在肩头，有很多的困难要解决，有很多的地方需要改进，是一个混合着很多复杂因素，同时也充满很多乐趣的职业。在此，我想和大家分享四个方面的感受： 第一，爱岗敬业，我认为自己首先要拥有积极向上的心态，同时要努力培养积极向上的团队。作为管理者，团队内的所有人都将受我们的精神状态影响，如果自己的精神状态上不来，自己都不堪一击，就不要期望团队会有多大的战斗力。所以，不管遇到什么困难，我始终坚持一个积极、乐观、向上的心态。同时更是主动给团队营造一个遇到问题去积极解决的工作环境。
第二，来自勇气和毅力方面的考验。其实xxxx和体育有很多方面是相似的，如高空跳伞、徒手攀岩、马拉松等。是否有勇气接受更高、更艰巨的任务；是否有勇气敢于承担责任；是否有勇气坚持下去；是否能不厌其烦地激励、指导团队成员；是否有毅力不改变自己的工作目标和方向„„ 等等。对xxxx来说最大的敌人是自己，而不是其他，需要强有力的精神支柱。
第三，履行职责，重在执行，再好的策略与方法如果不能执行到位，都可能一事无成。正如qbq(注：《问题背后的问题》)里所说“成功者为成功找方法，失败者为失败找理由”。究其根源绝大部分都是没有真正的去执行或执行的不彻底。世上任何事情，只怕认真两个字，如果坚持下去，该办的事情就一直做到底，成功是一种收获，教训同样也是一种收获。 第四，完善自己、超越自己。尺有所短，寸有所长，我了解自己
在这个岗位上还有许多缺点和不足，所以一直一如既往地在努力学习专业知识和职业技能，在工作中不断地总结、提高自己组织、协调、创新能力。不断发展、不断完善、精于细节，使自己更能胜任当前工作；向同事和领导学习，集思广益、群策群力，共同探索，勇于超越！
一切的成绩和荣誉都已成过去,在这崭新的一年里，作为xxxx的我们，应该饮水思源，努力工作，常怀感恩之心来服务企业，回报社会，体现自身的价值。
集团全面发展和攀升的目标，等待着我们大家齐心合力的去完成。在此，我代表公司的优秀管理者郑重承诺：我们将怀着一颗感恩的心投入今后的工作之中，忠实的履行自己神圣的职责，不辜负公司领导及同仁对我们的信任，勇敢地承担起公司赋予我们的责任。在集团领导下，团结一心，以更加饱满的热情、旺盛的干劲和务实的作风，迎接挑战，发扬吃苦耐劳、不屈不挠的工作精神，团结同事，热爱xx，在工作中起到模范带头作用，不断克服自己的缺点与不足，力求高质高效的完成各项工作任务。
平凡如我，只是沧海一粟！可爱如你，xxxx的同仁！让我们一起用激情和拼搏共铸xxxx辉煌，谱写我们自己生命的华章！
我坚信，xx的明天会更加美好！
最后，我想用蒲松龄老先生的一幅对联与大家共勉：
有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；
苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
衷心的祝愿公司的业绩蒸蒸日上，不断发展壮大，成为同行业中的一面旗帜，成就梦想和希望！也祝愿各位领导及所有的xx人，新年愉快，工作顺利，身体健康，合家欢乐！
再一次感谢集团，感谢团队，感谢各位！ 我的发言完毕，谢谢大家。 zhaochujiao 年 月 日篇四：如何成为一位高效的管理者演讲稿
如何成为一位高效的管理者 sibuxiang.yancheng is a very beautiful city milu deer nature reserve is the biggest milu deer nature reserve in the world .if you have chance to go to yancheng , you may visit it.you may think it is very meaningful. 我非常高兴能够代表我们组进行这次演讲。关于如何成为一位高效的管理者，我要发表以下几个观点。
1、管理工作与其他工作的区别
2、成为一个高效管理者的必要条件
3、在我们lady—baby公司领导阶级应该如何去做，从而高效的完成公司任务。其一，管理工作与其他工作的区别
管理者的目的要由别人的守和脑袋来完成，管理者的工作绩效是由别人的工作来决定的，因此一个组织的效率不仅取决于管理者有多能干，更加取决于被管理者的工作能力。 其实管理工作说到底就是借力，借助于其他工作的力量来完成我们的管理工作。
（一） 其二，如何成为一位高效的管理者所必须具备的条件，我这边总结的几条，下面我将逐一讲解，首先是沟通，沟通是管理者的第一职业要求，沟通是管理的真谛。一个组织要想充满生机活力，实现高速运转，有赖于下情上知，上意下达；有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，从而具有强烈的责任心和奉献精神。就像心理学家戴维斯（keithdavis）所认为的：沟通对于组织的重要性，如同血液循环对于人体。沟通的姆在与认同，无事故的实验证明了，被管理者一旦认同了管理者的人格和人品，就会很容易的接受管理者的决策，也就是说被管理者会心悦诚服的，不知不觉的接受管理者的意图和安排。 沟通的语言的选择不能太抽象，你的语言必须由被管理决定。
同上级的沟通:例如需要上级承担责任的事情应该说我准备这样做“行不行？”——“我该怎么做？” 在自己职权范围之内的事情，“我已经这样解决了”
同下级的沟通，使用下述的全身脑子里想着怎么办？该怎么做？心里明白只能靠你自己了，给下属壮胆，你能做好，做不好我来承担责任。
对上级一般报忧不报喜，对下级一般报喜不报忧。
（二） 再来就是管理者的口才，在工作中，管理者往往是一个企事业单位或团体中的核心人物，起特殊的身份和植物决定了必须要具备较高的综合素质。而在这些综合素质中，口才是重中之重。为什么呢？管理者的口才能体现出其才干，气魄和气度，是管理者展现魅力、树立形象的最好的舞台，其次，管理工作的实施，绝大多数是以语言韦传播媒介，可以说，管理者口才的优劣，直接决定着管理工作的绩效。
对于一个管理者来讲，想要有很好的口才，需要从以下几点来做
1、不断学习，积累素材（读书）
2、开口之前，先行思考
3、注意身份，不同言辞（上下级之间，不同的场合）
4、言达要点，掌握分寸（不能说半天别人不明白，在此基础上让后注意分寸，如上级批评下级）
5、生动幽默，简明扼要。
说话的艺术——我们常说让一部分人先富起来==让一部分人先穷下去，创新==承担风险，真理往往掌握在少数人的手中==群众的意见往往是不对的。
（三）作为一个管理者，某种层面上我觉得，听比说更重要，所以管理者要懂得倾听的艺术，许多管理者不远倾听，特别是不愿意倾听下述的意见，实际上管理问题很大程度上就是 沟通问题，百分之八十的管理问题实际上就是因为沟通不畅所造成的。不会倾听的管理者自然无法与下属进行通畅地沟通，从而影响管理的效果。 倾听并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅仅表示对对方的尊重，每个人都有表达自己想法的权利。每个管理者都希望自己的话能够被下属认真的倾听，同样每一个下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。
一个领导者能耐心地倾听他的属下说话，无论这话是对是错，是不是符合自己的观念，只要你能耐心地倾听，这就是一种能力。寓言中有这样一个故事：说有位科学家利用自己的科学技术，做了一件坏事，让许多无辜的人们受到了伤害，甚至还为此死了不少人。为了惩罚这位科学家，地狱之神决定提前收取他的灵魂。这位科学家听说死神正在寻找他，为了逃避死神的寻找，他利用克隆技术很快复制了14个“自己”，由于他技术过人，复制得以假乱真，天衣无缝，让死神的确很难辨别。后来死神真的来了，面对15个一模一样的科学家，果真一时分不清真假。这一下可难坏了死神，究竟该收走谁的灵魂呢？就在这时，死神想到了人类的弱点，凡是当了领导的，一般听不进别人的不同意见。于是，死神就盯着每个科学家的脚说：“先生，你确实是个天才，能够克隆出如此近乎完美无缺的复制品。但是，遗撼的是，你还是留下了一个小小的破绽，被我发现了。”话间刚落，所有的复制品都低头看自己的脚下，只有那个真的科学家暴跳如雷地扯着嗓子大声辩解道：“不可能，我的技术是完美无缺的，不可能有失误。”这时，死神腾空而起，抓住那位科学家的头：“我要找的就是你。”死神哈哈大笑之后，抓住那个说话人的灵魂，将他带走了。
这个故事告诉我们，当了领导的人光爱听奉承话，不爱听与自己意见不同的话，更听不进批评的话，这便是一个领导者致命的弱点。作为一个管理者，要善于倾听来自不同地方的不同声音，这既是体现一个领导者的胸怀，更标志着一个管理者的能力。 倾听与听见还不同，倾听不仅仅是听见，而且还要用心去听，用心才是关键。
如何做到倾听呢？理解下属要说什么（对公司的意见还是对某人的意见啊，下属的性格怎样哪里才是他说话的重点）要站在对方的立场上去倾听，听完以后在发表意见，要做记录，并且兑现承诺。
（四）管理者必须是个真实的人，值得信任的诚信的人。管理者要用心去对待下属，世界上最无价的东西就是人心，要想赢得别人的心就必须用自己的心去交换。所以管理者必须是个真实的人。管理者首先必须是个好人，信任是有效领导的前提：信任才能获得敬仰和追随，诚实是信用的前提，诚实不仅仅是对别人更要对自己，我们要告诉我们的员工，我们不是在卖产品，更是在卖信誉。
信任是一种管理。这种管理可以减少诸多程序，如：报告、申请、审批、监督、检查等。所以，信任你的属下，实际上是对管理者管理不足时的一种补充。
对下属的不信任是对企业最大的杀伤力。
记得广告创意专家戴维?奥格威早在50多年前就告诫所有的企业家：“如果我们总是雇佣那些不如我们的雇员，公司将逐渐成为侏儒，只有当雇佣的员工总是超越我们，并让他们放手施展才华时，公司才会成为巨人。”台湾知名企业家、宏基集团董事长施振荣也认为，管理企业，最重要的一点就是信任下属、充分授权。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，只有充分授权，把有能力的人充实到各个岗位上，让他们随时随地行使权力，做出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，企业才会高效运转，这样的企业才有生命力。
管理者必须是一个做选择题的高手，决策的高手，做事果断，企业就像一个不能停顿的机器-----不选择的后果（销售的例子）管理者必须是个果断做事的人，管理者是个有操作 能力的人 (五)责任心对于管理者的重要性，不负责任的员工是企业最大的梦魇，责任心是管理出来的。（引入例子，牛奶加工厂的例子，员工的不负责任导致一家建立了八年顾客关系的公司在两周内就倒闭了）作为一个管理者，员工没有责任心绝大部分的原因来自于你，员工的责任心不是你用工资就可以换过来的，必须用真心去和你的下属来交换。我曾经看过这样一篇关于惠普的报道，在惠普几乎所有的员工都保持着良好的工作心态，她们对工作满怀热情，不仅能够保质保量的完成自己分内的工作，还能够协助公司其他员工来完成对公司发展具有重要意义的各类工作，在惠普，我们真正看到了自动自发型的员工。
那么惠普公司是如何赢得员工的责任心的呢？惠普的一位管理者说“要想获得员工的责任心，就必须创造出一个人人愿意为之承担责任的公司”，企业做到以下四点
1、拥有明确的目标或梦想
2、崇尚一人为本，关爱员工
3、员工能够得到充分的价值体现
4、拥有迎合人性需求的经营价值观
管理者在对企业的发展和前途负责，在面对员工责任心缺失的时候，只有一个选择：培养员工责任心，因为没有员工责任心，就不会有企业的发展。那么对于一个管理者来讲，改变管理方式和思路，打造一个人人愿意为之承担责任的公司或许是唯一的选择。因此我觉得责任心不是天生的而是管出来的。
其三，在我们lady—baby公司领导阶级应该如何去做，从而高效的完成公司任务。 管理者出了做到以上阐述的那些成为一个高效的管理者需要做的事情之外，就我们公司的现状而言，我有以下几点需要补充的。
第一，我们采取“日事日毕，日清日高”的管理模式，其含义就是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作的质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）为了能够保证这样的工作状况，我们每天早上上班时间提前十分钟到公司开个例会，每天晚上各部门在下班前十五分钟停止工作，进行当天的工作总结，由此来提高工作效率。
第二，在我们这个母婴行业当中，应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。顾客的难题，就是我们开发的课题。
第三，在我们公司内部所有的管理人员都必须有的善于发现的眼睛，作为一个成功的管理者光有两只眼睛是不行的，必须要有第三只眼睛。要用一只眼睛盯住公司内部管理，最大限度的调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。在未来的时间里，我们要管理好lady—baby，我们会尽量培养哥哥层级的管理者在这方面的能力。
第四，我们要调动内部工作人员的竞争力，大家一定都知道“鲶鱼效应”吧。挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全部活着回来。秘密就是里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命。我们公司要通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。
最后，我以海尔ceo张瑞敏的一句话结束我的演讲-----要么不干，要干就要争第一。 谢谢大家！！！！篇五：管理者的演讲稿
我觉得作为一个团队的管理者同时也作为一个中心点：
首先分三个构造去管理团队： 1.信任感、2.刺激兴趣
3.培养。
一 管理者和部下之间必要的第一因素是信任感，要确立管理者和员工的信赖关系不是一时之间就能够建立起来的。信赖和被信赖不是很自然就能树立的、而是要管理者自身从一开始就带有一种意识并朝着这个意识努力。（首先要学会信赖自己的员工，之后慢慢让员工自然而然开始信赖管理者）听起来很平凡、但不是一件简单的事。这个是要在工作的一点一滴累积起来的！
二 刺激兴趣，现在很多人工作不是为了自己的兴趣去工作，而是为了一种生活习惯逼迫自己去工作，（可想而知逼迫自己去工作的人，产生的工作效率也不会很高）所以作为一个人性化的管理者，唤起员工对工作的兴趣是很重要的、创造给员工一个容易工作的环境，将员工对工作的热情全部燃烧起来、并且营造一个轻松欢快的职场，这样对工作起来的效率是很有帮助的！（同时把员工在工作中碰到的一些大问题转化为小问题，小问题转化为无问题！这是一个管理者必须做到的一点。）
三 培养；我觉得首先教会员工如何工作以及工作的基本规则是首要的，以后可以逐渐传授新的能力新的知识，同时可以举行一些提高思维能力、考虑方法的活动。要营造一个能使员工改变的团队。要有必要的指导以及基本的方法，因为每一位员工就像一位站在舞台上的演员！他们在一个团队中扮演的角色都是不相同的！但是把他们凝聚在一个团队中是能够相辅相成！（比如有的能够活跃气氛、有的能够组织一些活动、有的能够给团队中来一些正面的积极思想~）如何发现以及分配每一位员工在团队中所扮演的不同角色！这是作为一个好的管理者必须有的洞察力、和分析力！
其实我觉得作为一个管理者善用以上3点!同时尊重自己的每一位员工！那么这将会打造出一个很有影响力以及作战力的团队！
而团队最受影响的无非是管理者自身的人品、人格和人性的倾向。主要是看管理者的人格是否以自我为中心，这一点对员工来说是最敏感。
第18篇：优秀管理者
成为一名优秀的管理者-----------管理者从自身出发，分析自身素质
1、学会做人
领导的艺术把握的好就是懂得做人，会真诚的欣赏别人的优点，客观的分析他人的缺点，待人诚实，正直，和善，宽容，严于律己，宽以待人，己所不欲，勿施于人，不会处处以自我为核心，懂得换位思考的道理。
2、有激情
积极性体现是一个人的态度和精神面貌，一个充满激情的领导是热爱的，有的时候这种的热忱远比领导者本身的才能更加重要。经常保持热忱的秘诀在于不断的给自己的团队制定一个接一个的目标，通过完成一个接一个的阶段性的目标，不断的迎接新的挑战，保持自己的兴奋状态。
3、学习是不断发展的动力源泉
活到老学到老，只有通过不断的学习才能更好的跟上时代发展的脚步，一个领导者的学习能力，从一个层面上来讲，代表了一个企业未来的发展，只有领导善于学习，努力学习，才能更好的把企业做好，一个企业的学习能力代表了一个企业创新能力的强与弱，只有一个学习型的团队和个人，才能表现出积极地创新思维，领导者优秀的领导力和决策力都是通过学习获得的。
4、有效地沟通
三七准则，一个成功的领导者一般会用 70%的时间去与他的下属沟通，并达成某种默契，利用剩下的 30%的时间用来处理和分析问题，这样使的大部分员工能参与到的事务中来，真正的体会主人翁的精神。
5、受人拥护
领导者要想获得成功，另外一个关键的因素就是必须获得手下人的支持和拥护，否则你再伟大的抱负也终究只是梦想而已，一个优秀的领导者要具备感染他人的能力，把别人心中最想的最渴望的事情通过自己的方式表达出来，并且是符合企业发展规划的，当员工看到领导给出的信号时，他们是非常乐意接受的。
6、拥有高度自制力
拥有高度的自制力是一个人难得具备的优秀品质，一个优秀的管理者一定是具备高度自制力的人，能管理好别人的人不一定是一个优秀的管理者，也许他的最高能力就处在一个部门经理这样的中层管理岗位上。
7、享受生活
一个受人尊敬受人爱戴的好领导一定拥有一个安定的和谐美满的家庭，懂得经营家庭的人才会更加懂得如何经营一个大家。
8、保持一个健康的身体
美国管理界流行一个观点：不会管理自己身体的人亦无资格管理他人，不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。如果一个领导者不能很好的经营自己的身体健康，那么，之前所有的努力终将会在短时间内化为乌有，不能实现，要想成为一个优秀的领导者，必须拥有一个健康的体魄。
9、注重员工感受
员工对管理者的行为作出的反应，往往不是基于管理者作出的事实，而是员工心中自己所认为的事实，并且这种反映出来的感觉受到他们的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。管理者的行为方式必须适应具体环境的要求，让下属从自己的亲身经历中体会到管理者与他们的关系是相互支持的，并且是富有建设性的。
第19篇：管理者读书笔记
有忠有能，做一流的中层管理者 —《做最好的管理者》读后感
宿州市立医院护理部 韩美玲
最近拜读了医院工会赠予的《做最好的管理者》一书，又聆听了陈院长《医院各级领导管理方法务实》的讲课，对自己的素质和能力提升帮助很大。通过学习让我明白了，作为一名管理者，要准确给自己定位，做好自我管理，懂管理、会管理、善管理，学会上下沟通，多样沟通，上传下达，做好桥梁和纽带，才能成为一名优秀的管理者。作为医院的一名中层管理者，结合自己的工作实际，我谈谈自己的体会： 1.要做一名有忠有能的的中层管理者 中层是管理者，也是被管理者。作为中层管理者要有大境界才有大发展，在工作面前要首先考虑医院利益，不仅要带好自己的团队，还要融入医院这个大团队。对医院的忠诚，对领导的忠诚是一名中层管理者的基本要求，但仅仅忠而没有能力是不能成为一名合格的中层管理者的。因此在今后的工作中，我要一方面加强专业技能的学习和提高，使自己专业素质不断提高，更好适应医院的发展；另一方面虚心向其他中层管理者学习，学习他们处理、解决问题的方法，不断提高自己的管理水平。
自醒自己，与一流的中层管理者还有不小的差距。在今后的工作中，我会着眼于医院大局去考虑问题，站在下级的位置去解决问题；学会有效沟通，积极和主管领导汇报工作，与各部门中层间搞好团结，努力学习，创造性的去工作，争取做一流的中层管理者，为医院的发展尽责尽力！
2．工作中深刻领会上级精神，率先垂范做贯彻执行的先行者
中层管理者是决定执行力的关键点。上级下达的命令，如果到达中层没有很好的贯彻执行并督促完成，那何谈执行力。有时领导下达的任务可能与我们的想法有差距，可能不具备完成的条件或即使能完成也要付出很大的努力，遇到这种情况，心里不免会有不满，在执行时会强调困难，工作会有懈怠，为完不成任务寻找这样那样的借口。通过阅读此书，使我明白了，作为一名中层管理者在工作中不能讲困难，要学会有效地与领导沟通，领会领导的意图，对于100%要完成
的任务，有条件要执行，无条件创造条件也要执行，并且一定要在第一时间内，保质保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任务的借口。不能存在等、靠、要、懒、散、垮的思想。
3.摆正位置，做好自我管理，建设学习型护理团队 从管理学的角度来看，要管好别人，先管好自己。“一屋不扫，何以扫天下”，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个团队呢？孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动。做为一名护理部的副主任，在工作中要摆正自己的位置，不越权不越级，做好自己分管的护理教学科研工作，多向领导请示汇报。根据上级领导决策和实际情况提出执行方案，有计划、有目标地开展工作，起到参谋助后作用。努力做到：不说假话，少说空话，示人以真实形象；有令先行，有禁先止，示人以表率形象；公平待人，公正处事，示人以公道形象。
美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。随着医院的壮大，只有建设学习型团队，才能促进医院的发展，特别是在目前三级甲等医院复评阶段，创建学习型团队尤为重要。但是建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。我会从我做起，不断学习、不断进取、不断创新、终身学习，做好建设护士学习型团队的“领头雁”； 因为善于学习的中层管理者，才能拥有不竭的智慧之源。在工作中采取培训、考核、专家讲座、兴趣小组、外出学习汇报等多种形式拓宽学习渠道，抓好学习、培训，为护理团队人员学习提供便利条件。 4.工作中有明确的目标，做好时间管理
通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，让自己的工作有序进行，做好周工作计划和日清工作的实施，做到日事日毕，日清日高，提高工作效率。 5.归零自己，超越自我
能够站在中层管理位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们还是面临着同一个问题，那就是——超越自己！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，将心态归零，才能不断进步。结合我们的工作，医院在不断发展，医学技术在不断更新，高学历人才在我院越来越多。如果不归零反省自己，不能跟上医院的发展，还是用老方法旧思路来解决新的问题和难点，只会让自己被淘汰。
读《卓有成效的管理者》后记
《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得·德鲁克的大作。畅读三遍，获益匪浅。
一
每个人都是管理者，管理一个组织，管理一项事务，管理自己的生活。因此，一个正常人，都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得·德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。并指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯，即知道自己的时间用在什么地方、重视对外界的贡献、善于利用所有人的长处、善于集中精力于少数重要的领域、善于做有效的决策。
二
本书第二章的标题就是“掌握自己的时间”。诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要去的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得·德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。有人说，没有时间是最可笑的借口。的确，当一个人能够有效的掌握和安排自己的时间的时候，他就能从容的应付各种事情。
通过阅读彼得·德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用，应该要做好如下几个步骤。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。这个目标时间段，在纵向上，既要包括长期目标，也要包括短期的具体目标；在横向上，就必须包括生活、工作、休闲等等全部的内容。知道所有的项目，预计所有项目将要占用的时间。其次，要善于分配时间。在知道所有将要占用时间的项目和每个项目要占用的时间之后，根据每个项目的紧迫性程度和弹性程度，来进行时间分配，项目的先后，项目用时的弹性，机动时间，等等。第三，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。最后，所谓计划赶不上变化，生活和工作中总会有许多意外和变动，这就必须结合实际，来及时的对时间安排进行调整，这一方面要求在前期安排的时候要预备一定的机动时间，另一方面要明确事务的轻重缓急，能够及时选择取舍。 彼得·德鲁克先生指出，“要想成为一个卓有成效的管理者，就必须能将时间做整块的运用。”这是因为零星的时间，最容易被消磨。在一定的时间内，只做一件事，集中精力，这样才能最大限度发挥每块时间的作用。此外，整块运用时间，更重要的是运用与和他人合作的过程中。因为每个人的时间安排都不会完全相同，在合作中，有时候需要两个人乃至多数人同时进行一项或配合的工作，这就需要时间上的配合。这时候就必须着眼与整个多人的组织的成果和绩效，必须注重人际关系和工作关系的协调，使组织中的个体，能够相互配合，有效利用整体时间。彼 得·德鲁克先生还提出“诊断自己的时间”，所谓诊断自己的时间，就是要减少不必要的时间支出。在明确项目时，首先要明确什么事必须做，什么事根本不必做，对每个项目逐项思考：这件事如果不做，会有什么后果。如果认为不会有什么影响，就应该立即取消该项目。其次是明确什么事是必须自己做，哪些事可以由他人代劳，这样就可以更有效利用自己的时间来做必须亲力亲为的事情。最后，要消除浪费时间的活动，要找出浪费时间的因素，要安排最能有效利用时间的人数，人太少和太多都会浪费时间，而组织不健全，会议过多，也是浪费时间的原因，此外，信息功能不健全，也是时间浪费的重要原因。 本书第五章“要事优先”，其实这是和掌握时间紧密相关联的。要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。事务轻重先后的选择，事实上是一种利益衡量，一言以蔽之，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。
这种时间和事项的安排，我觉得其实有点类似中庸之道。中庸之道所谓“执两用中”，即知道事务的各种极端，而取其中庸温和。而我所谓时间和事项的安排也类似中庸之道，可以称之为“知两用重”，所谓“知两”，就是知道所有可以分配的时间资源和所有需要时间的项目，而“用重”，则是在比较“大小多少，轻重缓急”之后的时间先后多少分配。
三
本书第三章题为“我能贡献什么”，第四章题为“如何发挥人的长处”。其实 第三章可以并入第四章，只不过前者立足于自我，而后者立足于他人，事实上都是如何发挥人的作用，这个“人”包括“我”。要发挥人的长处，即通常所谓的“知人善任”。知人，既要知其长，又要知其短；而善任，则要善用人之长，善避人之短，长短之间，反应结果的利弊大小多少，衡量而任人。当然，用人之道，关键还在于用人之长。用人之长，首先要有一个思想定位：即用人是用人来做事的，而不是用来投管理者之所好。彼得·德鲁克先生提出用人之长的四个原则：第一是职位设计的要求不能太高，要不是常人无法胜任的职位；第二是职位的要求要严格，但涵盖要广；第三是用人时，首先考虑这个人能做什么，而不是职位要求什么；第四用人之长，必须能够容人之短。 此外，用人之“人”包括各种人，而管理者与这些人的关系，也多种多样，比如级别的高低，关系的亲疏，等等，如何妥善的发挥不同关系的人的长处，用好各种人，也是非常重要的。对不同的人，自然应该根据关系的不同，来加以利用，即使他们的长处相同，也要用不同的方式来使用。
“我能贡献什么”，在用“我”之时，首先要客观的认识自己的长处和短处，自己能够做什么。其次要明确自己的定位，即组织需要我做什么。前者是客观能
力，后者是主观需要，两相结合，才能真正相得益彰。彼得·德鲁克先生认为，管理者的贡献的有效性，应该包括三个方面：即自己的工作，自己与他人的关系，各项管理手段的运用。作为管理者的“我”，应该常常问自己：我能贡献什么。因为管理者是一个创造型的职位，需要根据组织的利益来创造和调整各种策略，发挥自己和他人的价值。我能贡献什么，是一个工作目标，也是管理者对组织和他人的承诺。彼得·德鲁克认为管理者的贡献，包括三个方面：直接成果，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养和开发明天所需要的人才。
用人之道，有所谓“因人设事”，也有所谓“因事设人”。前者，是为发挥人的长处，而设定某种事务和职位；而后者则根据事务和职位的要求，来寻找和安排合适的人。前者重在知人，后者则首先要知事、知职，然后知人善任。不同的组织需要不同的用人模式，而归根结底，都在于组织的整理利益，即如何发挥人的长处，实现组织利益的最大化。而组织利益的最大化，正是每个管理者的首要任务和目标。因人设事也罢，因事设人也罢。用人之道，贵在知人善任。而知人善任，则是主客观相结合的。知人，是客观方面知道人的长处和短处，知道人的客观能力；善任，则是要知道组织利益需求和职位的需要。知人善任，就是要根据组织利益最大化要求和职位要求，来使用适当的人，发挥人的长处，使人的客观能力和组织的主观需要想契合，这样才能实现组织利益的最大化，才能完成管理者的使命。
四
作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。本书第七章题为“有效的决策”，第六章题为“决策的要素”。
彼得·德鲁克先生认为，决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。而要进行“有效的决策”，彼得·德鲁克认为在决策过程中，要注意如下几个方面：首先要正确认识和处理个人简介和决策的关系；其次要正确运用反面意见；再次要正确处理决策和技术的关系，比如决策和电脑的关系。 根据彼得·德鲁克先生的见解，结合生活实践经验，我认为，决策的本质，是寻找实现利益最大化的途径。决策是一种选择，是一种“大小多少，轻重缓急”的判断之后的选择，这种选择不是“是”与“非”的选择，而是利益最大化的选择。所以，决策的方案会有很多种，殊途同归之义。此外，决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。决策的前提，是搜集事实信息，事实是决策的依据，决策就是要主观利益和客观事实想符合，以最大限度的使客观事实来实现主观利益，因而，对于个人见解和反面意见，都要进行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途径。而且，尽管决策的程序大体相似，但我不认为可以有一种电脑程序来代替人来决策，因为人是有
感情思想有价值选择的。这也是为什么“量刑机器”不能够在现实中代替法官来量刑。
五
彼得·德鲁克先生的结论是：管理者必须卓有成效。其结论部分，是对整本书的内容的总结和概括。如期所言，本书讨论的两个前提是：管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。在事实中，他的两个前提都是成立的，所以，管理者必须卓有成效。我在上文已经说过，每个人都是管理者，哪怕只是管理自己一个人的生活。管理者的卓有成效，不仅对一般意义上的组织和社会的管理者而言，也是对个人而言，因而如彼得·德鲁克先生所言，它对个人的提高、对机构组织的发展、对现代社会的生存和运作都是必不可少的。篇3：《有效的管理者》读后感
《有效的管理者》读后感
一 作者简介及评价：
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。 二 主要思想：
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后 ，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。 “有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。 1.善于利用有限的时间
他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理
者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。 3.善于发挥人之所长
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。 4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。 5.有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
三 个人启示：
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突
发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。篇4：《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。 如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。
本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，
第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。
第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。
在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的
失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。
成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
一、记录时间。
二、管理时间。
三、统一安排时间。
时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看
不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。
如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第三点：组织不健全。 第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；
4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。
有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开始，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同讨论，结合主题，得出结论，会议结束。
第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。
一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。
在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还
能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。
提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。
任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
第5章要事优先：任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策 。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。
罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。
于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。
如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。 决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过
你必须先告诉我们是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。” 决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。
实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。
管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。 第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践 。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这样估，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。
通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？” 决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。
第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？
1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。
2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。
3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。
4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。
5、有效的决策，其重心在于合理的行动。 今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标 。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。 “如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。 我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。
首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日xxx去签发红头文件、x月y日xxx去联系新闻中心”或者“x点x分~x点y分第一环节、x点y分~x点z分终场节目”。
其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。 第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppt、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。
第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在
“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。就像学过的程序化决策和非程序化决策，一个部门首先需要一套完整地程序化决策，这是由部长在管理部门之初指定的，在之后的活动中这些程序化决策就可以由副部长甚至干事自己来制定。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。在刚担任副部长的时候，我曾经很害怕遇到这种突发状况，因为这需要在很短的时间内制定最有效的决策，我总是担心我不能作出很有效的决策。在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。另外我惊喜地发现，能够制定有效的非程序化决策的管理者更受尊敬。
这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。
第20篇：管理者读书笔记
篇1：卓有成效的管理者读书笔记
读《卓有成效的管理者》后记
《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得·德鲁克的大作。
一
每个人都是管理者，管理一个组织，管理一项事务，管理自己的生活。因此，一个正常人，都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得·德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。
二
本书第二章的标题就是“掌握自己的时间”。诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要去的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得·德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。有人说，没有时间是最可笑的借口。
通过阅读彼得·德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用，应该要做好如下几个步骤。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。这个目标时间段，在纵向上，既要包括长期目标，也要包括短期的具体目标；在横向上，就必须包括生活、工作、休闲等等全部的内容。知道所有的项目，预计所有项目将要占用的时间。其次，要善于分配时间。在知道所有将要占用时间的项目和每个项目要占用的时间之后，根据每个项目的紧迫性程度和弹性程度，来进行时间分配，项目的先后，项目用时的弹性，机动时间，等等。第三，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。
彼得·德鲁克先生指出，“要想成为一个卓有成效的管理者，就必须能将时间做整块的运用。”这是因为零星的时间，最容易被消磨。在一定的时间内，只做一件事，集中精力，这样才能最大限度发挥每块时间的作用。此外，整块运用时间，更重要的是运用与和他人合作的过程中。因为每个人的时间安排都不会完全相同，在合作中，有时候需要两个人乃至多数人同时进行一项或配合的工作，这就需要时间上的配合。
得·德鲁克先生还提出“诊断自己的时间”，所谓诊断自己的时间，就是要减少不必要的时间支出。在明确项目时，首先要明确什么事必须做，什么事根本不必做，对每个项目逐项思考：这件事如果不做，会有什么后果。如果认为不会有什么影响，就应该立即取消该项目。其次是明确什么事是必须自己做，哪些事可以由他人代劳，这样就可以更有效利用自己的时间来做必须亲力亲为的事情。
本书第五章“要事优先”，其实这是和掌握时间紧密相关联的。要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。
这种时间和事项的安排，我觉得其实有点类似中庸之道。中庸之道所谓“执两用中”，即知道事务的各种极端，而取其中庸温和。
三
第三章可以并入第四章，只不过前者立足于自我，而后者立足于他人，事实上都是如何发挥人的作用，这个“人”包括“我”。要发挥人的长处，即通常所谓的“知人善任”。知人，既要知其长，又要知其短；而善任，则要善用人之长，善避人之短，长短之间，反应结果的利弊大小多少，衡量而任人。当然，用人之道，关键还在于用人之长。用人之长，首先要有一个思想定位：即用人是用人来做事的，而不是用来投管理者之所好。
此外，用人之“人”包括各种人，而管理者与这些人的关系，也多种多样，比如级别的高低，关系的亲疏，等等，如何妥善的发挥不同关系的人的长处，用好各种人，也是非常重要的。
“我能贡献什么”，在用“我”之时，首先要客观的认识自己的长处和短处，自己能够做什么。
力，后者是主观需要，两相结合，才能真正相得益彰。彼得·德鲁克先生认为，管理者的贡献的有效性，应该包括三个方面：即自己的工作，自己与他人的关系，各项管理手段的运用。作为管理者的“我”，应该常常问自己：我能贡献什么。因为管理者是一个创造型的职位，需要根据组织的利益来创造和调整各种策略，发挥自己和他人的价值。我能贡献什么，是一个工作目标，也是管理者对组织和他人的承诺。
用人之道，有所谓“因人设事”，也有所谓“因事设人”。前者，是为发挥人的长处，而设定某种事务和职位；而后者则根据事务和职位的要求，来寻找和安排合适的人。前者重在知人，后者则首先要知事、知职，然后知人善任。不同的组织需要不同的用人模式，而归根结底，都在于组织的整理利益，即如何发挥人的长处，实现组织利益的最大化。而组织利益的最大化，正是每个管理者的首要任务和目标。因人设事也罢，因事设人也罢。用人之道，贵在知人善任。而知人善任，则是主客观相结合的。知人，是客观方面知道人的长处和短处，知道人的客观能力；善任，则是要知道组织利益需求和职位的需要。
四
作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。
彼得·德鲁克先生认为，决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
根据彼得·德鲁克先生的见解，结合生活实践经验，我认为，决策的本质，是寻找实现利益最大化的途径。决策是一种选择，是一种“大小多少，轻重缓急”的判断之后的选择，这种选择不是“是”与“非”的选择，而是利益最大化的选择。所以，决策的方案会有很多种，殊途同归之义。此外，决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。
感情思想有价值选择的。
五
彼得·德鲁克先生的结论是：管理者必须卓有成效。其结论部分，是对整本书的内容的总结和概括。如期所言，本书讨论的两个前提是：管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。在事实中，他的两个前提都是成立的，所以，管理者必须卓有成效。我在上文已经说过，每个人都是管理者，哪怕只是管理自己一个人的生活。 篇2：《有效的管理者》读后感
《有效的管理者》读后感
一 作者简介及评价：
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。
二 主要思想：
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。 “有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
1.善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。
者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。
3.善于发挥人之所长
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。
5.有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。
三 个人启示：
这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突
发事件的机制。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。 篇3：卓有成效的管理者读书笔记 读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
1、管理者的常见管理模式就是根据实际制定并完善管理制度，最终通过制度的落实来体现管理实效。
2、“时间”，作者认为它是一种特殊的资源，没有替代品，无法储存，而且是做任何事情的一个必备条件，所以记录、管理、统一安排时间是管理者有效性的基础，并告诫读者，有效管理者与普通人的最大区别就是珍惜自己的时间。但是，人们经常最不善于管理自己的时间。其实时间的重要性不言而喻，但如何最科学实际地去安排时间是管理者必须面对的实际问题，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，更应该知道自己的时间用的什么地方。使在某时间产生最大绩效，必须着眼于整个组织的绩效和成功，同时，通过学习作者的观点和书中的实例，更加深刻地认识到了合理安排和运用时间的重要性，什么样的事情在什么样的时间去处理，怎样消除浪费时间的活动，这是摆在大家面前的一个看似平常又非常重要的问题。时间不仅对管理者，而且对每个人来说都是有压力的。
3、一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力。因为人可以随外加要求而调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作标准。每个人都应有贡献，大到社会，小到服务团体。贡献一词在不同的场合有不同的含义，作为管理者来讲，管理者要想有所贡献就必须要在三个方面来下功夫，作者强调了贡献的直接成果及价值观三个方面，并提出“我能做什么贡献”的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡献），在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐认识到了贡献的全方位性及高度综合性。只有理解和重视贡献，才能使自己的工作有所贡献。
4、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干，使才智及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。任何一个团体，其行事标准不取决于领导人的表现，所以有效的管理者会把自己的团体作用建立在发挥所长上，如何管理和使用人，是每个团体的首要问题。怎样才能用其所长避其所短，是管理者的长期任务。作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的看待人的优点和缺点，重视作为和贡献。
6、只有管理者才需要决策，卓有成效的管理者做的是有效决策，而且是重大决策，他们知道什么时候应依据什么原则来做决策，什么时候应依据实际情况来做决策，而且深知在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的意愿，有效地决策，虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。决策的五个要素，
1、要切实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足的是哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5、在决策执行中，重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
7、决策中的判断是若干方案中的选择，它要经过见解、验证、标准、反馈、判断等阶段，我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策二
8、“管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的”，人门聘用管理者就是希望她的工作卓有成效，管理者必须在他的组织里开展有效的工作，那么，管理者应该学些什么，做些什么。本书把组织和工作绩效作为两大目标，“卓有成效是可以学会的”，是什么促成了组织和管理者的卓有成效，因为卓有成效对管理者来说，是理所当然应该做到的，今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 篇4：《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。
本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，
第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。
在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。
失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。
今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。
成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
一、记录时间。
时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。
在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看
不到整个组织的需要与机会。
如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。
第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。
第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；
4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。
第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。
一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。
能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。
提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。
任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。
当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策 。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。
于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。
如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。 决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。
决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。
实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。
第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践 。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。
通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。
做正确的决策。
有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。
第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？
1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。
2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。
3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。
4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。
今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标 。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。
管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。 篇5：做最好的管理者读后感
有忠有能，做一流的中层管理者
—《做最好的管理者》读后感
宿州市立医院护理部 韩美玲
最近拜读了医院工会赠予的《做最好的管理者》一书，又聆听了陈院长《医院各级领导管理方法务实》的讲课，对自己的素质和能力提升帮助很大。 1.要做一名有忠有能的的中层管理者
中层是管理者，也是被管理者。作为中层管理者要有大境界才有大发展，在工作面前要首先考虑医院利益，不仅要带好自己的团队，还要融入医院这个大团队。对医院的忠诚，对领导的忠诚是一名中层管理者的基本要求，但仅仅忠而没有能力是不能成为一名合格的中层管理者的。
2．工作中深刻领会上级精神，率先垂范做贯彻执行的先行者
中层管理者是决定执行力的关键点。上级下达的命令，如果到达中层没有很好的贯彻执行并督促完成，那何谈执行力。
的任务，有条件要执行，无条件创造条件也要执行，并且一定要在第一时间内，保质保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任务的借口。
3.摆正位置，做好自我管理，建设学习型护理团队
从管理学的角度来看，要管好别人，先管好自己。“一屋不扫，何以扫天下”，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个团队呢？孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动。做为一名护理部的副主任，在工作中要摆正自己的位置，不越权不越级，做好自己分管的护理教学科研工作，多向领导请示汇报。根据上级领导决策和实际情况提出执行方案，有计划、有目标地开展工作，起到参谋助后作用。
美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。随着医院的壮大，只有建设学习型团队，才能促进医院的发展，特别是在目前三级甲等医院复评阶段，创建学习型团队尤为重要。但是建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。我会从我做起，不断学习、不断进取、不断创新、终身学习，做好建设护士学习型团队的“领头雁”； 因为善于学习的中层管理者，才能拥有不竭的智慧之源。
4.工作中有明确的目标，做好时间管理
通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。
5.归零自己，超越自我
能够站在中层管理位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们还是面临着同一个问题，那就是——超越自己！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，将心态归零，才能不断进步。结合我们的工作，医院在不断发展，医学技术在不断更新，高学历人才在我院越来越多。 掩卷而思，我的感受远不只上面这些。书中一个个鲜活的人物，一幕幕感人的故事，鼓舞着我，激起我强烈的共鸣：作为一个管理者，要拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养，做到顺时应势、与时俱进。“要做事，先做人”。
