推荐第1篇：大败局读后感
无怨无悔幸福一生
——《大败局》读后感
读了《大败局》，颇为书中的英雄人物不尽如人意的结局心情久久不能平静。但细心分析，这些英雄们都有两个共同点，一是他们能力和胆识过人，二是他们在这些失败的过程中都做了大量的透支工作，所以我隐约感到他们所受到的挫折或者说是某时间段内的失败是必然的。客观环境方面无可比性并且不可再现，所以我在从业心态方面谈谈个人的几个观点。
一、我们都是企业的一个匆匆过客，自己的使命很重要；
企业与社会一样，理想状态下应该是无限的不断延续发展下去的，而我们个人，是有限的而且顶多数十年的职业生涯。所以我认为，不管是先有企业的平台再有我们参与在这个平台上发展，还是先有我们创造了企业的平台，再有其他人参与在这个平台上发展，对于企业来说，我们都是在特定时间特定条件下来完成特定使命的人，我们都是它的一个匆匆过客。对于我们来说，重要的是当我们在的时候，我们的使命是什么，我们做了些什么来完成自己的使命。
二、选择比努力更加重要；
有些人为企业付出了全部，企业在他们手上从无到有，从小到大，如：三水健力宝的李经伟，中山小霸王的陈
志标，当他们呕心沥血历尽千辛万苦将企业发展起来了，三水市政府可以一票否决李经伟团队，中山小霸王的合伙人要与陈志标平分每一分钱，这明显对呕心沥血历尽千辛万苦的创业者们不公平。凭什么？我认为这道理很简单，选择比努力更重要！当李经伟决定在当时的工资各方面条件下上任三水酒厂厂长的时候，他就走上了通过自身努力将所得财富留给老板，将在这个过程中提升的个人能力自己带走的路。他的老板就是三水市政府，他的使命就是将三水酒厂这个烂摊子发展起来。当然，他上任后还可以有很多选择，譬如选择出资买下自己奋斗的成果，选择另起灶炉注册并经营自己的品牌。。。。。
三、关于原点
人有时候是很容易忘记自己的原点的。原点是什么？原点就是当我们在下一阶段取得成就的时候，所回顾的自己上一阶段的情况。譬如：我们经过数年努力，现阶段回顾毕业时候一无所有就是我们现阶段的原点。如果我们能时常回顾自己的原点，我们就能减少一些的浮躁和盲目透支。
四、关于透支；
透支可以提前在最有利的时机完成当时自己暂不能完成的事情。适当的、自己有能力在事后短时间内消除不
利影响的透支必要时候我们可以尝试，但严重的、超出了自己的偿还能力的透支我们坚决不能做。否则将会面临致命的危险。如三水健力宝李经伟团队最后在处理企业产权问题的部署就透支了政府对自己的信任和自己的能力。
五、关于生意；
我认为，作为一名职业经理人，撇开所有关系，我们跟老板之间也是一宗生意。这宗生意始于双方劳资关系的确立，止于使命的完成。在这个过程中没有公平合理之说，只有人力资源有没被严重低估的问题。三水健力宝李经伟团队就是人力资源被严重低估的一个例子。这个过程完成以后，他们互不相欠，谁也可以不认识谁。
六、无怨无悔。
我们都已成年，既然选择了，就勇敢的担起自己应负的责任，无怨无悔，幸福的过一生。
2011年10月5日
广州市大乘饲料有限公司销售部罗家雄
推荐第2篇：大败局读后感
每一位创业者都有一艘属于自己的扁舟，不同的是驾驶扁舟的人和扁舟上的设备，没有人能够确保征服一切困难，唯有在困难来临之前增加征服困难的几率。读完这本书之后这句话就跃然于心上了，虽然没有不吐不快的感觉，但还是有种莫名的伤感，为失败者而伤心。
前仆后继的创业者像潮水一般涌来，有坚持到最后取得一定成绩的，但凤毛麟角，绝大多数的创业者败在无奈中。感叹创业的艰辛，我现在虽然还没有经历过创业，但在将来我一定也是其中的一员，在那一天还没有来临的时候，我用一位过来人的话激励自己“创业不是儿戏，如果你还有堵上一切的决心就别轻易尝试”，《大败局》中的主人公们是否已经有这样的觉悟我不得而知，但是我敢说他们还没有做好创业的准备。
从《大败局》中我悟出一个创业者必须意识到的东西，首先你要适应环境，其次你要知进退，最后你要明危机。这些都是从大方面说，从细节上说创业者的心态、知识储备、项目准备等也是必不可少的。创业不是做题，说你知识点都会了就一定能拿高分，实际跟机遇和运气也是有着千丝万缕的关系，尽量的多做准备就一定会加大成功的概率的。想要创业就别怕困难，一颗创业的心也是必不可少的。
然而，仅仅依靠上述所说还不够，一个企业要想在市场上长期的傲然挺立，就必须有正确的战略和决策，以所谓的眼观六路耳听八方，提高自己的预见性。再次翻开《大败局》就让我深深的体会到了总结教训，避免重蹈覆辙是非常有必要的,里面提到了10个企业的失败经历。 比如: 巨人集团的覆灭，一个穷困潦倒的青年来到了深圳,可是他却有着超出寻常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。在初到深圳的那几天，他就作出了一生中的第一
个豪赌决定。这个决定让他得到了他人生的第一笔财富, 随之而来的是他的成功,，并且创办了\"巨人企业\",他的“巨人”企业已赫然成为了中国电脑行业的“领头羊”，这个青年也被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家事业进入辉煌的时期在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。但是由于战略的失策,，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。在这一过程中，庞大的“巨人军团”最终分崩瓦解。
推荐第3篇：《大败局》读后感
《大败局》读后感
10财管 兰翔宇
那一个个天才的点子，一次次伟大的成长，一场场注定失败的结局，一种种令人扼腕的凋零，在那个经济刚开始复苏的年代，你方唱罢我登场地一个个上演着传奇。看着陌生的企业名号，感慨于这些商业帝国的转瞬即逝，似是隔了毛玻璃般地不真实。
读《大败局》，讶异于企业成功之迅速容易，似乎只需过人的胆识，在那个鼓励经济发展的年代都可以食得一杯羹，颇具雄心胆略的开始，狂风暴雨般的结束，一夜之间任何一个辉煌的企业都有可能倒在血泊之中。一个企业是一个领军人思想灵魂的体现，企业的文化正代表了企业家的内涵修养。尽管当年的企业家们倒在了不敏锐不知收敛，倒在了贪婪欲望妄自尊大，但是，谁没有这些缺点呢？
《圣经》中说，阳光之下并无新事。研究好历史，就掌握了发展的命脉。
成也萧何，败也萧何。
一家企业的成功源于企业家大胆的决策，却也毁于这种近于疯狂的冒险。做事太过分，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以采用激进的战术挤走竞争者。
秦池为夺得标王一掷亿金，在所有的媒体面前都营造了其硬汉的形象，广告的轰炸在初期市场份额的占据取得了令人满意的效果，在企业发展稳定之后需要转变战略的时期却成为其发展的绊脚石。过于注重外界宣传，忽视企业本身的发展，缺乏对产品本身的关注，只注重企业自身形象未能及时向消费者解释更为先进的制酒技术，以至于媒体曝光时，一时竟没了任何主意。成，因其广告宣传，败，亦因其执着于宣传造势。
亚细亚细致的服务，精心奢华的装饰，提供了舒适的购物环境，这些无疑会为企业形象加分。然而只注重这些表面的工作，忽略了与供货商的联系，产品的质量，消费者的真正需求，自身资金的控制，这些真正决定企业成败的事情，最终造成了它走向消亡。成，因为周到的服务，败，亦因为过于执着于浮华的表面。
有些事情，做得过于极端，就必然会导致失败。
物竞天择，适者生存
对外界环境保持敏感，做出精准的判断，适时地做出合理的决策，尊重生存的秩序，才能获得更为长远的发展。生存于既定规则之中，我们唯一能够做到的事情就是调整自己以适应这个世界，妄图以一己之力改变整个社会的规则更会加速自身的灭亡。如果人人都不按理出牌，那么还要牌里干什么？一个老是不按理出牌的人，终将被游戏规则所淘汰。
企业存在的唯一理由是获取利益。作为为数不多的女企业家之一，张树新具有女性特有的浪漫主义情怀。在那个互联网还未发展起来的时代，一切都如同在迷雾中前行，然而盈利生
存却是一个企业生存发展的经济基础。振兴民族企业固然重要，但都应建立在企业能存在的前提之下，瀛海威制作的网站，对宣传革命教育起到了促进的作用，却忽略了当下人们的需求，因而也不可避免地走向破产收购之路。
巨人在史玉柱的带领下，一直在走急速扩张的路线，这在初期为企业在市场上争取到了很大的利益，然而在外商的冲击之下，史玉柱未能做出有效的判断，采取应对这一变化的措施，稳定发家产业和已有项目，与外资合作资产股权化获得技术支持，而是走了当时最不可取的一步棋——执行战线转移的战略目标，采取多线开战的方式，继续其急速扩张，最后衍生出经济泡沫。正如小孩学步一样，先为学会走时，便想要跑，结局可想而知。由此可见，要想发展，需优先发展拳头产业，在支柱产业的引领下，逐渐稳步扩大生产，实现对其它行业的渗透，在试探中前行，切不可急功近利，缺乏对环境最基本的经济敏感。
生活于中国特色的社会主义国家中，必须要承认企业受政府领导的事实。中国特殊的国情决定了民营企业需打通政治这一关。企业公关更是许多企业家多年来苦心经营的一项任务。在得意之时发出在民族工业中究竟是企业重要还是政府重要的质问，是过于理想主义的幼稚体现，也是这种领导人的浪漫主义情怀，限制了企业更深一层的发展。
不信不立，不诚不行
第一代中国企业家是浮躁和幼稚的，更是值得尊敬的，他们用激情创造财富，在短期内获得发展，却缺乏长远的战略目标，草创企业家们大部分都被时代所淘汰。企业的立足跟本在于产品服务满足消费者需求，一旦被披露这种产品基于不实，企业所创造的财富顷刻间便可幻化为泡沫。
直至今日我依然在质疑保健品的真实可靠性，但鉴于国家权威认证的药品批号，也在这为时不长的生命内将信将疑地购进过许多保健药品。问及周围朋友，也对这样的产品持有怀疑态度。即便是科技如此发达的现在也难以消除这种怀疑，更何况是当时国门刚刚被开启，市场上充斥着假冒商品的年代。一旦这种怀疑被证实，消费者的恼羞成怒亦可想而知。飞龙用广告将保健品鼓吹成为包治百病的狗皮膏药，把充满不实之词的印刷品广告撒得随处可见，在迅速地树立起一个品牌的同时又迅速毁掉一个品牌。没有规范的行业行为，缺乏基本的道德意识和对广大消费者的人文关怀，树立了不良的行业标杆，整个保健品市场运作形成恶性竞争，包括后来伟哥的出现，姜伟蒙蔽了几乎所有消费者的眼睛。这一点上，他城府狡猾。然而他又勇敢地进行自我检讨，在不适当的时间深刻剖析自己的失误，从这一点来看，他又浪漫诗意。他集中了商人的精明计算与文人的理想主义，却丧失企业家最基本的职业素养，他的错误决策，让飞龙最终不被现在的我们所听闻。
气忌盛，心忌满
得意之时莫忘形，毛爷爷曾教导我们，胜不骄，败不馁。企业的竞争许多时候是经营者心态的竞争。大败局案例中，大多数企业的倒下，都是因为得意时忘了行，取得了暂时的成功就去追求更大的享受而被一时的欢喜蒙蔽了眼睛，看不到企业发展存在的决定生死存亡的问题。
三株大规模无节制的扩张，如此巨大的帝国却因一起官司就一夜之间崩盘，其陨落速度不禁让人惊叹。吴炳新不考虑实际情况，一味追求利润的翻倍，超常的膨胀影响了企业运营的正常速度，决策过于极端。在自我检讨中，他亦指出，三株的决策采取的是中央集权制，决策权过于集中，同时相当一部分干部骄傲自满。营造这样一个巨大的帝国，以为本是固若金汤，因牵一发而动全身的特点而很是稳定，但却是带来了莫大的问题，人口过多造成资源的浪费，岗位重复严重，上级缺乏对下级的控制，上下级不能进行有效沟通，浪费问题极为严重，这些本应在繁冗沉闷的国企中出现的问题都一一出现在三株之中，引领人只一味沉浸在庞大队伍带来的幸福幻觉之中，忽视了如此冗杂的队伍其实犹如一盘散沙，一旦被冲击就会不堪一击。人最大的敌人是自我满足感，一旦觉着自身优秀看不到问题所在，终将会被自己毁灭。
这个世界只有锦上添花，没有雪中送炭
写到这里，忽然间惊觉，这些案例之中所有的企业都是在功成名就之时为人所追捧，却在破产的一瞬间被拉下历史的舞台，不走运的还要被人踩上几脚，拉入深渊。
一个朋友曾经在失意的时候告诉我，这个社会从来都没有雪中送炭，只有锦上添花，所以我们能做的，就是让自己变得优秀，吸引优良的资源以便更加优异。由此进入良性循环。世人的冷漠由此可窥一斑。生物都具有趋利避害的本性，没有谁愿意让自己惹上一身麻烦。即便是再玫瑰花园拍卖之时，梁希森积极寻找商机的根源也还是降低自身损失，看重这个别墅区赚钱的希望。诚然一砖一瓦有许多割舍不掉的感情，然而企业的生存不能靠感情维系，雄厚的资金才能是最为中坚的力量。
成功的企业都具有共同的特质，失败的企业各有各的失败。曾经许多人有这样的看法。我亦是认为，成功的企业各有各的成功，时代的不同造成企业的不同，时局造英雄。也只有在那个特殊的时代才能造就这样一群悲剧英雄。商场如战场，谁能掌握商场的规则，制定有效的战略目标，谁才能在一次次残忍的商战中笑到最后笑得最好。
推荐第4篇：《大败局》读后感
论《大败局》
------管理学院 13会展一班 张阳玉 《大败局》是吴晓波精选了9家著名企业的案例进行教案式解析，探寻中国企业“中式失败“的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，
书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局
并且《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些，还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败,这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用。
失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。
推荐第5篇：大败局读后感
《大败局》读后感
暨南大学管理学院市场营销
廖秋杰
古往今来，历数朝代的兴衰荣辱，血雨腥风中夹杂着多少恩怨情仇，都是在无数次周而复始反复吟唱的一首首凄美之歌里铺就的哀伤画卷。也正是这些失落、遗憾、刻骨的疼痛，才孕育出此般甜美的诱惑，但凡你只需是一个不安于现状的人，无论你出生在哪朝哪代，历史的车轮总会把你推进战争的深渊，成为无所畏惧的领跑人，领略高处不胜寒的绝世美景，你就是英雄。一只脚踏错，即刻成为粉身碎骨的先驱者，可谓千古恨。人生短短数载，经得起几般残忍的轮回？作为大败局中十家企业从如日中天的豪情至凄凄惨惨的消失的小小见证者，内心从无比的狂妄滑至痛心的惋惜，几多风雨，几多豪情，也只是在弹指一挥间。从胜局中开拓一条稳健向上发展之路，从败局中睿智谋划一条适合自身发展的平坦之路，是作为一个企业领跑人至关重要的使命和责任。或许只需要多一点点的让步和妥协，那些红遍上个世纪
八、九十年代的行业巨头们也不至于默默消失得不无踪迹。
本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，
其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。
这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。
该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。
大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。
总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。
广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，
所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。
在《大败局》中，可以准确的得出一种结论。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。总而言之，它不是理性的儿子。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。
正如《大败局》中得“三北”者成诸侯的秦池，它便是我读此书最觉得遗憾的案例。机遇和智慧让姬长孔给秦池找到了契机，广告效应的激情轰炸便是秦池的天作之合，内部勤恳耕作，外部大胆宣传，通过最有效的主流媒体平台，迅速树立了品牌知名度。酒其实和保健品、化妆品一样，是一种很难评测其好坏的产品，更多的是品牌影响力与文化紧密相关，同时产品的附加值很高，真实价值很难估量，这都是秦池酒的优势所在。在占领了行业强大市场份额之后，作为一个面向中国的大企业来讲，和谐的解决需求与供应关系，尤其显得重要，而此刻的秦池合理地利用了OEM方式，简单的讲，别人生产酒，自己贴牌，有效解决了产能问题，综合几方面，都是秦池运筹帷幄的决胜因素。有句话说得好，“枪打出头鸟”。的确，在同行业中，秦池的成功不免给其他同行业人造就了挖心之痛，众多竞争者的那些难眠之夜都在绞尽脑汁的想着回击秦池的招儿，同行酒业尤为突出，媒体、供应商等等也毫不逊色。作为一只出色的领头羊，除了敞开口袋疯狂的获取利润和荣誉之外，更有必要理智地回头看看被甩身后那一群弱势的羊群，是否都有一双带血的狼眼。大自然的规律形形色色的同时又如出一辙，天下也没有免费的午餐，在秦池一味收入囊中如意的同时，也为后来的噩梦埋下了潜在的炸弹。便是在极具诱惑的“标王”头衔下慌了神，企图用虚幻的广告来换取企业的不败之地，又用高昂的金钱来换取广告，以广告的发酵效应来取得“标王”桂冠，姬长孔和秦池人在这一点上是迷糊的，他们并不知道企业的崛起是因为酒，没有搞清楚使企业发展迅速的主力产品是什么，产品、质量、信誉、营销手段等等都没有引起高度重视，而一味的将希望寄托在虚无缥缈及其危险的传媒手里，“标王”确实使姬长孔醉了，在全国人民都很清醒的情况下，他独自一人醉了，竟然用电话号码来投标，并一举夺魁。机遇在首次选中秦池的时候，给了它一个灿烂的瞬间，疏不知，当再次来临的时候，却是一场宿命中的不归之路。“成也萧何败也萧何”，任何一个企业如若不脚踏实地得认准市场形势，根据市场形势制定出适合企业稳健发展的长远目标，而一味的沉浸在侥幸之中，都不可能长存。当竞争者诊断出秦池的疾病以后，疯狂的广告报道使企业面临了前所未有的危机，比如：秦池的“川酒入鲁”、“白酒勾兑”、“生产能力问题”等等，对于秦池意味着全是一些致命的打击，而在这些打击面前，秦池表现出的是一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩。之所以最为遗憾，是因为秦池一夜暴富的同时，又是那么几句传媒的报道便致它于死地，恰巧这些杀人于无形的报道在同行业中都是众所周知的公开的秘密而已。一家如此霸气豪情的企业，竟然这么不堪一击，痛心的是，此刻秦池在被打击的天旋地转的时候，连一丝无辜的声音都还没来得及发出来的时候，昔日在制造标王“运动”中稳收其利的人们，都不约而同的站到了秦池的对立面，扮演了批判者的角色。身边没有朋友、伙伴，孤立无援。在强大地挫折面前，暴风雨来临的时候，竟找不到一个可以哭泣的肩膀。一个企业必须有利润，才可以谈其生存。社会就是这么冷酷和现实，大到国家之间，小到企业之间、个人之间，这些又何尝不存在了？一个企业也好，一个个人也罢，生存都是孤寂的，本就是一个独立的个体，只有相互利用才可以相互关联，而相互利用的两者之间只可进，不可退。不管站在对立面的哪一面，都是有言辞而我们又必须去理解的。事实证明：秦池人的技术设备、产品质量和品牌意识也并非如后来人们所诟病的那么幼稚。如果此刻，在姬长孔孤立无援的时候，有一点力量给予他提点和
支撑，秦池的结局会不会不再是这般无奈和凄凉，令人感慨万千了？
在《大败局》中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。他是唯一一位在败局中抓住最后一丝救命草的幸存者。他也是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。这不禁让我想起了二八原则，在企业搞多元化扩张时，不可平均的分析、处理和看待问题。同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。而史玉柱相反，走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。的确，是因为如此。能够如此深刻剖析自己的企业和自己所犯下的错误，是需要足够的勇气和智慧的。当然，这些智慧和才华的存在也是日后使史玉柱能够凤凰涅槃、东山再起的有力见证。之所以如此佩服他，是因为在经历过事业的如日中天和惨败收场后，还能够冷静的思考问题，乐观的面对生活，并做好足够的准备迎接新的挑战。或许，战场就是他最终的墓地。可是，人生经历如此般成功的喜悦和凄婉的挫折后而不至于一蹶不振，这断然又应该是一种淡然的人生之道吧。即使有一天，真的醉死沙场，也不枉此英雄一世。
最后，在《大败局》一书中，最令我感到无法理解的是南德集团的——牟其中。牟其中，是何许人也，尽管看到过一些对他本人的客观评价和真实报道。可是至今，对于此人，我仍是懵懵懂懂，不知所云。只知他面庞发亮，身宽体胖，嘴角下方长了一颗大黑痣，酷似毛主席，头发也时常往后梳，一说话便是一口政治腔，双手往后一背，别说，还真像那么一回事。40年前牟其中揖别故人出川闯荡时挥就的半阙《虞美人》：“九人踏雾入川来，重登太白岩。一层段瓦一层草，不似当年风光一般好。”竟在那时候为他的跌宕生涯作出了宿命般的注脚。牟其中是一位政治的狂热追求者，也许在他那个年代，受过政治的熏陶，难免会产生一些政治情节，可是牟其中，近乎成为了一个堂吉诃德似的狂热膜拜者。世人都想给他一个明确的定位，到底是不是企业家？有人说：如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真
正的企业家不愿与他为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志不在此。他并不是一个企业家，而是一个充满野心的政治投机分子，他的素质与他巨大野心之间的落差以及他所处的环境，注定了他不可能有成功的机会。所以，牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。牟其中自己对自己的定位也很模糊，他说自己是一个“三不像”：半个经济学家加半个社会活动家加半个企业家。而实际上，他对自己的人生定位是政治家，比如说他的南德集团要搞南水北调工程，计划炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江的水入黄河等等，口气之大完全像出自一个国家领导人之口，一般人绝对达不到。一个人的目标和所作所为如此盲目，对自己的身份和理想的认识都这么迷茫，谈何成功？南德集团在制定企业战略目标的诸多影响因素中，最为关键的是没有能清晰的认识企业的使命，即企业担负的社会责任、从事的业务；企业的外部环境，特别是外部直接环境因素中各方面竞争力量的消长；企业内部具有的可能取得的资源。这是南德集团在企业规划总体战略上的失误。而牟其中在其个人人格魅力上也显得那么欠缺和无知。“四大错位，多重失信”。事实上，在与牟其中同时代的企业家中，他并不是唯一一个具有强烈政治情结的人，不管在企业经营还是企业管理上，牟其中的思想的翅膀常常会飞进政治家的花园而流连忘返，过强的政治参与意识和超越其身份和能力的政治谋划热情，已经让晚年的牟其中沉浸在一种虚幻的政治执政角色中而不能自拔。角色错位、民间企业家身份与异端的政治姿态的错位、改革主张与企业利益的错位、“泛政治化”与商业承诺的错位等种种一直贯穿了他的整个经商生涯。这真是一个让人读不懂的牟其中，一方面我要用满腔的拥戴去敬重他，能够用鲜明的思想和行为去捍卫自己的内心需求，真实地活出内心的实际感受，面对质疑、讽刺、危险都毫不退缩，他自己的内心世界就像是引领他追求真理的一盏明灯，那么地无所谓惧，那么地鞠躬尽瘁、敢做敢为，试问我们，在钢筋丛林的现代都市生活中，又有谁敢这么大胆直白地活出真实的自己了？另一方面，我也用过厌恶的眼光去看待牟其中，一个人做事，要脚踏实地，诚实信用，而他的所作所为，伤害了那些视他为偶像的一代人的感情，他越聪明，就越荒唐。违背了企业界的生存规律，打乱了社会秩序，可谓不仁不义。这是我个人的一家之言，或许在牟其中内心深处，他坚信自己的每一个狂想都能成真，也许他从来就没有存心要欺骗谁。从本质上讲，牟其中是一个企图在政治资源与经济领域的灰色地带获取利益的寻租者，在这无以见光的寻租过程中，他又渴望表达出自己的思想和理论，同时还显示出一种十分醒目的异端姿态，以这种互为矛盾的目的和姿态而渴望成功，他，又是可怜的。他是一个太过于复杂的人，又或许是这个社会把他看得太过于复杂，如此而已罢„„
贯穿《大败局》整本书，讲述的都是失败企业的故事。所有的企业名字都是遥远但不陈旧的记忆，太阳神、爱多、飞龙等等。这是一部冷静描绘企业发展与衰败史的书。开始的故事总是充满了传奇，到最后都不过是一片废墟的孤寂，逃不过无情的命运。综观下来，就如同一个王朝的覆灭，只在花开花落时。
总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：
1、企业战略，跨界延伸
巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。
对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。
2、产品战略伤害品牌战略，
每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。
大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，
但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。
3、以次充好，忽略产品质量
市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。
再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。
4、自大，忽略了媒体力量
曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。
从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。
5、忽略了政府力量
企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。
如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。
6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。
这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。
同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。
7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。
这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。
例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。
临渊羡鱼,不如退而结网，看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:\"面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展.\"虽然未必全面,但有其参考价值.
失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。
以下是我从《大败局》中摘录的 ：
1.注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
2.向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如，高级经济师、高级会计师、高级工程师等。
3、开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业。
4、在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
5、隔一段儿时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
6、在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
7、试着突然离开公司1星期，远远的站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。
8、控制住自己的“责任心”，试着3个月不看公司的任何报表。
9、记住你副手的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
10、每年都读尽可能多的书。
11、与若干“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那儿汲取“思想氧气”。
12、体验一次精疲力竭的感觉–你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
13、到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1年来的得失。
14、创造一种自己的“管理词典”–用一种特殊的方法论去创造一个独特的经济世界。
15、会一会使你感到畏惧的人–在这一过程中，你可以发现另一个自我。
16、领养若干孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
17、保持每年出国一次的机会，尽可能多地了解国际社会的发展步伐。
18、尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警觉意识。
19、参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而认真地策划–这会培养起足够的社区和社会意识。
20、去一次西藏，看一回天葬，在生死一线之间感悟出命运的莫测和高贵。
书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局。
本书不是一本阐述为什么要雕造和重建，刚好相反，它是描述“如果不这样做将会发生什么灾难”，本书描述的十家企业是过去新兴企业中最著名的悲剧。他们有各自的原因，但几乎共同的是：他们都是一个道德秩序混乱年代的受害者，也曾是这些混乱制度的制造者之一。
在一个风云激荡的岁月，一代中国人在逼近现代工业文明时的种种追求和狂想，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。人谁无过？静下来，给悲剧一点掌声！
斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”在这个意义上，那些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场最具激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的秉质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又归于寂寞的命运。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。
我不知道过了许多年后，人们还会以怎样的心情怀念起史玉柱、姜伟、吴炳新等等曾经狂想过和拼搏过的前辈们。
推荐第6篇：《大败局》读后感
《大败局》读后感
《大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。本书被平稳“影响中国商界二十本书之一。
本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，
其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。
这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。
该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。 大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。
总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。
广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。
总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：
1、企业战略，跨界延伸
巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。
对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。
2、产品战略伤害品牌战略，
每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。
大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。
3、以次充好，忽略产品质量
市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。 再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。
4、自大，忽略了媒体力量
曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。 从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。
5、忽略了政府力量
企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。 健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。 如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。
6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。
这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。
同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。
7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。
这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。
例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。
临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:\"面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展.\"虽然未必全面,但有其参考价值.失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。
书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局
推荐第7篇：大败局读后感
吴晓波，我个人心目中国内财经作家的TOP1。提起吴晓波的著作，这位毕业于复旦新闻系的高材生可谓“硕果累累”。而《大败局系列》和《激荡三十年上下卷》无疑是其所有作品中最出彩、最家喻户晓的。
《大败局系列》作为吴晓波的成名作，使这位出生于宁波，学成于上海，目前长居于杭州的江南才子声名鹊起。一直以来，中国企业的种种管理理念和方法等企业管理经验都是效仿国外成熟市场经济国家企业的，而由于我国的特殊国情，又使大部分中国明星企业很少能够基业长青，它们的陨落往往具有鲜明的中国烙印。
通过阅读《大败局系列》，让我明白在华夏大地上，一个知名企业从巅峰跌入谷底是多么的正常与无奈。秦池酒厂、巨人集团、爱多DVD、三株口服液、健力宝、科龙、德隆、华晨、三
九、铁本集团等十九家中国知名企业从不可一世到日渐式微甚至完全消亡，背后的种种原因时至今日仍然值得我们深思。而“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”等中国式企业失败的“基因“依然流淌在如今无数中国企业的”血液“中。
史玉柱的东山再起、李经纬的仰天含泪、牟其中的“中国首骗“、宋如华的”纵横捭阖“等等，书中的每个故事和人物、每个场景和画面都让我记忆犹新。在1990年至2001年，这段中国社会主义市场经济初始阶段的蛮荒年代中，无数的商业狂人运营并不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金矿，更有甚者成为中国首富。
但是挖金矿容易，守金山难。很多企业家成功之后，比如巨人集团、三株口服液等案例中，在企业成功之后，其领导人往往犯了盲目自大和激进夸张的错误，而无视市场规律，最终只能自食”恶果“。而从健力宝陨落、华晨易主的案例中，”初创阶段“的产权结构不明晰，为企业的后续发展埋下了“祸根”。导致企业的”创始人“要和”背后控股集团“陷于长期的权力争夺，进而导致企业从内部开始分崩离析。还有就是在铁本案例中，我则明白了在政府进行市场宏观调控的大背景下，企业如果逆势而为，面临的结局也许不仅仅是逆水行舟不进自退那么简单。
看过一则新闻报道，说国内企业的平均寿命是2-3年，而国外发达国家企业的平均寿命是7-10年，为什么除了阿里巴巴、腾讯和华为，中国就难以诞生更多的高科技企业和享誉全球的跨国公司？我想，这是一道需要国家、社会和我们每个人都要花心思，下苦功夫去不断解开的难题吧。
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淡泊名利，宁静致远。这事诸葛孔明的名言。名利场中，谁人能做到？
试读《大败局》，中国第一批明星民营企业，一个接一个的倒塌，一切都没有偶然。 这些企业家，好比打保龄球一样：第一次玩保龄，偶然打了一个全中，就以为自己是保龄球天才，往往在他们认为最好的时机吃了大败，作为外人，我当然只能跟着叙述者的脚步走，囫囵吞枣地知道个大概，因为不了解，所以不评论。但隐隐，则有些类似于看见丑妻白头，红颜薄命的不爽——说正常也是正常，但总觉得心中有股无法排遣的，对事态发展之滑稽的嘲笑，与浅浅的恐惧。
世界上还能有什么悲伤，值得这些人大哭大喊，无法释怀？世界上还有什么遗憾，会让这些人辗转反侧，夜不成寐？我看着他们，在最辉煌的时刻，无端挨了一闷棍，说根基不佳也好，说体制有误也好，说性格决定命运也好……总之他们被一个既看不见，又一时无法理解从何来而的力量抛之局外，不出几年，他们所创下的大好河山，眼睁睁地化为废墟。
从后往前看，为了挽回败局，也许是个人都可以提出一二三四这样头头是道的办法；就好比我们分析别人失败的恋情，都觉得自己好似一个情圣。当初只要……就不会……断不至于……这些造句由无用的看客说出来更觉事态无常，失败的惨烈也许就是这样，你有一万零一种可以做的更好的臆想，但在现实中只能闭口不谈，拂袖而去。
我最喜欢里面描写科龙衰败前的一段文字：潘宁离开科龙后，尽管日后**不断，他却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。
这个潘宁，用汽水瓶当试验品，造出中国第一台双门冰箱；这个潘宁，出任厂长的时候让其厂生产的冰箱稳坐八年全国电冰箱产销量第一的宝座；这个潘宁，年近六十还充满激情与梦想，说“如果不能在有生之年创造出一台百分百的国产冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。”也同样是这个潘宁，在不到半年的时间内忽然被宣布辞去公司总裁职务，交接所有职务……谁让他走的？他自己怎么想？他有过什么反应？外人无从得知，事实就是，他迅速办理了加拿大移民从此不再过问江湖，事实就是中国到现在电冰箱核心技术空心化局面没得到改善，事实就是他曾经的企业科龙从年利润6亿，到年亏损6亿……
只说“铁本”
事情已经过去四年，但是放在民营企业的发展历史中来看，它就像发生在眼前。可以说，宏观调控和一个刚好奔波在苏州-南京列车上的大学应届毕业生几乎毫无瓜葛，可是朋友口中却不断提及，那时GDP开始成为普通民众都会挂在口头的词，而苏州作为GDP的绝对明星，几个异常关心城建和区域经济的苏州朋友又常谈及轨道交通、机场选址之类的事，那年头又出现了新一轮高校新校区扩建的苗头，所以，中央领导视察如火如荼的长三角是必然。然后，“铁本事件”成了标志，政府的一声喝令，让一个人的钢铁梦就此终止，而新一轮的宏观调控却就此开始，“两只手”中的“一只手”狠狠地紧抓了一下。
今天，它已经成为历史，已经成为记载在书中的案例。读到这一章的时候，有种历史和现实交错的感觉，想来，08年的很多事马上也就将成为日后书里的记载。然而，之所以还是想写点什么，却是因为另一种情绪，同情。
两册《大败局》读下来，只有《铁本：钢铁之死》给我的这种感觉最深。这十九个案例里，有的是视民众为蠢蛋、一意孤行、无视商业规则的投机分子，也有的是胆识过人、谋略深远甚至能力挽狂澜的企业家，虽也有为李经纬离开健力宝的悲怆、潘宁离开科龙的可惜而扼腕，却没有看完“铁本”一文的深深叹息，这里面还有为那只手也许因“法不责众”而“挑软柿子捏”的一丝忿闷。
新华社记者徐寿松在《铁本调查》一书中十分感概地写道：“同一产业，同一时间，同一省份，铁本和博思格，一土、一洋两家钢铁公司的命运何以相隔生死两重门？有人在门里轻歌曼舞，有人在门外长歌当哭。”这句话给我印象尤其深刻。同样深刻的是，铁本老板戴国芳身为一个资产近百亿的企业老总，竟然住在钢铁厂里的一幢普通小楼里，而他年迈的父母，竟然还在农村，事发之后记者去实地调查，发现他的母亲还在农田里挑水浇菜，最后他家被查封，只有八万元。而他给几乎所有人的印象就是话少、憨厚和干劲十足，事件发生的过程中也证明，这位学历很低的农民企业家对政治环境之于经济发展、企业成长的影响，也并没有吃透。这一切，甚至能从书中他的那张照片得到某种程度的印证。可是，铁本死了，戴国芳的梦断了。而最后的决断，竟然“法罪错位”，犯事于东，获罪于西。
冯仑在《野蛮生长》中的一段话可谓一针见血：“面对国有企业，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”所以，一个企业家，仅有商业智慧、经营才能，纵有雄韬伟略，如果在政商博弈中不能真正运筹帷幄，怕终难逃被吃的命运。《大败局‖》里败走麦城的企业家，有两三位也都是因为最后在产权问题上采取了不合作甚至对着干的方式而被驱逐，致使本来的金字招牌被分而食之最终轰然倒塌。
铁本不是没有罪，这背后错综复杂的层层因由不是读者读几本书可以搞清，甚至也不是从事调查的记者可以搞清，可是，它炼出来的钢是那么硬，而自己却那么软。
大败局败在哪里
虽然激荡三十年里对这本书中涉及的企业和人物都有介绍和讲解，但是这本书更全面也更细致的观察了1990~2000年这十年间几个典型的失败企业。我认为这里不能说是某个人的失败，最多是某个人在某个时间段的失败。比如史玉柱，在2000年时很多人都说他很失败，但是现在是2011年岁尾，史玉柱和他的巨人网络在2000年后的十年里不断壮大重新以巨人的姿态站立起来，现在又在银行投资等多个领域有所成就，所以最多只能说在90年代史玉柱是失败的，但是在21世纪的第一个十年，他是成功的。
那么读了这本书的收获就是理解或者认识到公司经营成败的基因密码，尤其是失败基因的确有很多。下面整理出这些失败基因没有先后，因为每个公司失败的原因不同，遇到的首要问题不同，所以基因也有异。
第一：企业盲目扩张。很多企业在初创阶段迅速发展膨胀，导致企业领导人盲目自信和过于高估了自身的能力，于是在企业进入中期发展阶段拼命扩张，但是同时公司内部的经营管理，团队建设，公司价值体系的形成，甚至人员的理念都还没有跟上公司过于快速的步伐。所以在公司规模达到一定程度后泡沫出现，直至泡沫破裂。比如巨人，三株，太阳神。这三个公司也很有趣，都是保健品行业。在九十年代，保健品行业随着市场经济的发展逐步获得百姓认可和迅速的发展。同时同行业企业竞争也非常激烈，所以迅速扩大市场占有率就成为保健品企业的首要目标。但是盲目扩张带来的恶果也非常明显：营销团队整体素质不高，保健产品品质没有保障甚至像三株帝国因为“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导而迅速土崩瓦解。
第二：严重透资企业信用。很多企业的一年生产能力的产值明明只有1亿，可是在某些企业家的嘴里敢把他们做大，说大。同时依靠这些虚无缥缈的业绩，融资或者透资企业的信用导致企业在市场中的立足点不再稳固。任何一个小的事件都可能成为企业倒下的导火索，甚至成为一颗巨型定时炸弹，导致企业猝死。要说吹泡泡最牛的当属牟其中。他除了干过一票像样的与苏联罐头换飞机外，其他的各种庞大的开发建设计划都属子午须有。比如把喜马拉雅山炸开一个口子让印度洋的暖湿气流吹入西北干旱地区，比如在黑龙江投资建立北方香港，做中俄美的大三角经济贸易区。比如吧重庆火锅快餐化，到达年收入1000亿元。这种不靠谱的泡泡牟其中都想得到，但是他却从来没有做到过哪怕一件。除了牟其中的南德集团还有秦池，哈六药，爱多，玫瑰园。这些企业依靠标王或者政府关系迅速扩大知名度，发起造名运动，但是他们的生产环节却出现了问题。产品质量受到了消费者质疑或者仅仅因为某个媒体的不实报道就迅速瓦解。这也反映了九十年代很多企业的危机公关能力非常薄弱。爱多市场上未付款有几个亿，最后却因为凑不到区区1000万而倒下不能不令人惋惜。秦池因为媒体报导秦池酒是在四川勾兑而成的报道而瞬间倒下。其实当时勾兑酒是一种科学的生产方式，秦池却没有给消费者和媒体一个合理的解释分析，仓促应对，所以死的非常快。
第三：企业长期发展目标错误或没有。这在九十年代是比较典型的问题，因为改革开放刚刚展开，很多企业在市场经济的浪潮下都想在短期内获得巨额财富，对长期发展的思考不足或者干脆没有。做企业做到哪里算哪里，所以企业在市场发生变化或者国家行业政策发生变化的时候，企业市场份额快速萎缩。企业就在这样没有长远规划的准备的情况下轰然倒下。这方面比较典型的要属瀛海威，作为互联网发展的第一尖兵，张树新和她的瀛海威在大雾中奔跑，没有方向没有路灯。就这样她在互联网发展初期的几个十字路口屡屡犯错，终于迷失了方向而不知前方，甚至连退的路都看不清。搜狐，网易等依靠门户网站和免费网络而迅速崛起的同时，瀛海威却抱着企业网和个人收费网一同死去。还有爱多，年轻的胡指标带领的爱多和他本人一样，没有一个长远的规划，每年的公司发展规划都在变，每年的目标都不同。下级执行任务的时候不是依靠某些长期的目标和计划，而是依靠每年每月甚至每天不同的目标来行动，自然会跑偏，不是偏离了发展目标，因为根本就没有目标。
第四：企业领导人个人影响力太大，现代公司制度不健全。一个企业的起步，发展必然依靠某个人或者团队的领导而发展起来。在企业初期，个人英雄主义，个人领袖气质是企业崛起的必要条件，但是在企业进入稳定发展阶段，就需要制度来保障企业大船的平稳前行。因为人毕竟会有各种各样的缺陷，制度却可以克服很多人性的弱点来保障企业在面临重大决策或者重大事件时保持冷静和作出正确的选择。看看那些百年企业，无不是有一批卓越的经理人在公司制度或者董事会的支撑下应对危机，运筹帷幄。相反看看书中这些倒下的企业很多是因为领袖的失误导致了企业航船的触礁。巨人的史玉柱，飞龙集团充满诗人气质的姜伟，三株吴炳新和吴思伟父子，太阳神的怀汉新，爱多的胡志标，这些人物都是他们时代的英雄，但是英雄也有缺陷。所以当英雄犯错误的时候造成的影响比普通人的更大，杀伤力更强。
第五：诚信。做企业犹如做人。诚信是一个基本的素质和道德品质，也是企业长青的根基。但是有多少企业能把诚信摆在经营的第一位。有多少企业把诚信抛在脑后。牟其中就不说了，在他的字典里没有诚信这个词。那飞龙呢，三株呢，巨人呢。这些保健品有多少是有疗效的，有多少不但没有疗效还对人体有害的？再看看秦池酒的勾兑事件，还有玫瑰园的大骗局，刘常明，邓智仁，一个骗一个，一个套一个，最后玫瑰园的建筑商和债权人梁希森居然变成了玫瑰园的主人。看玫瑰园这段时几次想笑，玫瑰园的十年的历史如果拍成电影大片，一定比无间道更精彩。
第六：媒体的力量。报刊报纸电视网络，这些无处不在的媒体可以成就企业的辉煌和腾飞，也可以在一夜间把你踩在脚下。因为媒体本身就是一个逐利的群体，他们不会关心任何一家企业的死活，他只在乎你们能不能制造爆点。只要有爆点，媒体才有料可报，才有钱赚。CCTV为什么搞标王？报纸为什么搞头版头条？在改革开放的浪潮中，媒体的力量变得越来越强大。今年又有大力发展传媒行业的大利好，但是我希望媒体在报导披露新闻的时候能够多一点爱心，少一点功利心，多一点关怀，少一点刻薄。多一点真实，少一点虚假，多一点良心，少一点恶心。企业的发展离不开良好诚信的社会氛围，更离不开媒体正面的鼓励的支持的真实报导。三株死在了“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导，瀛海威死在了媒体的墙倒众人推，秦池，哈六药，爱多死在了CCTV的标王，甚至近些年很多企业家死在了中国富豪榜。只要上了中国富豪榜没多久就被查出财务或者个人问题甚至锒铛入狱，这些都是后话。
大败局里面当然不仅仅列出了上面六项，更加细致入微，观察的角度更加广泛专业。不过上面六点我认为是一些通病，需要很多企业去在认识到自身的错误后及时纠正。总之，大败局阅后不必焚，更应该深入思考，反复琢磨，找出其中的失败基因，避免在企业经营的道路上踩雷。
败局何时休
滚滚长江东逝水， 浪花淘尽英雄。 是非成败转头空。 青山依旧在，几度夕阳红。 白发渔樵江渚上， 惯看秋月春风。 一壶浊酒喜相逢。 古今多少事，都付笑谈中。
用《三国演义》的开篇词，来诠释那曾经辉煌，在商界呼风唤雨的浪尖上的人物，是最好不过了。本书的主角都是在近年商场中的风云企业，风云人物。怎奈物换星移，世事无常，他们都如一颗耀眼的流星，只在天边划过了一道亮光，就消失在茫茫的夜空中。健力宝、科龙
德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普，这些几年前还在大街小巷频频露脸的面孔，已成了昨日黄花，有破产的，有被收购或分拆的，都没能善终，而作为养大这些孩子的父母—创业者们，其结局是：大多数人，在今后，都要在监狱里过上一段很长的日子。当中能称为幸运儿的，也都被迫离开了自己亲手养大的孩子，漂泊四方。这是一幅让人感到惋惜与悲壮的画卷。
在吴晓波看来，这些“中国式失败”基因在于：政商博弈、创业原罪、职业精神方面的问题。书中常提到两个关键因素：
1、违背了商业基本逻辑
2、企业家内心欲望的膨胀。不可否认，在“中国式失败”中，的确流着上面两种血液，最终导致了失败的结局。但还有一个关键的因素是政府在里面扮演的角色问题。当企业在资本市场上操作上百亿资金时，证监会在做什么；当企业在快速圈地时，国土资源局又在为谁铺路；但创业者辛苦养大一个“穷小子”后，政府又是如何对待“劳动人民”的。在“国退民进”当中，上演的一幕幕悲剧，做为导演之一的政府，到底要承担多少责任呢？我想凭作者的睿智，这点不难悟到，或许是有总总原因，才被隐藏起来了，毕竟言论自由永远对统治阶级是无效的。在一心追逐市场经济发展的前提下，政府体制如何才能破局，为经济的健康发展保驾护航，这是值得我们探讨的。
鲁迅先生说：历史的进步正如煤的形成，当时付出了很大的代价，结果只前进一小步。中国现在的企业是幸福的，有失败的经验教训可以吸取，同时也是艰辛的，一不小心，就将重蹈覆辙。
推荐第9篇：大败局读后感汇总
淡泊名利，宁静致远。这事诸葛孔明的名言。名利场中，谁人能做到？
试读《大败局》，中国第一批明星民营企业，一个接一个的倒塌，一切都没有偶然。 这些企业家，好比打保龄球一样：第一次玩保龄，偶然打了一个全中，就以为自己是保龄球天才，往往在他们认为最好的时机吃了大败，作为外人，我当然只能跟着叙述者的脚步走，囫囵吞枣地知道个大概，因为不了解，所以不评论。但隐隐，则有些类似于看见丑妻白头，红颜薄命的不爽——说正常也是正常，但总觉得心中有股无法排遣的，对事态发展之滑稽的嘲笑，与浅浅的恐惧。
世界上还能有什么悲伤，值得这些人大哭大喊，无法释怀？世界上还有什么遗憾，会让这些人辗转反侧，夜不成寐？我看着他们，在最辉煌的时刻，无端挨了一闷棍，说根基不佳也好，说体制有误也好，说性格决定命运也好……总之他们被一个既看不见，又一时无法理解从何来而的力量抛之局外，不出几年，他们所创下的大好河山，眼睁睁地化为废墟。
从后往前看，为了挽回败局，也许是个人都可以提出一二三四这样头头是道的办法；就好比我们分析别人失败的恋情，都觉得自己好似一个情圣。当初只要……就不会……断不至于……这些造句由无用的看客说出来更觉事态无常，失败的惨烈也许就是这样，你有一万零一种可以做的更好的臆想，但在现实中只能闭口不谈，拂袖而去。
我最喜欢里面描写科龙衰败前的一段文字：潘宁离开科龙后，尽管日后**不断，他却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。
这个潘宁，用汽水瓶当试验品，造出中国第一台双门冰箱；这个潘宁，出任厂长的时候让其厂生产的冰箱稳坐八年全国电冰箱产销量第一的宝座；这个潘宁，年近六十还充满激情与梦想，说“如果不能在有生之年创造出一台百分百的国产冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。”也同样是这个潘宁，在不到半年的时间内忽然被宣布辞去公司总裁职务，交接所有职务……谁让他走的？他自己怎么想？他有过什么反应？外人无从得知，事实就是，他迅速办理了加拿大移民从此不再过问江湖，事实就是中国到现在电冰箱核心技术空心化局面没得到改善，事实就是他曾经的企业科龙从年利润6亿，到年亏损6亿……
只说“铁本”
事情已经过去四年，但是放在民营企业的发展历史中来看，它就像发生在眼前。可以说，宏观调控和一个刚好奔波在苏州-南京列车上的大学应届毕业生几乎毫无瓜葛，可是朋友口中却不断提及，那时GDP开始成为普通民众都会挂在口头的词，而苏州作为GDP的绝对明星，几个异常关心城建和区域经济的苏州朋友又常谈及轨道交通、机场选址之类的事，那年头又出现了新一轮高校新校区扩建的苗头，所以，中央领导视察如火如荼的长三角是必然。然后，“铁本事件”成了标志，政府的一声喝令，让一个人的钢铁梦就此终止，而新一轮的宏观调控却就此开始，“两只手”中的“一只手”狠狠地紧抓了一下。
今天，它已经成为历史，已经成为记载在书中的案例。读到这一章的时候，有种历史和现实交错的感觉，想来，08年的很多事马上也就将成为日后书里的记载。然而，之所以还是想写点什么，却是因为另一种情绪，同情。
两册《大败局》读下来，只有《铁本：钢铁之死》给我的这种感觉最深。这十九个案例里，有的是视民众为蠢蛋、一意孤行、无视商业规则的投机分子，也有的是胆识过人、谋略深远甚至能力挽狂澜的企业家，虽也有为李经纬离开健力宝的悲怆、潘宁离开科龙的可惜而扼腕，却没有看完“铁本”一文的深深叹息，这里面还有为那只手也许因“法不责众”而“挑软柿子捏”的一丝忿闷。
新华社记者徐寿松在《铁本调查》一书中十分感概地写道：“同一产业，同一时间，同一省份，铁本和博思格，一土、一洋两家钢铁公司的命运何以相隔生死两重门？有人在门里轻歌曼舞，有人在门外长歌当哭。”这句话给我印象尤其深刻。同样深刻的是，铁本老板戴国芳身为一个资产近百亿的企业老总，竟然住在钢铁厂里的一幢普通小楼里，而他年迈的父母，竟然还在农村，事发之后记者去实地调查，发现他的母亲还在农田里挑水浇菜，最后他家被查封，只有八万元。而他给几乎所有人的印象就是话少、憨厚和干劲十足，事件发生的过程中也证明，这位学历很低的农民企业家对政治环境之于经济发展、企业成长的影响，也并没有吃透。这一切，甚至能从书中他的那张照片得到某种程度的印证。可是，铁本死了，戴国芳的梦断了。而最后的决断，竟然“法罪错位”，犯事于东，获罪于西。
冯仑在《野蛮生长》中的一段话可谓一针见血：“面对国有企业，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”所以，一个企业家，仅有商业智慧、经营才能，纵有雄韬伟略，如果在政商博弈中不能真正运筹帷幄，怕终难逃被吃的命运。《大败局‖》里败走麦城的企业家，有两三位也都是因为最后在产权问题上采取了不合作甚至对着干的方式而被驱逐，致使本来的金字招牌被分而食之最终轰然倒塌。
铁本不是没有罪，这背后错综复杂的层层因由不是读者读几本书可以搞清，甚至也不是从事调查的记者可以搞清，可是，它炼出来的钢是那么硬，而自己却那么软。
大败局败在哪里
虽然激荡三十年里对这本书中涉及的企业和人物都有介绍和讲解，但是这本书更全面也更细致的观察了1990~2000年这十年间几个典型的失败企业。我认为这里不能说是某个人的失败，最多是某个人在某个时间段的失败。比如史玉柱，在2000年时很多人都说他很失败，但是现在是2011年岁尾，史玉柱和他的巨人网络在2000年后的十年里不断壮大重新以巨人的姿态站立起来，现在又在银行投资等多个领域有所成就，所以最多只能说在90年代史玉柱是失败的，但是在21世纪的第一个十年，他是成功的。
那么读了这本书的收获就是理解或者认识到公司经营成败的基因密码，尤其是失败基因的确有很多。下面整理出这些失败基因没有先后，因为每个公司失败的原因不同，遇到的首要问题不同，所以基因也有异。
第一：企业盲目扩张。很多企业在初创阶段迅速发展膨胀，导致企业领导人盲目自信和过于高估了自身的能力，于是在企业进入中期发展阶段拼命扩张，但是同时公司内部的经营管理，团队建设，公司价值体系的形成，甚至人员的理念都还没有跟上公司过于快速的步伐。所以在公司规模达到一定程度后泡沫出现，直至泡沫破裂。比如巨人，三株，太阳神。这三个公司也很有趣，都是保健品行业。在九十年代，保健品行业随着市场经济的发展逐步获得百姓认可和迅速的发展。同时同行业企业竞争也非常激烈，所以迅速扩大市场占有率就成为保健品企业的首要目标。但是盲目扩张带来的恶果也非常明显：营销团队整体素质不高，保健产品品质没有保障甚至像三株帝国因为“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导而迅速土崩瓦解。
第二：严重透资企业信用。很多企业的一年生产能力的产值明明只有1亿，可是在某些企业家的嘴里敢把他们做大，说大。同时依靠这些虚无缥缈的业绩，融资或者透资企业的信用导致企业在市场中的立足点不再稳固。任何一个小的事件都可能成为企业倒下的导火索，甚至成为一颗巨型定时炸弹，导致企业猝死。要说吹泡泡最牛的当属牟其中。他除了干过一票像样的与苏联罐头换飞机外，其他的各种庞大的开发建设计划都属子午须有。比如把喜马拉雅山炸开一个口子让印度洋的暖湿气流吹入西北干旱地区，比如在黑龙江投资建立北方香港，做中俄美的大三角经济贸易区。比如吧重庆火锅快餐化，到达年收入1000亿元。这种不靠谱的泡泡牟其中都想得到，但是他却从来没有做到过哪怕一件。除了牟其中的南德集团还有秦池，哈六药，爱多，玫瑰园。这些企业依靠标王或者政府关系迅速扩大知名度，发起造名运动，但是他们的生产环节却出现了问题。产品质量受到了消费者质疑或者仅仅因为某个媒体的不实报道就迅速瓦解。这也反映了九十年代很多企业的危机公关能力非常薄弱。爱多市场上未付款有几个亿，最后却因为凑不到区区1000万而倒下不能不令人惋惜。秦池因为媒体报导秦池酒是在四川勾兑而成的报道而瞬间倒下。其实当时勾兑酒是一种科学的生产方式，秦池却没有给消费者和媒体一个合理的解释分析，仓促应对，所以死的非常快。
第三：企业长期发展目标错误或没有。这在九十年代是比较典型的问题，因为改革开放刚刚展开，很多企业在市场经济的浪潮下都想在短期内获得巨额财富，对长期发展的思考不足或者干脆没有。做企业做到哪里算哪里，所以企业在市场发生变化或者国家行业政策发生变化的时候，企业市场份额快速萎缩。企业就在这样没有长远规划的准备的情况下轰然倒下。这方面比较典型的要属瀛海威，作为互联网发展的第一尖兵，张树新和她的瀛海威在大雾中奔跑，没有方向没有路灯。就这样她在互联网发展初期的几个十字路口屡屡犯错，终于迷失了方向而不知前方，甚至连退的路都看不清。搜狐，网易等依靠门户网站和免费网络而迅速崛起的同时，瀛海威却抱着企业网和个人收费网一同死去。还有爱多，年轻的胡指标带领的爱多和他本人一样，没有一个长远的规划，每年的公司发展规划都在变，每年的目标都不同。下级执行任务的时候不是依靠某些长期的目标和计划，而是依靠每年每月甚至每天不同的目标来行动，自然会跑偏，不是偏离了发展目标，因为根本就没有目标。
第四：企业领导人个人影响力太大，现代公司制度不健全。一个企业的起步，发展必然依靠某个人或者团队的领导而发展起来。在企业初期，个人英雄主义，个人领袖气质是企业崛起的必要条件，但是在企业进入稳定发展阶段，就需要制度来保障企业大船的平稳前行。因为人毕竟会有各种各样的缺陷，制度却可以克服很多人性的弱点来保障企业在面临重大决策或者重大事件时保持冷静和作出正确的选择。看看那些百年企业，无不是有一批卓越的经理人在公司制度或者董事会的支撑下应对危机，运筹帷幄。相反看看书中这些倒下的企业很多是因为领袖的失误导致了企业航船的触礁。巨人的史玉柱，飞龙集团充满诗人气质的姜伟，三株吴炳新和吴思伟父子，太阳神的怀汉新，爱多的胡志标，这些人物都是他们时代的英雄，但是英雄也有缺陷。所以当英雄犯错误的时候造成的影响比普通人的更大，杀伤力更强。
第五：诚信。做企业犹如做人。诚信是一个基本的素质和道德品质，也是企业长青的根基。但是有多少企业能把诚信摆在经营的第一位。有多少企业把诚信抛在脑后。牟其中就不说了，在他的字典里没有诚信这个词。那飞龙呢，三株呢，巨人呢。这些保健品有多少是有疗效的，有多少不但没有疗效还对人体有害的？再看看秦池酒的勾兑事件，还有玫瑰园的大骗局，刘常明，邓智仁，一个骗一个，一个套一个，最后玫瑰园的建筑商和债权人梁希森居然变成了玫瑰园的主人。看玫瑰园这段时几次想笑，玫瑰园的十年的历史如果拍成电影大片，一定比无间道更精彩。
第六：媒体的力量。报刊报纸电视网络，这些无处不在的媒体可以成就企业的辉煌和腾飞，也可以在一夜间把你踩在脚下。因为媒体本身就是一个逐利的群体，他们不会关心任何一家企业的死活，他只在乎你们能不能制造爆点。只要有爆点，媒体才有料可报，才有钱赚。CCTV为什么搞标王？报纸为什么搞头版头条？在改革开放的浪潮中，媒体的力量变得越来越强大。今年又有大力发展传媒行业的大利好，但是我希望媒体在报导披露新闻的时候能够多一点爱心，少一点功利心，多一点关怀，少一点刻薄。多一点真实，少一点虚假，多一点良心，少一点恶心。企业的发展离不开良好诚信的社会氛围，更离不开媒体正面的鼓励的支持的真实报导。三株死在了“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导，瀛海威死在了媒体的墙倒众人推，秦池，哈六药，爱多死在了CCTV的标王，甚至近些年很多企业家死在了中国富豪榜。只要上了中国富豪榜没多久就被查出财务或者个人问题甚至锒铛入狱，这些都是后话。
大败局里面当然不仅仅列出了上面六项，更加细致入微，观察的角度更加广泛专业。不过上面六点我认为是一些通病，需要很多企业去在认识到自身的错误后及时纠正。总之，大败局阅后不必焚，更应该深入思考，反复琢磨，找出其中的失败基因，避免在企业经营的道路上踩雷。
败局何时休
滚滚长江东逝水， 浪花淘尽英雄。 是非成败转头空。 青山依旧在，几度夕阳红。 白发渔樵江渚上， 惯看秋月春风。 一壶浊酒喜相逢。 古今多少事，都付笑谈中。
用《三国演义》的开篇词，来诠释那曾经辉煌，在商界呼风唤雨的浪尖上的人物，是最好不过了。本书的主角都是在近年商场中的风云企业，风云人物。怎奈物换星移，世事无常，他们都如一颗耀眼的流星，只在天边划过了一道亮光，就消失在茫茫的夜空中。健力宝、科龙
德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普，这些几年前还在大街小巷频频露脸的面孔，已成了昨日黄花，有破产的，有被收购或分拆的，都没能善终，而作为养大这些孩子的父母—创业者们，其结局是：大多数人，在今后，都要在监狱里过上一段很长的日子。当中能称为幸运儿的，也都被迫离开了自己亲手养大的孩子，漂泊四方。这是一幅让人感到惋惜与悲壮的画卷。
在吴晓波看来，这些“中国式失败”基因在于：政商博弈、创业原罪、职业精神方面的问题。书中常提到两个关键因素：
1、违背了商业基本逻辑
2、企业家内心欲望的膨胀。不可否认，在“中国式失败”中，的确流着上面两种血液，最终导致了失败的结局。但还有一个关键的因素是政府在里面扮演的角色问题。当企业在资本市场上操作上百亿资金时，证监会在做什么；当企业在快速圈地时，国土资源局又在为谁铺路；但创业者辛苦养大一个“穷小子”后，政府又是如何对待“劳动人民”的。在“国退民进”当中，上演的一幕幕悲剧，做为导演之一的政府，到底要承担多少责任呢？我想凭作者的睿智，这点不难悟到，或许是有总总原因，才被隐藏起来了，毕竟言论自由永远对统治阶级是无效的。在一心追逐市场经济发展的前提下，政府体制如何才能破局，为经济的健康发展保驾护航，这是值得我们探讨的。
鲁迅先生说：历史的进步正如煤的形成，当时付出了很大的代价，结果只前进一小步。中国现在的企业是幸福的，有失败的经验教训可以吸取，同时也是艰辛的，一不小心，就将重蹈覆辙。
推荐第10篇：[转载]大败局读后感
大败局读后感]
《大败局》读后感
追求卓越是所有人孜孜以求的目标,所有人都希望通过研究\"卓越\"的公司,实践\"卓越\"的技巧,而取得\"卓越\"的成绩，大败局读后感。事实上,这只是追求\"卓越\"的盲目,竞争中没有常胜将军,更没有长胜法则.竞争的本质不是比谁强壮;比谁敏捷;更不是比谁聪明;而是比谁少些愚蠢;少犯些错误。这是《大败局》里所对１０大企业所总结的经验教训。
《大败局》中的这个实例告诉我们:企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。这是《大败局》披露企业的兴衰给我们留下的启示。
一个成功了的企业,为什么会很快的萎谢呢?根据书中的内容,我归纳为主要是没有注意到下面几个原因;
一：诚信是最靠得住的战略
据有关报道介绍，对全球的成功企业调查结果表明，成功的秘诀诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，现在很多客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。
没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，不能取得社会的信任,而社会的信任是企业可持续发展的平台，是企业实现可持续发展战略目标的重要手段，读后感《大败局读后感》。
二:市场需求是衣食父母
市场需求决定了企业的性质,决定了企业首先是现实主义的，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才有可能发展的。那么只有符合市场需求才能获得更多的利润,才能在商场获得成功！
三九集团失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，以为凭借三九的品牌号召力和市场特殊地位就可以纵横江湖。结果是企业大量的投资都没有对准市场，导致投资失败，负债率过高，资金周转不过来，而最终破产。
三： 市场规律是企业的生死场
更多的人迎合或利用了国人或政府的浮躁心理，高资本运营，实质上是跑马圈钱，大玩空手套白狼。
张海，一个28岁的小伙子，居然忽悠了三水，控制了红极一时的健力宝，玩的是资本。
托普宋如华更无意做实业，在全国各地建高科技园，吵作高科技概念，利用地方政府招商引资的盲目心理，在全国建了12000亩的科技园，风光一时无两。
但所有玩弄别人的人也必将被别人所抛弃，骑虎难下，不是每个人贩了鸦片能金盆洗手的。
以上是书上所提到的实例，说明了市场规律的重要性，企业在市场中存活，就必须懂得规律，学习规律，掌握规律．就好比人生活的自然界的规律一样。
《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些，还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败,这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用。
这虽然上一本商业方面的书，但是我们只要真正领会作者的思想，学会总结经验教训，取长补短．我相信对我们以后不管从事什么样的职业都有很大的作用，对我们的工作方法都有一定的帮助。
第11篇：《大败局》读后感1000字
《大败局》读后感1000字
中茶厦门 刘莹莹
初识《大败局》还是在大学一年级的课堂上，一门关于企业管理的课。\"脑白金\"\"健力宝\"这些响亮的名字，几乎充满了我的童年——哪里都是\"脑白金\"的电视广告，经典的广告词可以说老人小孩无人不知、无人不晓；\"健力宝\"更是如此，那时候可远比\"可乐\"\"雪碧\"流行得多了，一块五毛钱就能买一大瓶……而这些曾经红极一的名字，为何现在却陨落了？这些在《大败局》里都能找到答案。
《大败局》的作者吴晓波，是记者出生的企业家、财经作家，《大败局》的主要目的是探寻国内著名企业\"中国式失败\"的基因，详细分析了瀛海威、秦池、巨人、太阳神、亚细亚、健力宝、科隆、三九等新兴企业盛极而衰的失败基因。他们都曾经创造过令所有中国人都为之震撼的、辉煌的成绩，甚至是许多行业中的后来者企及的，但辉煌也仅仅是昙花一现，一个企业的命运可能就是因为战略上或人道主义把握上稍有偏颇而葬送，非系统、非专业化的管理模式和管理理念无疑会加速死亡终点的到来。这许许多多的失败被放到《大败局》中，提供参考、研究价值的同时，在警示着人们不可放松警惕、重蹈覆辙。
总结几个\"没落的帝国\"的失败基因，无非就是侵略性的扩张战略、目中无人的自大、夸大其词的营销方法、缺乏对规律和秩序的尊重。首先，企业在本领域取得成功后采取的跨界延伸的扩张战略，造成主业精力不够、资源分散，用主业的盈利去弥补跨界延伸的行业，最终导致资金链断裂而深陷泥潭；其次，目中无人的自大让有些企业为了快速满足市场需求以次充好，让有些企业面对媒体误导时公关不作为处理，最终葬送好局；再者，夸大其词的营销方法，采取\"轰炸式\"\"洗脑式\"的广告，对消费者智商极度蔑视，在推广上随心所欲，最终导致消费者的信任坍塌、极度反感；最后，缺乏对规律和秩序的尊重体现在，()第一，随意定价，从10元涨到300元的产品，破坏了品牌形象，第二，对市场规则的漠然，扰乱市场价格，在破坏市场秩序的策略中乱中取胜，第三，一味对竞争者的冷酷打压，损人利己，而非共赢。
如果没有一步一步从内部打好坚实的基础，警惕防范各种风险，爬得越高、越快，一不小心也会摔得越重。
失败是后来者的养料，在我们看到企业飞速成长的同时，更应该思考如何才是长久发展的道路。共产党的十九大会议刚刚落下帷幕，党和国家不也是这样，一直在探索，一直在追寻，最终找到适合国情、中国特色的社会主义道路，这个过程中也需要不断修正，警惕防范各种风险，健康、稳定发展，才有了富强、和谐的今天。
中茶厦门作为现在正在快速成长的企业，相信领导者会谨慎发展布局，作为中茶厦门的一份子，认认真真、踏踏实实做好本职工作，为企业的发展、集团的发展贡献自己一分力量，多思考，多总结，用心做的事情，结果都不会差。
第12篇：大败局2读后感
大败局2读后感
角度1从中国企业的诚信来看
今天看到抽屉里的南孚电池，不禁想起当年聚能环的广告。聚能环不过是个普通橡胶密封圈而已。如果把南孚电池的塑料皮撕掉，可以发现除了底部的那一小块是负极，整个电池其它露出来的部分都是正极，而所谓的聚能环的作用就是把正负极隔开一些防止短路。但是不得不说，当年的这个广告确实很有影响力，也忽悠了很多人。 说到南孚就又想起来03年左右时候，南孚电池被竞争对手吉列公司收购的事情。
再后来，吉列被宝洁收购了。于是我惊讶的发现，原来我用的电池和洗发水，是一家公司的。
很多人为南孚从民族品牌一夜间变成外资品牌感到深深的遗憾。我一开始知道南孚其实不是民族品牌的时候，确实也是一样的感情，但是后来，我发现我对这些东西都不怎么在乎了。民族品牌和合资品牌亦或是外资品牌，真的那么重要吗？
当年国外的thinkpad到了国内，就没有了全球联保，被联想收购以后，美国的thinkpad在中国大陆依然得不到保修；外资厂商的汽车在国外召回在大陆没有，国内的汽车厂商不也是一个鸟样；有人说苹果的东西价高坑钱，君不见国内的平板厂家哪家不在坑钱？最让人觉得无耻的是汉王，苹果一代ipad降到2888以后汉王的副总说苹果的
做法“断了国内厂商的后路”。还有什么饥饿营销，一天到晚各种吹风，产品从来不见上市，人家苹果好的没学到，尽学些什么东西！
所以，从一个消费者的角度，我几乎从不在意我用的产品是出自哪里的公司。甚至有时候我会想（尽管很荒谬），如果国产的东西没人买，是不是就会少几个富二代，从而减少被汽车撞到的概率呢？ 橘生淮南为橘，生淮北为枳，也许正是应了这句话。
角度2中国的政商关系
我感触最深的还是中国的政商之间的关系。因为在世界这么多国家之中，我想没有哪个国家会像中国的政商（我只是指的是民营企业）关系那么复杂、那么奇妙！
中国政商的关系处于这样的经济背景：中国的经济体制现在正在由计划经济向市场经济转型的过程之中，现行的经济体制之中还夹杂着许多计划经济时期的“影子”。在这种情况下虽然中央现在不提倡用行政的手段来对市场进行干预，但是许多地方政府却在大量运用行政来干预市场。同时由于中国的法制与经济体制相当不完善，有时为了市场的健康发展，也就需要政府采取必要的行政手段进行干预市场。这就使得政府可以左右企业的生死，控制着一些重要的生产要素的分配。也是由于法律与经济体制上都存在大量不完善，一些民营企业有时就需要穿行在一些“灰色”的地带，当国营企业在其中时就十分安全，但是民营企业在里面却十分危险，民营企业要想减少其中的风险，
就必须要找政府来做自己的保护伞，利用政府来保护自己的利益。科龙创始人潘宁曾经常被问道香港（当时为了科龙在香港上市，他经常往返香港与内地之间）与内地经营环境的差别时，他回答“在香港不需要结识官员，百分之百的时间可以用于市场和业务；回来呢你非应酬不可！”这侧面反映处理好政府与企业的关系的必要性。再加上在市场上相对于国有企业的天生劣势，这样就形成了民营企业对政府进行依附的关系，政府对企业有着强大的影响力。
企业与政府搞好关系是对企业来说是有大量益处的，但是如果企业与政府的关系过于亲密的说对企业来说可未必是一件好事。政府对民营企业进行大量关照，也是有它自己的目的的，大多数不是由于收受了大量的贿赂，就想让企业帮自己来提升政绩。在前一种情况下，如果企业与政府的关系过于密切，陷的太深，甚至都不能自拨了，是很危险的。由于行贿而企业倒闭或者自己深陷囹圄的例子不胜枚举。后一种情况下，如果政府为企业的发展提供了大量帮助，企业与政府之间没有什么矛盾和利益冲突，企业只会受到大量的礼遇，不会有什么问题的。可是政府为了培养企业下了大力气，企业却想把主要转移生产中心时或者出现其它的较大矛盾时，我想政府一定不会善待这个企业。如果对政府太过依附或者与政府关联过大，企业也不会有什么太好的发展，所以企业还是需要与政府保持一定距离。
对于民营企业来说与政府搞好关系是为了获得政府手中就拥大量的经济资源，比如土地的审批权，贷款的发放等。他们大多数并不
想成为政府的附属，只是由于他们相对国有企业的劣势地位，只能利用政府来达到自己的目的。这样就要求企业想尽办法与政府搞好关系，甚至对一些政府官员进行行贿。以致于现在民营企业要发展，就要对政府官员“送礼”、“搞关系”，这已经是民营企业之中的一个公开的秘密。虽然这样不是一个什么好的现象，但是可以看出企业要想发展，就要学会利用政府的帮助，而政府也要利用企业来提升自己的政绩。这种相互利用、相辅相成的关系有时十分微妙，如果处理的好不仅可以提供必要的企业生存条件，有时候也可能获得意想不到的收获。政治手法对一些真正的民营企业家来说应该有一定的借鉴作用。
民营企业与政府的关系不能太远，也不能太近，企业不能不利用政府来帮助自己，也不能过多让政府来帮扶企业。它们之间既要相互合作，互利互惠，又要为各自的得利益互相博弈。也许在将来随着市场经济的日渐完善，企业与政府之间关系会变的越来越简单，企业家可以把更多的时间与精力放在处理企业的事物上。
角度3企业管理方式
在《大败局2》中,我们更多地看到了一种\"工程师+赌徒\"的商业人格模式.他们往往具有较好的专业素质,在某些领域有超人的直觉和运营天赋,同时更具有不可节制的豪情赌性,敢于在机遇降临的那一刻,倾命一搏.这是这是企业家职业中最惊心动魄的一跳,成者上天堂,败者落地狱,其微妙控制完全取决于天时、地利、人和.从他们的故事里
我们莫不一次又一次的叹息,他们都曾豪言壮语,如日中天,光芒万丈,让人不可直视!运用他们自身的优势,资金运作手段,把自己的事业一次又一次的疯狂扩张.但我们分析其中的案例,里面不缺乏专注自己事业的人.也不缺少资本市场运作的高手,更不缺乏有政治身份搞国企的企业家.但却很少人能把几样因素都完美结合,充分考虑.在如今的中国,已形成了国资、民营与外资三方博弈之局面,民营企业在三方博弈中却处于劣势.书中提及的民营企业其实具有很强的竞争力,但他们的失败分析起来却归因于基本因素:如企业扩张得太快,只专注于重组、融资、整合等操作手段,却没实业根基;或缺少与政府有效的沟通,形成了一幅不可逾越的鸿沟,当问题发生想脱离国企包袱就受到政府的致命干涉与打击;或者企业一开始就是违法经营,却能违法扩张,而且牵涉却越来越广,越来越多企业和个人,最后形成了一大群企业集体违法,问题一发生就产生难以估计的损害。所以,他们看似偶然的失败经历其实正是\"中国式失败\"基因的根本所在.
这是一个还没有老去的时代,我们的中国企业家正在经历一场从智慧到命运的\"牢狱历练\".从他们的失败中,我们不仅看清了过去,更看到了未来.衷心希望我们的企业能健康、持续的发展!
第13篇：《大败局》书评
《大败局》书评
《大败局》被评为影响中国商业界的失败案例教学必读图书。这是一部激荡的纪实著作，九十年代商海的血雨腥风在作者吴晓波的笔尖下是那么的清晰可触。企业的跌宕起伏远远超出我的所思所想，德隆、科龙、顺驰、铁本、巨人、南德等这些曾经叱咤风雨的企业，在时代的机遇中崛起，但又因各种各样的原因轰然崩塌，如一缕青烟飘散，不复存在。
透过《大败局》让我们看到了一个难以言表和谁也不愿意承认的事实：今天正在中国的经济舞台上表演的一些企业家可能最终都将不可避免的失败。失败是后来者的养料，这并不是一本发现真理的书，但它记载了一些著名的灾难，希望后来的人们能够从这些崩塌的帝国废墟中寻找到重新出发的起点、勇气和免于重蹈覆辙的启示。
我们应该始终怀着一颗尊重而虔诚的心，来面对每一位在风雨中前行或跌倒的中国企业家。这些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场具有激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为了一个国家进步史的一部分。他们几乎身无分文，可他们创造了让人惊叹的奇迹。他们全部都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全部都有着一段烟花般绚烂又归于寂寞的命运，以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。记住他们，就记住了中国改革的曲折和悲壮。
第14篇：《大败局》读书笔记
《大败局》这本书听老师和同学推荐了好久，可是一直没有机会认真地阅读，借这次课程的机会，我得以仔细地读了这本书。吴晓波以一个记者的态度和写作手法令我对这些曾经辉煌一时，但最后都惨淡收场的企业有了不同以往的解读。这本书中描写了10个企业，10个企业家和10段企业从成长到辉煌到失败的惨痛历史。
一、秦池：曾经的标王
1994年迅速占领在“三北”地区，1995年11月8日，姬长孔以6666万元的天价成为了第二位“标王”。 1996年秦池又以3.212118亿元的天价手机号码竞得标王。1997年 “川酒入鲁”、“白酒勾兑”等各种小道消息将秦池推进了泥潭。由于传媒整合策略的紊乱导致了秦池之败，如今看来，真可谓“成也造名，败也造名。”看完这个企业的失败故事，我突然有点同情秦池和姬长孔的遭遇。能一夜成名并且有明显的利润增加对于任何一个企业都是一种诱惑，可是似乎“标王”的魔力太过强大，在把一个企业捧到最高点之后就会反噬它的“能量”，最终结果可想而知。
二、巨人：最终倒下了
1989年史玉柱在获得了他的“第一桶金”之后成立了巨人公司，1992年巨人已经成为中国电脑行业的领头军，史玉柱也达到了他的事业巅峰。可是随着巨人大厦的建造，巨人也开始走上了一条失败之路。史玉柱以其过度的自信，投资十几亿打算建造70层的巨人大厦，致使巨人在财务上出现很大缺口。后来史玉柱进军保健品和药品行业，开始走多线经营、俱荣俱损的大冒进路线，妄图用保健品的利润来填补建造大厦的资金缺口，但现实没有他想象的那么好。尽管史玉柱也曾总结巨人在管理上所犯的错误，但是公司的财务、管理上的问题日益突出，没有危机处理的意识，史玉柱本人又急功近利，再加上他一向崇尚“零负债”，在巨人突发财务危机时，没有人帮助他摆脱困境，以上种种原因造成巨人最终倒下了。
三、爱多：步“秦池”后尘
“标王”似乎是个不好的头衔，继秦池之后，爱多随之覆灭。从1995年胡志标开发了第一台VCD开始，爱多的业绩一直在不断攀升中，直到1997年以2.1亿夺得第四届“标王”。这之后的 “阳光行动B计划”是爱多开始走下坡路的开始，这是因为这个计划根本就缺乏可操作性和财力的支持，胡志标本人也没有考虑过爱多长远的战略问题，直到爱多覆灭，甚至连一个切合世界的两年规划都没有，而爱多进行多元化经营是胡志标战略上的又一个错误。但是爱多一夜覆灭的致命伤还是财务运转，融资的困难和公司运转资金夺得不明流失使爱多的财务管理十分混乱，这一切都与胡志标没有为爱多制订出一个正确的、切合实际的长远战略有关。
四、玫瑰园：娇艳的玫瑰下藏着刺
玫瑰园仿佛一个“魔咒”，为它的主人带来的不是幸运，而是倾家荡产的下场。它的开发商刘常明以其在北京政界的畅通关系，成为了玫瑰园的第一个主人，但是他的下场确实因为挪用公款又欠下巨额债务而自杀身亡。第二个主人港商邓智仁，因为刘常明生前提供的是违规的批文，加上财务纠纷、中国经济宏观景气突然逆转、资金周转不灵而负债累累和他本身的管理不善，最终让邓智仁不得不将玫瑰园转手他人。这个人就是陆苍，其实这时玫瑰园暴露出的一些问题应经很明显，但是陆苍仍认为自己可以收获这朵玫瑰，所以接手玫瑰园连同它的6.5亿元负债，最终陆苍也因为后续资金不足而失败了。玫瑰园的建造者梁希森成为了玫瑰园的最终守护者。
五、飞龙：龙没有腾飞起来
有诗人气质的姜伟以其成功的营销战略和“广告炸弹”的方式打开了中国保健品行业的市场，飞龙在1994年成为保健品行业的龙头，仿佛这条巨龙真的腾飞了。可是，当进入稳定期的时候所有的弊端和矛盾马上就一一暴露出来。没能在香港上市使飞龙丧失了一次融资的机会，这也为飞龙的失败埋下了伏笔。接下来姜伟的“三招臭棋”使飞龙彻底坠地了，这
位爱反思的企业家当时一定没想到是他冲动而缺乏深思熟虑的休整使飞龙走向衰落。飞龙的管理混乱：财务状况一片狼藉，广告策划一盘散沙，员工创业激情涣散，再加上姜伟在所谓“整风运动”中完全是闭门造车，脱离实际，根本不关注产品的质量和市场变化。最终飞龙在“抢注商标”后元气大伤，没有逃离失败的命运。
六、瀛海威：“领跑者”的盲目
作为本书中唯一的一位女企业家，张树新可谓巾帼不让须眉。瀛海威也算是开创了中国网络业的先河。在建立公司之初，张树新的营销战略使瀛海威成为了中国互联网的领跑者。但是她死抱住所谓的技术创新而忽略了市场需求，这是她失败的根本原因。当中国互联网市场发生变化时，瀛海威没有进行战略的调整而是一味沉溺在自己品牌的宣传上，这给了后来者以追赶的机会。最终，瀛海威在一场“惊天哗变”中结束了它引以为傲的领跑者的命运。
七、三株：做人做企业都要诚实
三株创造了许多中国保健品行业的神话，至今它的许多做法仍为许多企业效仿。吴炳新和吴思伟父子用一套独一无二的行销模式和丰富的拓销经验将三株打造成了“振兴民族工业”的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。但是就在“三株帝国”创造了许多神话之后，虚假广告、产品质量这些许多企业的致命伤同样也出现在了三株身上，一个帝国就如此轻易的被打垮了，不得不让人们惊叹，同时也意识到，诚实是一个人和一个企业成功的最大的秘诀。
八、太阳神：多元化之路不可轻易走
将太阳神和娃哈哈做一个对比可以很明显的看出两位个性明显的企业家在战略上的不同。20世界80、90年代是中国保健品行业的“开荒期”，许多企业家都想自爱这个行业发迹，太阳神和娃哈哈当属其中的佼佼者。太阳神引进的“CI战略”使它迅速成为了名牌企业，也在销售上取得骄人的业绩。这使得怀汉新产生了将太阳神打造成中国的“可口可乐”的欲望，他在新产品和新市场的开发商漠不关心，使太阳神的两大支柱产品逐渐老化，市场逐渐衰退。而随后怀汉新提出的多元化之路就是太阳神通往悲剧的道路。怀汉新无视宏观经济的整体走向，致使他的经营策略与之相背离，再加上他过度自信，没有危机意识，盲目扩张，最终断送了太阳神的多元化之路。
九、南德：中国的“堂吉诃德”
牟其中是一个投机家、诈骗犯、疯子，而且还是一个空想家，这是我看完这个故事的感受。牟其中用罐头换飞机所得的钱作为他的原始资金积累。这匪夷所思的成功让牟其中自己也有了莫明其妙的自信。他不断在不同的地方、不同领域投资，是牟其中和南德在中国名声大震，可是究竟这些项目有无盈利只有他自己知道。四大错位使牟其中逐步走向失败：角色的错位让牟其中以为自己是一个政治家而不是企业家；改革主张与利益的错位使南德的经营状况出现混乱；某之中到处许诺却又多重失信使他沦为了人人避之唯恐不及的“骗子”。
十、亚细亚：“空手套白狼”不是那么容易
亚细亚在中国零售业史上曾经有过多么辉煌的历史，可是现在我们只能把它作为一个反面教材让后来人引以为戒。王遂舟可以说是一个很会营销的企业家，他的许多营销策略和服务理念至今仍是经久不衰。可想而知，在当时亚细亚几乎是一夜之间就获得了消费者极大的认同，王遂舟用“商业文化”打造了这个中国的零售帝国。但是，在华丽的外衣下，亚细亚内部经营管理确实杂乱无章，缺乏监督约束机制，而王遂舟对企业盈利居然并不看重，这无疑是亚细亚最致命的缺陷。而王遂舟也犯了许多企业家都有的错误：自信心膨胀，他之后做出“连锁经营”的战略判断彻底将亚细亚送上了一条不归路。
在我看来，除去玫瑰园和牟其中的南德，其他的都有一个共同点，那就是营销策略的成功导致信心极度膨胀，以致对市场挖掘无所不用其极，而在管理规范化上只想不做，他们似乎想着把所有的竞争对手全部打趴下，然后再回头整理内务。有点先攘外后安内的感觉。
第15篇：大败局,读书笔记
《大败局》读书笔记
之前一直就有听闻吴晓波的《大败局》
是本好书，但一直没有时间去看这本书，终于到了假期，有一点时间了，拿起了这本书，看完之后，其中让我感慨良多。
企业家是一类怎么样的人？为什么他们能够在上世界初90年代脱颖而出？而又为什么很快衰败下来？这本书给予了我们很多的思考。本文将结合书本与自己观点对企业失败基因的探讨，以及结合书中衰败
企业内部架构，社会环境，企业家本身的品质和本书的带给我们的启示来讨论这一本书。
上个世纪90年代末，邓小平的南巡的鼓励下，中国的改革开放到了一个新的境界。在那个时，只要你够胆量，敢闯，敢做，第一桶金十分的容易获得，也正是那个时候，秦池，爱多，太阳神，爱多，等众多的新晋民营企业纷纷的涌现出来，但随着企业的急剧膨胀，最后都不可避免的消逝了。在这里，我想阐述我自己的观点：当时的企业为什么这么快就倒塌。
1.盲目的膨胀。
我相信一个道理，就是做什么事情都不能盲目，无论在经营的道路上是赚好还是亏损。企业的一位急速膨胀不是一件好事情。自己有多大的头就带多大的帽子。当经营管理者的管理水平并没达到自身企业的规模的时候，那么就如走在了钢丝上，一个小小地决策失误，都有可能造成不可逆转地反应，到时候管理者想挽救的时候，就已经不可能了。
在社会学里面有一种叫做蝴蝶效应地理论，一个很微小的参数，都能导致最后结果的截然相反，而企业经营，当经营团队，没法控制住企业自身的时候，那么将很容易的发生倒塌。
2.企业的规模超越了企业家的能力控制范围。
环境是不断的变化的，因此企业必须根据实际情况进行改革与调整，而这个正是有史以来许许多多企业家的难题。不能太大，也不能太小，这个火候必须得把握得很足，而这个就必须凭借者企业家的功力。正如书中的飞龙一样，当总裁姜伟知道自己企业的毛病的时候，就像一只暴躁的病人，不顾一切的停下手中的进展，给自己开上
几刀。这种做法，是的，企业经营者能够认识到自己的不足有决心改正是不错，但正如我说的，火候必须拿捏得准，不能过猛，也不能过慢。
3.管理和营销手段的不理性。
那个时候的民营企业家，一开始取得成功，是由于刚开始的中国市场不规范，钻了很多法律的空子。＂原始资本的积累，每一个毛孔都渗透的血腥＂，这正是我们的民营企业家刚开始的做法。但是，随着市场知名度越来越高，市场竞争越来越激烈，还有市场的越来越规范，一名真正的创业者更需要做的是抛弃以前的血腥和不太道德的原始积累，重新走上一条正规的，规范的企业经营方法，可惜很多的企业没有意识到这点。从太阳神，三株口服液等企业的溃败可以看出来，一开始伏天盖地的宣传效果也许会骗得了一时，但是骗不了全世界的人一世。当随着越来越多的人开始质疑其真正的效果时，如果企业再不规范自己的宣传方式，那么积累的各种弊端都会爆发出来。
4.
90年代初的民营企业家大多拥有苍狼之个性。是的，不顾一切的地通过强制，欺骗的手段来获得消费者，并且通过各种不为人知的手段来打倒自己的竞争对手，甚至不惜把整个市场破坏。但是亚洲有名的战略家，但台湾明基公司的董事长在洞察这一切之后，写道：＂苍狼最终在历史上的下场都会是消失的，
因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？我几乎可以肯定地说，不是狼，而是懂得生活文明的人类，用更文明的手段，更有文化的思考，更有历史观的企业经营模式，才会有条件生存下来。＂
那个年代的民营企业家很多都会给胜利冲昏了头脑。胜利冲昏了头脑这个说法，
以前在我眼里也许不太会有的现象，
但是当看完这本书之后，发现真的不知一个在我看来富有远见并且十分稳重的企业家都会因为这个问题栽跟头的时候，我才觉得人们很容易被这个问题所击倒。就好像整个民营企业的大跃进，被自己所取得惊人的成绩所惊倒，并且会逐渐
的连自己也相信有这个能力控制这么大的企业的时候，那么企业的灾难就来了。
在这为数不多的人当中，我挺佩服的史玉柱这个人，他是一个有思考能力并且挺能够冷静下来的人，但是最后仍然不可避免的被自己的盲目自信所打败。
这书给我们带来了十分之多的道理，而很多的道理不仅用在企业的经营管理上面，对于人生，也是些好的道理。万科为什么从那时候开始，到现在，一直能够保持房地产龙头的地位？其实归根到底，也是遵循了人类的天性而已。正如上文提到的说，人的贪婪，是最终会毁灭掉人的根源。万科的王石，为什么会这么的厉害，就是因为他清楚地看到了一切的暴利行业最终都变为平淡，一切的从贪婪手里获取的，最后都会在日后的过程中交出去。在这里我发现了一个挺有趣的现象，就是人的贪婪心。贪婪心这东西很奇怪，它一开始会让你觉得自己很幸运，几乎不用花什么力气就获得挺多东西的，但慢慢的，你不费吹灰之力得来的东西会慢慢地溜走，最后连本来属于你的东西都失去了，这就是贪婪。
其实中国有一句老话说得好，创业容易，守业难。创业家，其实跟经营者是两个不同的概念。什么是企业家？什么是企业家精神？这是一个一直都在寻求着的，思索着的过程。我自己看来，企业家一名永远不会满足自己所取得的成就，永远追求着创新，追求着改革，追求着变跟前进的一些人，在刚创业之初，他们往往能够坚忍不拔的向着自己目标前进，而当满足了自己的一个成就的时候，他们就会继续寻找下一个自己的成就，这就是企业家精神。但他们是不是真真正正的能够适应守一个企业，寻轨道距的慢慢通过制度的完善来使企业变得更加的稳定，我想这并不一定是他们的专长，所以职业经理人团队才会慢慢的流行起来。企业家们，更多的是自己能力的一种放射，扩散而非防守，而本书的企业家，很多失败的原因是因为在自身企业规模已经不小的情况下，还是运用自己之前的那种冒进而大胆的做法，因此很多情况下都会失败掉。从前的时代，你只要有胆量，基本都可以富起来，但如今的商场，需要的是智慧，知识和品格。但也许你会好奇，现在的世界千变万化，那么我们又应该遵循些什么准则去成为一名企业家呢？我想我的答案是，首先你是一个人，你才是一名企业家。作为一个大写的人，你就应该遵循人所应该具备的种种特质。不贪婪，不卑鄙，有道德，有毅力，有担当精神，积极乐观的心态，还有冷静的头脑，这些品质，是无论你在哪一个行业，哪一个职位，你都要有的精神。其次作为一名企业家，你要有一种为人类服务，改变世界的理想，要具有创新精神，企业家都是一些理想主义者，而同时又不失现实的一群人。正因为他们为的是一个目标，才可能冲破很多现实的桎梏，做到别人做不了的事情。在本书的各个企业家中，都是因为他们做到了别人做不到的事情，才能够获得成功。
《大败局》书中，在其历史观必然性的因素下，也有一定的局限性。
这本书已经是十多年前的书籍了，很多很多的经营手段在当时惯用并且屡用不爽的招数，现在看来都已经很陈旧了，并且一般人都不会买帐了。而且，经过了十几年的慢慢摸索与探索，中国的市场正确实得
慢慢的提高自己的规范性与素质，因此很多旧时的钻法律空子的行为也用不了，原始资本积累也越来越困难了。很多改革初涌现一大批企业家的教训，都被一大批的后来者吸收了，因此想再次复制他们的做法也不会成功的了。
一名成功的企业家，往往是需要运气的帮助。＂尽人事，知天命＂是的，有时我们做到了自己能够做的一切时，命运没有光临，也是不可以强求的事情。就如当初的史玉柱如果当初的孤注一掷不成功，现在我们将不会知道这个人；如果当时三株口服液没有因为喝倒了一个八旬的老汉（最后证实并非口服液的问题），也许现在的三株已经成为了帝国....确实，命运经常会捉弄人，但我们能够做的，也只是确确实是的把自己该干的事情都做好，然后等待着运气的来临。
在文章的最后，我想做一个小的总结。
确实，那个时候，创业确实是一件比较新奇的事情，而且那个年代，中国的市场也刚刚开放了不久，因此在经验不足的情况下，大批大批的企业被淘汰是很难逃脱的历史足迹，但作为后来者的我们，无不应该对历史的先行者充满的敬佩之情，他们给予了我们越来越多的丰富经验，为后来者的开拓出了一条道路。也许当现在的我们在指手画脚的评论当年历史上的企业家的时候，会觉得可能甚至连自己都能作出比他们更好的决策，但其实，我们也只是事后诸葛亮了，处身于当时的他们，在信息如此缺乏还能作出如此决策的时候，真不得不佩服他们。
归根到底，我们每一个人都必然拥有知识与
历史的局限性，无论从当时的他们来说还是现在的我们来说，能在当时取得如此的成果，确确实实能够在历史里面留下中国民营企业光辉的发展史。
当然，我写的这篇文章也必然存在着自己的知识限制与历史眼光的局限性。如果有幸这篇文章能够流传10年之久，然后能够有幸的被某一位读者看到的话，他可能会嗤之以鼻，对着这篇文章大喊：什么鬼话连篇的东西，简直垃圾！＂
第16篇：大败局总结
大败局
在过去的20年里，对于中国的民营企业来说是一个充满激情，也是一个躁动的年代——中国企业经历了从神话到噩梦的轮回。他们的历程，给我们后来的企业和企业家以警示。
（一）瀛海威
总裁分析：
张树新：善于做形象宣传。是中国第一个申请做互联网的人，她启蒙了中国公民的网络意识，成为中国互联网的领跑者。随着企业的发展，张树新的角色已经不能适应瀛海威，她在市场发展的管理策略方面的欠缺，阻碍了企业的发展，最终成为自己的掘墓人。 失败原因：
外部因素：瀛海威的出现是生不逢时。瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍。对于Internet来说，当时这一环境极不成熟，一方面是人们都在谈论的带宽、电信基础设施等问题，另一方面是其发展过程中存在大量政策壁垒，包括Internet的核心该如何定义；电子商务对于中国所有的商务法规会构成怎样的冲击等等。所以瀛海威的发展没有产业环境的支撑。
内部因素——
瀛海威自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。
只炒作新闻热点，过于强大的宣传攻势，使瀛海威树立了一个企业形象，而缺少实际内容；无论是互联网接入和互联网内容服务商，瀛海威都只是给别人作嫁衣裳。无数的喧嚣之后，并没有什么东西留下来。
只注重技术创新，但是不考虑市场需求。如“网上延安”耗资巨大，但是点击率很低；“网上交费系统”过于超前，不符和当时的实际情况；使用一套与互联网TCP/IP不同的通信规程，以一家之力与整个世界网络标准抗争；
由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品，因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。
（二）秦池
总裁分析：
姬长孔：军人出身，为多家企业扭亏为盈。对不公平的事情有抱怨的心理，但服从观念太强。
成功原因：
选择了“三北市场”开始。这里适合价格低廉，品质一般而需求量大的日用消费品。沈阳市场的攻克。采用了大胆促销方式，如投放密集的广告，免费品尝白酒，与技术监督部门搞好关系，出具相关鉴定等等。从外部环境来说，市场经济刚浮出水面，政府的定位较模糊，游戏规则混乱。
失败原因：
也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。
发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。
秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。
在一次夺标王后，秦池应当一战而退，从舆论的聚焦中淡出，把更多的经理投入到营销网络的编织和产品的开发推广中，惟有这样才能将已有的广告效益真正的沉淀为经济效益。但是，还一味的加强宣传攻势，企图依靠广告效益来推动产品的经销，那么势必没落。二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。
勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全。
（三）爱多
总裁分析：
胡志标：读的书不多，对家电有天然的爱好。决策的随意性、冲动性。赌徒心态。爱多的发展轨迹就鲜明地演绎了胡志标的这种个人气质。
成功原因：
在欧美要淘汰的技术与产业，在中国得到了发展。盗版市场的迅速发展，让VCD有了市场。
成功了运用了悬念广告（中国第一条悬念广告），用广告造势，聚气，以利润诱人，得以在短时间内一举轰开全国市场。
现货现款的融资方式，得到了巨额的流动资金。
VCD刚开始利润空间大。
失败原因：
在1997年前后，VCD行业竞争最激烈的时候，国内的产量超过了VCD市场的容量，同时还有越来截止多的厂家加入本来已经没有可扩充的市场空间的VCD行业。国内生产能力过剩。
巨额保证金在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候，这种经营方式不愧为一种好办法，但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且，这样的融资方式虽然十分有效，但也是十分惊险的，其“后遗症”也是十分明显的，因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态，时间一长，市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化。后来，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，以致供应商和经销商反戈一击，使该公司因一下子被架空了。
阳光B计划投资巨大，涉及多个领域，又没有寻求合作伙伴，分散经营风险的配套性的方案，轰动一时，无疾而终。缺乏可操作性和财力的支持。
与新科大打价格战，在半年内投入1.5亿，其结果是元气大伤。新科却因为实力雄厚，没有受到致命伤害。同时，别的厂家也大打价格战，蚕食了爱多的市场。
组装产品，自己没有核心技术
轻视可老牌国有企业与政府的关系，自己与政府关系不和。
财务的混乱，巨额资金的不明流失，没有形成新的融资渠道，过于追求“零库存，零负债”，成本控制观念差。
产权问题，没有采取正确的应对方法。
（四）玫瑰园
总裁分析：
几度易主，从来没有一个楼盘像玫瑰园一样，写照了近十年来房地产业的变迁
失败原因：
房地产泡沫顶峰的玫瑰园项目因资金和手续问题，工程一停再停
在其经营过程中，股份多次转让
股东的频繁更替以及管理、资金等诸多问题，导致公司经营状况日趋恶化，债务众多，长期不能清偿到期债务
战略决策失误，玫瑰园占地50万平方米，当量之大超出了市场容量。目标先费人群锁定错误。
（五）飞龙
总裁分析：
姜伟：过于浪漫，过于情绪化，不反思
成功原因：
广告密集，造成声势巨大，迅速占领市场。
失败原因：
在颠峰时期不盖厂房，不置资产，坚持广告-效益-广告的营销循环战略。
没有太多的技术含量，全靠高频率的硬性广告来加以支撑。没有一个稳定的消费人群，忠诚度很底。
掠夺性的市场营销模式，缺乏道德认同和市场秩序。自己搅乱了市场，广告中有不实之词，夸大之举。
没有在香港上市，失去融资机会。
提出休整，将内部危机彻底公开化，市场一泻千里，再出来扭转市场时，格局已经发生了变化
整风运动，选择了错误的时间
“我的错误”，丧失了最后的一点市场空间
抢注的不道德性，不规范性。
（六）巨人
总裁分析：
史玉柱的豪赌天性，有较高的学历，缺乏沟通的个性
失败原因：
投资重大失误，把预期的利润当成了实际的收益，并以此为收益，来设定自己的规划。以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设。
国外各大著名电脑公司的大举入境，民主电脑业太幼弱，基本无法与国际品牌抗衡，注定了民族电脑行业的命运和巨人必定失败的格局
高举民族工业大旗，作茧自缚，产品和产业的单一。
在向保健品的战略转移中，没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目。涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路。除了其本身的基础未够稳固，加上房地产投资失利之外，其电脑软件的本业也陷入低潮。
在总攻令后，集团迅速的扩张，，整体协调作战能力低下，本身并无消费品营销的经验，营销员缺乏经验和认同感。
巨人保健品缺乏真正的科学依据和切实的服用效果，广告只是一个想象力和文字功底的东西
巨人的盲目的广告轰炸和无序的营销推广，诋毁竞争对手，造成恶劣的影响，带来市场的滑坡。
把保健公司的巨额流动资金填补到巨人大厦中，拆东墙补西墙，导致各个战场的顾此失彼。
缺乏必要的财务危机意识和预警机制，债务结构不合理。
以零负债为荣，希望用保健品的利润积累来盖大厦，是不现实的。
缺乏危机处理能力，与媒体关系恶化。
（七）三株
总裁分析：
吴邴新：坚忍不拔的个性，为达目的无所不用其极
成功原因：
靠代理别家的保健品发家。创造了一种独特的行销模式。采用人海战术和地毯式广告的轰炸。不吝啬广告的投放，第一家做企业形象的广告，采用新闻的的版式，乐衷赞助各种学术、科技研讨活动。良好的舆论暴光度，企业形象的包装和提升，具有良好的品牌印象。不纠缠于中心城市，进攻农村市场，取得了辉煌的业绩。
失败原因：
企业出现“三株人命官司”之类的突发、危急和棘手事件，往往在所难免。但是，三株对危机管理没有能够引起应有的重视，缺乏危机处理经验。
在三株获得自己空前绝后之80亿元销售额的1996前后，中国当时保健品市场的货币容量仅有240亿左右，也就是说三株的当初一年的销售额就占到了市场容量的1/3。这超过国际垄断线25%的市场份额，已经到了一定的极限，市场晋升空间相当的有限。
以超常的大网络及人海战术来维持与拓展这样有限的市场，在投入产出比上显然是不合宜的。
三株企业中后期出现了几达极至的人浮于事，市场链反应迟钝，及其严重的官僚与腐败作风，并最终促使三株帝国的倒塌成为了极至使用人海战术的代价。
与政府的隐晦关系，在危机爆发后，“利益共同体”为历年构筑起来的企业政府的生物链是十分脆弱的，政府必然会退出合作。
广告依赖性强。
“虚假广告”
员工缺乏由衷的文化认同和道德归属，至于晚期市场危机后，大规模的人员逃亡。
（八）太阳神
总裁分析：
怀汉新：最难说服的人
成功原因：
中国第一个系统引进品牌形象识别系统，使太阳神脱颖而出。国内的宏观总需求膨胀，产品供不应求的短缺经济状态，空白的市场很容易长驱直入，占领它并且取得高额利润的。广告的拍摄，第一次把理想主义光芒运用到平庸的广告中。
失败原因：
太阳神的迅速崛起积累了大量的剩余资金，使该集团一年内向石油、房地产、电脑、酒店业等２０多个项目，投资３．４亿元，结果无一获利，２０多个项目的投资全部打了水漂，公司元气大伤。
太阳神集团在新产品的开发问题上是不成功。在后来没有推出过一个成功的产品。太阳神的产品是以取脂定价法（指产品一投入市场以高于预期的价格销售，迅速赚取利润收回投资的方法）进入保健品市场的，在高额利润的驱使下，众多厂商纷纷进入保健品市场，我国的保健品市场发展相当迅速，且鱼目混珠，消费者难辨真假。太阳神集团要想生存下去，取得发展，获得利润，必须细分目标市场，针对不同层次的消费者开发不同的产品，但是太阳神单一的品种、不明确的消费群体，使太阳神的产品销量骤降。太阳神的新产品开发又跟不上，市场最终被人蚕食。
太阳神作为内地第一家民营企业在香港联交所挂牌上市，但是由于操作失误，太阳神上市不仅没有成为公司一大资源，反而成为一大包袱。
当太阳神将太多的精力分散在诸多陌生的领域时，忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的机会，从而给了竞争对手以可乘之机。
（九）南德
总裁分析：
充满野心的政治投机分子，有强烈的政治情结，孤芳自赏。牟其中创办了一度中国最著名、发展最快的私营企业。
成功原因：
以罐头飞机完成了原始积累，迅速闻名天下。利用大量的文人文章，为自己做广告。 失败原因：
利用过去我国各金融单位彼此间尚未“联网”、对贷款人的资信状况较难准确掌握
（有时候，银行并非不能掌握，可因为放贷人也可从“漏洞”中获取好处，因此睁眼闭眼， 故意违规放贷），以贷款人的一处资产，重复在多家金融单位“抵押贷款”，套取超量资 金，然后把巨额资金迅速投入预期回报率高的项目甚至直接拿去放高利贷。牟其中的那些 “项目”，不外乎是他套取资金和贷款的道具。而他的生意乱七八糟的，没有赚到钱的，很多时候，只是借钱还钱。
牟其中有“空手套白狼”的胆量，却无经营管理一个大型现代化企业集团的能力，他套来的资金投入的项目连连失败，巨额债务无法偿还，终于陷入资不抵债的窘境，总归不能长久。最终，三亿人民币血本无归。
（十）亚细亚
总裁分析：
王遂舟：心比天高，喜欢热闹的场面，重名声
成功原因：
以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力，亚细亚取得过几个\"全国第一\":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告，第一个“商场CI形象策划”，明确提出“目标市场”，第一个提出尝试“开架售货”。亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象\"亚细亚现象\"。
失败原因：
王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。
对市场认识不足，对形势认识不足。在前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也造成了很大的冲击，导致被认为是较为先进经营模式一下子就被冲得体无完肤。
郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。
王对热闹场面宣传轰动乐此不疲，但是对利润看的很淡，有违经营之道。对供应商的刻薄，长期拖欠供货方的货款，做为自己的流动资金，埋下隐患。
重名声轻实效，轻易进入陌生行业。对连锁经营概念一知半解，没有可行性论证，缺少协调和控制，无度扩张。
经历数年的持续增长，中国经济步入新的平台，产业经济找不到新的增长点，供求关系由短缺到过剩。
从上面的十个案例，可以折射出近20年民营企业的发展与兴衰。尽管，他们失败的原因是多方面的，也是千差万别的，但是我们可以看到在过去的十几年里我国经济发展特殊性，民营企业在这段时期处于迅速膨胀和躁动时期。由于市场经济刚浮出水面，市场空白多，迅
速成长的国内市场有太多的暴利行业，而市场的不规范，游戏没有规则，经济生态圈道德意识混乱和浅薄，最终造成了整个行业的混乱，也造成了民营企业的衰败，这是市场经济的自然规律，也代表了消费者消费观念正逐渐理性化，市场竞争正规范化。这段历程是我国经济发展必然要经历的阵痛。
我们看到，中国的销售时代已经结束。在销售时代，产品是不丰富的，媒体资源相对比较单一，消费者从众性的消费习惯比较严重，所以单一的大批量的媒体推广一般能起到较好的销售促进效果，因而在这种特殊的市场环境中诞生的品牌往往都比较平面、单薄，与人群的关系仅仅处在知名度的层面。中国正在迎来自己的营销时代，这个时代的具体表现是，产品极大的丰富，媒体资源过剩，消费者的消费习惯从大众化走向分众化，消费开始有了个性化的追求。在这样的时代，品牌与人群的关系变得非常复杂，单一的广告已经不能解决销售的问题了。
从上面的几个案例，我们可以分析出一些共同的元素：
首先是他们都处于上述的特殊经济环境中，也就得到了异常的发展，也异常的败落。 爱多、三株、秦池、巨人等这些知名度品牌系的出现不是源于品牌个体的内因，而是中国客观市场环境的折射，在销售的时代，假如没有爱多们，其他类似的品牌也会出现，他们属于特殊时代特殊的品牌道路探索者。
他们的发展衰败与媒体有很大关联。在市场经济的初级阶段，广告等于市场，广告等于利润广告与市场销售业绩几成正比关系，药品、酒类尤甚。广告能换取巨额利润，单纯地依赖广告就能轰出一个大市场，这种情况在发达国家是不可能发生的，它构成了一道中国独特的市场风景线。所谓“成也萧何，败也萧何”，这折射出媒体80、90年代，媒体的混乱。
从某种意义上可以说，企业的性格就是企业家的性格。这些企业因为企业家的某些个人性格发展壮大，也由于他们的性格特点企业走向了没落。
他们都走了多元化的道路，有的甚至因为多元化道路而衰败。反映了企业家的躁动，也反映了当时市场空白多，所以初期把钱投哪都能赚钱。但是，市场一定是专业化的竞争，而，多数企业连自己的领域都没有站稳脚，就贸然去发展其他陌生领域，这也决定了他们必然会惨遭淘汰
在迅速的扩张中，管理跟不上。
企业家不按牌理出牌，信誉危机。
危机管理意识的薄弱甚至没有，导致了成功时得意忘形、危机发生时手足无措。“三株官司”、“伟哥**”、“巨人危机”等，都在反复提醒国内品牌----正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。
第17篇：《大败局》有感
中国企业的失败
所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。
失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部
------- 吴晓波
看了吴晓波《大败局》里的一些篇章，个人认为，一个企业的成功固然令人激动、兴奋，但是为失败的企业找原因并进行深思、反省更让人钦佩、尊敬。对本书的理解我着重在案例的分析，都是因为字数的限制，案例只能选两个我个人比较喜欢的两个来详述。在《大败局》这本书的字里行间，你不难感受到作者吴晓波的热情。他在书里提到，至少采访过500家以上大大小小、各行各业、知名或不知名的中国企业，他还曾经或深或浅地参与到一些知名企业的新闻、行销策划中，目睹了无数激动人心的辉煌和令人揪心的跌落。光是这些，吴晓波老师就已经足够赢得我们所有人的尊重了，谈这些只是想在这里歌颂一下吴晓波老师的敬业精神。
说回中国企业，我对中国企业的了解也是从吴晓波的《激荡三十年》中得到的，从改革开放初期，到后来90年代，21世纪，各行业各领域企业的发展。中国企业无论是在理论还是实践，我个人认为都是缺乏经验的，所以存在的问题如此之多，失败的企业如此之多也就是在理解范围之内了。除了探求中国企业失败的原因，我们更多的还是在问题的解决和未来灾难的防范上做出更多的努力。从而尽量让自己在经济大浪中顺风顺水。
案例一：秦池：没有永远的标王
当姬长孔刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额还不足2000万元，员工倒有500多个，举目四望，企业前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其浓郁的文化背景和独特的广告定位在全国市场立住脚跟。在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会。于是姬长孔把目标投放到了东北三省。在1995年秋，在东北小有名气的秦池的销售额达到了1亿元，11月8日，姬长孔出现在了梅迪亚中心，最后山东秦池酒厂以最高标价竞得标王。在1996年的竞标中，秦池志在必得，也无路可退，因为若果秦池第二次的标每种，那么其销售量就会急剧下降，所以第二次也顺利竞得，不过标价确实为其利润6.4倍的3.2亿元，可谓天价啊！
到了1997年，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道则把秦池推进了无法自辩的大泥潭中。而这时，那些在标王制造“运动”中的稳收其利的人们也站到了秦池的对面。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。早它君临巅峰之际，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临时，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①
当年度，秦池完成的销售额并不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，更下滑到了3亿元。从此一蹶不振，最终从公众的视野中消失了。② 用北京策划人王克历对秦池五大危机分析作为其失败原因的总结是：
一、传媒主导秦池进展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次；
二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业现实规模；三，企业的迅速增长可能计划企业管理更不上企业发展规模的矛盾；
四、短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成伤害；
五、发展的概念不单是市场份额是扩大，不单是产品产量的增加，而是一起也全方位进步为特征的。③吴晓波《大败局1》
我们从中得到的启示就是：任何一家企业做宣传时，一定要量力而行，有多大面烙多大的饼，不能盘子做得很大，资金落得很少。然而从企业理财的角度我们必须做到：第
一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营风险。第
二、财务管理的重点在资产负债表的左边。第
三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。④
案例二：玫瑰园：在没有路标的花园里
在1992年，由刘常明的香港飞达公司更昌平房地产开发总公司合资开发的飞达玫瑰园经北京政府批准兴建。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一项目，可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。
日后业内人士分析，刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地早别墅，他无非是拿玫瑰园设个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过。刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。⑤
果然猎物很快就来了。邓智仁以香港利达行40%的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港元，首期动用6000万港元，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。⑥
开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二”的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻，邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让，最终以8000万港元冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。⑦
就在运作期间，邓智仁以闪电之势在京城房地产屡屡出手，赢得无限风光。他挣得万通新世界广场的销售总代理权，依循以往经验，像轰炸机似的在北京媒体上刊登连篇累牍的万通新世界广告，其阵势之浩大令人目瞪口呆。⑧
几天时间内，万通新世界预售款就超过1亿，而当时的万通新世界的地基词刚刚开挖。在整个项目过程中，邓智仁的利达行仅收取佣金就达1亿元。邓智仁一战成名了。
可是，在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多出违规，玫瑰园的销售许可证是刘常明打通高官关节由北京市特批的，可是审批文件则是昌平县的地方文本而并未得到北京市政府的复核，其中绝大多数为越俎代庖之作，也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。此外，刘常明留下的一大堆烂帐也超乎了邓智仁的想象。⑨
就在邓智仁为玫瑰园的合法身份四处钻营的时候，中国经济“一管就死，一放就乱”的怪规律再度应验。由于各地脱离实际大上工程，以致通货膨胀提前来临，宏观景气突然逆转，中央在无奈之下提出了“宏观调控，治理整顿”的方针，并严令停建“楼堂馆所”，像玫瑰园这样的外销别墅项目首当其冲。银根紧缩导致业已开工的玫瑰园停停建建，陷入进退无度的窘境，邓智仁只有拿利达行的钱一次次地给玫瑰园输血，那些他十分轻易地赚来的钱现在又十分轻易地掏了出来。
随后，人们纷纷议论，北京玫瑰园的失败，其中来自一个网友的点评是：邓智仁是北京楼市的一个另类，他的特立独行和唯我独尊，让他在京城地产界显得鹤立鸡群。⑩
还有些是针对邓智仁的评论说：平心而论，1994年邓智仁先生完全有资格大言不惭地留下这一番宏论。因为他当年代理的北京万通新世界广场，仅佣金就高达1亿人民币，并且创造了该项目租金至今无人能破的辉煌记录。 特别值得一体的，是邓智仁先生当年阐述的另一个重要观点：邓智仁先生认为，他的结论，决不单指大陆发展商的个人素质。在他看来，单纯发展商的局限，就在于不可能接触很多的发展商，发展商总是只能面对自己。而利达行由于首先是中介行，他邓智仁先生可以面对一百个大规模的发展商。一百个发展商为他提供的信息，尤其是提前6个月的信息，使他的判断绝不会陷于主观。 邓智仁旋风，当年确定于中介的“青萍”之末。[11]
玫瑰园是一个漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们是幸福的，因为他们随时可以攫取到超乎想象的利益；可同时他们又是不幸的，因为那些攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。[12]
玫瑰园带给我们的启示更多的是要想获得利益，必须通过正常正当的手段来达到目的，那些钻空子走漏洞的不法分子迟早有一天会尝到自己种下的恶果，还有当然就是在买卖中，我们必须对卖方有足够的了解，就好像玫瑰园，邓智仁完全不知道玫瑰园是“违章建筑”，这样的投资风险难以预测。
References：
①、②、③都出自吴晓波《大败局1》
④出自http://wenku.baidu.com/《秦池酒厂案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吴晓波《大败局1》
⑩出自http://wenku.baidu.com/《北京玫瑰园的失败》 [11]出自《邓智仁旋风和旋风后的思考》 [12]出自吴晓波《大败局1》
第18篇：读大败局有感
读《大败局》有感
《大败局》的主要目的是探寻著名企业“中国式失败”的基因。正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.这看似是一个让人遗憾的事情,但它并不可耻,因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险。
本书是作者研习过去二十年所发生的最著名的中国企业失败案例的思想结晶。在那个年代，曾经激动人心的大企业如作为央视标王的山东秦池酒和爱多VCD、无数青年崇拜的史玉柱的巨人集团、保健品行业的巨头三株口服液等等在改革开放之初都迅速崛起并在各自领域独领风骚，然而他们又同样在经历巨大辉煌之后迅速陨落。究竟是什么原因导致中国企业和企业家难逃这种惨烈的结局呢？本书作者给了我们答案，那就是普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。作者总结的“失败基因”可谓是一针见血，中国企业家在追求高额利润和急剧规模扩张的心态下不注重自身产品质量的提高和道德意识的建立，热衷于资本运作、金融操盘，企图通过破坏市场规则达到目标，这些问题即使现在看来，也是制约中国企业和企业家深度发展的关键因素。 《大败局》的案例中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。他是唯一一位在败局中抓住最后一丝救命草的幸存者。他也
是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。这不禁让我想起了二八原则，在企业搞
多元化扩张时，不可平均的分析、处理和看待问题。同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。而史玉柱相反，走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。的确，是因为如此。能够如此深刻剖析自己的企业和自己所犯下的错误，是需要足够的勇气和智慧的。当然，这些智慧和才华的存在也是日后使史玉柱能够凤凰涅槃、东山再起的有力见证。之所以如此佩服他，是因为在经历过事业的如日中天和惨败收场后，还能够冷静的思考问题，乐观的面对生活，并做好足够的准备迎接新的挑战。或许，战场就是他最终的墓地。可是，人生经历如此般成功的喜悦和凄婉的挫折后而不至于一蹶不振，这断然又应该是一种淡然的人生之道吧。即使有一天，真的醉死沙场，也不枉此英雄一世。
在一个风云激荡的岁月，一代中国人在逼近现代工业文明时的种
种追求和狂想，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。人谁无过？静下来，给悲剧一点掌声！
第19篇：读《大败局》有感
读《大败局》有感我主要看了《大败局1》中的巨人：“请人民作证” 文弱书生的豪赌天性 （史玉柱) 飞龙：被诗意宠坏 广告开道飞龙腾起 (姜伟）南德：一个“堂吉诃德”的中国版本 牟其中是企业家吗？（牟其中）《大败局2.》中的健力宝：“东方魔水”是如何变味的 “东方魔水”：一个橙黄的传说（李经纬）。作为90后的我，我熟悉的只有健力宝，其他的都很陌生。但通过读这本报告书，我知道：这4个企业都曾经在90年代叱咤中国，都曾经在短时间内让世界为之侧目，同时也在很短的时间内土崩瓦解。他们是时代的宠儿，同时也是时代的弃儿；他们是那个时代的探路者，更是那个时代的牺牲品。除了极少数企业现在能苟延残喘，但早已风光不再，大多已经随着那个时代离我们远去。
但是，我想说我们不能以成王败寇的惯性思维看待与评价企业和企业家们，我们应该从当时的时代特点出发，理性的为这帮初吃螃蟹的被“亨利•卢斯”称为“最伟大职业”的群体作评。当然，作者也是这样写的，作者把他们的失败归结成一段具中国特色的企业发展史，而在这段历史里，你可以清楚地看到整个中国的现实商业环境、企业家的整体浮躁、当然，还有那些近乎神话色彩般的企业败局。
那个时代造就那个时代的英雄
要分析他们的成与败还得首先拿他们所处的那个时代的商业环境和消费群体说起。
那个时代，物质匮乏，消费者，接触的商业信息也不多，更缺乏对商业信息的基本判断力，所以那个时代如果你头脑灵光，或者能够贩卖一个新的商业或产品概念你就能够成功，比如史玉柱、李经纬。那个时代你只需要把广告无条件的大轰炸即使你脑袋不灵光只要敢投钱，套用《天下无贼》中的一句话：即使你的广告一点技术含量都没有。你也能够成功。
众多企业老板的管理感觉也是处于一种轻视和愚民的心态，可惜最终成也百姓，败也百姓。当暴风雨来临的时候，也许以前的忠实客户反而成为你的嘲笑者和幸灾乐祸者，因为中国百姓是最好愚弄的一个特殊群体，当然也是一群喜欢仰视英雄，践踏英雄的一个特殊群体。牟其中不幸也就成了这样的一个正反“英雄”形象，风光之时，其美名美事上了小学教课书，被赞誉为那个时代的英雄；凄凉之时却是牢中思考，此人无法一言而断之，只能用怪才来形“中国式失败基因”
作者真正把那些背后影响企业成败的制度制约、政商关系及企业家的欲望膨胀等因素裸露在世人面前，为后来者寻找到一些共同的、具有启迪价值的“中国式失败基因”。 概括起来有三条：
一、普遍缺乏道德感和人文关怀意识
草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的道德观。
这些企业家中的绝大多数就他们个人品质和道德而言算得上无可挑剔，甚至律己之严达到苛刻的地步。可是，他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分的漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而我们的公众舆论和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象，几乎成为阻碍中国许多新生代企业家真正走向成熟的最致命的痼疾。这种种的蔑视、漠然和淡薄，最终必定会伤害到企业家自身及他们的事业。
二、普遍缺乏对规律和秩序的尊重
而我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的分裂症状。
三、普遍缺乏系统的职业精神
文中讲述了 一个真正的“企业家经济”应该具有三个基本的特征，如果用这个标尺来衡量，我们自然可以清醒地扪心自问，到底我们离“企业家经济”还有多远？这也正是本书希望表述的最重要的一个观点：中国企业家要真正成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作——一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。
企业家与企业成败
我自始至终都坚信一个企业的领导人可以决定企业的成败。人的因素在企业发展中起着至关重要的作用。 史玉柱巨人大厦垮台时候，仅仅差两千万就可以救活，而最终却没有救活的这样一个悲惨而又无奈的处境。而两千万仅仅是他高峰时候一个分公司一个月的经营收入而已，可当他倒下的时候，由于前期管理的未深入，忽视了对资金管理的风险和隐患，造成危机来临时候，大部分资金被各分公司截留，卷走。所以企业什么时候倒下，50%来自老板的心态，另外50%也来自于老板的管理能力。
企业家的思想就是企业的思想，企业家的灵魂就是企业的灵魂，企业家的处世之道就是企业的文化，华为集团的任正非作为一名军人出身，所以走进华为我们可以处处体会到一个军事企业的标准。海尔集团的张瑞敏秉承了德国集团的严谨与认真，所以才会有了张瑞敏挥锤怒砸70不合格台冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海尔集团。
可口可乐收购汇源时却用了一句“企业应该当孩子来养，当猪来卖“，确实把中国人噎的够呛。也许朱新礼是对的，宗庆后也不一定是错的，谁对谁错以后自然会见分晓。一个企业家的素质，包括他的视野，思想，知识水平等等都将会影响到一个企业的发展，甚至是企业的存亡。
书中我特别话
“现代管理学之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《创新与企业家精神》一书中，第一次指出美国经济已经从“管理型经济”转变为“企业家经济”。
史玉柱曾经告诫我们“少看成功学，多看失败的学问”，成功的是你学不来的，唯一能学到的是别人所犯的错误，这些对你来说远远比那些成功学要有用的多。尤其是那句“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失败一次，智商就上升一截。”更是发人深省。斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”在这个意义上，那些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场
最具激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又归于寂寞的命运。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。
第20篇：读大败局有感
关于中国式失败的几点思考---读«大败局Ⅱ»有感
一个偶然的机会接触到了大败局一书,本来是抱着随便翻阅的想法看下的,可没想到结果却一发不可收拾,现在此浅谈下个人的几点感受.
在这本书中作者共收录了九个经典案例,一部九个企业的兴衰历史.正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.这看似是一个让人遗憾的事情,但它并不可耻,因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险.
相信看过吴晓波这本著作的朋友都知道,作者在书中把这些中国企业的最终失败归结为三个原因:政治因素的干扰,现行企业规则的困扰以及企业家道德精神的缺失.
这本书我是看过几遍的,在一次又一次的思考过程中,我更加深信作者的以上三个观点,现在仔细谈下自己的几点看法,这也是我今天演讲的重点吧.
关于政商博弈的败局景象,我们至少可以看到企业产权明晰化过程中政商关系的破裂.从1998年起,国家开始实施国退民进战略,也就是国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出,民间资本渐进涌入市场.在这个过程中,一些企业家选择与地方政府合作共同努力创建企业,
可是伴随着企业综合实力的不断强大,地方政府与民营企业家在企业产权明晰化的思路上逐渐产生分歧,沟通破裂,最终,前者因种种原因选择了抛弃后者的策略.科龙,健力宝两个案例堪称经典.
关于中国式失败因素之二,企业家职业精神的缺失.在书中,我们不难发现,这些企业家们往往都有着比较好的专业素养,在某一领域,他们甚至有着超人的直觉和运营天赋.但他们又有着不可遏制的豪情赌注,急速膨胀的野心,甚至不惜违背企业经营管理的基本原则.如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂,如果宋如华专心经营一个软件园,如果顾雏军买进科龙后再不去从事其他收购,如果唐万新只是专注于他的三驾马车,如果……可这只是如果,否则也不会留给我们这些后人站在这里评说的机会.
三,现行企业规则的困扰.在任何一个转型时代,任何细微的变革便意味着对现有体制的突破.因此,企业家们的某些行走在现行规则边缘的尝试,不是某一群体的原罪,而可以说是一个时代的过错.中国企业改革的自下而上的特征,已经决定了制度的变革往往会落后于企业的实践这一天然法则.在书中很多案例中,我们看到,企业家们因为自己的行为不被制度所容而铤而走险……
在失败中学会成长,企业如此,国家如此,个人亦是如此.当下正值中国新一代领导集体上任之际,我们更应以崭新的面貌,迎接下一个更大的新的胜利!谢谢.
