推荐第1篇：交接项目备忘录
交接项目备忘录
移交单位准备好接管验收记录表格：
a、《单项项目验收单/表》
b、《房屋本体接管验收表》
c、《公共配套设施接管验收表》
d、《机电设备接管验收表》
e、《验收交接记录》
f、《接管验收问题整改表》
g、《图纸、资料移交清单》
h、《机电设备移交清单》
i、《钥匙移交清单》
物业移交书
经双方接管验收合格，位于（）市（）区（）街（）号（）物业从即日起交由（
）物业管理公司接管。移交内容详见以下附件，双方签证无误。本移交书一式两份，直签字之日起生效。
移交方：接管方： （盖章处）（盖章处） 经办人：经办人：
日期：年月日
附件明细：
1、物业移交清单。
2、物业设备移交清单。
3、物业钥匙移交清单。
4、物业质量保修书。
5、物业使用说明书。
6、其它必须的资料
五、记录
1、《接管验收遗留问题登记表》
2、《单项项目验收单/表》
3、《房屋本体接管验收表》
4、《公共配套设施接管验收表》
5、《机电设备接管验收表》
6、《验收交接记录》
7、《接管验收问题整改表》
8、《图纸、资料移交清单》
9、《机电设备移交清单》
10、《钥匙移交清单》
资料的接管验收。（原物业管理公司移交相关资料）
1）物业产权资料：
A、项目开发批准报告《商品房建设立项》。
B、《建设项目选址意见书》。
C、《国有土地使用权证》
D、《建设用地规划许可证》。
E、《商品房准建证》。
F、《建设工程规划许可证》。
G、《建设工程施工许可证》。
H、《商品房预售许可证》。
I、命名资料。
J、其他售楼的资料（预售合同、装修标准、配套设施等相关资料）。 K、用地红线图。
2）综合竣工验收资料：
A、竣工图。
B、建筑执照。
C、《建设工程规划验收合格证》。
D、《人防验收意见》。
E、《消防验收意见及同意使用意见书》。
F、《质监验收意见》。
G、《环保验收意见书》。
H、开工、竣工报告。
I、公共配套综合验收合格证。
J、供水合同。
K、供电协议书、许可证。
L、供气协议书、许可证。
M、有线电视合格证。
N、通信设施合格证。
O、电梯准用证。
3）施工设计资料：
A、地质报告书。
B、全套设计图纸。
C、图纸会审记录。
D、设计变更通知书/书，技术核定单（包括工程质量事故记录）； E、工程预决算报告书。
F、重要施工会议记录。
G、隐蔽工程验收记录。
H、沉降观测记录，建筑物沉降和变形位移监测记录/永久性水准点
位置和基础性深埋；。
I、钢材、水泥、主要材料的质量保证书、验收记录；新材料、配
件的签定合格证书；砂浆、混凝土试块试压报告；
J、水、电、气、卫生洁具、电梯、消防等设备检验合格证书，如
《消防验收及同意使用意见书》、《电梯准用证》、《电梯运行许可证》；
K、自动仪表的调试记录；出厂合格证明；
L、管道系统：供水、供气、消防的试压或试漏检查记录报告； M、园林绿化图纸、清样、品种、数量、养护注意事项； N、其他资料。
4）机电设备资料：
A、机电设备出厂合格证。
B、设备清单：名称、规格、数量、产地、主要性能、单价、随机工
具、备件设备清单、（及其配件/工具）、安装高度记录、试运行记录、
C、机电设备使用说明书（要求中文）。
D、机电设备安装、调试报告。
E、机电设备保修卡、保修协议。
F、《机电设备清单》。
G、机电设备供应商、施工单位资料。
5）业主/租户资料：
A、已购房的业主/已签租赁合同的租户的姓名、位置、物业名称、
面积、联系电话等资料。
B、已购房的业主/已签租赁合同的租户的购房合同/租铺合同及交
楼标准。
C、已购房的业主/已签租赁合同的租户的付款情况或付款方式等。
财务交接：
公共水电能耗数据：
推荐第2篇：项目交接方案
项目交接方案
1、人员交接
做好人员交接工作，在原来旧交接公司的人员基础上，可遵循人员优劣录用淘汰方法及各人自愿去留原则，做好人员录用工作；
2、设备交接
在进场之前做好各设备设施验收使用工作。如发现有设备异常，需跟原交接方做好审核登记工作，并按设备折旧价做好相关费用计算工作；
3、资料验收交接
项目原始资料：如项目建筑图纸、红线图、平面图、各项设备资格证原件等、客户资料、各类文件档案的接收、检验工作；
4、现场管理交接
包括现场项目管理区域的划分管理工作；
5、物业维修资金管理交接
6、电子档案资料交接
推荐第3篇：团队工作交接项目
团队工作交接项目
（2010年1月）
一、工作文档（电子文档）
1、区团委通知（2005-2009）
2、团内活动（2006-2009
3、工作计划和总结（2004-2009）
4、党校资料
5、团委保存文档
二、学生在校期间档案及资料
1、2009学年在校的学生团员档案（入团申请书、志愿书、入党志愿书）
2、2008-2009学年新发展团员登记表（待年度团组织统计后，交档案室）
3、各年度的团支部活动记录、计划和总结等团内资料。
三、长期存用的资料
1、原74中学未转走的《入团志愿书》
2、原165中学未转走的《入团志愿书》
3、2000年合校后，未转走的《入团志愿书》
4、原74中学未转走的团关系165中未转走的团关系（团员证）
5、发展对象为发展、未审批的学生有关材料。
6、初三毕业团员去向
四、团队专用品
1、“共青团一六五中学团委会”印章1枚
2、原“共青团七十四中学团委会”印章一枚；
3、团员“注册”印章1枚
4、审批专用章一枚
5、团员证钢印1台
6、共青团团旗（旧2面大号，新1面小号）
7、少先队大队旗（新旧共7面）
8、少先队中队旗（7面）
9、团队活动专用大号领巾24条
10、小号领巾5条
11、景山地区绿色环保队旗1面
12、钱学森中队旗1面
13绿色志愿者行动旗1面
14、知荣辱学做人先锋队队旗1面
15、寻访共和国足迹1面
16、少年军校旗1面（伴奏带、光盘）
17、团队活动的手套20副
18、团歌、队歌盘一张
19、团章30本
20、团员证112个
21、团徽117个
22、《共青团十六大报告》1本
23、《团支部书记工作问答》1本
24、《入党培训教材》1本
25、《入团知识问答》1本
26、《青少年心里发展》1本
27、《18岁成人纪念册》96本
28、《中学入团材料》14本
29、《寻觅》20本
30、《法制伴我成长》10本
31、未用相册1本
32、录音机1台
33、胸卡18个
34、桌牌12个
五、团队用品流动资金：
李红茹老师交接工作时留下：
团员证：300个X0.6元=180元
团员证皮（30个）已补给学生
团徽：300个X0.6员=180元
98个X1元=98元--（30个X1元=30元已经上交会计）=68元
团章：97本X1.5元=145.5元--（06年11月17日，在团费内上交区教育团工委05年10月14日在去教育团工委的100本团章100元）=45.5元
财产总计：180元+180元+68元+45.5元=473.5元
现有财产：
团章：30本X1.5元=45元
团证：112个X0.6元=67.2元
团徽：117个X1元=117元
现金：279.3元
六、团费（保存在会计处）
转交人：接收人：
年月日年月日
推荐第4篇：变压器交接试验项目
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变压器交接试验项目
根据GB 50150—2016 《电气装置安装工程电气设备交接试验标准》，变压器（电抗器）交接试验的项目有：
（1） 绕组连同套管的绝缘电阻、吸收比、极化指数、介质损耗因数、直流电阻和泄漏电流的测量。
（2） 与铁芯绝缘的各紧固件及铁芯接地线引出套管对外壳的绝缘电阻的测量。 （3） 变压器电压比（所有分接头）、三相联结组别和单相变压器引出线的极性的检查。
（4） 变压器外施工频交流耐压试验。
（5） 非纯瓷套管主屏绝缘电阻、电容值、介质损耗因数、末屏绝缘电阻及介质
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（6） 绕组连同套管的感应耐压试验带局部放电测量试验。
（7） 本体绝缘油试验（必要时包括套管绝缘油试验），包括界面张力、酸值、水溶性酸（PH值）、机械杂质、闪电、绝缘油电气强度、油介质损耗因数（90℃）、绝缘油中微水含量、绝缘油中含气量（330KV及以上）、色谱分析。
（8） 套管型电流互感器试验，包括绝缘电阻、直流电阻、电流比及极性、伏安特性。
（9） 有载分接开关的检查和试验，包括绝缘油电气强度、绝缘油中微水含量、动作顺序（或动作圈数）、切换试验和密封试验。 （10）绕组变形试验，额定电压下的冲击合闸试验和噪声测量。
推荐第5篇：软件项目交接文档资料[推荐]
项目交接文档资料
1.最终源程序代码，要有规范详细的注释；2.程序流程图；
3.源程序文件目录清单；4.编译发布的正式版本；
5.编辑环境、配置参数详细说明文档；6.安装部署文档； 7.用户使用手册； 8.功能需求文档等。
推荐第6篇：变压器交接试验项目标准
变压器交接试验标准
1 测量绕组连同套管的直流电阻，应符合下列规定1600kVA 以上三相变压器，各相测得值的相互差值应小于平均值的 2%；线间测得值的相互差值应小于平均值的1%；
测量绕组连同套管的绝缘电阻、吸收比或极化指数；吸收比大于等于1.3 3
测量绕组连同套管的介质损耗角正切值 tanδ小于0.8% 4
测量变压器各额定分接下电压比允许偏差不超过±0.5% 5
交流耐压28kv 一分钟
推荐第7篇：电力变压器交接试验项目
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电力变压器交接试验项目
电力变压器：
电力变压器是一种静止的电气设备，是用来将某一数值的交流电压（电流）通过铁芯导磁作用变成频率相同的另一种或几种数值不同的电压（电流）的电气设备，电力变压器通常用kVA或MVA来表示容量的大小，根据结构可以分为干式电力变压器、油浸式电力变压器、三相变压器等，变压器交接试验是在投运前按照国家相关技术标准进行预防性检验，其中，交接试验包括以下项目： 变压器交接试验项目：
1、绝缘油试验或SF6气体试验;
2、测量绕组连同套管的直流电阻;
3、检查所有分接的电压比;
4、检查变压器的二相接线组别和单相变压器引出线的极性;
5、测量铁心及夹件的绝缘电阻;
6、非纯瓷套管的试验;
7、有载调压切换装置的检查和试验;
8、测量绕组连同套管的绝缘电阻、吸收比或极化指数;
9、测量绕组连同套管的介质损耗因数(tanO\')与电容量;
10、变压器绕组变形试验;
11、绕组连同套管的交流耐压试验;
12、绕组连同套管的长时感应耐压试验带局部放电测量;
13、额定电压下的冲击合闸试验;
14、检查相位;
15、测量噪音。
变压器试验项目应符合下列规定: 1 容量为1600kVA及以下油浸式电力变压器，可按第
1、
2、
3、
4、
5、6，7，
8、
11、13和14条进行交接试验;
www.daodoc.com/ 2 干式变压器可按本标准第
2、
3、
4、
5、
7、
8、
11、13和14条进行试验;3 变流、整流变压器可按本标准
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
11、13和14条进行试验;4 电炉变压器可按本标准第
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
11、13和14条进行试验;5 接地变压器、曲折变压器可按本标准第
2、
3、
4、
5、
8、11和13条进行试验，对于油浸式变压器还应按本标准第1条和第9条进行交接试验;6 穿心式电流互感器、电容型套管应分别按互感器和套管的试验项目进行试验; 7 分体运输、现场组装的变压器应由订货方见证所有出广试验项目，现场试验应按本标准执行; 8应对气体继电器、油流继电器、压力释放阀和气体密度继电器等附件进行检查。 油浸式变压器中绝缘油及SF6气体绝缘变压器中SF6气体的试验，应符合下列规定:
1、绝缘油的试验类别应符合规定，试验项目及标准应符合本标准规定。
2、油中溶解气体的色谱分析，应符合下列规定: (a)电压等级在66kV及以上的变压器，应在注油静置后、耐压和局部放电试验24h后、冲击合闸及额定电压下运行24h后，各进行一次变压器器身内绝缘油的油中溶解气体的色谱分析; (b)试验应符合现行国家标准《变压器油中洛解气体分析和判断导则》GB/T7252的有关规定。各次测得的氢、乙:快、总经含量，应无明显差别; 3)新装变压器油中总怪含量不应超过20μL/L，比含量不应超过10μL/L，C2H2含量不应超过O.1μL/L。
3、变压器油中水含量的测量，应符合下列规定: (a)电压等级为1l0(66)kV时，油中水含量不应大于20mg/L; (b)电压等级为220kV时，油中水含量不应大于15mg/L; (c)电压等级为330kV~ 750kV时，油中水含量不应大于10mg/L。
4、油中含气量的测量，应按规定时间静置后取样测量油中的含气量，电压等级为330kV~750kV的变压器，其值不应大于1%(体积分数)。
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5、对SF6气体绝缘的变压器应进行SF6气体含水量检验及检漏。
SF6气体含水量(20℃的体积分数)不宜大于250μL/L，变压器应无明显泄漏点。 测量变压器绕组连同套管的直流电阻，应符合下列规定:
1、测量应在各分接的所有位置上进行。
2、1600kVA及以下三相变压器，各相绕组相互间的差别不应大于4%;无中性点引出的绕组，线间各绕组相互间差别不应大于2%; 1600kVA以上变压器，各相绕组相互间差别不应大于2%; 无中性点引出的绕组，线间相互间差别不应大于1%。
3、变压器的直流电阻，与同温下产品出厂实测数值比较，相应变化不应大于2%;不同温度下电阻值应按下式计算:
式中:R1一一一温度在t1℃时的电阻值Ω; R2一一一温度在t2℃时的电阻值Ω; T 计算用常数，铜导线取235，铝导线取225。
4、由于变压器结构等原因，差值超过本条第2条时，可只按本条第3条进行比较，但应说明原因。
5、无励磁调压变压器送电前最后一次测量，应在使用的分接锁定后进行。
变压器交接试验检查所有分接的电压比，应符合下列规定:
1、所有分接的电压比应符合电压比的规律;2 与制造厂铭牌数据相比，应符合下列规定: (a)电压等级在35kV以下，电压比小于3的变压器电压比允许偏差应为土1%; (b)其他所有变压器额定分接下电压比允许偏差不应超过±O.5%; (c)其他分接的电压比应在变压器阻抗电压值（％）的1/10以内，且允许偏差应为±1%。
www.daodoc.com/ 检查变压器的三相接线组别和单相变压器引出线的极性，应符合下列规定:
1、变压器的三相接线组别和单相变压器引出线的极性应符合设计要求;
2、变压器的三相接线组别和单相变压器引出线的极性应与铭牌上的标记和外壳上的符号相符。
变压器交接项目中测量铁心及夹件的绝缘电阻，应符合下列规定:
1、应测量铁心对地绝缘电阻、夹件对地绝缘电阻、铁心对夹件绝缘电阻;
2、进行器身检查的变压器，应测量可接触到的穿心螺栓、辄铁夹件及绑扎钢带对铁辄、铁心、油箱及绕组压环的绝缘电阻。当辄铁梁及穿心螺栓一端与铁心连接时，应将连接片断开后进行试验;
3、在变压器所有安装工作结束后应进行铁心对地、有外引接地线的夹件对地及铁心对夹件的绝缘电阻测量;
4、对变压器上有专用的铁心接地线引出套管时，应在注油前后测量其对外壳的绝缘电阻;
5、采用2500V兆欧表测量，持续时间应为1mi口，应元闪络及击穿现象。注意：非纯瓷套管的试验，应按本标准第15章的规定进行。
有载调压切换装置的检查和试验，应符合下列规定:
1、有载分接开关绝缘油击穿电压应符合本标准表19.O.1的规定;
2、在变压器元电压下，有载分接开关的于动操作不应少于2个循环、电动操作不应少于5个循环，其中电动操作时电源电压应为额定电压的85%及以上。操作应无卡涩，连动程序、电气和机械限位应正常;
3、循环操作后，进行绕组连同套管在所有分接下直流电阻和电压比测量，试验结果应符合规定;
4、在变压器带电条件下进行有载调压开关电动操作，动作应正常。操作过程中，各侧电压应在系统电压允许范围内。
测量绕组连同套管的绝缘电阻、吸收比或极化指数，应符合下列规定:
1、绝缘电阻值不应低于产品出厂试验值的70%或不低于10000MΩ(20\'C);
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2、当测量温度与产品出厂试验时的温度不符合时，油浸式电力变压器绝缘电阻的温度换算系数可按表8.0.10换算到同一温度时的数值进行比较。
8.0.10油浸式电力变压器绝缘电阻的温度换算系数
注:1 表中K为实测温度减去20℃的绝对值； 测量温度以上层油温为准。
3、当测量绝缘电阻的温度差不是表8.0.10中所列数值时，其换算系数A可用线性插入法确定，也可按下式计算:
校正到20\'C时的绝缘电阻值计算应满足下列要求: 当实测温度为20\'C以上时，可按下式计算:
当实测温度为20\'C以下时，可按下式计算:
式中:R20校正到20\'C时的绝缘电阻值(MΩ); Rt 在测量温度下的绝缘电阻值(MΩ) 变压器交接试验项目电压等级为35kV及以上且容量在4000kVA及以上时，应测量吸收比；吸收比与产品出厂值相比应元明显差别，在常温下不应小于1.3;当R60大于3000MΩ(20℃)时，吸收比可不作考核要求。
4、变压器电压等级为220kV及以上或容量为120MVA及以上时，宜用5000V兆欧表测量极化指数。测得值与产品出厂值相比应无明显差别，在常温下不应小于1.5。当R60大于10000 MΩ(20℃)时，极化指数可不作考核要求。
www.daodoc.com/ 测量绕组连同套管的介质损耗因数(tan &)及电容量，应符合下列规定:
1、当变压器电压等级为35kV及以上且容量在10000kVA及以上时，应测量介质损耗因数(tan &);
2、被测绕组的tan &值不宜大于产品出厂试验值的130%.当大于130%时，可结合其他绝缘试验结果综合分析判断;
3、当测量时的温度与产品出厂试验温度小符合时，可按本标准附录C表换算到同一温度时的数值进行比较;
4、变压器本体电容量与出厂值相比允许偏差应为士3%。变压器绕组变形试验，应符合下列规定:
1、对于35kV及以下电压等级变压器，宜采用低电压短路阻抗法;
2、对于1l0(66)kV及以上电压等级变压器，宜采用频率响应法测量绕组特征图谱。
变压器交接试验中绕组连同套管的交流耐压试验，应符合下列规定:
1、额定电压在ll0kV以下的变压器，线端试验应按本标准进行交流耐压试验;
2、绕组额定电压为1l0(66)kV及以上的变压器，其中性点应进行交流耐压试验，试验耐受电压标准应符合本标准规定，并应符合下列规定: （a）试验电压波形应接近正弦，试验电压值应为测量电压的峰值除以JZ.试验时应在高压端监测; （b）外施交流电压试验电压的频率不应低于40Hz，全电压下耐受时间应为60s; （c）感应电压试验时，试验电压的频率应大于额定频率。当试验电压频率小于或等于2倍额定频率时，全电压下试验时间为60s;当试验电压频率大于2倍额定频率时，全电压下试验时间应按下式计算:
式中:fN一一额定频率; fs 试验频率; t 全电压下试验时间，不应少于15s。
www.daodoc.com/ 绕组连同套管的长时感应电压试验带局部放电测量(ACLD) ，应符合下列规定:
1、电压等级220kV及以上变压器在新安装时，应进行现场局部放电试验。电压等级为110kV的变压器，当对绝缘有怀疑时，应进行局部放电试验;
2、局部放电试验方法及判断方法，应按现行国家标准《电力变压器第3部分:绝缘水平、绝缘试验和外绝缘空隙间隙》GB 1094.3中的有关规定执行;
3、750kV变压器现场交接试验时，绕组连同套管的长时感应电压试验带局部放电测量(ACLD)中，激发电压应按出厂交流耐压的80%(720kV)进行。变压器交接试验额定电压下冲击合闸试验，应符合下列规定:
1、在额定电压下对变压器的冲击合闸试验，应进行5次，每次间隔时间宜为5min，应无异常现象，其中750kV变压器在额定电压下，第一次冲击合闸后的带电运行时间不应少于30min，其后每次合闸后带电运行时间可逐次缩短，但不应少于5min;
2、冲击合闸宜在变压器高压侧进行，对中性点接地的电力系统试验时变压器中性点应接地;
3、发电机变压器组中间连接元操作断开点的变压器，可不进行冲击合闸试验;
4、无电流差动保护的干式变可冲击3次。检查变压器的相位，应与电网相位一致。 变压器交接测量噪声，应符合下列规定:
1、电压等级为750kV的变压器的噪声，应在额定电压及额定频率下测量，噪声值声压级不应大于80dB(A);
2、测量方法和要求应符合现行国家标准《电力变压器第10部分:声级测定》GB/T1094.10的规定;
3、验收应以出厂验收为准;
4、对于室内变压器可不进行噪声测量试验。
推荐第8篇：工作交接明细项目1
1， 负责主要客户：兴英彩箱，纬创彩箱，三星说明书彩卡手机盒，赛尔康粉灰卡，cpe3说明书，富士康GSC啤卡 ，东聚彩盒说明书啤卡,神达说明书
2：兴英彩箱和说明书每天跟单员陈娟会更新排期，由我部整理后发给东莞美盈森，确认要交的物料及时间，彩箱的调货请联系兴英HUB仓的黄杰！兴英彩箱（东莞美盈森）跟单员陈娟（42-、40-开头的）兴英说明书(华艺佳)跟单员陈娟
4：纬创彩箱调料，由中山跟单员时书琴和李运中、李吉玲发调货邮件，由我部转给相关的东莞美盈森，确认！纬创彩箱（东莞美盈森，）跟单员何秀梅（44开头的）
5：赛尔康粉灰卡：每周五由跟单员许瑞发出下周排期，由我部转给供应商，按排期数量日期送货！赛尔康粉灰卡（华艺佳，金川,中天）彩卡（中天,华艺佳）跟单员许瑞
赛尔康粉灰卡ZA0753/ZA0754/ZA564/ZA0565四款是金川和华艺佳都有做,后续下单及调货都以金川优先.ZA0403为中天和华艺佳共做，请合理评估分配,其余粉灰卡都为华艺佳单独供应.
6：cpe3说明书物料跟单员王慧，下单不稳定，调货也不稳定，具体明天的货今天下午才能由跟单员发出，下单后应及跟进物料，以免调货时未安排！cpe3说明书---华艺佳 ，现兴富利已未做货，原兴富利做的请开发组另找供应商）跟单员王慧（50开头的）
7：东聚物料由现跟单员刘云婷下单，下单不稳定，调货不稳定,需提供1%的备品并单独包装标示！东聚彩盒，（东平）说明书（华艺佳）啤卡（中天）跟单员刘云婷
8:富士康GSC:跟单员王慧，下单不稳定，交期不稳定，品质要求严格！富士康啤盒，啤卡，彩盒（华艺佳，东莞美盈森）跟单员王慧
9;神达的YO圈说明书在中天做,交期都需要8天以上,另中天做次类说明书容易造成表面脏污,请注意.神达说明书(华艺佳,中天)跟单员许瑞，（此说明书5615开头少于1000PCS数量需要下版费,版费也需让供应商开送货单跟货一起过来入账）
9：品质问题：彩印类来料品质异常请评估严重程度并与业务品质沟通协调。
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推荐第9篇：第14章 物业项目管理权交接
第十四章 物业项目管理权交接
物业管理项目进入与退出是一个物业项目完整物业管理周期的开始和结束，做到项目管理的“善始善终”对物业管理的和谐推进至关重要。无论是物业管理项目的“进入”还是物业管理项目的“退出”，物业管理权的交接是最为关键的环节。对于新建项目而言，主要涉及物业服务企业与开发建设单位的交接；对于在管项目而言，新物业服务企业、原物业服务企业与业主大会（业主委员会）等主体之问也需要进行交接。本章内容重点介绍在管项目的物业管理权的交接问题。
第一节 物业管理权的移交
一、物业管理权移交的含义和主体
（一）物业管理权移交的含义
物业管理权的移交是指物业项目因特定的原因而使物业管理权在物业管理主 体间发生变更的经营活动。
物业管理权的移交主要分为两种情况：一是因为新项目的建成、使用而从业主方将管理权移交至物业管理方；二是因物业服务企业退出项目管理而引发的物业管理权的移交。
（二）物业管理权移交的主体
物业管理权移交主体主要涉及以下几方：
（1）物业所有人。这里的物业所有人包括全体业主。一般情况下，要避免物业服务企业与物业服务企业之间的移交。
（2）原物业服务企业。 （3）新物业服务企业。
（4）其他移交参与人。这里的其他移交参与人主要为开发建设单位。当原物
业服务企业灭失或者因为其他的原因不能继续经营时，物业所在地的基层行政管理部门或基层群众性自治组织（居民委员会、村民委员会等）也可能成为移交参与人。
二、物业管理权移交工作的程序
物业管理权的移交主要包括原有物业管理机构向业主大会或物业产权单位移交；业主大会或物业产权单位向新的物业服务企业移交。前者的移交方为该物业的原物业管理机构，承接方为业主大会或物业产权单位；后者的移交方为业主大会或物业产权单位，承接方为新的物业服务企业。一般地，为了保障移交工作的顺利进行，可以参照以下程序开展工作。
（1）成立接收小组，由交、接双方专业人员组成，指定财务人员、工程人员、项目管理人员及各专业交验人员。
（2）召开工作会议，由移交双方的负责人布置各专业组接收要求及具体事项，明确双方移交人员名单、移交内容、移交时间和日程安排等。
（3）以书面形式将移交的有关情况在物业管理区域内公示，必要时要将移交情况说明向每个业主发送通知。 （4）移交工作开始时，双主应签订物业移交协议书。
（5）移交工作中，双方移交人员应就交接物品的位置、数量、性能进行清点检查，并认真填写物业移交清单和运行试验记录。
（6）移交工作结束，双方共同签署移交报告并公示，并向主管行政部门办理更换备案手续对移交中发现的问题，双方应认真记录，协商解决办法；对移交中遇到的遗留问题，若不能马上解决，双方应签署备忘录，说明存在的问题，产生的原因、责任、解决的方法和时间等。
三、物业管理权移交的移交内容
（一）物业资料
（1）物业产权资料、综合竣工图纸及竣工资料，工程验收资料、施工设计资料、机电设备资料等； （2）业主资料包括：
①业主入住资料，包括入住通知书、入住登记表、身份证复印件、相片； ②房屋装修资料，包括装修申请表、装修验收表、装修图纸、消防审批、验收报告、违章记录等； ③业主专有部分维修及特约服务记录等。
（3）管理资料包括：各类物业基础管理档案、值班记录、巡检记录、运行日志、设备维修记录、水质化验报告、专业检测报告、房屋设施设备完好率评定等各类服务质量的原始记录。
（4）财务资料包括：固定资产清单、收支账目表、债权债务移交清单、水电抄表记录及费用代收代缴明细、物业服务费收缴明细表、维修资金使用审批资料及记录、其他需移交的各类凭证表格清单。
（5）合同协议书，指对内对外签订的合同、协议原件。
（6）人事档案资料，指双方同意移交留用的在职人员的人事档案、培训、考试记录等。 （7）其他需要移交的资料。
资料移交应按资料分类列出目录，根据目录名称、数量逐一清点是否相符完好，移交后双方在目录清单上盖章、签名。
（二）物业共用部位及共用设施设备管理工作的移交
（1）房屋建筑工程共用部位及共用设施设备，包括消防、电梯、空调、给排水、供配电等机电设备及附属配件，共用部位的门窗，各类设备房、管道井、公共门窗的钥匙等。
（2）共用配套设施，包括环境卫生设施（垃圾桶、箱、车等）、绿化设施、公共秩序与消防安全的管理设施（值班室、岗亭、监控设施、车辆道闸、消防配件等）、文娱活动设施（会所、游泳池、各类球场等）。
（3）物业管理用房，包括办公用房、活动室、员工宿舍、食堂（包括设施）、仓库等。 停车场、会所等需要经营许可证和资质的，移交单位应协助办理变更手续。
（三）人、财、物的交接或移交
（1）人员。在进行物业管理权移交时，有可能会有原有本项目的服务人员继续留用的情况，新选聘的物业服务企业应与原有物业服务企业进行友好协商，达成共识，进行有关人员的交接或移交工作。
（2）财务。移交双方应作好账务清结、资产盘点等相关移交准备工作。移交的主要内容包括物业服务费、维修资金、业主各类押金、停车费、欠收款项、代收代缴的水电费、应付款项、债务等。
（3）物资财产。物资财产包括建设单位提供和以物业服务费购置的物资财产等，主要有办公设备、交通工具、通信器材、维修设备工具、备品备件、卫生及绿化养护工具、物业管理软件、财务软件等。
第二节 物业项目管理退出
一、物业项目管理退出的含义
物业项目管理退出是指物业管理服务的供需双方在履行合同期满后或经双方协商提前解除合同，按照程序办理交接手续后终止管理服务的行为。
物业项目管理退出有正常退出和非正常退出两种。正常退出是指合同期满，业主大会不再续聘，物业服务企业撤出物业管理项目；或合同未满供求双方经过协商达成一致意见，同意提前终止合同，物业服务企业撤出物业管理项目。非正常退出是指物业服务企业在履约过程中，未经双方协商不辞而别，或被业主委员会逐出物业管理项目。
二、物业项目管理退出的方式
1．前期物业服务合同到期后，供需双方不再续订物业服务合同
根据《物业管理条例》的规定，“前期物业服务合同可以约定期限；期限未满，业主委员会与物业服务企业签订的物业服务合同生效的，前期物业服务合同终止”。这里表述的物业服务企业，可以是原物业服务企业，也可以是业主大会新选聘的物业服务企业。业主大会与原物业服务企业是否续订合同，取决于双方的意思表示。任意一方不同意继续履行合同的，其他方均不得要求强制履行。在这种情况，前期物业服务企业（原物业服务企业）办理好移交手续后退出物业项目管理。
2．履约期间供需双方协商终止合同
合同是双方当事人意思表示一致的协议。根据合同自愿原则，当事人在法律规定范围内享有自愿解除合同的权利。“选聘和解聘物业服务企业”属于全体业主共同决定的事项，在物业服务合同期限内，当业主大会和物业服务企业就合同的终止问题达成一致意见时，物业服务合同即时终止。
3．非正常退出
合同期未满也未经供需双方协商，供给方不辞而别，或需求方将供给方逐出项目。另外，因地震、洪水等不可抗力以及因为政府规划、拆迁等原因致使物业灭失的，也必然产生物业服务企业退出项目管理的情况。
三、物业项目管理退出的原因
1．因政策方面等外部原因引起的物业项目管理退出 （1）物业管理服务费收费价格机制不合理。
物业管理是一种特殊的服务行业，受传统体制的影响，大多数地区服务收费标准仍实行政府定价或指导价。而政府价格主管部门在制定价格时更多地是从物业管理保本微利的原则出发，住宅小区物业管理收费标准定得较低，而且多年来没有根据价格水平、人工成本上涨等因素的变动进行调整，导致物业服务企业经营效益难于保证，为此，企业为了确保盈亏平衡就只能降低服务标准。另外，物业管理服务费标准偏低，直接导致物业服务企业长期亏损经营、无发展后劲，不得不选择退出。
（2）物业服务企业承担的社会责任过重。
在物业发展过程中，很多业主认为物业管理应该对住宅区的公共事务全权负责，不切实际地拓宽物业管理的外延和内涵，把社会治安、环境治理、邻里纠纷等全部加到物业服务企业身上，导致物业服务企业不合理地承担过多责任，背离了企业市场运作原则。
（3）部分垄断职能部门不作为给物业服务企业带来的负担。
不少城市的供水、供电、供气、供热等单位至今仍违反《物业管理条例》规定，没有做到在物业管理区域内向最终用户收取相关费用。另外，一些城市的自来水、供电、燃气和供暖等专业部门只收费而不肯承担相关管线与管道的维修费用，发生损坏时推诿责任，使得处在面对业主第一线的物业服务企业陷入被动局面。
2．因物业服务企业自身原因导致物业项目管理退出
（1）缺乏经营风险的有效评估，盲目接管项目，人员稳定性差，因管理服务水平跟不上而退出。
少数物业服务企业为了实现短期的商业目的，不顾自身实际状况，盲目地追求市场占有率，将扩大企业管理规模误认为是企业发展最终目标，通过低价策略赢得管理权。随着人工工资等管理成本的不断上涨，运作中经费捉襟见肘的窘况日益凸显，直至陷入亏损后或降低服务标准或选择退出。
（2）缺乏诚信，不履行物业服务合同约定而退出。
个别物业服务企业违背物业服务合同，侵害业主的合法权益，出现了多收费、少服务、管理服务不到位等问题。有的物业服务企业关于物业费、车位费等的使用情况缺乏透明度，不愿向业主公开，业主只见收费，不了解支出，感觉享受不到合同约定物业服务，造成业主对物业管理服务工作的认可度和信誉度下降，使得业主在合同到期后不再选择原物业服务企业。随着前期物业管理阶段的结束，有的企业不能坦然面对业主大会关于更换物业服务企业的决定，影响物业管理项目的顺利交接，引发新的矛盾和纠纷。
（3）企业自身包袱沉重，无力履行物业服务合同而退出。
物业管理的社会化、专业化、市场化新体制虽然已初步确立，但“建管合一”在行业内还较为普遍。相当一部分物业服务企业是由房地产开发建设单位组建的，隶属于开发建设单位的子公司。这类物业服务企业出于其母公司的制约或观念的守旧，没有扩大管理规模的意识。有的物业服务企业是在以前老的国有企业基础上整合起来的，接纳了许多原企业的多余人员，这些人员素质参差不齐、服务意识较差，但是工龄长，一般不宜采取解除合同的方式，因而在物业服务企业自身造血能力不足的情况下，企业的包袱越来越沉重。有的物业服务企业不具有成本转嫁能力，当物业服务成本上升时，只能被动接受并由自己吸收增量部分。事实上，即使是保本定价法（全部成本）也只能维持原有服务规模；若物业服务不能保本，就必然会影响企业的持续经营能力，服务质量也会因服务资源的缺乏而下降，形成恶性循环。
3．因开发建设单位原因导致物业项目管理退出 （1）前期承诺不兑现。
开发建设单位在商品房的销售阶段做出的部分前期承诺到业主人住后往往不兑现是一个较为普遍的问题。物业服务企业在承接项目时，没有与房地产开发建设单位就前期承诺的责任承担问题交割清楚，造成很多后遗症。业主对于这些问题的解决方案往往就是拒缴物业费。而物业服务企业迫于种种压力，一般不敢公开向开发建设单位主张权利，最后往往选择退出项目管理的方式进行逃避。
（2）遗留问题未解决。
物业服务企业代替开发建设单位解决项目遗留问题，是现在很多“父子关系”的物业服务企业的一项工作，然而很多开发建设单位的遗留问题往往是由于规划设计或施工不合理造成的，解决起来比较复杂，且成本费用非常高。在开发建设单位对物业服务企业资金支持不足的情况下，物业服务企业单靠自身的力量往往很难达到业主满意。在遗留问题迟迟得不到解决的情况下，业主往往将责任归责于物业服务企业，以拒缴物业服务费的方式来“维权”。
4．因业主原因导致物业项目管理退出 （1）业主消费意识差，物业服务企业因物业费收缴率低而退出项目。
目前，有的小区部分业主的思想还停留在计划经济时代，在住房消费上花钱买服务的观念还未建立起来。业主并不清楚物业管理服务运行的全过程以及各项费用的开支情况，日常进出看到的只是秩序维护员、保洁员在工作，于是凭直觉做出简单判断，认为质价不符。由于物业管理服务具有广泛性，服务的对象是一个物业区域内的全体业主而不是某一家、某一户，物业服务企业不会因为少数业主不交物业费就停止服务活动，所以一些贪图小利的业主就“逃费”、“躲费”。他们不交费，仍然可以享受到和其他业主一样的服务，这样很容易使更多的业主效仿他们的做法，长此以往就会形成这样的恶性循环：业主欠费一一物业服务企业亏损——服务质量下降——业主长期拒交费。
（2）业主对于物业管理的政策了解存在偏颇，与物业服务企业无法就某些问题达成一致。
由于目前业主对物业服务的消费观念尚未完全形成，但是随着公众法律意识、维权意识增强和媒体对物业服务负面消息报道增多，业主对物业服务的要求和期望却很高，很多业主希望用缴纳低廉的物业服务费来换取无限的管家贴身服务，加上一些物业服务企业在自身宣传时没有讲清楚服务的内涵与外延，往往让业主在理想与现实之间形成较大反差；物业管理法律关系中某些共性问题，如小区停车收费问题、业主财产损失纠纷、共用部位出租、物业收费标准问题等长期存在并达到了矛盾多发时期；同时物业管理纠纷具有很强的示范效应，一个小区内某几名业主起诉或被诉，经过媒体报道渲染后，往往会牵连其他有同样情况的业主起诉或被诉，在矛盾激化的情况下，有的物业服务企业会选择退出项目管理。
四、物业项目管理退出中的交接问题及成因分析
从物业项目管理退出原因分析中可以看出，物业项目管理交接环节既是问题的多发环节，也是诸多相关问题的重要诱因。同时，由于交接内容涉及物业服务提供的各项基本条件和前提保障，交接过程涉及多个主体，需各方的通力协作配合方可完成。为此，有必要对进入与退出的交接进行更加深入的分析和研究。
物业管理项目交接的内容主要包括：共用部位、共用设施设备、物业管理用房及基础资料等。新建物业项目的交接主体为开发建设单位和物业服务企业，“二手”物业项目的交接主体为原物业服务企业和业主大会（新选聘的物业服务企业可共同参与交接）。
（一）交接存在的问题
物业项目交接过程中，不但存在新建物业项目交接中的各类问题，同时还存在以下问题： 1．交接主体问题
部分物业项目交接时，由于尚未成立业主大会和业主委员会，或业主委员会任期已满、半数以上成员辞职等原因无法正常履行交接职责，造成交接主体缺失。另外，业主委员会成员之间意见不统一，亦会造成交接主体中的一方不能依法有效履行交接职责。
2．财物清算问题
因物业服务费收支结算、预收费用退还、利用物业共用部位经营收益、公共设施费用结算（水电费等）、物业管理用房等财物清算问题，交接双方难以达成共识，致使交接无法完成。
3．责任履行问题
原物业服务企业在退出物业管理项目前，出于运营成本和员工安置等原因，自行减少服务人员、降低服务标准、停止共用设备设施养护，影响业主正常生活、造成业主共有财产损失。
4．交接确认问题
交接主体之间因自身利益、专业性差异和遗留问题解决的不确定性等原因，对交接内容、交接标准、交接中发现问题及其解决互不认可，导致交接有开始无结果、有问题无解决。
5．物业服务企业自身的问题
因自身经营、人员安置、交接问题解决等原因，原物业服务企业拒不退出或擅自退出，新物业服务企业急于进入或拖延进入，因而形成物业项目在某一时期的无人管理或多方管理现象。
（二）存在问题的成因分析
物业项目交接问题成因，除新建物业项目交接问题成因外，还存在以下原因： 1．业主大会主体缺失
由于业主人数众多、成分复杂，召开业主大会难度大，以及利益驱动等诸多原因，存在业主大会召开不规范甚至违法的情况。因此，不愿退出的物业服务企业与不愿解聘物业服务企业的业主势必阻挠交接工作开展。
部分业主委员会成员因责任心、时间安排、个人利益等原因，在交接过程中不能发挥应有的作用、不能尽到应尽的职责。同时，由于业主委员会成员专业能力所限，以及对物业管理相关法规的理解存在局限性甚至有误，均是导致交接问题的重要成因。 2．物业服务企业诚信缺失
由于物业服务企业与开发建设单位存在“父子”关系，在新建物业项目交接过程中受开发建设单位制约，未能认真、有效地履行交接职责，造成大量遗留问题的存在，且直至退出交接时仍未妥善解决。
物业服务企业在项目物业服务期间，为追求经济效益最大化，不注重服务品质和业主感受，不断降低各项成本投入，造成基础资料遗失和共用设施设备非正常损坏。在交接时，为推卸或逃避责任而有意掩盖遗留问题、扰乱交接工作。物业服务合同到期或提前终止合同时，物业服务企业可能因经营利润或开发建设单位授意等原因，不愿退出物业管理项目。此时，个别物业服务企业也会有意识地制造交接障碍，有的甚至肆意破坏共用设施设备、丢弃设备机房钥匙以及砸断自来水进水总管、销毁业主资料等，阻止接管工作进行。
五、物业项目管理退出的程序
（一）退出预警报告
为避免出现物业服务企业因无法正常经营等原因单方面退出，而造成垃圾成堆、绿地荒芜、设备停运等影响居民正常生活的问题，物业项目退出必须预警报告，即企业退出前必须上报物业管理行业的行政主管部门。在退出过程中应充分发挥物业管理社区联席会议制度和行业调解机制。
（二）退出方案拟订及实施
物业服务企业需要拟订全面的退出方案，就退出时间、资料移交、共用设施设备交接、人员安置、财务移交等拟订详细计划，在与物业所有人协商一致的前提下，按照程序进行退出工作。
（三）退出后遗留问题的处理原则确定
对于项目的撤出，由于涉及的部门比较多，一个接口处理不好容易造成更大的纠纷与隐患，因此，在拟订退出计划时，需要将移交时未发生或者未涉及的问题，商定处理原则，以避免在移交工作中因为某些个性问题而耽误整体的移交工作。
六、物业项目管理退出应移交的工作内容
（一）财务资料
财务资料是物业移交的核心内容。对于财务移交需要注意以下问题：确定财务移交的日期，在正式移交之前，移交双方均应做好充分的准备。交付方应对账、物、资金进行清理造册；接受方应对原物业管理的财务会计工作有定性的了解。在移交日之前业务人员就要对口进行初步接触，了解财务状况，以便利于在移交目的财务移交工作。
财务移交内容主要包括：核实资产与负债；清理债权、债务；重新认定未执行的合同；项目的业主收费台账；预收费用必须约定退回时间；社区公共部位的收益和支出清单，结余部分必须退回业主大会；物业费测算中包含的固定资产必须退还，提供清单和存放位置；原管理工作中遗留的财务问题的说明和拟订解决方式等。
移交方式上，应做到交付方对移交内容真实、明确；接收方对移交内容查证、清楚。同时，接收方要同移交内容涉及的第三方见面，落实移交内容，并履行必要的合同解除与转移手续。同时对于不易当时发现的历史拖欠款，应当有处理措施。
（二）物业档案、资料及文件
由于现阶段物业服务行业没有建立统一的管理体系标准，因此不同的物业服务企业所建立并实施的物业管理体系差异较大，文档编制也有较大区别，一般而言，物业管理体系文件、档案的移交清单由原物业服务企业提供。
物业管理体系文件、文档中重点文件为各项法律文本和承诺性文本，主要包括：业主管理公约、客户手册、物业管理费核定标准、政府批准文件、与相关服务管理部门的合同文本等。对于项目常规运行管理的所有资料必须移交，包括设备运行记录、秩序记录等，至少要提供复印件，这是业主享受物业服务的组成部分。
（三）物业本体及共用设施设备
物业本体以及共用设施设备的移交是物业管理权移交最重要的内容，也是实际工作中最易发生争议的地方。一般而言，对于管理体系文件可以根据新接管的物业服务企业的管理标准重新建立，但是如果物业本体和设施设备移交不清，往往会对新物业服务企业的后期管理造成很大的管理隐患。移交时物业本体和设施设备要达到物业服务合同约定的标准，如不能达到，要约定修复时间，或者提供资金由接收方修复。这里特别要注意的是移交双方如有条件应当对物业本体及设施、设备进行专项评估，明确双方权利义务。一般地，物业本体以及设施设备的移交主要包括以下两项内容：
1．物业本体图纸资料
主要包括但不限于物业项目规划图纸；规划总平面；道路规划图；竖向规划图；市政设施管网综合规划图；绿地规划图；l／1000比例的现状图；详细规划说明书；物业项目竣工总平面图；其他单体建筑、结构、设备安装竣工图；附属公建配套设施、地下管网工程竣工图；有关设施、设备安装、使用说明书和维护保养技术资料；房屋质量保证文件和房屋使用文件。
2．设施设备以及设备用房
主要包括但不限于强电设备（变配电室）；燃气设备（调压站或调压装置、燃气表房）；消防报警设备；弱电设备（含摄像、可视对讲、红外线对射等）；泵房（含生活水泵、中水泵、消防泵、污水泵等）；电梯设备；维修设备（工程维修用如，电焊机、钻床等）；办公设备（电脑、办公设备等）以及其他需要移交的设备等。
（四）人员安置问题
为了便于项目移交后管理工作的顺利开展，应当对原管理、服务人员进行一并移交，但是由于涉及不同的管理企业和管理风格，也可能出现人员不予移交的情况。由于人员移交是移交双方自愿的事情，因此应当协商达成一致。对于实施酬金制管理的应当提供详细的工资、福利记录。如实施包干制管理，则无须提供。一般情况下人员移交需要注意包含以下内容：
（1）物业项目的管理架构； （2）员工花名册； （3）员工劳动合同；
（4）员工薪酬、社会保险缴费基数审批表； （5）上年度员工薪酬发放明细表； （6）上年度员工入转升离记录；
（7）上年度员工奖惩明细表以及奖惩单； （8）其他。
七、物业项目管理退出时的工作重点
（一）移交前准备工作的工作重点
移交应重点关注项目遗留问题，提出解决遗留问题的预案。对于双方签订相关的书面协议包括以下主要内容：应移交的资料、承接查验的内容和标准、移交双方责任、移交时间、移交程序以及遗留问题解决等。
（二）移交工作实施中的工作重点
在借鉴新建项目承接的基础上，其全部移交过程宜在政府及行业主管部门监督下进行，移交各方书面确认移交内容及遗留问题解决方案，并向全体业主公示移交过程及结果。
（三）移交完成后的工作重点
对于遗留问题解决及移交前、移交中未发现的隐蔽问题，这类问题的解决往往会对后期物业服务企业运营产生较大影响，需引起相关方的高度关注，其中对物业管理区域内公共设施设备及共有部位的质量遗留问题的解决尤其重要。
对移交过程中双方进行备忘的事项，应专人进行跟进，保证在约定的时限内处理完成，如遇干扰影响事项完成的，双方应另行约定。应尽量避免未尽事宜或遗留问题的出现，以一次性当期解决方案为首选解决措施。
八、物业项目管理退出的注意事项
（一）物业服务企业退出时的义务
物业服务企业应当坚持诚信守法的原则，严格履行退出程序和相应职责，协助解决项目遗留问题，做好新老物业管理的衔接工作，保持项目管理的连续性。
（二）物业服务企业退出时的纠纷协调
（1）物业服务企业在退出时，如有未收取的物业服务费，可委托新物业服务企业代为收取业主欠交的物业服务费，也可以自行收取。由新物业服务企业代为收取，双方可签订协议。
（2）业主委员会对物业服务企业提供的账目有异议的，可聘请专业审计机构进行财务审计，审计费用可从属业主所有经营性收益中支出，业主委员会应向业主公布审计结果及审计费用。
（3）物业服务企业交接过程中出现的不同意见，由当地街道和社区会同区物业主管部门组织协调，协调无效的，应通过司法途径解决。
（三）物业服务企业退出时特殊情况处理
在物业交接、查验过程中如出现业主委员会未成立或未能履行职责的情况，物业服务企业应该邀请当地街道、社区参与交接见证工作，新旧物业服务企业自行办理交接、查验手续。
复习思考题
1．物业管理权移交的主体有哪些? 2．简述物业管理权移交工作的程序。 3．简述物业管理权移交的内容。 4．物业项目管理退出的方式有哪些? 5．物业项目管理退出的原因有哪些? 6．简述物业项目管理退出中的交接问题及成因。 7．简述物业项目管理退出的程序。
8．物业项目管理退出应移交的工作内容包括哪些? 9．简述物业项目管理退出的注意事项。
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北京市物业项目交接管理办法
目 录 第一章 总 则 第二章 交接类型 第三章 交接程序 第四章 交接行为规范 第五章 应急物业服务 第六章 监督管理 第七章 附 则
第一章 总则
第一条【目的】为规范物业项目交接工作，维护业主、建设单位和物业服务企业的合法权益，促进物业管理行业健康有序发展，根据《北京市物业管理办法》，结合本市实际，制定本办法。
第二条【适用范围】本市行政区域内，建设单位、物业服务企业与全体业主之间进行物业项目交接的，适用本办法。
第三条【含义】本办法所称物业项目交接，是指建设单位或物业服务企业与全体业主之间对物业共用部分进行查验交接以及对物业管理相关资料进行移交和承接的行为。
第四条【交接主体】已经成立业主大会的物业项目，由业主委员会代表全体业主交接；未成立业主大会的，由全体业主授权的业主代表交接。 全体业主可以委托选聘的物业服务企业进行交接，也可以委托物业服务评估监理机构进行交接。
第五条【交接协议】物业项目交接应当签订交接协议。
交接协议一般包括：物业项目名称、交接主体、交接时间、权利和责任分界点、交接内容、交接查验方法和标准、相关债权债务的处理、争议解决方式等。
第六条【原则】物业项目交接工作应当遵循依法有序、平等协商、维护社区和谐与社会稳定的原则。
第二章 交接类型
第七条【交接类型】物业项目交接包括建设单位与全体业主之间的交接、物业服务企业与全体业主之间的交接。
第八条【建设单位与全体业主之间的交接】 建设单位与全体业主之间交接物业项目的，应当移交《北京市物业管理办法》第十条第一款规定的资料，并进行物业共用部分的查验交接。
第九条【物业企业与全体业主之间的交接】物业服务企业与全体业主之间交接物业项目的，应当按照《北京市物业管理办法》第二十七条第一款的规定执行。
第十条【查验符合标准但业主不承接，建设单位撤出】
前期物业管理期间，物业共用部分经查验符合相关标准，建设单位向全体业主发出书面交接通知后业主不履行交接义务，建设单位决定撤出物业管理区域的，应当提前3个月告知全体业主和物业所在地街道办事处、乡镇人民政府。 物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当及时组织业主共同决定物业管理方式，并完成承接查验。
第三章 交接程序
第十一条 【建设单位与全体业主交接程序】业主共同决定解除前期物业服务合同并确定物业管理方式的，全体业主与建设单位应当按照下列程序进行交接：
（一）全体业主将业主共同决定书面告知建设单位；
（二）双方协商签订交接协议；
（三）全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；
（四）双方按照本办法第八条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
《北京市物业管理办法》施行前订立的前期物业服务合同解除的，由全体业主与物业服务企业按照本办法第十二条的规定交接。 第十二条【全体业主向物业企业发起交接】业主共同决定不再接受事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续聘原物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：
（一）全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业；签订物业服务合同的，应当在合同期限届满前3个月书面告知物业服务企业；
（二）双方协商签订交接协议；
（三）全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；
（四）双方按照本办法第九条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
业主共同决定选聘新的物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照前款
（二）、
（三）、
（四）项的规定交接。
第十三条【物业企业向全体业主发起交接】物业服务企业决定不再提供事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续签物业服务合同的，应当与全体业主按照下列程序进行交接：
（一）物业服务企业提前3个月书面告知全体业主；
（二）双方协商签订交接协议；
（三）物业服务企业及时将决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；
（四）双方按照本办法第九条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
物业服务企业告知之日至合同期限届满之日不足3个月的，应当自告知之日起3个月后方可撤出物业管理区域，不得擅自停止物业服务。 第十四条【交接时限】本办法第十一条、第十二条第一款和第十三条规定的物业项目交接，建设单位、物业服务企业应当在60日内与全体业主完成交接，并撤出物业管理区域。交接的起算时间为：
（一）约定期限的物业服务合同终止的，应当自物业服务合同期限届满之日起算；
（二）物业服务企业决定不再提供事实服务的，应当自物业服务企业告知之日起3个月后起算；
（三）其他情形，应当自接到全体业主书面告知之日起算。第十五条【原物业服务合同续签】物业服务合同期限届满前，业主共同决定续聘原物业服务企业的，应当提前30日与原物业服务企业协商签订物业服务合同。
第四章 交接行为规范
第十六条【查验依据】物业项目交接可以参照《北京市新建物业项目交接查验标准》相关规定进行交接查验。
第十七条【禁止行为】物业项目交接时，建设单位、物业服务企业、业主委员会及相关业主应当履行配合义务，建设单位和物业服务企业不得出现下列行为：
（一）拒不移交物业服务用房和相关资料；
（二）拒不配合承接查验；
（三）拒不撤出物业管理区域；
（四）强行接管；
（五）法律、法规、规章禁止的其他行为。
第十八条【拒不撤出认定】本办法第十七条所称拒不撤出物业管理区域，是指建设单位、物业服务企业违反本办法第十四条规定，逾期不撤出物业管理区域的行为。
第十九条【强行接管的认定】本办法第十七条所称强行接管，是指物业服务企业的下列行为：
（一）未经业主共同决定选聘为物业服务单位而进驻物业管理区域，但政府相关部门组织接管的除外；
（二）原物业服务企业尚未撤出时，未协商达成一致或者未经诉讼、仲裁而进驻物业管理区域。
第五章 应急物业服务
第二十条【应急物业服务范围】有下列情形之一，住宅小区无人管理，不能维持正常物业管理秩序的，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当会同相关部门在2个工作日内组织提供应急物业服务：
（一）物业服务合同期限届满，建设单位或原物业服务企业依法撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的；
（二）物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业违反约定单方解除物业服务合同，撤出物业管理区域的；
（三）物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业因破产、资质被注销等原因致使其法律上或者事实上不能履行物业服务义务的。第二十一条【组织形式】应急物业服务的方式根据辖区实际情况确定，可以专门成立应急物业服务队、指定或者聘请物业服务企业等。 第二十二条【公告】组织应急物业服务前，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当将服务内容、服务收费、服务期限等相关内容在物业管理区域内公告。
第二十三条【服务内容】应急物业服务内容仅限于二次供水、垃圾清运、电梯运行、秩序维护等维持业主基本生活的服务事项。 第二十四条【服务收费】应急物业服务费用由全体业主承担，业主委员会应当协助收取。
第二十五条 【服务期限】应急物业服务期限一般不超过3个月。 应急物业服务期间，业主应当在物业所在地街道办事处、乡镇人民政府的指导下依法共同决定物业管理方式和内容。
第六章 监督管理
第二十六条【行政处罚】违反本办法规定，建设单位、物业服务企业拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合承接查验、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由区县房屋行政主管部门按照《北京市物业管理办法》相关规定依法处罚。
第二十七条【信用管理】违反本办法规定，物业服务企业不履行交接义务、不按规定交接、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由房屋行政主管部门按照本市物业服务企业信用信息管理和物业服务项目管理的相关规定对物业服务企业及相关责任人予以处理。
第二十八条【交接冲突处罚】违反《中华人民共和国治安管理处罚法》、《保安服务管理条例》相关规定，物业服务企业及其保安员采用暴力或者以暴力相威胁的手段处置交接纠纷，扣押、没收他人证件、财物等行为，由公安机关依法处罚。
第七章 附则
第二十九条 本办法自2010年 月 日起施行。北京市建设委员会《关于住宅物业项目交接有关问题的指导意见》（京建物[2006]23号）同时废止。
第11篇：项目心得
项目心得
经历过，也算是给自己博得一次发言权，你知道那是什么，过程怎样，该怎么做，遇到问题如何解决，历数心得，受益匪浅。
第一， 相信团队合作才可能把项目做到最好。
一个好的团队，是成功的需要，各成员的专业知识与技能储备，成员间的优势互补，“物之为用”，只有当你“有”，需要的时候随时都可以拿出来“用”。此外，一个人的力量毕竟有限，不论是智力，能力还是精力，都有所不能及的地方，集一个团队的力量，发挥整个团队的作用，这样就能解决更多的问题，战胜更多的困难。从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的见解，也会出现各式各样的偏差，我们只有通过沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，从而让事情进行的更顺利。沟通的另一个作用是激励，从与他人的沟通中，我们总可以学到不少的知识与技巧，本来自己冥思苦想不得而解的问题，很容易就能在与他人的沟通交流中拨云开雾，你会注意到自己思维的偏差，也很容易发现思维的闪光点，解决起问题来要轻松得多。一个人执着于自己想的问题，百思不得其解的时候很需要团队的支持和鼓励。再其次，团队合作中协作是必不可少的。在项目组中各成员都明确分工了自己的任务，明确了自己的任务分工，就需要大家单独工作的同时又去配合其他人。尽管大家都有不同的任务，但是相互之间一些问题互相协作的话，不仅可以提高各个任务进行的速度，也利于对项目中个别模块的了解。虽然我们进行了明确的分工，但毕竟是一个完整的项目，之间还是有很大的关联的，这样在设计编码的时候，都需要进行讨论和互相帮助，这样就减少了错误的可能性也节省了时间。最后，项目组长的监督是必不可少的。一个团队中，难免有人会偷懒或拖延，或者完成任务的质量不理想，项目组长就要对各组员进行督促和提出合理的建议。通过监督了解项目的进展、质量、问题等并及时的调整资源利用情况，以保证项目的成功。
第二， 要详细制定计划，并严格按照计划来执行。
在整个项目周期，计划显得格外的重要，只有进行详细的计划，我们才能各施其职，各尽其责，也才有紧迫感，并要求自己抓紧时间完成当天的任务。这样就不会畏首畏尾，也不至于不知道下一步该干什么，不会遗漏掉太多东西。当然，就算制定了一个计划，如果没有按照那个计划来，或者拖沓松懈，有今天不能完成明天做的思想，总觉得有的是时间，把大量的任务往后压，就达不到预期的效果。此时，组长的带头作用以及监督作用就很有必要，严格按照计划执行，是计划行之有效的强有力保证。
第三， 一路走，一路调解，一路坚持。
了解需求，分析，设计，编程，垒代码，别人看来，计算机的东西，枯燥、乏味、无聊，还很容易让人浮躁，在我看来，也很容易让人绝望，因为不是简单的一触而就的东西，需要你花时间，花心思，你想，要让人与机器沟通，要让人以机器工作的角度来思考，还得考虑用户需要什么，各种问题杂合，确实是不太容易。一路走，都是很枯燥乏味的，没有一点甘霖，也没有希望，代码，代码，代码，头晕眼花……只有当运行键后不再有那么多错误和警告，当功能一个一个都能按我们的设计实现，当成果漂漂亮亮地展现在面前，那就是我们的希望，我们的动力，是我们最需要的光明。
这样的实践，主题面向的是创新，如果你有想法，有能力，有自信，就很值得去尝试一下，不试一下，谁都不知道自己有多少，到底行不行，而能从中获得的东西寥寥数语岂能言说尽，只有当你身处其中，经历过，体验过，不论是枯燥，绝望，还是最后的光明幸福，你才知道其中的滋味。不要放弃尝试，任何时候都不。
第12篇：项目心得
这是我的开始学习测试的第一个测试项目，临武县行政审批及电子监察系统，在这个项目的测试工作中，我是在做控件测试，在控件测试的过程中，遇到了一些大大小小的问题，比如说对测试工具的运用不是很熟练，测试用例的编写中有一些理不清思绪，撰写测试文档前没有理清业务逻辑，导致前期测试深度不够测试过程中心态有些浮躁，有些急于求成；还没有形成测试思维，测试过程思维显得有些混乱。遇到了困难，和自己的测试小组一起探讨并解决了这一些问题。我们在写测试用例的时候总是对着项目来，一步步按照项目的流程来写的测试用例，这样做很难找到漏洞（当然我们是第一次实践项目），应该在没有看到项目之前就应该开始按照自己想法来写测试用例。用自己刚写完的文档进行测试，效果是不够理想的。因为测试人员刚进行该模块测试文档的编撰，再让他对该模块进行测试，这样做的一个后果就是，测试人员会先入为主地觉得自己不需要按部就班地照着文档进行测试（因为文档就是自己写的）。还有一个很大的问题就是，倘若测试人员在文档撰写上存在严重漏洞的话，他在测试时仍然不可能发现自己的漏洞所在。所以我建议测试文档撰写人员与测试人员最好不要是同一个人，这样有助于发现测试文档构建的漏洞。通过这次测试项目我们应该学会如何将书中的理论与实践相结合；学会如何理清项目逻辑，如何更深入地撰写文档并进行测试第三方
第13篇：汽车租赁车辆交接检查项目说明
车辆交接检查项目说明
1、证件：
行驶证、养路费证、税讫证、年检证。
2、外观
灯光：大灯、小灯、雾灯、后灯、转向灯、刹车灯、灯罩。 门锁：车门锁按钮、润滑、门外拉手。
轮胎、气压、前束、花纹、钢圈、车轮饰盖。
保险杠、保险杠外壳、保险杠支架、保险杠插片及螺栓。 前后牌照、反光镜、天线、车身、车门及饰条、排气管、加油孔盖
3、室内设施：
前后烟灰盒、烟灰盒灯泡、遮阳板、后视镜、变速杆手柄、座位调整按钮、车身衬里、顶灯、门内拉手、安全带、地毯、座套、摇窗机、收放机、行李箱地毯衬里。
4、备用工具：
灭火器、千斤顶、轮胎扳手、备胎、防盗锁。
5、发动机部分：
检查水箱盖、储水罐、刹车油盖、机油尺、电瓶液及机油、刹车油、防冻液、玻璃清洗液、发动机内各部分连接检查有无渗漏。
6、发动车辆：
检查怠速、汽油表、水温表、机油表、各指款灯、闪光开关、电子钟、雨刷器、喷水器、空调机、点烟器、阻风门拉索。
7、缓慢驾驶：
检查里程表、档位、刹车及手刹车、离合器、转向机、传动部分有无异响。
第14篇：7北京市物业项目交接管理办法1012
北京市物业项目交接管理办法
京建发[2010]603号
各区县住房城乡建设委、房管局，各有关单位：
为贯彻实施《北京市物业管理办法》(北京市人民政府令第219号)，进一步规范物业项目交接活动，市住房城乡建设委研究制订了《北京市物业项目交接管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。
北京市住房和城乡建设委员会
二〇一〇年十月十九日
附件：
北京市物业项目交接管理办法
第一章 总则
第一条 为规范本市物业项目交接活动，维护业主、建设单位和物业服务企业的合法权益，促进本市物业管理行业健康有序发展，促进和谐社区建设，根据《北京市物业管理办法》，结合本市实际，制定本办法。
第二条 本市行政区域内，建设单位或物业服务企业与全体业主之间进行物业项目交接的，适用本办法。
第三条 本办法所称物业项目交接，是指建设单位或物业服务企业与全体业主之间对物业共用部分进行查验交接以及对物业管理相关资料进行移交和承接的行为。
第四条 市房屋行政主管部门负责全市物业服务企业物业项目交接活动的监督管理工作。
区县房屋行政主管部门负责本辖区内物业服务企业物业项目交接活动的监督管理工作。
街道办事处、乡镇人民政府负责协调处理本辖区内物业项目交接纠纷，指导协助业主共同决定有关事项。
第五条 物业项目交接活动应当遵循依法有序、平等协商、维护社区和谐与社会稳定的原则。
第二章 交接内容和程序
第六条 已经成立业主大会的物业项目，可由经业主大会授权的业主委员会代表全体业
主进行交接;未成立业主大会的，可由全体业主授权的业主代表进行交接。
全体业主可以委托选聘的物业服务企业进行交接;也可以按照《北京市物业服务第三方评估监理管理办法》(京建发[2010]383号)委托物业服务评估监理机构进行物业项目交接查验评估，并出具物业项目交接查验报告。
第七条 物业项目交接前应当签订交接协议。
交接协议一般包括：物业项目名称、交接主体、交接时间、权利和责任分界点、交接内容、交接查验方法和标准、相关债权债务的处理、争议解决方式等。
第八条 业主共同决定解除前期物业服务合同并确定物业管理方式的，全体业主与建设单位应当按照下列程序进行交接：
(一)全体业主将业主共同决定书面告知建设单位;
(二)双方协商签订交接协议;
(三)全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;
(四)双方按照《北京市物业管理办法》第十条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
《北京市物业管理办法》施行前订立的前期物业服务合同解除的，由全体业主与物业服务企业按照本办法第九条的规定进行交接。
第九条 业主共同决定不再接受事实服务的，或者决定在物业服务合同期限届满后不再续聘原物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：
(一)全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业;签订物业服务合同的，应当在合同期限届满前3个月书面告知物业服务企业;
(二)双方协商签订交接协议;
(三)全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;
(四)双方按照《北京市物业管理办法》第二十七条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
第十条 物业服务企业决定不再提供事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续签物业服务合同的，应当与全体业主按照下列程序进行交接：
(一)物业服务企业提前3个月书面告知全体业主;
(二)双方协商签订交接协议;
(三)物业服务企业及时将决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;(四)双方按照《北京市物业管理办法》第二十七条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
物业服务企业告知之日至合同期限届满之日不足3个月的，应当自告知之日起3个月后方可撤出物业管理区域，不得擅自停止物业服务。
全体业主怠于履行交接义务的，街道办事处、乡镇人民政府可以推荐业主代表按规定组织交接。
第十一条 业主共同决定选聘新的物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：
(一)全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业;
(二)双方协商签订交接协议;
(三)全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门;
(四)双方按照《北京市物业管理办法》第二十七条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。
第十二条 本办法第八条、第九条规定的物业项目交接，建设单位、物业服务企业应当在60日内与全体业主完成交接，并撤出物业管理区域。交接的起算时间为：
(一)约定期限的物业服务合同终止的，自物业服务合同期限届满之日起算;
(二)其他情形，自建设单位、物业服务企业接到全体业主共同决定的书面告知之日起算。
建设单位、物业服务企业在办理交接至撤出物业管理区域前的期间内，应当维持正常的物业管理秩序，并不得向业主收取物业服务费用。
第十三条 物业服务合同期限届满前，业主共同决定续聘原物业服务企业的，应当在合同期限届满之日前30日内与原物业服务企业协商签订物业服务合同。
第三章 交接行为规范
第十四条 物业项目交接可以参照《新建物业项目交接查验标准》进行交接查验。
第十五条 物业项目交接时，建设单位、物业服务企业、业主委员会及相关业主应当履行配合义务，不得出现下列行为：
(一)拒不移交物业服务用房和相关资料;
(二)拒不配合交接查验;
(三)拒不撤出物业管理区域;
(四)强行接管;
(五)法律、法规、规章禁止的其他行为。
第十六条 本办法所称拒不撤出物业管理区域，是指建设单位、物业服务企业违反本办法第十二条规定，逾期不撤出物业管理区域的行为。
第十七条 本办法所称强行接管，是指物业服务企业的下列行为：
(一)未经业主共同决定选聘为物业服务单位而进驻物业管理区域，但政府相关部门组织接管的除外;
(二)原物业服务企业尚未撤出时，未协商达成一致或者未经诉讼、仲裁而进驻物业管理区域。
第四章 应急物业服务
第十八条 有下列情形之一，住宅物业项目不能维持正常物业管理秩序的，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当会同相关部门组织提供应急物业服务：
(一)物业服务合同期限届满，建设单位或原物业服务企业依法撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的;
(二)物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业违反约定单方解除物业服务合同，撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的;
(三)物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业因破产、资质被注销等原因致使其法律上或者事实上不能履行物业服务义务的。
第十九条 应急物业服务的方式根据辖区实际情况确定，可以专门成立应急物业服务队或者指定、聘请物业服务企业等。
第二十条 组织应急物业服务前，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当将服务内容、服务收费、服务期限等相关内容在物业管理区域内公告。
第二十一条 应急物业服务内容仅限于垃圾清运、秩序维护、二次供水、电梯运行等维持业主基本生活的服务事项。
第二十二条 应急物业服务费用由全体业主承担，业主委员会应当协助收取。
第二十三条 应急物业服务期限一般不超过3个月。
应急物业服务期间，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当及时指导和协助全体业主依法共同决定物业管理方式和内容。
第二十四条 应急物业服务期间，物业共用部分的毁损责任由全体业主承担，应急服务单位故意造成的除外。
第五章 监督管理
第二十五条 违反本办法规定，建设单位、物业服务企业拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合交接查验、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由区县房屋行政主管部门按照《物业管理条例》、《北京市物业管理办法》相关规定依法处罚。
第二十六条 违反本办法规定，物业服务企业不履行交接义务、不按规定交接、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由市、区县房屋行政主管部门按照本市物业服务企业及项目负责人信用信息管理和物业服务项目管理的相关规定对物业服务企业及相关责任人予以处理。
第二十七条 违反《中华人民共和国治安管理处罚法》、《保安服务管理条例》相关规定，物业服务企业及其保安员采用暴力或者以暴力相威胁的手段处置交接纠纷，扣押、没收他人证件、财物等行为，由公安机关依法处罚。
第二十八条 建设单位、物业服务企业违反相关规定，拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合交接查验、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，全体业主可以依法通过仲裁或诉讼途径解决。
第六章 附则
第二十九条 本办法自2010年12月1日起施行。北京市建设委员会《关于住宅物业项目交接有关问题的指导意见》(京建物[2006]23号)同时废止。
第15篇：6完工项目资源交接管理办法(修改稿)
中交三公局第一工程有限公司
完工项目资源交接管理办法
中交三公局第一工程有限公司 完工项目资源交接管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 项目经理部作为临时的生产经营经济实体，随着项目各项业务的完成而随之解体。为了确保项目所有资源的顺利交接，防止资产流失，控制非生产性开支，参照局颁《完工项目资源交接管理办法（试行）》（三公生字„2009‟413号（二〇〇九年十二月十日））特制定本办法。本办法适用于公司所属各项目。
（一）成立收尾工作小组
项目经理部解体前，应成立以项目经理为主、总经济师（或计合部负责人）为辅的收尾工作小组，人员由工程部、计合部、财会部、机材部各一人组成，主要负责工程结算、价款回收、缺陷责任期的保修、债权债务的处理、财务帐目结算移交、剩余材料的处理、解决与甲方有关的遗留事宜。
（二）解体申请报告
项目在工程交工验收签字之日起十五天内，项目经理部要根据工作需要向公司工程管理部提交项目经理部解体申请报告，并上报收尾工作小组的名单、联系电话及收尾工作时间。
（三）公司各职能部室对完工项目实行业务归口管理。
第二章 各部门的交接
第二条 项目解体前各部门应按以下规定做好准备，并按时进行交接工作。
（一）印章交接
1.完工项目公章（含财务公章）必须上交公司办公室集中统一管理，如工作需要可委托项目收尾工作小组管理，但要做好后期使用记录。
2.公章使用登记台帐一并上交公司办公室。
（二）工程交接
中交三公局第一工程有限公司
完工项目资源交接管理办法
1.收尾工作小组对各种档案、技术资料、交竣工资料和交竣工验收证书等资料全面负责收集整体和上交，按局档案管理办法向公司有关部门报送资料归档。
2.工程交付使用后的保修服务计划上报公司工程管理部备案。3.收尾工作小组撤消后，保修服务工作由公司统筹组织实施。
（三）人员交接
1.回原部室、单位，或受聘于新的项目部。2.进入公司人才中心待岗。
3.向社会招聘的人员，视其工作情况由公司报局人力资源部确定其去留。
4.工资待遇执行公司相关的管理制度。
（四）固定资产及机械设备的交接
1.因现场管理工作需要，项目经理部自购或配置的通讯、办公、生活等小型固定资产，必须如实清点造册，按固定资产管理办法由公司工程管理部牵头统一安排或处置。
2.临时房屋交接
（1）临时固定房屋应按质论价向公司报批后进行处理。 （2）临时活动房屋应按质论价移交给后续工程项目。 3.移交后续工程项目临时房屋，当双方价格发生争议时，可由公司经营管理部门会同有关主管部门协调裁决。
4.机械设备交接
（1）承租的机械设备，项目应按《租用社会设备管理》规定执行。
（2）产权归公司或局所有的机械设备，项目应按《机械设备管理制度》规定执行。
（3）项目完工后的工作用车由公司办公室统一安排，原则上只保留一台小车，并应优先使用项目原有的车辆。其他富余车辆一律交回公司，由公司统一安排去向；项目收尾工作小组撤消后，工作用车交回公司。
（五）剩余物资的交接
中交三公局第一工程有限公司
完工项目资源交接管理办法
1.工程完工后，除产权归公司或局所有的专用机具、周转材料外，均按合同约定退场，主要材料应做到“工完料净场地清”。
2.产权归个人所有的工具由个人随身携带。
3.工程剩余的材料、办公用品（主要指易耗品）、生活物资等应分新、旧（使用过的）清点造册，移交给后续工程。计价原则：由双方按质论价确定。
新品可参照购入原价（不计运杂费及管理费的采购价）； 4.项目自做的专用模板：如后续工程能用，应按质论价，移交给后续项目。如无后续工程能用，应造册上报公司，由公司统筹安排。
5.移交后续工程项目的物资价格，当双方发生争议时，由公司经营部门会同有关主管部门协调裁决。
6.物资移交必须调拨手续齐全。
7.如在项目解体时无后续工程或后续工程不要的剩余物资，应造册上报公司经主管领导批准后，方可对外处理。收回的资金应冲减项目工程成本。
（六）财务（债权债务）
工程完工后，项目经理部在解体前应对项目的工程结算、价款回收、加工订货、赊购物资等债权债务进行清查，编制资产负债表、财产目录、债权债务清单，提出处理办法。
（七）审计
项目完工后，由公司审计部门牵头进行完工审计，以确定完工项目产值、利润的合法性、可靠性（经业主签字批准的变更、索赔、调价、补差，才能认定为项目的合法工程结算收入）、债权债务的真实性、库存材料的完整性，成本费用归集的合理性、准确性。
审计报告于项目经理部解体后的三个月内交公司领导审阅，并经公司总经理办公会审批。
（八）经营业务
1.工程完工后，项目有关人员应加大对业主和监理的公关力度、接洽、商谈变更、索赔及工程尾款的支付问题，直到业主最终支付完毕。
中交三公局第一工程有限公司
完工项目资源交接管理办法
2.工程完工后结算价款应由项目移交到公司，由其财务部和经营管理部共同负责，防止本项目资金非法转入其它工程使用，以利于本项目经营核算。
3.对工程进行造价统计分析，将竣工结算与统计报表、中标单价及合同价进行对比分析，积累工程造价资料。此项工作由公司经营管理部牵头，项目计合人员具体负责，分析报告在工程竣工后3个月内上报公司经营管理部。
4.工程完工后要彻底清理分包工程产值，已结算、未结算及存在争议、纠纷的情况，将台帐及清查报告上报给公司经营管理部。
5.所有完工项目应在工程竣工验收后三个月内，将所有与本项目有关的合同、变更索赔洽商、统计报表、业主计量报告等分类整理、建立台帐，对于所有项目对外签订的合同做出最终结算单，编制《竣工经营活动资料》，并装订成册上交公司经营管理部存档。
第三章 仲 裁
第三条 纠纷裁决
项目经理部与公司有关职能部门发生矛盾时，由公司总经理办公会裁决。项目经理部与劳务、专业分包公司等发生矛盾时，按业务分工由公司劳动人事部门、经营部门和工程管理部门裁决。仲裁依据原则上应是双方签订的合同和有关签证。
第四章 附 则
第四条 本办法由公司工程管理部负责解释。 第五条 本办法自发布之日起施行。
第16篇：it项目管理心得
项目开发方面
项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。
需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。
项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。
注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。
注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需求->设计->测试等一系列的追踪。需求追踪的目的一方面是检查需求是否都已经实现有无遗漏，更多的是为了做变更影响分析使用)
控制需求变更。重视ccb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。（范围管理中范围控制的内容，变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必须要受到控制，否则容易引起计划的频繁调整而发生混乱)
设计
重视架构设计。eas项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。(软件开发的第二个重要分工就是最好有专门的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成，以保证高度的概念完整性和设计统一)
善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看，我们引入了 castle与aop，试图简化orm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用wcf的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对castle与aop的使用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。
重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bug是最多。因此，我们认为在开发类似的web应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束所有的ui设计。同时，必须培养专门的ui设计师，在开始原型设计时，就尽快完成ui交互的设计。并且，必须成立专门的ui 设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和减少后期需求变更的重要手段，不一定需要专门的ui设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成)
测试
测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致报告错误的bug，影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的bug。而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。(测试人员应该要意识到自己和需求分析人员的区别，测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务，但是他们必须和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟悉)
测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。
进度管理
保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是 rup或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。
其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。
要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。
作者:张逸具有多年的软件开发与设计经验，他是两届微软最有价值专家（mvp），著作/译作包括《软件设计精要与模式》、《wcf服务编程》。张逸熟悉c#，asp，wcf等技术，同时深谙面向对象领域的相关技术。目前，他主要从事 soa企业信息解决方案的设计与研究，以及敏捷方法的推广与实践。张逸是捷道·敏捷堂的创始人。
第17篇：项目管理心得
项目管理心得
（一）项目风险管理。对任何工程项目在其实施过程中难免会受各种复杂、多变因素的影响而产生各种主、客观风险。客观风险可以通过工程索赔获得补偿，而主观因素的潜在风险易被人忽视并且所造成的影响难以弥补。作为项目管理人员、企业领导者，要有强烈的风险意识，在项目投标阶段就要考虑各种风险因素，在项目实施过程中认真辨识、分析、采取行之有效的手段分散，转移各种风险，降低风险损失。
（二）项目安全质量管理。安全和质量是施工企业永恒的话题，是企业的信誉，是企业取胜当今竞争激烈市场的法宝。施工过程中要加强安全质量管理；排查各种安全、质量隐患；消除各种安全、质量问题；杜绝各种安全、质量事故。特别是有质量成本意识，从而获取更大利润。
（三）项目成本管理。企业的目标就是获取利润，当今建筑市场的利润空间越来越小，项目实施过程中，要加强企业内部控制和外部控制。特别是在物资材料，机械设备及各种管理费用的使用和管理上，要将有限的资源用在最恰当的地方，好钢用在刀刃上，厉行节约、开源节流，最大限度地获取经济利润，利于企业的扩大再生产。
（四）项目专业化队伍建设。承揽任务量的扩大，全部分包或劳务分包不现实，对主体工程、关键工程分包也不允许。这样企业必须建立有专业化施工队伍，有必要的并能很快形成生产能力的施工机器设备。依靠专业队伍的良好业绩，来提升企业核心竞争力，创造自己企业的信誉、树品牌，扩大社会影响面，从而更多地承揽任务，创造更大的利润。
（五）项目劳务分包管理。当前的工程项目利润空间越来越小，而每年的承揽任务量又越来越大，单纯靠自身的施工力量来完成已经完全不能也不现实。这样势必寻求更多更好的劳务合作伙伴，进行劳务分包或工程分包。认真核查分包单位的资质、履约情况、诚信程度，选择那些优势明显的合作伙伴，并建立长期关系，达到双赢的目的。
（六）项目外部协调。工程的顺利开展，一方面取决于企业内部的合理组织和安排，另一方面取决于建设、设计、监理、地方政府等各相关方关系的协调，施工过程中要有理有节，正确协调处理好各种关系，以确保工程顺利开展。
这只是本人的一点看法!欢迎大家发表意见！
第18篇：IT项目管理心得
IT项目管理学习心得
本学期新增加了IT项目管理课程，通过学习使我认识到，对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么； 项目当前状态和我达成目标的差距是什么；我如何解决和应对。
项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。
本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
最后，IT项目的学习使我不仅学到了知识、锻炼的团队合作的经验，还是我对今后的生活、工作起到了积极向上的人生态度，受益匪浅。
第19篇：软件项目心得
陕西工业职业技术学院信息工程系信管1001班0404100205凡飞飞
软件项目实训心得
实训期间，让我学到了很多东西，不仅使我在理论上对IT领域有了全新的认识，在实践能力上也得到了提高，真正地做到了学以致用，更学到了很多做人的道理，对我来说受益非浅。除此以外，我还学会了如何更好地与别人沟通，如何更好地去陈述自己的观点，如何说服别人认同自己的观点。第一次亲身感受到理论与实际的相结合，让我大开眼界。也是对以前所学知识的一个初审吧！这次实训对于我以后学习、找工作也真是受益菲浅，在短短的一周中相信这些宝贵的经验会成为我今后成功的重要的基石。
作为一名大二的学生，经过差不多两年的在校学习，对软件项目有了理性的认识和理解。在校期间，一直忙于理论知识的学习，没有机会也没有相应的经验来参与项目的开发。所以在实训之前，软件项目开发对我来说是比较抽象的，一个完整的项目要怎么来分工以及完成该项目所要的基本步骤也不明确。 而经过这次实训，让我明白一个完整项目的开发，必须由团队来分工合作，并在每个阶段中进行必要的总结与论证。一个完整项目的开发它所要经历的阶段包括：规划和用例说明、项目结构和风险评估、业务功能说明书、详细设计说明书、代码实现、测试、操作手册。一个项目的开发所需要的财力、人力都是大量的，如果没有一个好的远景规划，对以后的开发进度会产生很大的影响，严重时导致在预定时间内不能完成该项目或者完成的项目跟原先计划所要实现的项目功能不符合。一份好的项目结构、业务功能和详细设计说明书对一个项目的开发有明确的指引作用，它可
陕西工业职业技术学院信息工程系信管1001班0404100205凡飞飞
以使开发人员对这个项目所要实现的功能在总体上有具体的认识，并能减少在开发过程中出现不必要的脱节。代码的实现是一个项目开发成功与否的关键，可以说，前面所做的事情就是为代码的实现做铺垫。
感谢老师的培训,在短短一周的实训中每位老师都能充分将自己的知识传授给我们，并且有耐心的给我们讲解所有问题，帮助每位同学了解企业的事务。
发挥了老师的作用与同学打成一片和睦相处。
感谢老师在这一周来给于的关怀及帮助，使我明白了：先进的科学技术和经营管理是推动现代化经济和企业高速发展的两个年轮，二者缺一不可。没有先进的管理水平，先进的科学技术无法推广，也不能充分发挥它的作用。
希望在今后的生活学习与工作中充分发挥自己的作用将所学到的知识运用到生活实践中为企业做出自己的贡献。
可以说在我们毕业之前，组织这次实训课，意义重大，在以后的工作、学习中相信大家会非常努力，继续充实、完善自己，让自己争当一名对社会有所贡献的人！
再次感谢老师，老师！您幸苦了！
班级：信管1001班
学号：0404100205
姓名：凡飞飞
日期：2012年6月8日
第20篇：项目管理心得
项目管理心得
做项目，从误打误撞、懵懂闯入到如今的不离不弃，已历十余载。别人问起过，自己也问过，究竟项目地方什么是最吸引人的?想来想去，不外三条：
一是项目的挑战性：总有新的东西在里头，总有新的人和事在里头，也总能学到新的知识、交到新的朋友。这个特性是项由目的独特性和暂时性所决定的;如同世上没有一片相同的树叶一样，世上也没有一个相同的项目。这种新、这种不同、这种挑战让我们在面对新项目时除了兴奋之外，还要有敬畏之心，甚至某些时间、某些情境之下还有战战兢兢、如履薄冰的感觉。但这种混合的魅力是如此的独特、诱人，让你亦步亦趋、勇往直前;这种感觉是那些不爱冒险、不喜欢挑战，过着一成不变、格式化生活的人感受不到的。
这种魅力也抵消了项目暂时性带来的不变--变动性、不稳定性。很多人不喜欢项目乃至离开项目生活的一个重要原因就是项目变动太大、不稳定，尤其建设工程项目，今天在这儿，明天在那儿，即便是不考虑生活的稳定、安逸，至少也会影响到家庭。这是一种很现实的困扰，我也有，但考虑到项目生活更适合自己喜欢挑战的个性，就还是选择了项目;项目地点的更迭换个角度看，算是免费旅游了，总比只待在一个地方终老一生好些吧。只是让家人分离，始终耿耿，所以也非常希望工程公司的管理层应该在这上面有进一步考虑，多给点假期、多加点工资等。哈，净想好事儿。项目的另一个魅力是那一句话：项目成功时每个人都成功了!这个魅力主要是由项目活动的团队性生成的。项目目标的确定性、条件限的制性和不确定的风险性决定了项目活动的计划和执行必须依靠团队，没有谁能独力胜出。同时，项目的过程是一种产出的过程，项目的成功必定是以某种规定的产出的顺利交付为标志;在这种从无到有的产出物按规定成功交付的时候，那种自豪感和满足感是巨大而沁人心脾的;而比这种自豪感和满足感更持久的是在产出过程中形成的团队友谊。是的，当项目成功时，包括项目过程中的种种挫折、人员交往中的种种不快，只要不掺杂过多的个人恩怨、出自公心都会过去，留下的都是美好的回忆;同时，这些过程中负面的东西同时也促成了你和团队的成长。
项目吸引我的另一个地方，是其管理的科学性。以任务分解和关键路径等为代表的项目管理技巧，是非常实用的，和项目的目标导向性结合在一起，“术业有专攻”;但同时，项目管理也依托于一般管理，“麻雀虽小，五脏俱全”，只不过项目管理是把一般管理中适合(具体)项目的部分有选择地拿来用而已，更有针对性。
我是相信管理改变中国的。现在国内喊民主的人太多了，可惜民主不是喊来的;五四的时候都知道要“德”先生，还要要“赛”先生，怎么今天还有那么多人在空喊“德”先生忘了“赛”先生呢?民主和民主制度是两个概念，民主制度除了三权分立之外，更有一套科学德管理体系。项目管理在国内的实践和推行，必然导致管理体系、管理理念和行为的的创新，也会慢慢冲击旧的体制。做好项目管理也是间接地为社会、为国家做一些事情。这些话有些大，你也可以将其视作梦呓，谁让近四十不惑的时候，依然有梦呢
