推荐第1篇：PMC工作流程图
PMC 工 作 流 程 图
PMC工作流程图
PMC部门职责
部门目标
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；
6.物料进、销、存的核实与控制；
7.公司所有生产材料采购请购的预审；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
工作职责：
一、计划管理：
1、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应生产线物料，确保均衡生产；
2、跟踪监督生产计划实施情况，进行产能负荷分析，适时作出计划调整经上级领导批准后执行；
3、参加生产协调会、周例会，如实报告生产计划执行情况，提出有效建议；
4、协调各部门的工作进度和衔接，对各工序时间和工作提出调整；
5、负责编制生产计划、产品质量、数量及时间性统计分析报告，按规定时限上报领导；
二、物控管理：
1、根据生产计划需求，编制物料需求计划并监督执行；
2、负责整理BOM、对BOM进行分析分解出BOM的正反面及相关数据统计，可以快速对版本实现禁用功能，可以通过BOM有效的降低不良品，并监督实施；
3、负责生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面核实控制，并通过不断改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；
5、根据生产实际需要制定材料采购请购单并及时上报。
推荐第2篇：PMC运转流程图,职能,岗位职责,扮演角色
PMC运转流程图/职能/岗位职责/扮演角色
一）PMC运转流程图
二）PMC部门的职能
PMC生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；
MC：物料控制或物控， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 PMC的职能
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职能
一、计划管理：
主导销售订单评审，对订单交期负责； 编制生产计划和生产订单并组织生产； 生产计划和生产订单情况跟进； 生产协调会、周例会的组织与召开； 进行产能负荷分析，调整生产计划；
协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计； 提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
物料需求计划的制定与监督执行；
配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 呆废料定期处理；
物料进、销、存的核实与控制； 公司所有生产材料采购请购的预审；
针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：
建立、完善仓库管理制度；
准确统计库存，做到账物卡相符；
做好仓库5s及物料标志等现场管理，且执行检查； 做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；
不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期。
四、管理权限
公司产品政策的参与权和知情权；
生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；
相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）
相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；
违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）； 物料管理的监控权；
其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应
三）PMC部门岗位职责
生产管理，物料管控，成本管控，透过工厂人事物，排出合理的生产及物料需求计划，以最有限的资源，发挥出最大的功效，增加公司利润！
一、PC部门职责
生产管理，工单管控，协调与生产相关的业务活动
1、PC主管工作职责 综合协调出货计划 合理调配各车间产能 生产计划的审核
生产进度执行状况掌控及稽核 生产异常的协助处理 各部之间的沟通协调 本部门员工的教育训练
2、PC工作职责
需求承接、分发、统计、追踪核实； 产能负荷评估；
区域产能规划、分配； 业务协调； 交期回复; 业务交期达成追踪.月、周生产计划排定、分发； 计划执行状况追踪、核销； 厂内各单位产能分配、协调；
生产异常协调、调整、追踪处理结果; 半成品、成品库存控制； 客退品处理； 物料之督促；
日生产具体排配；
工单开立、分发、追踪、结单； 生产数据统计；
欠料资讯提出，并追踪。
二、MC部门的工作职责
物料管理，对订单生产需求及库存等综合评估, 呆废料的预防及处理及MRP系统的维护
1、MC主管的工作职责 物料计划及请购单的审核; 物料进度的掌控及督促; 呆废料的预防及库存存量的管控; 物料异常的协助处理; 各部门间的沟通协调; MRP系统的运行维护; 本部门员工的教育训练; MC的工作职责
物料的分析及物料计划的制定； 物料的请购; 物料进厂跟踪及信息回馈; 呆废料的预防及处理 库存存量的控制
原料物料异常的及时处理
三、PMC仓库工作职责：
1、仓库主管工作职责
负责仓库整体日常工作的按排。
仓库的工作筹划与进度控制，合理调配人力资源，对仓库现场各个工作的监控。 与公司其他部门的沟通与协调。 参与公司宏观管理和策略制定。
现场管理的督导、6S推行情况、目视化管理执行情况。 审订和修改仓库的工作操作流程和管理制度。
对下属员工进行业务技能培训和考核，提高员工素质和工作效率。 与业务部及生产部门沟通确认例外事情。 与相关部门确定工作接口和业务交接标准。 接受并完成上级交代的其它工作任务。 签发仓库各级文件和单据。
2、仓管员工作职责
服从领导，遵守各项规章制度。 负责仓库日常管理工作。
根据实际工作状况，积极提出经营和管理的合理化建议。 按仓库规定收发料。
物料进仓入库，仓位的筹划与正确的摆放。 仓库的安全工作和物料保管防护工作。 作业单据的正确开制、确认与交接。 每日物料明细账目的登记。
盘点工作的具体按排执行与监督。 四）PMC部门在生产和成本管理体系中的角色
一、PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着营运系统的参谋角色。
PMC部作为销售系统和生产系统的承上启下的枢纽部门，对上是为业务部负责，对下是为公司的营运负责。订单一旦接受评审，表示生产系统开始启动，生产系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。PMC必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明。
制订生产计划的主要依据是生产能力。从广义来说，生产能力不仅要了解，而且也要事先作出规划（如上所述），生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用。也就是通常所说的PMC的产销协调的职能。
生产能力评估及计划完成之后，生产制造开始运转时，则要制订具体的生产进度计划，一般现行的制造型企业是以接订单生产的模式为主，在加工订货式的生产情况下，作业任务基本上是按订单加工，生产经营是周期性的。加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻，市场变化快速，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工订货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产。
二、PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。
生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC把预测转变为进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是物控部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整，车间必须按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果，对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效率作出监督，是相关部门的运作降低生产部门的效率，还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低，对综合效率作出分析后，有权责令造成效率降低的责任部门进行改善。
PMC为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货。这个过程类似于PDCA的循环。
三、PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后勤部，又是总管的角色。
首先，控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。
其次，生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产品最主要的成本要素。 再次，有生产就有不良发生。工厂营运的目的是盈利，盈利的方式除价格提高之外，只有降低成本一途，成本中最大的一块就是材料，根据以上三点分析：如何控制及减少库存，提高资金的利用率，如何控制制程中的损耗，这里对静态及动态两个方面的控制就是物控部要履行的重点工作之一。
基于现代生产基本是加工定单式的生产方式，PMC从接到定单开始，就要对物料进行分析：
1、对产品进行物料构成分析，一般由研发及技术部提供产品的物料清单；
2、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；
3、对库存可用量进行查询；
4、对制程各阶段的损耗分析；
5、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。物控部依据这些信息作出合理的物料需求计划，以满足销售订单的要求，包括数量及交期、品质的要求。这是第一阶段的控制：确保既要满足出货需求，又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。
“成本”是采购“永远的主题”，采购过程中，在确保品质的前提下，力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本。寻求供应链也需要相当的技巧：首先对市场结构、经济环境等进行分析，再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴，确保采购的直接及间接成本降至最低（总括为采购成本）。 PMC负责所做的物料规划和需求预测，在供应链管理中是非常关键的环节；在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面，还包括交期管理等，它也是制约成本及库存的重要因素之一。 库存的管制过程中，有以下几个方面的运作方式：
1、库存物料工程管理，如物料清单的管理，物料的分类及编号的管理，物料的ABC分析法等等；
2、物料控制管理，如进出仓的控制，领退补料的管理，生产物料的损耗控制计算等等；
3、材料进料计划及跟进和存量管制，如先进先出，进度控制，最低库存及最高库存量的管制，订货型物料（MRP）和 存货型物料（安全库存）的设置等。
在制程中，为确保生产部门不能超出合理的损耗，首先必须制订相应物料的合理损耗标准，这个合理损耗标准是根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定。其次依据这些损耗标准对生产系统进行考核监督，对超出损耗部分分析原因，作出相应的处理措施，如为生产系统管理不善，由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴，以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者从技术层面作改进，如为物料本身等的问题，则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理。
PMC对物料的控制总结为两个职能：组织物料和控制物料，以上是对控制职能作了阐述，另外是组织物料的职能：对于所有已下订单的物料，必须按要求交货期进行到位跟踪（也就是交期管理），物料到位后对品质状况进行跟踪，对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理，确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产，也就是说适时组织物料到生产现场。
四、PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运系统的通讯和信息传递的角色。
组织的第一原则就是协调。PMC在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果。这是PMC作为生产计划和物料控制的主要内容及控制的中心职能的必然结果：它是一个生产系统的信息中心。因为对上是代表客户的销售部门（有的工厂尤其是内销的工厂PMC直接面对客户，履行了销售跟单的功能），以及研发及技术部门，对所有订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息；对下是所有营运系统的各部门，所有工作安排出自PMC的手中，包括生产系统反馈的信息也到这里，也就是说所有有关生产的正常和非正常的信息集中于此。
因为PMC掌握了这些信息，便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外，也为各部门提供更系统的进度及异常信息，以利于各部门对生产的调整及异常作出迅速的反应，这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步的效果。这种协调也体现出组织的效应，所以从信息提供及协调的层面上讲，PMC兼顾了组织协调和信息协调的职能。
推荐第3篇：工作流程图
工作流程图
组建督导评估专家组,审阅学校自评报告。
发布督导评估公告，向县（市、区）印发通知。
入校过程督导，“316工程督导评估”与校长履职督导考核同步进行。
“316工程”汇报、校长履职陈述答辩、民意测评、校园观察、调阅资料、进班听课、教师教学素养测试、学生综合素养测试、问卷调查、座谈访问、满意度调查等。
召开督查情况分析会，审议教育质量提升各项指标达成情况和校长履职成效，形成评估和反馈意见。
召开过程督导反馈会，印发《过程督导反馈意见书》。
学校制定整改方案并上报市政府教育督导室，各县（市、区）组织整改情
况专项督查，市政府教育督导室组织第三方实施社会满意度电话调查。
回访评估考核，印发《教育质量提升“316工程”督导评估暨校长履职督导考核综合报告》，报市政府和省政府教育督导委员会办公室，并视情况公开发布。
渭南市教育质量提升“316工程” 高中阶段督导评估暨校长履职督导考核
工作规程
（供督导评估组使用）
一、工作依据
1.《教育督导条例》（国务院令第 624 号）。 2．《普通高中校长专业标准》（教育部教师[2015]2号）。
3.《关于印发的通知》（陕教规范〔2018〕1号）。
4．《关于进一步做好陕西省第三轮“316工程” 教育督导评估工作的通知》（陕政教督办〔2018〕2号）。
5.《渭南市第三轮“316工程”教育督导评估（2018-2020年）实施方案》（渭教发〔2018〕12号）
6.《关于建立中小学校长、幼儿园长履行职责督导考核制度的通知》（渭政教督〔2014〕27号）。
二、评估的主要任务
对市直学校及全市高中阶段学校（含中等职业学校和有关学校的高中部）的教育质量提升进行过程督导、回访评估,同期完成上述学校和校长履职督导考核。
三、评估的主要内容
1.第三轮“316工程”指标体系7个一级指标内容。
2.校长履职督导考核：校长履职陈述答辩，校长相关信息核实，学校及校长完成教育局及督导室部署的工作任务情况考核（由学校上级主管部门完成，在市级回访评估阶段实施）。
3.民意测评：对校长德、能、勤、绩、廉的民意测评，对学校工作进行教师、学生及家长意见调查（由评估组实施）；对学校工作进行社会满意度电话访问调查（由市教育投诉服务中心实施）。
四、督导评估程序
(一）前期准备
1、做好指标解读和规程培训。对各县（市、区）政府教育督导室“316工程”的主要负责人、市教研所高中教育和质量检测的主要负责人、市级督导评估专家、全市所有普通高中校长及部分管理人员等，进行“316工程”高中段评估指标体系的解读和督导评估工作规程的培训等。
2、成立督导评估组。督导评估组具体人数根据工作任务量确定，由市、县（区）政府教育督导室及主要负责人、市教研所主要负责人，市督学、市督导评估专家，以及各县各高中学校校长组成。督导评估组人员遵守回避原则。
3、审核自查自评材料。组织督导评估专家审核各高中学校的自查自评报告、整改计划及实施方案。
4、印发督导评估通知（公告）。由市政府教育督导室向县（市、区）印发督导评估通知，并发布评估公告。
5、印发督导评估工作指南和工作规程。入校督导评估前，各县（市、区）应提前向市督导评估组及接受评估学校印作《工作指南》（包括日程安排、专家名单、分组安排、会议议程等），印发《工作规程》（包括工作流程、依据文件、纪律要求、工具量表等）。
（二）实地督导
1、召开预备会。督导评估组学习工作纪律，明确工作任务和工作要求，安排人员分组。督导评估组全体成员参加。
2、召开汇报及答辩会
（1）主持人：汇报会及反馈会的主持人均为督导评估组组长。
（2）参会人员： ①督导评估组全体成员；
②县（市、区）教育局及督导室有关领导； ③学校全体行政会成员、全体教师（上课除外）。 ④学生家长代表、两代表一委员。 （3）会议议程（60分钟）：
①主持人介绍专家组成员，说明本次督导评估目的、意义，评估工作时间安排、工作步骤、学校配合及要求事项等（8分钟）；
②校长作教育质量提升“316工程”对标汇报并进行履职陈述（15分钟）；
③校长作履职答辩（5分钟）；
④对校长履职情况进行民意测评（10分钟）； ⑤对参会教师进行316工程指标测试（22分钟）。
3、分组评估
评估组一般由14人组成，分四个小组开展工作。学校安排4人与评估组对接。各小组按照具体分工，依照指标体系逐项考核赋分，并记录工作亮点及主要问题：
第一组：行政组（3人，主要由市县督导室及教研所（室）的督导评估专家组成） 工作内容：评估“316工程”一级指标（1）办学方向、（2）教师队伍、（7）办学成效;同时负责校长履职答辩、工作成效民意测评,以及组织教师、家长、学生代表的访谈和问卷调查。
第二组：内涵发展组（6人，主要由高中校长、高中学科带头人等督导评估专家组成）
工作内容：评估“316工程”一级指标中（3）教育质量及管理、（6）学生素养；同时负责教师教学素养和学生学科素养测试。
第三组：教学保障组（2人，主要由市县督导室专家及高中校长组成）
工作内容：评估“316工程”一级指标中（4）教育信息化、（5）教学保障。
第四组：综合协调组（3人，主要由市县督导室及教研所的督导评估专家组成）
工作内容：统筹协调督导评估市县校联络工作；起草督导评估报告、领导讲话、主持词；组织各相关会议，办理会务；组织教师316工程指标测试；收集各种相关材料，拟制督导反馈意见书；协调保障督导评估组食宿、车辆及安全工作等。
4、召开督查情况分析会
（1）各小组汇报开展工作情况（所查项目指标达成情况；对应工作项的突出亮点、短板问题及扣分原因）；
（2）集体研究，完成“316工程”督导评估暨校长履职督导考核过程督导评估赋分，商定主要问题和意见建议；
（3）督导评估组对照指标体系填写赋分总表，签字备案。
5、形成评估和反馈意见
（1）各小组收集、整理评估资料，完成《小组督导评估报告》； （2）综合协调组形成综合《督导评估反馈意见》； （3）督导评估组集体讨论并通过《督导评估反馈意见》；
6、召开反馈会
（1）参加人员：督导评估组全体成员，县（市、区）教育局及督导室有关领导，学校全体行政会成员、全体教研组长、年级主任及组长等。
（2）会议议程：
①督导评估组长做总结性反馈； ②被督导评估学校表态。
（以上流程中，督导评估组在实际工作中可根据督导评估对象的实际情况，做适当调整）
五、学校整改
1、被督导评估学校根据督导反馈情况研究整改措施，建立问题台账及整改销号制度，明确整改时限和责任人，形成《整改方案》，并上报县级主管部门和市政府教育督导室；
2、各县（市、区）督导室根据学校整改情况进行专项督查；
3、学校上交《整改报告》，提出回访督导评估申请。
六、回访督导评估
1、各县（市、区）督导室对学校整改结果进行审核，根据审核结果提请市上回访督导；
2、市政府教育督导室组织专家对学校回访督导考核；
3、督导评估组依据督导情况，进行回访督导评估赋分。此次赋分作为发布年度“316工程”报告和校长年度履职考核的得分和等级依据；
4、完成校长履职督导考核的赋分。校长履职督导考核满分100分，由三部分构成（“316工程”督导评估分值占70％，学校上级主管部门对学校及校长年度任务完成情况考核分值占20％，校长民意测评、电话满意度调查分值占10％）；
5、形成《教育质量提升“316工程”督导评估暨校长履职督导考核报告》，由市政府教育督导室向县（市、区）印发。
七、形成市级督导评估综合报告
完成今年督导评估考核任务后，形成全市《2018年教育质量提升“316工程”暨校园长履职督导考核综合报告》，报市政府和省政府教育督导委员会办公室，并视情况公开发布。
八、工作要求
1.加强学习，提高水平。督导评估专家要认真学习国家有关教育法律、法规和方针、政策，重点掌握国务院《教育督导条例》、《陕西省教育质量提升督导评估 316 工程普通高中、中等职业学校指标体系》和《渭南市第三轮316工程教育督导评估（2018-2020年）实施方案》、校长专业标准、本次督导评估《工作规程》和《工具表册》等，掌握教育督导评估办法和纪律要求，努力提高工作水平。
2.实事求是，客观公正。督导评估组要严格按照标准，统一尺度；要深入实际，准确掌握真实情况，对重点内容要分析透彻，对被督导学校的评估要言之有据，公正客观；要坚持原则，依规开展工作，做到建议中肯，敢讲真话。督导评估组切记走过场，搞形式主义。
3.尊重基层，作风民主。督导评估中要尊重基层干部、教师、群众，态度谦和。安排工作、形成意见时，要充分与学校沟通、交流。要维护被督导单位的合法权益，尽量减少对学校正常教育教学秩序的影响。 4.廉洁自律，注意安全。督导评估期间，各有关单位要严格遵守中央“八项规定”精神和督导评估纪律要求。要树立安全第一意识，认真做好组织和保障工作。
推荐第4篇：工作流程图
干部三科主要工作职责
1、负责全县人才队伍建设的宏观指导、组织协调和督促检查工作。
2、对全县贯彻人才工作政策的情况及人才队伍的基本状况进行调查研究，提出意见和建议。
3、负责制定或参与制定全县人才工作的规划、规定。
4、负责县级专业技术拔尖人才选拔、管理工作，指导有关部门做好学科技术带头人、优秀农村实用人才选拔管理工作。
5、会同有关部门做好省、市级优秀专业技术人才人选推荐工作。
6、负责全县人才信息库管理工作。
7、负责县委人才办日常工作及县委人才工作领导小组交办的其他工作。
人才发展规划编制流程图
推荐第5篇：PMC工作说明书
PMC部工作说明书
PMC主管职责
1.使本部门人员全面理解企业经营理念。
2.设计所属部门人员的岗位职责和相应关系，指导、协调、监督、考核下属是否积极主动按规定按流程开展工作。
3.编制本部门的管理制度、质量文件、作业流程等文件体系，参与相关程序资料的制定。
4.销售订单评审与生产产能负荷之动态平衡分析。
5.产能有限时，外协（委外加工）计划、管制与时间成本分析。
6.生产计划（MPS）的编排、组织与实施。
7.物料计划（MRP）的编排、组织与实施。
8.安全库存计划之拟定与文件制度的编写。
9.对生产异常进行及时处理、解决调整。
10.对本部门人员进行培训、沟通和协调。
11.对本部门资源、财产进行管理，并确保工作环境符合“6S”。
12.向负责生产副总汇报工作，在生产经理缺位时代理其工作职能。
物控员(MC)的工作职责：
其实主要目的就是为了降低成本，提高生产效率． 工厂物控部门的主要职责有：
1、物料的分析计算及物料计划的制定。
2、物料的请购，
3、存量的控制。
4、物料进度的控制。
5、物料有关异常情况的协调与决策
6、呆废料的预防、控制及处理。
7、物料盘点的监管等。
8、采购，货仓，收料等部门之间事务的沟通协调
PC的工作职责
按照生产的流程来说 一般有如下几个职责 ：
1、依据销售计划制订生产计划
2、依据生产计划指定物料需求计划
3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。
仓库主管岗位职责：
1、全面掌握仓库原辅材料库存情况；
2、督促保管员做好各类台帐，对收料凭证、质检证明等整理登记入帐工作，以便统计和核查；
3、及时与采购员、保管员核对物料出入库纪录，对物品的出入库要及时验收、登记帐簿，做到帐物相符，发现问题及时上报；
4、督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查，发现帐、物不符时，找出原因予以调帐或上报处理；
5、负责所有物品的保管工作，所有进出仓库的物品均须由仓库主管签字同意；
6、负责对仓库进行分区管理，各类物品要分区放置，摆放整齐，做好标识，井然有序；
7、加强管理，搞好仓库安全工作；
8、对贬值、变质和不合格品做出处理建议；
9、负责各类劳护用品按计划发放；
10、制订仓库管理制度，并根据相关制度对下属人员进行考核、奖惩；
12、配合公司其它部门开展工作，做好横向沟通；
仓管组长工作职责
1.负责所有物品的保管工作，必须做出出入库详细的明细，对物品的出
入库要及时验收、登记帐簿，做到帐物相符。
2.负责仓库各类材料的入库登记审查复核工作。
3.负责各类材料按计划发放及控制工作。负责各类材料的定置管理及安全工作。
4.勤检查库存物品，保持库房干燥，注意防火、防盗、防潮，离开仓库时断电。
5负责仓库帐物卡相符、进出库手续明确工作。
7.负责仓库每月盘点的顺利进行、实物的盘存工作顺利进行
8.配合各部门做好协调工作，完成公司交办的各项临时性工作。
仓管员的工作标准
1、准确地做好材料进出仓库的帐务工作。
2、严格按照材质的验收要求做好材料验收工作。
3、不合订购要求的或不合格的材料坚决不予验收。
4、认真做好仓库月报。
5、认真做好仓库材料的分类摆放和保管工作。
6、认真做好仓库安全防范及仓库卫生工作。
7、认真做好仓库发料工作。发料原则：凭主管签名的领料单进行发放；材料必须送至仓库门口交接（重物品除外）；先进仓的料先发，旧废料根据实际情况合理利用。
8、认真做好退料工作。退料原则：不合要求材料及时通知采购员退回供货商；生产剩余材料及时回收仓库保管。
9、认真做好各材料使用的监控工作。避免重复领料和材料浪费。
10、认真做好手动工具和机具的借收登记工作。
11、有责任提出仓库管理的合理建议。
12、认真配合各工地做好各项材料管理和保护工作。
成品仓的工作职责
1．严格执行入库手续，物料或成品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致，物料入库时还要核对是否按采购订单的数量和要求的交货日期交货。
2.入库的物料和成品应分堆放整齐，杜绝不安全因素;并设物料卡，标识清楚。 3.存货入库后应及时入账，准确登记。
4.领用物料部门应开具领料单，若需配套领料时，应配套领用；仓管人员应按审核无误的领料单和先进先出的原则发料。
5.成品库须按发货单发货，手续不全不与发货；如遇特殊情况，则须获得分管领导同意后方可发货，事后应补单方可发货。
6.车间领用物料或成品发货后应及时登记有关账卡。
7.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。
8.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。
9.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报。
10 .定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。
11.做好防火、防盗工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存货变质。
12.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。
13.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。
14.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。
15.仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意见或批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。
16.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出厂外。
17.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。
仓库组长考核标准：
1、物料工作能有条不紊的进行（帐、物、卡三者吻合）
2、物料堆放有序符合质量要求（符合企业防火要求、通道畅通、物品存放高度不能超过产品本身的要求、卫生良好）
3、做到物帐相符数据准确（各类产品分类存放，标识清楚，无物品混放现象，在每种产品的面上要有产品的品名、规格、数量、负责人）
4、仓库无积压产品和浪费（每月28日对仓储物进行盘点分析，对到保质期的产品及时上报处理）
5、与相关部门的联络畅通无阻（协调好关系，确保原材料的及时到货，做好收货工作，不能因本部门的事影响其它部门的正常运作）
6、本部人员无违反公司的规章制度
7、本部门有对员工进行培训的记录
8、各类凭证存档分类清楚、齐全
9、仓库无安全事故、质量事故、环境卫生良好
推荐第6篇：PMC工作职责
PMC工作职责
一.计划组 主要职责
1.协助总监制定计划职能的管理目标和实施方案，并按方案执行
2.负责计划部门日常管理，满足生产和出货需求 3.负责主生产计划和物料需求计划的审核
4.及时与业务部门沟通，调整生产计划，优先满足业务需求 5.适时监控库存状况，提出改善方案，持续降低库存 6.负责长交期材料的批量订单交货的安排 7.组织、讨论、处理库存待料 8.辅助材料监督与控制
9.对生产能力进行分析与报告，制订能力需求计划 10.协调生产、采购、计划的工作，确保生产系统顺畅 11.负责外贸订单和特殊订单的评审工作 12.负责所属的人力资本管理
二.计划员
1.负责制定月生产计划 2.负责制订日生产排产计划
3.跟进生产完成状况，对异常情况及时处理与上报 4.成品库存的控制和报警
5.库存呆滞成品的统计上报和提出处理建议 6.市场缺货的跟进处理和及时上报 7.特殊订单的处理
8.新产品试产物料及生产调配工作 9.评估生产产能和物料供应提前期
三.物控员
1.负责按主生产计划分解物料.做出物料需求计划
2.根据物料需求和物料库存状况.制定物料申购计划和申购单 3.跟催材料到货进度 确保物料准时到货.异常情况通知计划员调整计划
4.跟进不合格物料的退货与补货 5.原材料库存控制与分析
6.库存呆滞材料的统计分析上报 并提出处理意见 7.根据生产计划组织物料供应.及时满足生产需求 8.及时准确的下达物料申购计划或申购单
批准：
审核：
制表：
推荐第7篇：PMC工作职责
PMC部门职责
部门目标
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；
9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；
6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
PMC的工作流程及职能
作者：佚名来源：网络2011-11-24 分享此文
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。●生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。●PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略
这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了
些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源
如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合
发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系
这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做
第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）
这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
PMC）？
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
◎良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5.配合生产计划做到良好的物料控制。
6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。◎PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1.经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
◎◎生产控制部门的作用有哪些？ 生产控制部门的作用主要有：
1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
◎生产控制部门的工作职能有哪些？ 生产控制部门的工作职能主要有： 1.协调销货计划。 2.制定生产计划。 3.控制生产进度。
督促物料进度。 5.分析产能负荷。 6.生产数据统计。 7.生产异常协调。
◎生产控制主管的工作职责有哪些？ PC主管的工作职责主要有： 1.综合协调销货计划。 2.综合调整生产各车间产能。 3.生产计划的制定与审查。 4.对生产计划的各项进度加以检查。 5.对生产计划及生产进度的适当调整。 6.物料进度的督促检查。 7.统计数据的分析。 8.部门间的沟通与协调。
9.MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。10.部门员工的培训。
◎生产控制主管助理的工作职责有哪些？ PC主管助理的工作职责主要有： 1.部门有关文件的起草拟定。 2.部门员工的培训实施。
3.MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
部门间一般事务的沟通协调。 5.主管不在时暂代主管职务。 ◎生产计划员的工作职责有哪些？ 生产计划员（PC）的工作职责主要有： 1.生产计划的制定。 2.产能的调整。 3.生产进度的控制。
4.生产计划及生产进度的适当调整。5.物料进度的督促。 6.统计数据的分析。
7.部门间有关事务的沟通与协调。8.MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。 ◎生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）： 1.生产进度的统计（主要工作）。 2.产能分析的统计。 3.销货计划的统计。 4.生产计划的统计。 5.物料进度的统计。
6.出货的统计以及其他有关的统计。7.各种统计图表的绘制。
PC文员的工作职责主要有： 1.文件的归类、保管与分发。 2.文件的打印工作。 3.各种数据的输入工作等。
◎◎生产控制主管的岗位素质要求有哪些？ PC主管的岗位素质要求主要有：
1.25～35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。2.有3年以上PMC管理工作经验。
3.精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
4.对MRPII原理非常熟悉，能推动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。
5.有良好的组织协调能力。
◎生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？ PC主管助理的岗位素质要求主要有：
1.23～30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。2.有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。 3.懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。 4.懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。 5.懂培训工作优先。
◎生产计划员的岗位素质要求有哪些？
PC）的岗位素质要求有：
1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2.有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。3.懂ISO9000品质体系。 4.对MRPII系统有一定了解。
◎生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？ PC统计员的岗位素质要求有：
1.18～30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。2.有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。 3.熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。 4.对ISO9000有一定了解。
◎生产控制文员的岗位素质要求有哪些？ PC文员的岗位素质要求主要有：
1.女，18～28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。2.有PMC或货仓工作经验优先。 3.熟悉各种单据报表管理工作。 ◎◎什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
◎决定产能的步骤有哪些？ 决定产能的步骤可分为以下三步： 1.决定毛产能：
假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
2.决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
3.决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
◎产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1.做何种机型以及此机型的制造流程。 2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4.材料的准备前置时间。
5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。◎人力负荷如何进行分析？
依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时÷（每人每天工作时间X每周工作日）X（1十时间宽松率）
时间宽松率=1－工作时间目标百分比（假设为90％）＝10％ ◎◎机器负荷如何进行分析？ 1.对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。 2.计算每种机器的产能负荷：
例：啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次 每分钟生产80pcs 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90％
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 总啤机数=10台 开机率=90％
则10台机24小时总产能
=每分钟生产量X每天作业时间÷（1+时间宽松率）X机器台数X开机率 =80X1440÷（1＋10％）X10X90％ =942545 即10台啤机24小时总产能为942545pcs。 3.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
÷计划生产日数=每日应生产数 4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
◎短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：
1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2.培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。 ◎◎缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？ 缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果：
1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。
3.销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
◎月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：
1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。 3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。 4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。 5.总数量是多少。
6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。◎周出货计划与生产计划如何协调？
周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。
3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 5.环境是否适合生产产品环境的要求。 ◎生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：
1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2.机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4.周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。
可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。 ◎生产的类型可分哪几种？ 生产的类型有两种：
1.需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
2.订单生产型（BTO型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
◎需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？ 1.需求计划型的优点有：
※备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
※准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 ※因能提早准备，交货能及时。
※能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2.需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。 3.订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。 4.订单生产型的缺点有：
※人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。 ※容易造成旺季时的产能不足。
※容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产品品质。 ◎◎周生产计划决定后应做哪些方面的准备？ 周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备： 1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。
4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。
◎生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
1.销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。
2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。3.生产部门没有进行完善的产能分析。
4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。 6.物料进度经常延迟或品质经常不良。
7.关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8.生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 9.生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
10.紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 ◎生产命令单的作用有哪些？
l.制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。 2.财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。 3.材料仓库：作为领用材料多少的依据。 4.成品仓库：作为成品入库的依据。
5.计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。◎生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。◎日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2.接到订单到物料分析需要的时间。 3.采购物料需要的时间。 4.物料运输需要的时间。
物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。 6.生产需要的时间。 7.成品完成到出货准备时间。
◎完整的生产排程系统应具备哪些特性？ 一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。◎◎生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。2.按从零件到成品的制造顺序。 3.制造产品所需要的时间。
◎什么是前置时间，它包括哪些要素？ 前置时间就是总的制造时间，它主要包括： 1.操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
设置时间。
3.等候时间（等待加工的时间）。4.延误时间（机器发生问题）。
5.等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。6.搬运时间。 ◎生产计划控制程序 生产计划控制程序：
1.目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2.范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3.定义：
3.1《生产计划表》《制造通知单》：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2《制程标识单》：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。 4.职责： 4.1销售部。
4.1.1销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。4.1.2销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。 4.2PMC部。
4.2.1生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.2.2生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。
采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。 4.4货仓部：负责物料收发等作业。
4.5PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。 5.作业流程：
5.1接收订单：销售部业务人员按（订单评审程序）规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
5.2生产负荷评估：
5.2.1PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。
5.2.2如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。
5.2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。
5.3安排生产计划：
5.3.1生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
5.3.2生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.3生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。
5.4生产指示：
生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。
5.4.2生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
5.5领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
5.6生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。
5.7品质、交期、数量确认：
5.7.1生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
5.7.2如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
5.8入库和出货：
5.8.1完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。
5.8.2在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。
5.8.3如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。
◎◎造成企业外发加工的原因有哪些？
企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有： 1.机器不够，造成设备生产能力不足。
2.技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。
自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。 4.交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。 ◎生产进度落后时应采取什么措施？ 生产进度落后时应采取以下措施： 1.增加人力或设备：
※增加瓶颈工序的人力与设备。 ※招聘临时工。
2.延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。
3.改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4.外发加工：将一些订单进行外发加工。
5.协调出贷计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6.减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。 ◎进度控制的步骤有哪些？ 进度控制的步骤有：
1.销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。
2.销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3.根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。
4.物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。5.采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。 6.物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。
7.检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8.货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 9.制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。 ◎进度控制可分为哪几方面？ 进度控制可分为以下几方面：
1.事务进度控制：从接到客户订单后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。
2.采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的进度控制）。
3.进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。4.生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
◎常用进度控制工具有哪些？ 常用的进度控制工具有：
1.各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。
2.各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。
3.各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。
4.电脑系统：如有的公司建立起MRP／ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。
推荐第8篇：PMC工作流程
PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：）
一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料
对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。
二、编制物料计划
物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。
延伸阅读：物料需求计划的逻辑
三、生产计划
1．根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）
2．通知物控按生产计划进行生产备料；
3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；
4．对各部门生产信息进行统计；
四、生产备料
1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；
2．调出产品，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；
3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；
4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。
五、每日进行生产排程
1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；
2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期
交货；
3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。
延伸阅读：生产排程工作流程图
六、生产进度跟踪
1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；
2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。
3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。
生管物控网（www.sgwk.info）
延伸阅读：生产进度跟催流程图
七、紧急插单
如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。
延伸阅读：紧急订单作业流程图
八、物料跟催及控制
1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；
2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。
3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。
推荐第9篇：PMC工作职责
PMC部门职责
部门目标
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；
2.编制生产计划和生产订单并组织生产；
3.生产计划和生产订单情况跟进；
4.生产协调会、周例会的组织与召开；
5.进行产能负荷分析，调整生产计划；
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；
7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；
9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；
3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；
5.呆废料定期处理；
6.物料进、销、存的核实与控制；
7.公司所有生产材料采购请购的预审；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
推荐第10篇：PMC工作考核
产能的分析主要针对以下 几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环。
第11篇：PMC工作总结报告
PMC部工作总结报告
转眼间2014年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：
一、目标的达成、生产计划和产量控制：
PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。
1.2014年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。
2.PMC针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在2014年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!
二。09年的PMC有效的改善工作：
1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!
2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份PMC针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!
3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件， 编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“PMC物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报
4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;PMC在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由PMC按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排IE.PE组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!
5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。PMC经公司委派外训课程后，在09年10月提出>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，PMC可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!
三、2014年生产产量表：附表
2014年生产达成率表：附表
四、物料控制：
1.清查库存，消化仓库呆滞物料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，PMC制定生产物料管制规定。 PMC在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按PMC指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：PA13-1齿夹/M5X170U型螺丝，电话天线反射网(313*14.9); φ7小铜套/ACY-18四方齿夹/ACY-18凸形夹\\φ12铝管/14X14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)
2.物料管理：09年PMC将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本! (数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)
六、09年不足之处：
1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。
2.仓库物料编号不统
一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，PMC物控暂且未彻底管控!
3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，PMC暂且没有彻底管控。
5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，PMC目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!
PMC部2014年工作计划
光辉灿烂，同时又非常艰难的2014年已过去，充满希望和挑战的2014年悄然来临。PMC为了贯彻执行公司2014年度总体工作计划和产量计划，使2014年度工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整个公司运作过程中的作用，2014年度PMC部特进行了以下动作：
一、合理生产计划、及时总结
1.1自2014年元月1日起，PMC部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过ISO9001“PDCA”方法的合理利用，
1.2 PMC部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升PMC部的工作效率。
2.物料计划的制订及采购进度控制
采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施MC在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。MC进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;
3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)
为了很好地控制仓存物料，PMC必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。
4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;
5.合理控制物料，减少生产线停拉次数
尽管2014年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2014年一定会有大大的改善和杜绝。
行动源于思想，2014年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载……集团PMC部2014年以及总经理十年宏伟目标的使命。
(PMC部十年工作计划)
二、组建一支强大有力的PMC队伍和做好PMC部相关规范
2014年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的PMC队伍并对人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：
1.部门规范
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2.人员规范
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
4.流程规范
这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
5.考评规范
这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;
7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;
8.与相关部门的沟通、协调;
9.货期异常反应、处理及综合协调计划;
10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;
11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;
12.保证各仓库数据准确性;
13.注塑。喷油。五金。丝印等前加工车间的生产效率、减少浪费管理工作
14.部门流程及程序文件的管理。确保公司顺利的通过ISO审核，也为了本部门职员在工作过程中，有章可依;
15.订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;
16.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;
17.公司ERP系统推动
18.加强本部门人员管理、稳定队伍，坚持执行总经理“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。
三。PMC部将建立如下制度并有计划实施之：
1.准时生产控制制度;
2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序;
3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序;
4.计划流程设定：销售预测流程/生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程/库存计划流程
5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定;
6.试产/量产控制程序;
四、导入新型计划和物料控制手段：
1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性。
2.每天滚动计划表
3.物控开始进行在线半成品计算
4.欠料分析跟进
5.备料功能
6.呆料预防--处理;
五、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：
1.物控开始监控在线补充物料计算
2.物料补充时间间隔计算
3.生产部在线物料标识及卡设计和推行应用;
4.三天均衡化请购物料计划
5.退料/换料监控
六、生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程(PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期);
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;
3、插单产能规划;
4、产能负荷分析
5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析;-
6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-
7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后
七、进行仓库存量管制
1.需求预测变化和库存相应调整控制;
2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度
3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量
4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
回首辉煌的2014年，瞻望2014年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的创新精神。谱写新的辉煌!
工欲善其事，必先利其器，……公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成，产量和成本的控制器!
祝愿我灌溉心血的PMC部在2014年及往后;历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得…创新集团百花成蜜!!
第12篇：PMC工作职责
PMC工作职责
PMC部经理的工作职责：
1.负责仓库及PMC的日常管理工作；
2.负责编写部门相关的程序文件、工作流程及相关表单的设计；
3.负责编制部门每月的工作计划及每月的工作总结；
4.负责制定《排产计划》并每周更新；
5.负责审核《物料需求计划》，并结合《排产计划》控制物料的来货时间及来货数量；
6.负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进；
7.负责进仓单及出仓单的审批工作，监督进出仓是否按计划进行；
8.负责对每份订单进行单清单结，统计每份订单实际材料用量汇报到财务部；
9.负责组织每月实物盘点工作；
10.根据每月盘点结果列出《呆料清单》及《报废清单》，按批复意见作相应的处理；
11.负责供应商的退货监管工作；
12.负责仓库的作业安全、防火安全、防盗管理工作；
13.负责仓库现场的合理布局，落实“5S”管理及评比工作；
14.负责部门人员培训及考核工作；
负责完成上级的其它工作安排。
PMC的工作职责
1.负责根据销售订单编制订单《物料需求计划》并下单至采购
2.负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进
3.负责制定《销售订单跟进表》并每周更新
4.负责对生产部生产进度状况进行跟踪
5.负责对生产部生产损耗物料进行管控
第13篇：PMC工作职责
PMC工作职责
1． 制作物料需求计划，保证生产物料（含 所有辅材/耗材/包材等）的及时到位。 2． 根据物料的库存及交付情况，制定日/周生产计划，并根据业务部的产品销售情况，对常用物料及成品作好安全库存。 3． 全程跟进生产的进度，每日统计生产各拉的产能，对未能完成产量的要查明原因并报告主管，对生产异常要及时协调处理。
4． 有关文书方面的工作：产能，效率，生产成本核算，生产周/月报资料的统计,生产看板的管理等工作。 5． 主管安排的其他工作。
生产拉长工作职责
1.按照生产计划，保质保量完成生产任
务。 2.员工考勤，纪律监督，奖惩提报，技能
的培训等。 3.灵活安排各工位，最大限度的利用人
力。 4.严格按照生产流程，生产单及相关文件资
料做好首件把好质量关，并经常巡拉（包括测试位），发现批量问题要及时反馈处理。 5.现场5 S的监督。 6.管控好生产线上的物料，严禁浪费。 7.早会的主持召开及时向员工交代工作要求，注意事项及传达公司指示精神。 8.主管指派的其他有关事项。
物料员（副拉长）工作职责
1.按照生产计划及相关资料提前备好物料，为生产做好准备。
2．生产线上物料的管理，包括合格/不合格物料的标识退仓，差数物料的及时补回，
生产辅助材料的申领，成品/半成品的定位摆放标识等。
3.协助拉长管理：包括拉长不在时全权代理拉长管理本拉，所属区域5S的监督管理生产相关数据（产能，效率等）的统计
4.拉长指派的其他工作。
修理组长工作职责
1.本组员工的纪律监督，考勤，奖惩提报，
技能的培训指导。
2.协助生产进行工艺/品质改良，工装夹具的制作，及对生产员工进行相应的技术指导等工作。3.督促本组员工认真填写《修理日报表》，详细记录各种不良产生的原因，为生产部品质改善提供准确信息和原始数据。 4.每周参加品质检讨会，通报上周修理的 主要不良现象并协助生产/品管进行品质改善。
5, 主持本组早会，向员工交代工作注意事
项及传达公司指示精神。 6.主管交代的其他事项。
第14篇：PMC工作职责
岗位职责说明书
一、月度工作任务
1、月度生产计划的编排、制定、跟进与实施安排
2、月度物料管理目标达成；
3、相关部门的沟通与协调；
4、月度订单评审；
5、沟通仓库管理、处理营销投诉及出货异常处理；
6、生产交单率的达成；
7、库存金额的监控；
二、周工作任务
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、依据订单状态编制周
7、
3、1生产计划；考虑订单占用及现有配件库存及材料库存量下达生产指令； 跟催前工序材料到货安排车间生产，并按回复交期入库； 统计并分析车间计划达成率； 跟进车间尾数完成进行结单； 跟进紧急插单排产作适当调整； 每天对仓库备料跟进，并回复相关物料入库时间，保障后工序生产指令及保证客户交期有效执行；
8、每天跟进并且协助各车间处理异常情况，并及时上报进展情况。完成上级领导安排的临时性工作。
PMC:2014年5月17日
第15篇：PMC工作流程
PMC工作流程
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正
常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环
PMC主管
1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、ISO9000、5S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员
1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。
3、建立每月出货统计表。
4、出货交运安排。
5、跟催物料和生产进度。
6、物料计划实施与控制。
7、生产排程。
8、客人投诉的跟进。
9、平衡供与需之间的关系。PMC采购
1、建立供应商评估资料及价格记录。
2、打办、询价、比价、议价、订购作业。
3、交料进度控制与逾交跟催。
4、进料品质、数量异常处理。
5、协助配合应付款整理、审查。
6、供应商考核提报。PMC文员
1、部门人员考勤及加班申请。
2、部门文件的分发、整理、分类存放。
3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。
4、文件的签收、分发、传阅。
5、仓库月报表整理。
6、部门人员所需办公用品的申购与存放。
7、完成上级安排的工作。PMC统计员
1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。
2、统计塑胶部与装配部的生产进度。
3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。
4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。
5、统计原料进出明细。
6、职员工考核的统计。
7、报表、文件的整理及分类存放。
8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管
1、规划仓库物品摆放区域。
2、负责仓库工作之安排。
3、对每月库存盘点之数据负责。
4、对每日进出帐负责。
5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管
1、成品缴库之点收核对。
2、成品出库交运处理。
3、成品保管及帐务处理。
4、成品库位规划、整理与安全维护。
5、提供有关成品库存资料。
6、滞存品库存提报。
7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管
1、进厂材料点收及不合格品退回。
2、材料发放批号管制，余料提报。
3、库位规划、整理与安全维护。
4、滞料及有价值废品之库存提报。
5、提供有关库存动态资料。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：
1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。
2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。
3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。
4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。
5、滞存品库存提报。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。
8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。
9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工
1、负责材料的搬运工作。
2、负责成品出货搬运工作。
3、协助仓库规划与管理。
简述PMC 的工作流程及职能
------------------
有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢?
现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法
对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，
出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，
有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，
造成货仓大量堆积材料和半成品，
生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，
紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案
（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是
比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...
直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的
PMC分四个环节做就可以了。
文档之后，可以立即找到自己的定位
和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需
要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来
推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的
核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益
之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC
来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个
明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做.
程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品
规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可
以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，
其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。
对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理
体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行
第16篇：PMC工作职责
职责一：工作职责 负责制定月生产计划； 负责制订日生产排产计划；
跟进生产完成状况，对异常情况及时处理与上报； 品库存的控制和报警；
库存呆滞成品的统计上报和提出处理建议； 市场缺货的跟进处理和及时上报； 特殊订单的处理；
新产品试产物料及生产调配工作；平滑生产产能和物料供应提前期； 职责二：pmc计划员工作职责
1.生产型物料用量的分析与申购（保证不断货不断料无呆滞物）；
2.根据半成品库存量，结合销售订单量的大小与缓急，结合顺利生产的必备条件（人员、设备、材料等的到位情况），制定生产各单位的生产日排程；3.外发加工物料的申购与外发加工计划的制定。 4.市场部订单的接收与处理，交期的准确回复； 5.物料到位情况的控制与跟催；
6.生产计划的落实、督导与跟进（落实计划的可行性及生产的宏观调控）；
7.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅；
8.完善与统计各类表单数据（包括每日订单量、每日出货量、生产部门每日生产报表等）；9.生产型物料的领料单开据与退/换料单的审核； 10.呆滞物料的分析与提报； 11.完成上级领导交办的工作任务。 职责三：pmc计划员工作职责
1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、ISO9000、5S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。职责四：pmc计划员工作职责
一、计划管理
1、主导订单评审，对订单交期负责；
2、编制生产计划和生产订单并组织实施；
3、生产计划和生产订单实施情况跟进；
4、根据车间日常生产计划，安排物料计划，及时供应生产线物料，确保均衡生产；
5、跟踪监督生产计划实施情况，进行产能负荷分析，适时作出计划调整经上级领导批准后执行；
6、协调各部门的工作进度和衔接，对生产各车间的产能进行跟进；
7、进行生产分析及改善，提高生产效率和品质合格率。
8、负责编制生产计划、产品质量、数量及时间性统计分析报告，按规定时限上报领导；
二、物控管理
1、根据生产计划需求，编制物料需求计划并监督执行；
2、负责整理和编制公司所有生产有关材料的请购和预审，并监督实施；
3、外协厂商物料回厂时间的确认及跟进；
3、负责生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面核实控制，并通过不断改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；
5、根据生产实际需要制定材料采购请购单并及时上报；
6、按照公司规定定期处理呆废料；
7、各项数据（生产进度，产能分析，出货计划，生产计划，物料进度，出货等）的统计与统计图表的绘制；
8、准确及时统计计划物控各项数据，提出分析报告，反馈统计信息，为成本控制提供数据；
9、领料单、入库单等单据及时、准确录入，确保数据的及时性、准确性；
三、其他
1、随时了解生产情况，向领导提出人员协调与调配的建议；
2、及时掌握设备运行情况，提出安排协调设备保养的建议，并监督对设备的维修保养；
3、负责对生产中出现的异常情况临机处置，并及时向上级报告；
4、负责对生产目标未完成情况展开、检查、诊断和落实，提出解决问题的建议；
5、完成领导交给的其他任务。
第17篇：品管部工作流程图
品管部工作流程图
1、进料工作流程
进料：收到仓库的送检通知单，准备验收；
查看产品的检验报告：要求供应商提供产品检验报告； 判定：检查产品检验报告上的各指标是否符合要求； 合格：报告合格再抽样检验； 不合格：通知品管主管；
知会仓库，退货：在送检通知单填写不合格；交予仓库，退货处理； 知会采购部：与采购部沟通该供应商提供该批次产品的问题； 抽检合格：抽检合格，填写送检单，交予仓库； 入仓：仓库接到送检单，安排入仓； 存档：所有文件检验记录存档
2、生产过程工作流程
原料投产：原料投入生产；
巡检：生产过程中，现场QC对各个车间进行巡查，抽检 检验合格：继续一道工序； 检验不合格：通知主管，
通知有关人员：品管主管和生产主管决定不合格半成品返工还是报废； 报废：对有问题的成品进行销毁，并对该次事件提出合理的整改建议； 整改意见：相关人员对该次事件进行原因分析，提出整改意见； 成品：半成品经过合格工序生产完成； 检验：对成品抽样检验各指标；
入仓：检验合格产品在放行单上签字，入仓保存；
存档：把各项检验记录，检查记录，整改意见书等保存起来。
3、出货工作流程 出货：接到仓库部通知准备出货；
检验：对照出货通知，核对产品名称，规格，标签；通知相关人员：检验不合格货品通知相关人员； 重新发货：重新按要求发货；
出货：产品检验报告交予物流部，出货； 存档：把相关文件存档以备查。
4、新产品研发工作流程
开始：客户特别要求或者公司计划研制新产品；
各项资料的准备：客户的要求，市场的口味要求，工艺流程图的制定等； 试产前会议：试产前，召开内部会议，讨论资料的准备状况，试产需要注意事项； 开始试产：跟踪试产生产现场，提出不良问题要点； 新产品检验：检验产品的各指标，是否符合要求；
分析：分析对于不合格原因，收集各人员关于新产品建议，提出改善对策； 效果确认：根据改善对策重新试产，逐项确认效果； 新产品调查：组织相关人员对新研制产品进行品尝调查； 存档：保存各种记录文件。
5、不合格品控制流程
不合格采购品：对外购、外办进料产品所出现的不合格品； 不合格半成品：在生产过程中出现的不合格品；
不合格成品：最终成品检验不合格或者客户退回的不合格品；
不合格标识和隔离：不合格品由责任部门予以隔离、标识，以防误用，同时予以记录； 信息反馈：当发现严重不合格品时，品管部通知相关人员协作处理； 不合格品评审：相关负责人对不合格品进行评审； 处置方式：评审最后定出合适处理措施；
拒收：对外购、外协产品中所出现的不合格品拒绝接收；
返工：凡与产品图样、技术条件和工艺规范要求不符，但经返工后能达到原规定要求的不合格品称为返工品（特点：返工后可能成为合格品。）； 报废：对有问题产品进行销毁；
制定纠正预防措施：品管部负责组织原因的分析与纠正和预防措施的制订，相关人员必须签名认可； 存档：所有相关资料存档。
第18篇：出纳工作流程图
出纳人员岗位职责
一、严格按照公司财务制度办理各种现金收付业务、费用报销业务、银行结算业务。
二、负责公司的涉税事宜，按月计提员工所得税并做好其它税项的申报、缴纳的发放工作。
三、及时、准确、完整地向会计人员传递各种原始凭证。
四、妥善保管库存现金和各种有价证券。
五、妥善保管有关印鉴、空白票据和空白支票。
六、妥善保管各种银行凭证，并定期整理、装订银行对账单。
七、认真登记现金日记账和银行存款日记账，并做到日清月结。
八、每日核对库存现金，做到账实相符，出现差异及时汇报。
九、定期与银行进行账目核对，编制《银行存款余额调节表》。
十、及时编制公司资金日报表、月报表并报计财处负责人。
十一、负责银行账户的管理包括贷款证、税务登记证、收费许可证的更换及年审工作。十
二、负责学院收费项目的审核、申报、公示工作。十
三、负责涉及公司财务各种统计报表的填报。
十四、按照报账规定期限及时清理各种借款、应收款项，严禁以白条子顶库。十
五、管理收费信息，保证其真实、合法、准确。
现金支出附件审核做账登记现金日记账现金收支现金收入银行取收入凭证外汇收入结外汇国家外汇局备案现金收支汇总帐物核对银行收入银行结算付款附件审核（领导签字及发票有效）银行支出银行打印付款凭证凭单记账银行收支汇总银行对账出纳工作工资结算去中国银行发放工资核对银行发放金额及人数是否与实际相符凭证黏贴以便长期保存去银行发放奖金奖金发放去银行提取现金（先预约）发放奖金向各部门收奖金表根据奖金表做账现金收支汇总帐物核对企业纳税根据财务报表计算本月国税、地税应缴税金额，根据工资表及奖金表计算全单位职工个税指定表格网上申报网上扣款去银行打印扣款凭证凭单记账银行对账
第19篇：会务工作流程图
会务工作流程图（会前）
1.确定会议主题与议题：要有切实的依据；必须要结合本单位的实际；要有明确的目的。
2.确定会议名称：会议名称一般由“单位+内容+类型”构成,应根据会议的议题或主题来确定。
3.确定会议规模与规格：本着精简效能的原则会议的规模有大型、中型、小型。会议的规格有高档次、中档次和低档次；
4.确定会议时间与会期：会议的最佳时间，要考虑主要领导是否能出席，确定会期的长短应与会议内容紧密联系；
5.明确会议所需设备和工具：（1）．必备用品是指各类会议都需要的用品和设备，包括文具、桌椅、茶具、扩音设备、照明设备、空调设备、投影和音像设备等。（2）特殊用品是指一些特殊类型的会议，例如谈判会议、庆典会议、展览会议等所需的特殊用品和设备；
6.明确会议组织机构：会务组、宣传组、秘书组、文件组、接待组、保卫组；
7.确定与会者名单：出席会议和列席会议的有关人员。应根据会议的性质、议题、任务来确定与会人员；
8.选择会议地点：要根据会议的规模、规格和内容等要求来确定。有时也考虑政治、经济、环境等因素；
9.安排会议议程和日程：会议日程是指会议在一定时间内的具体安排，对会议所要通过的文件、所要解决的问题的概略安排，并冠以序号将其清晰地表达出来；
10制发会议通知：会议通知的内容包括名称、时间、地点、与会人员、议题及要求等。会议通知的种类有书信式和柬帖式。会议通知的发送形式有正式通知和非正式通知。会议通知的方式有书面、口头、电话、邮件；
11制作会议证件：会议证件的内容有会议名称、与会者单位、姓名、职务、证件号码等。有些重要证件还贴上本人照片，加盖印章。
12准备会议文件材料；安排食住行：主要有议程表和日程表、会场座位分区表和主席台及会场座次表、主题报告、领导讲话稿、其他发言材料、开幕词和闭幕词、其他会议材料等； 13制定会议经费预算方案；
14布置会场；
15会场检查。
会务工作流程图（会中）
报到及接待工作；组织签到；做好会议记录；会议信息工作；编写会议简报或快报；做好会议值班保卫工作；做好会议保密工作；做好后勤保障工作
会务工作流程图（会后）
安排与会人员离会；撰写会议纪要；会议的宣传报道；会议总结；催办与反馈工作；会议文书的立卷归档
第20篇：财务经理工作流程图
财务经理工作流程图
一、财务部岗位设置
(1)财务经理
A、日常工作
(1) 根据国家财务会计法规和行业会计规定，结合项目公司特点，负责建立有效的财务管理制度和具体规定，报经领导批准后组织实施，财务经理工作流程图。
(2) 预测、落实资金的统筹与收付;依据经营情况合理地调配资金，确保资金的有效利用和安全;
(3) 主动进行财会资讯分析和评价，向领导提供及时、可靠的财务信息和有关工作建议。协助财务总监做好本部门内务工作。
(4) 与工商、银行、审计、税务等业务管理部门保持良好的沟通和合作;
(5) 负责会计监督。根据规定的成本、费用开支范围和标准，审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定。
(6) 对出纳的日常工作进行监督。对出纳的日常收款、支出业务进行监督，审核支出款项是否符合公司的管理制度、是否符合财务制度的管理规定;收入款项是否及时送存银行、有没有公-款私存的问题;并定期或不定期对现金进行盘存;
(7) 负责组织内部检查、组织会计报表审计以及验资等专项事务;
(8) 负责分析、预测公司总体经营状况，及时完整地编报各种财务报表;
(9) 负责财产物资的登记及使用情况的检查监督，保障财产物资的安全和有效合理使用;
(10) 组织项目公司财务系统的各类岗位培训、技能培训工作;
(11) 负责财务分析、财务预决算及财务解决方案的提出;
(12) 复核销售提成;及时与销售部的销售提成表进行审查核对，保障销售数据的核对无误。
(13) 配合对内、对外事务。配合各部门工作;
(14) 负责保管项目公司财务专用章，并健全印章领用审批登记等手续。
(15) 完成上级交办的其他工作。
B、权利
(1)参与项目项目公司重大经营会议，为会议决策提供采取数据和信息;
(2)参与年度、季度、月度的生产计划、销售计划、采供计划的制定，并提出合理想法和建议
(3)对项目项目公司预算汇总平衡的权力;
(4)对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力;
(5)对其他部门实施财务考核的权力;
(6)具有内部员工考核的权力，工作总结《财务经理工作流程图》。
C、责任
(1)对资金安全、财务内部控制、财务信息的真实性、财务核算合法性等负责
(2)如因工作失职，给项目公司造成损失，应负相关经济、行政责任直至法律责任
D、隶属关系
(1)直属上级：总经理、财务总监
(2)直属下级：财务会计、出纳、
(2)财务(会计)主管
A、日常工作
(1) 在财务经理领导下，按照公司财会制度和核算管理有关规定，负责公司各种核算和其他业务的记帐工作。
(2) 根据财务制度规定，设置科目明细帐和使用对应的帐簿，认真、准确地登录各类明细帐，要求做到帐目清楚、数字正确、登记及时、帐证相符，发现问题及时更正。
(3) 负责依税法规定做好印花税贴花工作及相应的缴纳记录。
(4) 负责固定资产的会计明细核算工作，建立固定资产辅助明细帐，及时办理记帐登记手续。按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核资工作。
(5) 在财务经理领导下，准确、及时地做好帐务和结算工作，正确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细帐和总帐。
(6) 正确计算收入、费用、成本，正确计算和处理财务成果，具体负责编制项目公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核算工作。
(7) 负责公司的各项债权、债务的清理结算工作。及时按月与银行对账单，进行对账出具调节表，并交财务经理审核。
(8) 正确进行会计核算电算化处理，提高会计核算工作的速度和准确性。
(9) 负责公司税金的计算、申报和解缴工作，协助有关部门开展财务审计和年检。
(10) 及时做好会计凭证、帐册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管理工作。
(11)负责对存放的付款合同进行集中的归档管理，并建立合同台帐。按合同的类别、名称、签订单位、合同金额、付款时点及金额、执行情况等做出详细准确的反映。
(12)做好销售统计工作，及时与售楼流水账、销售日报进行核对;并对销售合同进行整理、归档。
(13)完成领导临时交办的其他任务。
B、权利
(1)对涉及财务开支的人员有财务监督权
(2)对对财务开支手续不完善、不合法的支出，有拒绝办理权
(3)要求相关部门和人员配合的权力
(4)财务经理授予的其他权力
C、责任
(1)对工作质量负责
(2)如因工作失职，给公司造成损失，应负相关经济、行政责任
(3)出纳
A、日常工作
(1) 熟悉有关法律法规，特别是国家关于现金和银行存款的管理制度;
(2) 根据收付款凭证办理收付款事项，做到账目日清月结，准确无误;
(3) 严格审核执行现金的收付款的规定范围，对于应由银行收付的款项必须通过银行结算;
(4) 掌握库存现金限额，超过限额时必须及时存行，避免现金坐支;
(5) 保管好负责人私章、支票，严格审批手续，禁止签发空头支票;
(6) 及时领取银行回单，以银行回单为准入账;根据财务会计编制的银行余额调节及时清查、处理未达款项;
(7) 在财务经理的领导下做好现场收款员管理工作;及时与会计沟通，完善账后领导签字手续;并做好收据管理工作;
(8) 保守秘密，有权拒绝不该知道的查询;
(9) 完成领导交办的其他工作。
