对标先进怎么办心得5篇

发布时间：2022-11-09 22:09:50 来源：其他心得体会收藏本文下载本文手机版

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对标先进怎么办?我的回答概括起来就四个字：见贤思齐。

对标先进怎么办心得1

月日至日，根据集团对标“”工作整体安排，我随集团公司第对标组到、就党建文化、经营管理、生产组织等开展了对标学习交流，感触良多、获益匪浅，很多经验做法值得我们学习借鉴。结合自身工作实际，我主要有以下几点体会。

一、企业要发展壮大，首要是战略定位要清晰，要做自己能力范围内的事。在对标学习交流中，特别是能按照装备和能力水平，将自身定位为中国企业中的“第方阵”，做到“能干啥干啥”。同时，在产品营销上，把主要客户和产品的市场区域牢牢锁定在企业周围400公里范围内，以稳求胜。20年利润更是达到了元，在行业内利润处于领先地位。我认为我们企业也要结合自身区域资源和区域市场的特点，对自身要有一个清晰的定位，不能“想干啥干啥”。对产品结构要有精准选择，找准产品的主攻方向，聚焦市场占有率高的产品，加大新产品系列化开发力度，优化产品战略，与同等规模形成差异化，减少同质化竞争，以精准的差异化特色赢得区域市场。同时应坚持充分挖掘省内资源和自身潜力，因地制宜，坚持深耕，借助论坛及营销渠道网络，在原料采购、市场销售、深加工区域与相关企业形成产业链和共赢合作的生态圈，持续走低成本战略，提高企业竞争力。二、加强内部管理是做长寿企业的永恒经验。在观看了企业宣传片《》后，我认为有一股稳扎稳打的实在劲和务实精神确实值得我们学习，其在深挖内潜、激发干部员工活力上也是实事求是。而则在践行“只争第一、点滴做起”理念上采取了管理边界界定、全面预算管理、绩效考核分配、经济运行分析等内部管理实践经验。我们企业的各级领导干部要紧紧围绕“125448”发展战略，在经营管理中眼睛向内，坚定不移把各项既定改革举措引向深入，抓好三项制度改革、推动混改、深化内涵式管理、强化绿色发展，激发干群工作活力。在职工层面，让多承担工作、能提高效率和质量的职工收入相应提高;在单位层面，以干部的目标责任制同绩效考核挂钩，对表现突出的，奖励倾斜。加强关键技术研发和人才队伍建设，做好管理精细化和指标分解，落实决策层责任、强化管理层责任、压实执行层责任，让干部员工对生产经营指标数据了如直掌，真正做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，切实降低销售费用、管理费用、财务费用，突显成本核心竞争优势，提升企业盈利能力和竞争力，真正激活集团管理的内生动力和活力。

对标先进怎么办心得2

5月12日，市局机关支部紧紧围绕“对标先进怎么办”展开讨论。支部全体党员结合党的群众路线教育实践活动以及自身工作实际，踊跃发言，分别从不同角度阐述了自己的意见和看法，为下阶段教育实践活动的开展奠定了坚实基础。现将讨论成果梳理如下:一、对标先进怎么看通过认真学习先进典型，我们可以照出是非、照出得失、照出荣辱。对照先进典型，我们主要看以下四个方面：一是看理想信念是否坚定;是看宗旨意识是否牢固;三是看是否严于律已、廉洁奉公，时时处处以共产党员的标准严格要求自己，增强党性观念;四是看敬业爱岗、无私奉献精神强不强。二、对标先进怎么办一是要认识到先进的核心和灵魂都有坚定的理想和信念，有勤政廉洁的作风，有三严三实的好品质。通过认真学习先进典型，以先进典型为镜，我们可以照出差距、照出不足，见贤思齐。二是总书记提出了好干部的标准，要严于修身、严于用权、严于律已，实于谋事、实于创业、实于做人，我们对标先进，就要以“三严三实”为标准，严格要求自己，明确努力的方向和措施。三是对标先进，我们应结合自身工作实际，学习他们立足本职，服务百姓的品质;应针对困难和问题，学习他们解放思想、迎难而上，不断改进工作方法和态度;应突出发展任务，学习他们心系群众、服务群众、爱岗敬业、无私奉献、改善民生，始终践行“为民”的宗旨。

对标先进怎么办心得3

为总结推广经验，全面提升工作标准和发展水平，月日上午，按照工作安排和指示精神，跟随机关及各单位相关领导一起到学习调研，深入了解生产经营实际状况，学习混改模式下提升管理水平的成功经验。现将参观学习心得报告如下：一、主要收获这次考察内容丰富、形式新颖、气氛热烈、收获显著。我们深入了解情况，广泛开展讨论，对照人家，反思自己，感触很深;感到了前所未有的震撼和压力，进一步增强了加快发展的危机感、紧迫感、责任感和信心、决心，学到了很多东西。最直观的感受有“九大特色”：一是发展速度快。经营状况由原来的巨额亏损转变到现在的大幅盈利，2018年实现盈利5.15亿元，同比增长4.77亿元。二是体质机制活。通过引进永锋集团民营资本，由国有独资公司转变为混合所有制公司，对经营管理团队充分授权经营，做到了放权搞活。中层管理人员一季度一任命，一次性调整人数占中层管理人员总数的 24.5%，增强了中层人员的危机感和责任心。三是人员培训实。引入管理咨询公司开展全员精益实训。采取“集中培训+实践”的模式，按照供应链、能效、设备、现场管理、生产管理、人力资源六大模块重点培养，提升了员工业务技能。四是成本管控精。将吨焦降本 120 元目标分解细化至各车间、班组，实行周成本降本通报机制，推动从采购、生产到销售全方位降本。原材料采购方面，炼焦煤厂矿直供率达到 80%，长协价格全年平均低于市场价格 100 元/吨，节省采购成本 2000 多万元。修订完善修旧利废、清仓利库管理办法，2018 年实现修旧利废 2481 万元、清仓利库165 万元。五是设备维护好。全面推行设备故障管理、预防性维修和自主维护，炼焦核心设备“四大车”故障率从8.6%降低至1%，保证了提产计划的顺利实施。更换甲醇锅炉给水加热器，计划完成率提高30%。六是工艺管理强。技术人员、生产管理人员转换角色，实行工艺、质量、生产管理人员互查，工艺指标合格率均达到100%。七是分配机制活。八是管理理念优。在管理创新上先行一步，聘请顶尖管理咨询公司，全面推行精益管理，精益理念深入人心，企业运营能力不断增强。九是工作作风严。在工作重点明确后，一切行动看结果，一切工作看实绩，形成了高效落实的强势氛围。二、几点体会以实施混合所有制改革为契机，以“国有体制、民营机制”全新运营模式为动力，大力转换经营机制，深化精心管理，全面提升员工技能，生产经营水平全方位提升。改革发展工作经验可贵，使我开拓了视野，明白了差距，受益匪浅，体会良多：一是一定要大力深化改革适应经济发展。在宏观经济总体增长放缓大背景下，如何推进企业快速发展、转型发展，唯一的出路就是推进自我变革，主动适应当前经济发展趋势，发挥主观能动性，以自身活力去适应经济发展情况。要大胆创新，突破旧的思想观念、破除旧的条条框框，争做李云龙式的领导干部，跳出兖矿看兖矿、跳出看，一切不符合企业发展的思想观念都要坚决摒弃，一切制约发展的体制机制弊端都要大胆革除，一切束缚创新的管理方式都要彻底改变。要大力开展解放思想大讨论，通过思想的大解放促进改革再出发，用思想大解放推动高质量发展。二是一定要明确企业发展目标坚定不移地抓好落实。装备制造分公司的目标就是建设国内一流世界先进的装备制造基地。实现这一目标，需要上级领导的大力支持，需要全体干部职工的辛勤努力。2019年，我们将以集团公司“358”质量提升目标，加强与立德团队及监理团队的合作，全面引进复制卡特彼勒郑州工厂管理理念，从生产体系、供应链管理、质量控制、设备管理、员工技能提升、安全质量文化营造等方面进行系统变革，运用各种先进的管理理念及工具推进管理流程再造。坚持“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”的原则，确保管理变革到位。先僵化：以卡特彼勒管理理念为标杆，严格执行立德团队指令，不管职工理解不理解、哪怕感觉不好用，都毫不走样、一成不变的原样照搬，坚决全面接受新的管理运营方式;后优化：新制度实施一段时间后，在立德团队的帮助下，根据实际情况逐步改进优化流程，使之更加有效;再固化：制度经过实践被证明效果最佳，就固定下来成为长期坚持的目标。力争经过2-3年的持续改善，具备为国内外用户提供世界先进品质的高端液压支架的能力，建成国内一流的装备制造基地。三是一定要将精益管理、严格管理融入企业文化之中。凡是一个组织或是单位都需要进行各方面的管理，而管理必须精益、严格，才能收到好的效果。通过对听取国家焦化的经验介绍，惊叹于精益管理、严格管理带来巨大效益。每个环节分工明确，各自在规定时间完成份内的工作，这种精益、严格的管理方法和工作方式对我触动很大。联想到分公司，我们的疏漏确实存在，管理的力度不够，管理的水平有待于提高。我们将通过学习引进卡特彼勒管理体系、完成市场化建设等手段，将精益管理深入到每个岗位、每名人员、每一个工艺环节之中，实现处处有规则、时时有管理。加强成本对标，重点抓好油缸对标工作，提升油缸制造质量和效率。严格管理要有严肃的纪律，关键在于各种规定、要求和约束等真正落实到位，要让企业每个员工清楚自己应当做什么，应当怎样做。严格管理要有严厉的制裁，对违反管理纪律、工艺纪律的人给予严厉的处分，让不遵守管理的人敬畏纪律。四是一定要抓好重点工作推进。2019年，我们将突出抓好支架优化体提升项目建设，确保厂房按期完工。加大高度设备投入，建设应用机器人生产线、油缸自动化热处理生产线、结构件及油缸涂装生产线等，有装备提升效率、用装备保障质量。项目建成后实现结构件焊接量3000吨/月以上、油缸加工量1000吨/月以上，具备液压支架制造6套/年的能力，4 套为国内领先、国际先进水平的高端支架。加强技术创新，围绕装备制造最前沿的设计理论,加强对新材料、新技术、新工艺应用，国内外先进装备制造企业采用的生产布局、专用工装工具等方面的研究学习，及时引进到生产系统之中，实现装备制造最先进工艺技术水平。五是一定要注重员工的个人素质的培养。当今社会经济、科技、管理方式日新月异，每名员工知识结构都有落后淘汰的风险。必须抓好员工培训。2019 年，我们将围绕实现集团公司液压支架制造“358”质量目标，结合支架产能提升项目，通过与立德团队合作，开展CPS(卡特彼勒生产系统)黄带培训300人次、绿带培训60人次，焊工培训8期200人次,DNT(无损探伤)培训10人次、以及97名国际焊工培训。职工培训时间不能少于30小时/年/人。创新培训方式，落实导师带徒制度，按照时间段进行考核，分别给予导师和徒弟奖励。组织各车间开展多种形式的岗位练兵、合理化建议征集以及小改小革等活动，通过核增工资、工会奖励等方式，提高职工工作积极性。总之，通过各种方式，为企业培养一支熟练并能严格执行质量管理系统的管理团队、设计团队、工艺团队、质量管理团队、以及技能职工队伍。六是一定要抓好干部员工作风建设。一支执行力强、积极向上的卓越干部员工队伍，是保障我们事业实现的根本。干部员工认识要到位、思想要统一，要有一种朝气蓬勃、敢创敢干、积极向上、雷厉风行的良好工作作风。建立有效的奖励制度，鼓励员工进行技术创新、技术改革，充分调动职工的工作热情。大力优化工资分配政策，通过完全市场化建设，收入逐步向技术岗位、重点岗位、重要一线工种倾斜，调动各方面工作积极性。充分利用好督导督办制、复命制等督察管理办法，抓好各项工作的落实，提升各级人员执行力，促进各项工作的开展。这次参观学习，开拓了思想、扩宽了眼界，提高了认识，收获巨大，意义非常。我将把这次考察学习活动的成果作为新的起点、新的平台、新的动力，把学习先进所获所得运用到生产经营、改革创新、节支挖潜各项工作中去，努力推进企业各项工作目标的实现，为的持续健康发展做出贡献。

对标先进怎么办心得4

1，赴公司对标学习心得体会月日上午，在公司领导班子的带领下，我们来到公司进行对标学习。通过公司党委书记的经验介绍、两家咨询公司工作开展情况介绍以及对公司生产现场实地参观，深深地感受到了公司从多年亏损到扭亏为盈、从“僵尸企业”名单到混改先进企业行列所采取的巨大变革，取得的成绩振奋人心，企业可持续健康发展能力和职工的幸福感、获得感、安全感持续提升。2018年，集团集团对进行了混改，由原来的巨额亏损转变到大幅盈利，全年盈利5.15亿元，同比增长4.77亿元，彻底扭转了持续亏损的被动局面，标志着混改成功。在听取了经验介绍和现场对标参观后，感触很深，受益匪浅。现将对标学习心得体会汇报如下：一是在管控机制上实现重大变革。充分下发各项经营权，总经理主持日常生产经营管理，低于5000万元的固定资产投资事项由董事会或授权总经理决定，有效缩短了决策流程，保证了日常生产经营反应迅速、高效运转。对重大事项在事前充分酝酿沟通，形成统一意见后上会共同决策，提高了决策的实效性。反思我们的管控机制上还有很大差距，例如在物资采购方面，按照集团公司要求实施物资集采，但公司各单位产品产业各不相同，产品种类较多多，所需原材料种类繁多，加之集中采购流程、周期较长，导致物资供应不能满足实际生产需求的情况时有发生。再例如一些重大事项，在上会决策之前未能充分沟通交流，未能达成一致意见，上会决策时各方都有不同意见，造成决策迟迟不能做出。2019年，公司创新实施“三审两报”管理制度，就是为了下放一些经营管理权限，就是为了激发各单位经营自主权，必将改变多年来依靠内部市场养成的“等靠要”思想。二是在管理方式上实现重大变革。公司坚持“专业的人干专业的事”理念，根据经营管理需要，对应成立了企管部、规划财务部等业务部门，选聘专业、精干人员参与管理，并成立了持续改进办公室，推进精益管理工作。同时，以开放性思维、创新性举措引入了优也管理咨询公司，大力推进精益管理，充分发挥职工群众群策群力作用和创新创造能力，定期评选优秀成果，并召开分项会，对优秀成果经验进行宣传推广，并以发放现金形式鼓励职工以解决生产经营过程中的问题和短板开展创新创造活动，持续提升生产经营水平。在经营过程中梳理了哪些是主要矛盾、哪些是次要矛盾，并不是眉毛胡子一把抓。反思我们在发挥职工群众创新创造方面做得还不够好，一方面公司对职工小改小革激励政策不够，导致职工创新创造积极性不高。另一方面，广大干部职工思想境界不高，认为创新创造是公司的事情，跟自己关系不大，未能充分认识到创新创造也是改善自身工作环境，降低劳动强度的一种途径和方法。当前，公司发展思路、目标定位已经确定，我们应分清主要矛盾和次要矛盾，着重解决好主要矛盾，保障生产经营有序开展，尽可能减少会议、考试等形式，以实际工作成效检验工作能力、企业发展成果。三是在人员培训上实现重大变革。在人力资源管理方面，引入了咨询管理团队，全面推进人力资源管理，分层次、分类别组织开展培训。其中，对班子成员集中进行培训，增强了班子成员之间的凝聚力和向心力，这是在我们企业应该说还未曾有过。在听取党委书记介绍时，他说在参加培训前，班子成员都在担心参加培训是不是会影响正常生产经营，但培训期间未接到厂里的电话，各项经营工作有序开展。同时，借助咨询管理团队，培训专业的人力资源管理方法与工具，大大提升人力资源管理水平。针对专业技术人员开展分专业辅导，开设能效体系、质量体系、设备体系、供应链体系专项研习班，不断提升领导干部和专业技术人员工作能力。反思我们人力资源管理方面，我认为还存在一些不足。在人员选配方面，还未能做到人岗相适、专业的人干专业的事，有的业务能力和素质还不过硬，导致工作效率和质量不高。四是在考核激励上实现重大变革。围绕如何“用好人、分好钱”，借助咨询管理团队专业优势，利用专业评价工具对管理技术岗位开展价值评估，通过能力建模，匹配人和岗位，实行全方位的绩效管理。然而，我们有时公司安排的工作量与完成时间不相匹配，有时一人同时承担多项工作任务，并且都是时间紧、任务重的工作，导致工作人员只能疲于应付。改变国有企业工资总额管理模式，建立预算管理与超额利润分享相结合的工资总额管理模式，将职工工资与产量、成本、效益挂钩考核，使职工的劳动成果与工资水平紧密结合，能够充分调动职工工作积极性。同时，明确了10条红线底线，提出了10项严禁，对碰触红线底线的人员一律严肃处理，营造良好的工作氛围。我们也应该对照红线底线做法，结合公司实际列出严禁事项和处理标准，以红线底线意识倒逼工作作风提升。五是在监督检查上实现重大变革。成立了专职监督检查机构，配齐了专职监督人员，并按照“盯死死盯”原则开展监督检查工作。对查出的问题，全面落实问题产生的原因，督导责任单位和人员制定整改措施全面整改，并全程跟踪督导直至问题彻底整改完毕。同时，创新监督方式，对关键区域安装了50余处高清监控摄像头，实现在线监督。结合公司监督检查工作，虽配备了人员，但人员数量与相比较少，督察督办工作方式方法还不够灵活。同时，督察办除开展督察督办工作外，还承担公司重点工作等任务，加之集团公司督察办对督查督办事项程序性要求较多，资料要求较多，日常性业务较多，一定程度上影响专项督察督办工作开展。虽然这次对标学习时间很短，但通过观看经验介绍影片、现场参观等途径，对经营管理新理念、新思维、新模式、新举措有了初步了解掌握，通过对比也看到了我们自己存在的不足和差距。存在问题不可怕，可怕的是不面对、不去解决、不去从管理机制上想方法进行预防，扬汤止沸，治标不治本。2019年，公司发展目标方向、思路措施已经明确，我相信只要公司全体干部职工同心同向齐发力，苦干实干加油干，就一定能够实现既定的发展目标!