团队管理范文（精选多篇）

发布时间：2022-07-08 12:01:35 来源：其他范文收藏本文下载本文手机版

推荐第1篇：团队管理

从业务员到中层管理再到高层管理，从政策执行者到政策参与者再到政策制订者，团队管理中的常见病表现有：

新的营销策略已经开会明确了，可一做就走样，而你不追查还不知道为啥走样；任务的重要性会上已重复再三，可一落实就成了一纸空文，各说各的词，各唱各的调，不守着，不订紧，你根本不明白失望因何而来；有时确实按照公司的部署做了，可效果大打折扣；财务部对费用严防死守，可年终核算时却发现，费用增了，而销量没动；大区经理都签了目标责任书，可还是完不了任务；成员个个都在忙，就是不出成绩„„

概括起来为：执行力差，效率低下，团队意识淡薄，能力问题，态度问题，机制问题。可事实呢？这些问题只是表象，“忠诚力”不够才是本质的原因。

无论是外企，还是国内企业，一支优秀的管理团队一定是具有团队“忠诚力”的团队，没有忠诚就没有执行力，没有执行力就没有效率，没有效率就无法创造效益，就不可能打造绩效团队,而影响团队“忠诚力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影响力

1、管理者外行

外行管内行，这是许多企业均出现过的情况，或多或少犯过的错误。比如，有的营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，如何保证代表的执行力，和忠诚力？

2008年本人接盘咨询一家近二百多人的民营企业，总经理助理兼管销售，可他根本就没有做过销售，所以决策和决定全凭自己的理解和想象，使得销售过程中百漏洞百出，业务人员窃笑无语，但折于他的权威又不敢或不愿直言，致使企业老总最后面对混乱的销售团队，不得不请求于咨询。如此的团队管理者怎能让团队成员有忠诚力，又何来执行力呢？

2、管理者责任心

有民营企业的企业主反映的问题还有：员工素质差，工伤不断，废品成堆，管理混乱，使得产品生产成本居高不下。建议首先同公司的管理层沟通，当时负责全面管理的是哪位总经理助理，他反映、抱怨的内容几乎同企业主如出一辙，且还大谈特侃团队管理。

职业习惯说明：该公司的问题也许根源不出在一线员工，而是企业的管理人员。随后，参加了该企业的各种例会及正式会议，感受最大的是作为团队管理者的总经理助理，会议上总是不遗余力地批评流水线员工素质低，质量意识差，部门负责人没有责任心，公司没有培训等，而当我问这些是谁之过时，该助理如数家珍带着愉悦地陈述：质量方面由技术部某某工程师负责，生产方面是某某主任负责，包装发货有某某负责，培训人员公司又没有适合。。。。。这个我全部作了详细安排的。全程陈述中几乎听不到一句自我剖析的，自负责任的话，好像所有问题与他无关。身为总经理助理，为一人之下万人之上了，既然能以高高在上的姿态去全面安排工作，为何出了问题就与自己毫无关系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影响力，又怎能管理好团队，培养优秀团队呢？

3、团队缺乏时间累积

前几年职场空降兵情况很是火热，职业经理人也立即走俏（中国目前除了唐峻还没有真正意义上的职业经理人），销售不通，重金聘销售经理，组建理销售团队，好像有了团队可就可以比拿破仑的部队，无往不胜。企业主们也希望空降管理者能有求必应，且能达到立竿见影的效果。可事实是哪些看上去个个学富五车，光环四射的团队并不能达到企业所预想的成果，最终病没有治好，还再度大失血，几经折腾甚至有些企业也因此休克而息。其实这不难理解，一方面企业急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以团为荣，盲从效防，背离实际。牛根生创造了中国的销售奇绩，他团队的主要成员可都是跟随老牛多少年的忠诚下属，同事，朋友；草民刘备能成就一代基业，离不开忠心耿耿跟随他的结拜兄弟关、张。虽然说铁打的营盘流水的兵，但他们团队的主要成员均是通过多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累积了共同的价值观和目标，团队中的管理者，如老牛，刘备也在时间的洗礼中确立了团队中的强大影响力。再观哪些各种各样所谓的精英团队，大多不过是临时拉郎配，拼凑起来的杂牌军，没有相互的了解，没有大同的价值取向和目标，如此怎能取得良好的成果呢？本人做业务主管期间接受一项任务：在六天内调查N家经销商的经营情况，并对客户资料进行准确无误的核实。当时的数字确实是很大，且这些客户我均不熟悉，就知道地址、电话及部分联系人，之前作为团队管理者的经理，已安排过队员做过这项工作，但该成员在不愉快地接受这个任务后，最后在规定的时间交上一分答卷：数量太大，只能完成一半。在当时我并没有接受过“致加西亚的一封信”这本书，更没有读过，可通过之前的了解及后来共事的洞察，有了一颗忠诚于团队管理者的心。于是就像伟大的罗文先生一样，接过任务，简单询问，立即行动，最终的结果是提前一天达成了经理的预想成果。可以这么说，当时如果没有之前正面则面对经理的了解，后共事时他人格、魅力的感受，感染，影响，我不可能有对他的忠诚，我相信也一定完成不了哪个完成后才知道很简单的任务。

4、目标、利益及激励机制欠缺 1）不知道干好了有什么好处

《投名状》中刘德华饰演的大哥角色，在攻打南京城时，给他的兄弟们下一道命令：城破后3天内可以随意烧杀抢掠，分地分钱。果然士气大振，一天城破。

国内许多中小企业也大都有对员工的激励措施，但是大都有个弊端，或是太过于简单，销量第一，回款为大，指标太单一；或是政策过于复杂，使成员很难算出来下个月自己要花多少精力、达到什么结果才能拿多少奖金，最后这些激励作用大打折扣。

2）知道干不好没什么坏处

战争时倘若只有“城破后3天内可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“后退者立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，动摇军心。

“知道干不好没什么坏处”，产生于三个方面：

没有评估。比如财务、市场等部门无法设定直接的评价指标，这就要靠懂业务的高管根据经验评估，若没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能怠工。

考核指标不合理，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门，人为因素过多。而实际工作中，能力强的人往往不太听话，不干活的人往往练就了抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的一身本领，照样能得高分。

碍于情面或保护下属的考虑，宽容了一个，损害了一批。

一支优秀的团队一定有一位优秀的管理者，而优秀的管理者一定具有独到的经营理念，让人信服的人格魅力和品质。故事版三国的刘备，电影“亮剑”中的李云龙；现实版“蒙牛”的牛根生，东山再起的史玉柱等均是优秀团管理者的典型代表。他们既具有勇敢承担风险、责任和压力的胆识、魄力，又充满挑战一切困难、阻力的激情和意志。刘备兄弟仨六条腿打天下，蒙牛几百万发家，史玉柱五十万东山再起。。。。。他们所取得的丰硕成果与他们个人影响力下凝聚在一起的忠诚团队是密不可分的。

二、提高忠诚力的招数

1、塑造管理者良好形象

电影“亮剑”中的李云龙向敌人进攻时说得最想的就是：兄弟们，跟我上！而不是“兄弟们，给我上”，一“跟”，一“给”道出的却是两种完全不同的管理者心态和人格。

欧州叱咤风云的人物——拿破仑，一次在前线巡视时看见几名修战壕的士兵正极为艰难地在推一块大石头上一个坡，眼看他们抵不住了，拿破仑几乎不假思索地跑上去帮战士把大石推上坡。霸气冲天的拿破仑，并没有指使自己的随从“快给我上”，而是自己先冲上去，先行动起来。大处着眼，小处着手这是中国的做事哲学，而拿破仑更是把这一做事哲学用到细处，并深深的影响着他的团队，感染、激励着他的将士们，也让他在历史的书卷中写下了重重的一笔。

2、民?参与，优化管理

民?是效率低下的根源，专权却蕴藏危机并滋生腐败，这是事实也是真理。我认识一位年轻营销总监，他的团队成员执行力都很好，政策制订既快又轻松。每次制订新的方案及政策，很少看到他会神情凝重，压力重重，下属成员对他也特别敬重。交流中他告诉我他的工作方法：每次要作政策前，他会安排一个轻松愉快的特别会议，坦率地告诉团队成员计划做一个怎样的方案，大家可以各抒己见发表意见和建议，且他对每一位成员提出的有见地意见和方案均能给出及时真诚的赞美和鼓励。会后，他会对会上的意见，建议进行整合和优化，并有针对性地在最终的定制方案中融入部分成员的意见。因此每一次方案出台后，团队成员都有一种自己制订的成就感，执行起来也就积极，通畅。

有些管理者也能做到让团队成员参与到政策的讨论中，给队员们感觉很是亲民，但实际这只是个假象，因为政策之前已成型，只是在做一个粉饰的虚假民心

工程，这种忽悠团队成员的不忠诚行为，最终影响队员的情绪，且让成员感觉到管理者有故弄玄虚的作秀状。忠诚拥护政策，努力执行政策也就会大打折扣。

3、激励到位。

所谓的激励到位有三层意思：力度到位（有竞争力、有吸引力）、描述到位和兑现到位（言必行）。最应该注意的是“描述到位”。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化，这样能加强吸引力。比如，你说“100％完成任务后超出部分按3‟提成”，就比“100％完成任务后超出部分另行奖励”更简洁清晰易懂；你说“你今年完成任务就能买一部悦动AT天窗版车”，要比说“你今年完成任务能拿回款3％的奖金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（关键指标）的考核权重，面面俱到只能削弱主要指标的导向作用。尽量将考核指标定量或半定量，并且去除难以评价对错的指标，避免人为干扰。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有经销商投诉一项，这项指标就很难评价对错，而且可能迫使业务经理向经理商“?国求荣”，牺牲的还是公司的利益。

一名优秀的管理者，造就自己影响力的通常不是通过你做了多少大事，发表了多少的高论，而是通过管理中的细节：责任、风险面前自己承担了多少，荣誉、利益面前又舍弃了多少。“锦上添花的人多，雪中送炭的人少”，这是现实中人性最残酷的一面，但一位具有影响力的管理者，在团队管理上一定要多些雪中送炭，小些锦上添花，如此才能培养团队成员的忠诚力，向心力。

如果把不同的优秀团队比作一栋栋设计风格独特，有品味的大厦，哪么忠诚力一定是支撑这大厦的基石，而个人影响力，积累的时间及利益激励方式等就是构成大厦的外观风格。不同的团队因其管理者不同而风格各异，但其核心的内容---忠诚力，一定是任何优秀团队必具的，团队管理一旦失去这一核心内容，核心价值，就如无本之木，无水之源。

推荐第2篇：团队管理

【编者按】常言道：不想当将军的士兵不是好士兵。作为一名优秀的保险营销员，谁不想培养出一支信誉高的出色团队，谁不想有天成为受人敬仰的团队长。那么，精英团队如何养成，优秀团队怎样经营？想要孕育一支出色的营销团队，除了需要丰富的工作经验和专业知识外，还需要什么？对此，来自辽宁营口联邦大众的杨忠伟表示，良好的心态是成功的基石，团队想要时刻立于不败之地，九种心态需养成，方能决胜于千里之外！

团队管理·心理战术以何心态滋润梦想的种子？

辽宁联邦大众保险杨忠伟

2006年开始，我一直做保险到现在，七年的时间就这样在忙碌而充实的工作生活中飞驰而过。做保险，让我获得诸多经验，收获颇多。此次应沃保网的邀请，与分享一下个人保险营销中团队管理的点滴心得和体会。

保险营销好似一匹善于奔跑的骏马，而驯服它的方法，就是团队管理过程中三大制胜法宝——给人以梦想、9种心态的养成及持之以恒的行动力。

梦想，每个人都曾有过，不同的只是我们要怎样才能将梦想变成现实。有梦想谁都了不起，确实是这样。因为有梦想，所以我愿意选择加入保险行业；因为有梦想，我愿意带领更多有梦想的人一起去见证中国保险业从平凡到辉煌的历程。所以每当有一个新加入的伙伴，我都会和他有一次细致的关于梦想的谈话。我会很详细地给他勾勒出未来保险营销将会在中介领域打造出的美好前景：那将是一批批高学历、高管理、高绩效、高收入、高品质的销售管理人才领域。所以，如果这个行业乃至保险公司愿意栽培，那么你是否想成为这个希望的种子？

给自己梦想是对自己人生最大的恩惠，而给予别人梦想亦是一件让人快乐无比的事情。古典老师曾讲过，“最好给自己找一个永远不被满足的梦想，让它陪着你一起穿越生命的无常”，而保险营销正是拥有这种魅力的一个梦想。想想每天你会遇见不同的客户，不同的客户又有着不同的需求，面对因时因地因人而时刻变化的需求，也就要求我们也需时刻学习时刻进步。这样才能跟上时代的脚步，才能满足客户不断提升的保险需求。人都是在变化中求发展，在变化中求上进，在变化中追求成功的脚步。中国的保险营销从1992年美国友邦带入到现在，20年的时间，让这个行业度过了艰难的萌芽阶段，今天的国家、社会、百姓无一不需求保险的呵护与保障，同时因为变化的需求让这个行业又百出弊端——销售误导、理赔扯皮、各公司之间相互诋毁„„早期的这种种不良现象都在宣告行业改革的必然性。

如果说保险行业给了我梦想，而让我梦想腾飞的地方却是联邦大众保险代理公司，因为只有在代理公司的平台上，我才可以在所有保险公司中挑选最适合的产品给客户；因为只有在代理公司的团队管理中，代理人更容易寻到归属感：只卖最适合的保险，敢于说出保险的真相。在代理公司的理赔上，代理人才更敢于为客户在理赔中争取更大的利益，甚至可以协助客户拨打保监局12378保险客户投诉中心的热线维权。相信这些在未来的日子里，将在这个行业被验证成事实，因为中国的保险行业正经历着营销体制改革。如今，我带领的团队伙伴也正在用我们的热血和青春在见证这一个转折点给保险营销人才带来的历史性的机会。

5年来，我的团队成员陆续地从各家保险公司而来。其中不乏有14年的老人寿、13年的老平安、8年的老新华、9年的老泰康„„这种百花齐放的姿态，只有具备无限的整合力的保险中介才会出现，这是事实，也是新伙伴加入团队时一道最具备吸引力的风景线。就在上周在人力资源招聘时，有5个毕业的大学生，就是看好了这种具备整合力的商机而选择走进保险代理事业。我也非常相信这样一个事实：在未来的日子，这批高学历的年轻人，将成为保险行业的领头羊与风向标。

【2007】保监发【107号文件】中提到：保险中介是连接保险公司和广大投保人的桥梁和纽带，是保险业服务社会的窗口。作为保险产品的主要销售渠道和保险产业链的重要环节，保险中介市场已经成为保险市场不可缺少的重要组成部分。发达的保险中介市场是保险业走向成熟的重要标志。保险越发达，保险中介越重要。这早在2007年，政策就给予保险代理公司一个高定位，并明确指引了发展方向，也正因为看到了政策后的美好前景，我终于在2008年选择走进代理公司。一路走来，在逐步将梦想变成现实的过程中，个人在成长，团队人力在扩充，人才品质也在不断提升。目前团队已发展到有效人力36人，这其中60%以上业务伙伴来源于各家保险公司，月保费平均在30万，因为销售的每张保单都是客户最适合的保险，所以在过去的4年，辽宁保监发布的数据：联邦大众的保单续保率达95%以上，这是在以往保险续期服务上从未有过的突破，被辽宁保监局授予最佳品质保险企业服务明星的称号。

所以，在这些老保险代理人的选择及不断有刚毕业的年轻人加入的现象里，足以证明保险中介市场是可给予人实现梦想的地方。而作为团队长的自己，更坚定地相信，通过保险营销，我会帮助更多的年轻人实现人生的梦想。

当然，因为梦想，我走进保险业并组建营销团队；而实现梦想却与后续的学习及历练过程中养成的九种心态更离不开关系。

第一，空杯心态。

做保险之前，每个人都有各自不同的人生经历、不同的经验和文化底蕴。然当走进保险业的那一刻，首先需要把心态放空，一切从头学起，方能在专业和服务上做到让客户满意。一个没有从事过保险的新人加入行业，心态要放空；一个曾经从事过其他保险公司的老保险营销员来到代理公司，心态更需要放空。因为在保险代理公司需要学习多家保险公司的产品、经营理念与各自的服务优势，同时还要透彻地了解目前政府提供的养老、医疗、农合等保障体系的参保与理赔等事项，这些都只是代理公司业务层面的一个角落，如果摊开了来讲，代理公司涉及的服务领域是非常宽泛的。就因为这一点，曾一位做过10年的老平安保险营销员在加入联邦大众后感慨地讲：来这以后，我才知道什么叫专业和新型的保险人才。所以要走进联邦的门，需放空心态，从零开始，努力打造真正的保险全方位服务品牌。

第二，感恩的心态。

很多事，常常在你认为理所当然拥有时，恰恰就会离你而去；而你时时心存感恩，好运也会常常眷顾你。生活中，我们都渴望幸运的事情降临到自己的头上，而幸运总是会光临到懂得感恩的人。所以做保险营销，一定要告诉新人，懂得感恩是我们最大的财富。感恩父母给予生命，感恩老师的教导，感恩家人的支持，感恩增员人带我们走进保险这个行业，更感恩公司和领导的栽培与赏识，感恩客户的信任与支持，当我们拥有这些感恩的情怀，我们的人生及事业将会如雨后春笋般破土而出，更加顺利地茁壮成长。

记得在2011年2月份，一场交通事故中自个人严重受伤，在医院住了4个月。因我老家是外地的，父母又都不在身边，住院期间都是同事在照顾我。主治大夫和护士都很疑惑地问我：“你做什么工作？四个月里每天都有那么多人来看你，来给你送水果、骨头汤„„各种好吃的。”他们话语背后的意思其实我能理解，在大夫和护士的眼里，只有高官显贵才会有这样的人际关系的，当我说我是在保险代理公司工作的时候，他们的眼神里满满的惊奇，记得一个小护士和我说：“杨姐，我在医院工作6年了，除了达官贵人住院有这么多人探望，还真没见过您这样的人缘呢！”说者无心，听者有意。这场意外车祸本让我承受了很大的痛苦，但是劫后余生，我又很为自己能够呆在这样一家人情味十足的公司中工作而感到幸运。我出院后其实有三家保险公司组建当地的分支机构，通过朋友介绍，想挖我去任职管理层，但都被我拒绝了，因为联邦大众这里给我的不但是收入，更有家的感觉。这种感觉不但我有，团队的每个人都是带着这样的情怀在经营着自己的寿险事业。

第三，学习的心态。

保险是金融杠杆，保险是法律文书，保险是人生的安排，保险更是幸福晚年的希望„„因为保险是世界上最伟大、最神圣的一种保障工具。所以面对这个可陪伴人一生的行业，我们必须拿出一份勤勤恳恳的学习心态来做业务。销售保险只是我们与客户交往的开始，后续的保险跟踪服务以及未来的理赔，将会伴随我们一生。我们生活在一个信息化爆炸的时代，每天每时每刻世界都在变化，同时客户的需求也是在变化中不断提升，我们必须让自己在不断的学习中越来越专业，在不断学习中让洞察力越来越敏锐，这样我们方能为客户提供最恰到好处的保险计划。因为更多的时候，客户是需要我们帮助其挖掘保险需求的，而后给予最适合的保险计划，然后随时随地，因地制宜地为客户提供基础的、温馨的、感动的等各种售前售后服务。

这种的学习心态我也是时刻让我队员保持着。从组建团队到现在5年的时间中，总公司所有类型的培训，我团队参加的人数从来都是最多的，所以在2010年和2011年，营口分公司连续两届被评为最具学习力与战斗力的机构。保险事业的经营，不但需要用心，更需要一份长期的持久的学习心态。

第四，合作的心态。

说到合作的心态，让我想到了一则小故事：有一个人生前做过很多善事，死后上帝答应他可以带他去地狱参观，然后在送他去天堂。这个人死后，来到地狱，看到那里的人都面黄肌瘦、面目狰狞，地狱的中间有一口硕大的锅，锅里有很多煮熟的肉，但是奇怪的是锅的边上的那些勺子的把竟都有2米多长，地狱里的人都自己拿着勺子盛着锅里的肉，可是因为勺子把太长，谁都无法把肉送进嘴里，以至于最后都饿的面黄肌瘦，他看着心情很不好。然后他又来到天堂，一样的锅、一样的勺子，但是天堂的每一个人都红光满面，歌舞升平，他看到大家是你拿着勺子盛肉给另外一个人吃，这样吃饭的时候大家是互相合作的，所以人们过的比较幸福美满。原来懂得合作是如此的重要，二十一世纪是资源整合的年代，只有合作才能产生共赢。

在代理公司你可以个人销售业绩好，也可以团队管理的好，也可以企业财产险做的好，还可以车险和团险做的好，最好的就团队经营和业务双丰收。在这里，我们每个人都会找到自己的优势所在，大家再一起合作，把每个业务都做到全面和细致，大家资源共享，合作做到最好。另外，在代理公司，我们能看到保险公司与代理公司紧密高效的合作。比如，就在前不久，在我们这个海滨小城，举办了一期国际马拉松跑步运动会，当地体委要给这个赛事

的运动员办理意外伤害保险，跑遍了这里的二十几家寿险和财险公司后，最终这笔业务却在我们公司做成。因为有很多保险公司在这尽管没有机构，而我们是代理公司，他们的一些产品在我们公司是代理销售的，包括后续的理赔服务，也是我们来代理的。这个很短期的意外险给很多从业的老保险们一个很大的感悟：保险营销体制改革真的已经来到身边了，只有在代理公司才可以亲眼目睹公司之间的合作，业务伙伴之间的合作。懂得合作，将会让我们以更快的速度走向成功。

第五，积极的心态。

有个小故事说一个老婆婆有两个女儿，都出嫁了，大女儿嫁给个卖雨伞的，小女儿嫁给了晒盐的，当晴天的时候，想到大女儿卖伞的生意会不好，她心情郁郁寡欢；当下雨的天气，想到小女儿家晒盐的生意会不好，她又心生无奈，久而久之，老婆婆忧虑过度，去看大夫，老婆婆讲了事情经过，大夫哈哈大笑道：老人家，您的命真好，您看，晴天的时候，小女儿家生意兴隆，你该高兴；雨天的时候，你大女儿家雨伞卖的好，你也该高兴啊。婆婆想了想，确实是这样。一样的事情，不同的心态，结果是不一样的。积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。因此，在晨会经营中，我会周而复始地穿插讲心态的课程，只是希望我的伙伴们通过学习都可以成为积极的受大家欢迎的人。我一直相信一句话：经常说的话，久了就会变成真的，所以我经常讲心态课，我团队的几个主管也经常讲心态的课，现在如果大家只要到职场，就会看见一张张灿烂的笑脸，相信这一脸阳光般的微笑就是营销最大的财富。

第六，付出的心态。

付出就有回报，不付出一定没有回报。我们生活在一个物欲横流的年代，尽管不是做的每件事情都会有回报，但是懂得付出一定是个好的开始。在团队管理过程中，有的伙伴总是任劳任怨，勤勤恳恳地做好自己分内的事情，只要有时间，他还会帮助其他伙伴做职涯规划以及公司各种会议的后勤工作，几年下来，我发现付出最多的伙伴，现在都成长为业务能力最好的人才了。经常主持晨会的伙伴，成了讲师；经常帮别人办理理赔的伙伴，都被誉为最值得信赖的理赔专员；经常给别人讲条款的伙伴，成为专业的保险规划高手„„懂得付出，在生命中总会得到最大的收获。

第七，老板的心态。

择业时，大多数人会问底薪是多少？而保险代理公司又区别与保险公司，是没有底薪的，与此同时，工资收入也是没有上限的。这一点就吻合了做保险就是在做自己事业的老板。老板是不需要别人告诉你该做什么的，而是认定目标后，自己主动找方法，找途径，只要能够拉近我们与成功的距离，我们就会为之努力。我团队中的有几个伙伴都是学财务出身的，他们每个月都会计算税前收入，再计算这个月需要服务客户的成本和基础服务费用开支，最后在计算自己的净收入，甚至还有伙伴是有财务报表和流水帐的，看到这些，我即高兴又欣慰，因为大家是在以老板的姿态做事。做保险，团队管理过程中，给伙伴们的观念就是管理好自己的时间和资源，因为你是自己的老板。成败得失都由自己买单。管理别人可以靠制度，但是想管理好自己，需要老板的心态。

第八，包容的心态。

佛语：大肚能容，容天下难容之事。做人需要这样的智慧，做保险更需要这样的心态。我们要包容下属的不足，包容伙伴的缺点，包容客户暂时的不理解与不信任，包容公司在发展过程中不尽如人意的地方，包容领导偶尔的小疏忽。做团队管理，用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。包容大家的缺点，发挥大家的长处，懂得包容，团队会更加健康。

第九，平常的心态。

做保险，必须有一颗平常心。虽然客户的保险需求是一定有的，但是毕竟每个人的年龄、经济状况和家庭状况都不一样，所以在购买保险的时间和选择上，会各有不同。但是很多保险代理人，在客户签单时，是满心欢喜、喜笑颜开的；也有很多代理人一旦客户拒绝签单，马上心生怨气，表情和语言都变的不和谐起来。每一次拜访，都是一个信息传承的过程，我们扮演的角色就是一个信息的传递者，签单算是意外，而不签单才是正常。因为目前的大环境就是老百姓已经开始相信保险，但是对于天书般的保险合同又充满了质疑和担心，换位思考，我们一定要用一颗平常心去耐心地为客户做细致的讲解，而买不买是要客户自己定夺的。

就在去年，团队中有个车险特别专业的伙伴本来就要签单的一笔业务，因为其他公司的一个代理人承诺签单后会返给客户一笔钱，还另送一个微波炉，就这样，这笔本可顺利签单的被那位其他公司保险同行给撬走了，就在被撬单的当天，客户家跑长途运输的集装箱车发生严重交通事故，两死一伤，而客户对于保险事故的处理又是一无所知，那个撬单的业务员公司是不做车险的，自然对车险事故也不晓得怎么处理，无奈客户只能找我团队的这位伙伴，在后续的事故处理中，包括法律起诉保险公司以及后续一系列的事情，我的那位伙伴都一路相伴，直到所有的理赔结束，这个客户对他自然是感激不尽：“真没想到，我不是你的客户，你却能这样的帮我„„”就在昨天，提起稿子里要写关于他的故事，他告诉我：受他帮助的那个客户，从去年到现在给他介绍了十几个车险和寿险客户呢。其实这样的例子，在我们公司太多了，我们希望客户一直平安健康，但是真的有保险事故发生，无论是哪家公司的理赔，我们都会竭尽全力地协助客户做最快速、最便捷的保险理赔。我一直和大家讲，我们做的是代理公司业务，我们需要业绩和保费，但是能够帮助客户做好理赔，才会让老百姓更加相信保险。保险营销过程中，怀着一颗平常心，会让我们的保险生涯更加从容坚定。

有梦想，做到9种心态的养成，最后最关键的就是持之以恒的行动力。千里之行，始于足下。保险是未来世界上最具前景的十大行业之一，但是前景再好，文化底蕴在高，心态在怎么积极，最重要一点就是持之以恒的行动力。优秀的人都是在行动中，总结过去，计划未来的。所以每天的晨会经营中，最后都会给伙伴们行动的理由：做保险需求分析、送计划书、做个人感恩答谢会„„有方向，人生就不迷茫；有行动力，才是成功的开始。

从事保险7年，感慨真的很多。感恩保险，感恩一路相随的伙伴和一直支持和信任我的客户。我的人生，因为保险而更加精彩！此次直抒胸臆，快乐分享，愿可帮助同行的你！

团队称呼：爱的使者

团队文化：胸怀大爱，传承大业；与祖国同行，共创社会和谐！

团队荣誉：

荣获最佳品质保险企业服务明星称号；连续三年被评为全省业绩突出贡献奖；荣获2011年度保险营销创新经营奖；

荣获2012年连续三季度荣获三星级团队称号。

个人荣誉：

2006加盟中国金融保险业；

辽宁首批授权中介体系金牌讲师；全公司第一名员工制职员；

连续五年被评为企业最优秀管理干部；连续五年荣获总公司年度业绩最佳奖。

推荐第3篇：团队管理

团队管理

公司新来的一个生产总监，居然是个女的，80后，叫陈颖。刚来的一阵子，每天早上第一个到，晚上最后一个走。每次开会的时候，她也不发表意见，只是听着，偶尔提一两个无关紧要的小问题。

没过多久，陈颖召开了一个生产整顿会议，在会议上，一一罗列了生产车间里存在的问题，点评也很到位，并且提出了整改措施。参会的生产部员工以及被邀请参会的行政部、研发部、采购部等部门领导，也领略到了这位80后生产总监的风范。随后的一段时间内，生产车间有了翻天覆地的变化，原先材料进场都是乱堆乱放，现在统一存放在材料区；原先擸邋遢遢、到处是垃圾的车间，现在变得整洁有序；原先衣着不整的生产人员，如今都按规定穿着正装，整个精神面貌焕然一新，生产效率也得到了很大的提高。这让大家刮目相看，并获得了集团领导的肯定。

大概在一个月后的一天，在一次周例会上，她和研发总监吵起来了。研发总监，刘刚，是个博士后，平时寡言少语，但技术能力非常强，每每能攻克一些技术难题，申请的专利技术在集团遥遥领先，也因此获得了很多奖项。陈颖在会上针对一个技术方案，指出研发考虑问题不合理，生产部门存在操作层面的难题。大家惊奇地发现，这个陈颖说话很有分量，且句句在理，搞得本来就说话不多的刘刚脸憋的通红，硬是没说出话来。

随后的经营生产分析会上，陈颖指出财务部付款一直存在拖延现象，导致生产原材料不能按时到货，影响生产进度。这让在集团有深厚背景的财务总监深感恼火，在会上虽然没说什么，但能很显然看出财务总监脸上的不愉快。之后的几次会议，陈颖和公司其他几个部门的人都有了工作上的冲突。唯一跟她关系比较近的是总经理、副总和人事部。

半年度的时候，公司组织了一次部门协作满意度调查，生产部虽然没有垫底，但是也排在了倒数第二。总经理也找了她谈话，肯定了她的工作能力和所获得的成绩，但也让她注意工作的方式方法。

分析：

新来的生产总监，工作能力很强，能在很短时间内让公司的生产有了翻天覆地的变化，雷厉风行，而且洞察力很强，解决问题的能力也很强，是个不可多得的人才。

工作上，她坚持原则，将目前公司存在的问题毫不掩饰的指了出来，目的是要解决当前公司存在的问题。

但在工作的方式方法上，她没有能很好的熟悉公司文化，也没有在指出问题的时候试着换个角度思考问题，或者以更合理的方式方法开展沟通。

心得：

对于新进公司的人来说，首先要做的是要尽快熟悉公司的文化，能融入到公司的运营中去，如果自己不能很好的适应，那就要找领导或者人事部门进行培训。

沟通的方式和沟通的内容一样重要，在工作中注意沟通方式、方法，并且能适当地换位思考，有时候更利于工作的开展。

推荐第4篇：团队管理

团队管理

团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

团队建立有两种形式：

1、管理人员和部属所组成的永久性团队，常常称为家庭式小组；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组。

团队建立成功的要件：小组成立有其自然的原因；

小组成员之经验和能力要彼此能够相互依赖；小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；

小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利于解决问题。

团队管理就是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务；最后要能积极投入小组目标的达成。

目标一致

只要当事者的思想不统

一、意识跟不上、不主动、不想干、考核不到位，再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，围绕公司的中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

激发潜能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在。

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力。

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力。

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――心态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的短板成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。

团队沟通

员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，团队会不会成为你最有力的支撑？企业出现困难，团队会不会协调一致，共同渡过难关？

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

规章制度

规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

工作氛围

奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为所有的苦，所有的累，我都独自承担的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

明确工作任务

明确员工的工作任务包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求，将工作任务分配给员工，让员工清晰了解任务详情。建立工作日程表，可以填报每天的工作情况，也可以收录工作沟通过程及操作任务或者项目的动态，呈现在日程表中。依此来了解员工每天及每周的工作。

管理误区

团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；

团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯。

推荐第5篇：团队管理

经销商的团队成员的组建和管理，基本上因为素质的参差不齐，靠成员的自觉性很难管控团队的良性发展，无疑会在团队成熟期前进行一定的监管制度，让团队适应制度养成习惯，最终蜕变为一支规范的团队。经销商布置的工作、交代的任务如果不去检查、监管，将希望寄托在员工很高的觉悟、定力、自觉性都是不现实的，每个人都有惰性的时候，但是惰性无人指正，提醒，甚至是敲打很容易进入惰性懈怠的泥潭，养成不良的习惯，无法尽职尽责的积极工作，当然工作的效果和其精神都会受到很大的负面影响。所以没有监管也不能保证执行到位。

监管的目的一个是为了防止员工偷懒不执行，执行打折，执行走样，通过监管进行执行的跟踪、追踪、整改，执行出现偏差后及时修正。经销商的检查应是抽查和随时检查，发现问题及时整改，同时对执行不到位或弄虚作假的员工进行从重处理。起到敲山震虎的目的。它能使得员工养成良好的工作习惯，工作就会顺畅。那么对于经销商团队的监管制度，很多经销商无规范监管到实行监管再到严厉监管，如何水到渠成，一步一步推进呢？那些更有效和简洁呢？笔者浅谈自己的一些想法。

案例简析：Q市场的唐总是当地的新兴经销商，手下带领一帮团队打造当地市场，团队组建了快1年了，战斗力一直不是很强，渐渐发现和竞品的团队相差甚远，于是唐总也想改变其自身过于“人性化”的管理方式，学习竞品严格管理。后来唐总实行了较为严格的严厉的团队进行监管，提出了新的市场要求、销售指标和执行力度等，结果实行了2个月发现团队除了个别人的工作状态和业绩提高了以外，绝大很多业务人员的业绩和市场表现均未达到要求的标准，很多团队成员宁愿去适应被批评，也没有深入改变自己和改变市场的迹象，士气也并未有大的改变。相反抱怨声一片，显然是严格的管理打破了业务团队之前“安逸”的状态。事态不容乐观。后来究其原因，唐总是要进行严厉的监管，但仅仅停留在口头上居多，而未建立行之有效的系统执行方案和执行层次，也未制定较为合理的激励考核方案，追踪流程等。所以严厉的监管却未达到需要的效果。以下笔者简析自己对团队严厉监管的看法。

思想监管，以身示范

团队的思想建设起到很大的作用，是监管的预防作用，做好思想的沟通交流会对后期的监管制度起到事半功倍的效果。正如军队中的政委，在每次作战之前都会做思想动员工作，鼓舞战士的士气。夫战，勇气也，两军相对勇者胜，狭路相逢勇者胜等积极的号召引导。还有的经销商办公室会常见一些响亮的标语：严是爱，宽是害等进行思想的动员，目的也是对后期制度的执行打下一定的心理基础，让团队可以接受，信任，信服。首先要让你的部下信服你，亲自示范给你的部下看你的销售能力和工作尽职尽责的激情和敬业精神。这样以身示范会让团队认可、感染、信服、仿效，领导的榜样作用对于后期的制度执行会打开畅通大道。思想的建设就是潜在的监管，用思想去感悟团队成员，树立他们正确思想意识，去指导他们的工作实战，主管领导在工作中再以身作则去见证他们的思想工作号召，会起到良好的开端效果。

公平制度，严格执行

其实销售是并不是在于现场督察，死盯式的管理，最关键是制定合理公平的制度，让团队都能够适应这个公约，从而规范自己，去按制度办事。故优秀的销售团队的监管就在于制度是否符合市场需求。你要做的就是考察这个制度的适应性。合理的制度，让团队成员进行严格的执行，通过考核、激励进行制度的驱动，一步步将团队成员转向由“人治”到“法治”的转型，让制度作为团队监管的重要纲领。将团队引导到正确、规范的销售模型中来，去进行正规化的市场操作和行为规范。公平的制度才好执行，才可以提出高标准执行，反之，不公平的制度，不合理的制度团队都否定，抵触，何谈高执行？连基本的执行都是难事。这需要经销商一切从实际出发，执行合理的制度出来，再督促严格的执行。

市场抽查，杀鸡儆猴以上的监管都是通过人性化和制度进行团队的引导，但是对于实际的操作中，仍然会有少部分成员对此不屑一顾，那么就需要销售主管进行市场的抽查，比如日常拜访门店的监管，拜访的订单质量，拜访的线路规范，任务的完成进度等等，进行临时的抽查，对与不合格的人员进行考核，并进行私下的教导，情节严重和屡教不改的成员就进行大会中的公开批评，作为反面类型进行宣导，起到动真格，严监管，杀鸡儆猴的目的，驱使其他成员规范化执行，认真完成自己的工作职责，做好市场，不藐视制度，不轻视自己的目的。将团队中的负面典型进行整治，将团队的良好士气和作风发扬，阻止不良风气和行为蔓延，不影响整体团队的执行力和士气。

工作日志，回访抽查笔者曾写过一篇关于业务员工作日志的问题，工作日志的主要内容是体现拜访的门店和数量和订单效果，竞品动态，拜访效果，改进措施、工作感受等等信息内容。日志中留有拜访的门店名称、电话、进店时间、离店时间、成交品项、客户反馈等细节，这样的话，主管可以抽查其真实性，让团队成员按实际情况进行拜访，因为造假的代价很大，抽查出来是假的会受到罚款和公开批评，一般稍有些觉悟的团队成员都不可能长期去为作假做准备，而是完成自己的职责和任务。同时工作日志中的每日感受和分享也是团队成员的心灵鸡汤，适时反省的目的，让在工作中形成自我总结和反省，形成自我监察，自我规范，提升自己的目的。

市场走访，客户反馈

主管要经常形成走市场的习惯，对与每个团队成员的市场都要达到1周走2次的频率，经常的走市场，到市场后给业务人员打电话进行查在岗情况，同时也可以和其一同走市场，协同拜访，进行现场的指导和客户异议的处理，活动执行的效果检查等，这样一是可以起到监管业务员脱岗的目的，也会给予业务员实际的指导，一旦养成勤走市场习惯的领导，业务员会担心随机走市场抽查自己的区域，更不会懈怠，会精耕和认真的做好自己的市场工作，，争取有好的市场陈列、囤货、生动化等展示给领导审查。同时主管自己走市场的时候也可以和门店进行访问，了解业务员的拜访情况和沟通技巧，检查其市场的表现，进行终端的情况了解。再和业务员进行后期的交谈，进行整改或是表扬。让业务员感受到销售工作需要节奏，而不是懈怠。

总之：业务员的监管通过思想的宣导让其认识到工作尽责的责任感，通过一系列合理的制度，抽查回访，市场反馈，考核激励等会逐步让监管更深入有效，达到监管业务员正常、积极的工作的目的，让市场的进度加快，良性发展。

推荐第6篇：团队管理

打造和谐团队培育快乐员工

引言 ......................................

11、快乐是什么？ ..............................

12、如何打造和谐团队、培育快乐员工？ .........................

12.1、确定团队成员共同遵守的行为准则并且不折不扣的执行。....................

22.2、培养员工协同作战的团队精神。......................

22.3、塑造彼此尊重和相互负责的团队作风。........................

22.4、确保畅通有效的沟通。...............................

22.5、营造持续学习和改进的团队氛围。.........................

2结束语 ..................................

3引言

快乐的员工是企业的财富，和谐的团队是企业的灵魂，我们筷乐潇湘，快乐美食。作为身处餐饮行业的我们来说，对快乐员工与和谐团队的渴望是甘之如饴。

1、快乐是什么？

快乐是一种能力，和其它操作技能不同的是，它通过体现于心态而最终来改变行为。快乐的员工具备积极的心态和乐观的情感，即便在艰难困苦中也能逆风飞扬，迎接已知和未知的挑战。在营销学上曾经有过一个非常出名的案例：一个制鞋公司派业务员去开拓非洲市场，第一个人去了之后垂头丧气地回来了：没办法，那里的人都不穿鞋子，我怎么卖得出去呢；再派第二个人去，那个人高兴得跳起来，太好了，这里没有一个人穿鞋子，我可以卖很多双鞋子。同样的是环境，不同的是心境，结果却是如此泾渭分明；同样，在我们的工作中，我们要面对客户、上级、同仁等诸多方面的期望与压力，如果我们的工作人员不能及时调整情绪，化压力为动力，如何能持续满足和超越客户对我们的期望呢？

快乐也是一种资源，并且是一种循环往复生生不息的资源。快乐的人用积极的心态去面对和解决的问题，并在解决问题的过程中不断再获得新的快乐；不快乐的人却总是会消极的面对甚至于回避问题，并把这种情绪延伸到他所接触的人，从而产生更多的问题，并带来更多沮丧的感觉。从这个意义上说，快乐的人各有各的快乐，不快乐的人却总是相似的，民俗语：种瓜得瓜，种豆得豆，对做餐饮服务工作的我们来说，快乐和微笑不仅是面对客户时应有的礼节，也是化解矛盾解决问题的不二法宝，是让客户的情绪左右我们的情绪，还是用我们的情绪感染客户的情绪，最终的结果肯定是不一样的。

2、如何打造和谐团队、培育快乐员工？

快乐的员工对于实现组织目标的意义，并且开始在组织内部倡导快乐工作原则。那么，快乐的员工从哪能里来？换句话说，如何为组织培育快乐的员工，最终实现企业运营绩效的最大化？就个人观点来说，我认为，快乐的员工来自和谐的团队，培育快乐员工的过程就是打造和谐团队的过程，在一个和谐的团队中工作，员工才能感受到真正的快乐。

对于团队来说，和谐意味着团队成员拥有共同的价值观，能够以共同的意志和行为准则，形成最大的战斗力以实现团队的目标。但是，和谐的团队不会自动自发的形成，它是企业宗旨、管理机制、企业文化、行为准则等综合作用的结果。因此我认为，和谐团队的建设过程中应该有以下方面：

2.1、确定团队成员共同遵守的行为准则并且不折不扣的执行。

没有规矩不成方圆，一个团队若没有了共同的行为规则，只能成为一盘散沙。但是，规则与制度都是用来执行的，唯有公平公正的执行，规则才能得以成其为规则。否则，就如同一面窗子破了，如不赶紧加以修补，它周围的窗子也会在很短的时间内陆续破掉，心理学上称之为“破窗效应”。同样，如果有人违背了规则而没有付出相应的代价，违背规则的人就会由一个、两个慢慢地增加到三四个，最终导致规则的全面破坏，到这时候即便管理者重新确立了规则，团队的成员也会因失去了对规则的敬畏而懈怠，再要扭转他们的关念和行为习惯势必事倍功半。

2.2、培养员工协同作战的团队精神。

在这段时间的培训与工作中让我们感受到团队的力量及团队的精神。团队精神体现为团队成员为了团队的利益和目标而相互协作，彼此支持的意愿和作风。在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情，虽然团队会因其自身的使命而有核心的业务和骨干的员工，但这并不意味着个人英雄主义有了滋生的土壤。独木难成林，每一个员工只有全身心的投入到团队中去，贡献自己的力量并汇聚他人的力量，形成1+1大于2的合力，通过促使团队的成功来实现自己的成功，才是个人成长的最佳途经。任何摒弃团队成员的共同努力，将大家的功劳毫不知耻的据为己有或目中无人自视清高夸大自身作用的行为，均应为团队成员所共同唾弃。

2.3、塑造彼此尊重和相互负责的团队作风。

不论在什么样的团队，彼此尊重都是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献，团队才能得以和谐的运转；而相互负责，也就是所谓的责任感，如果每个人都能基于自己的岗位，对团队其它成员负责，对团队本身负责，不推卸自己的责任，积极完成本职工作的同时协助同事完成他们的责任，就犹如万涓成水终究汇流成河，团队目标的实现自然顺理成章，水到渠成。

2.4、确保畅通有效的沟通。

畅通是指沟通渠道而言，可以想象，团队成员间如果没有沟通，最终的结果会是如何惨不忍睹；但是沟通不仅指自上而下的贯彻与传达，也应包括自下而上的回应与反馈，也就是说，好的沟通应该是双向互动的，实践中，假如制定了管理方案并得到上级的肯定可以实施，仅仅让他的下属明白基于什么样的方案、方案实施的目标是什么、为实现该目标应做哪些工作、能预见的困难有哪些、不能实现目标的后果是不够的，他还应去了解员工对于方案的实施有哪些困难需要解决，有哪些好的意见和建议，让员工从心理上认同这个方案并付诸于行动。有效则是指沟通效果而言的，沟通的目的是为了统一意志和行动，结果应该是正面的，如果员工利用畅通的沟通渠道进行的却是搬弄是非、打小报告之类的消极行为，这样的沟通则不要也罢。

2.5、营造持续学习和改进的团队氛围。

团队总是会面对新的挑战和目标，团队成员如果不能及时更新原有的知识和信息，必将跟不上团队发展的步伐。生也有涯而知也无涯，唯有不断的学习才能保证团队与个人成长的需要。而团队在实现目标的过程中，总是会有认识或执行上的偏差，因而总结失误和接受外部的监督与批评就犹为重要。失误和错误并不可怕，可怕是错误以后缺乏改正的能力。优秀的团队应当能以积极的心态接受来自内外部的意见乃至批评，同时具备自我纠正和反省的能力，能够及时发现自己工作中的差距，跟随外部环境的变化而永远保持团队旺盛的战斗力。

结束语

我将致力于带领团队，共同遵守行为准则、培训团队精神、塑造良好的团队作风、确保有效沟通、营造和谐的团队氛围！筷乐潇湘，快乐美食！我们，将是一个更快乐、更和谐的团队！

推荐第7篇：团队管理

烽火猎头专家认为团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

2 基本要素

2.1

一、目标一致

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统

一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”

2.2

二、激发人的潜能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„;

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力„„

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

2.3

三、激发团队的潜能

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

3 发展历史

团队管理——几百年科层制度的终结者

现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（Organizational culture），现在团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

作为管理人士，人们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。[1]

产生背景

企业追求组织要持续成长、绩效要持续提高。绩效要持续提高，企业就须推动组织的持续成长。只有组织持续成长，企业才能持续取得高绩效。组织要持续成长，企业就要推动各级工作团队创建“高绩效团队”。“高绩效团队”是个人、团队和组织平衡发展的焦点。 4 团队管理经验

一支优秀团队[2]的构成要素

一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利于团队发展的最佳队员组合。

(1)牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。

(2)谨慎地确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。

一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：

(1)重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线;

(2)略带创造性的任务，要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调;

(3)要求不断创新且重视个人贡献的任务，需要队员们工作时密切合作，如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。

了解团队的目标

组建一支团队后，下一步就应是确立目标了。如果团队各个队员的目标各不相同，那么这支团队的前景便岌岌可危了。当然，目标并不是一成不变的，要根据实际情况列出不同的目标。

建立团队关系网

所有团队，无论其目的为何，在很大程度上都依赖着优秀的联络工作。在公司内外充分利用各种正式和非正式的关系，为团队提供最佳支持。

了解对支持的需要，所有团队都极其需要朋友一个关系网络系统。在公司顶层，联系网络可以包括一个决策人，例如一位最高执行官;一个有影响的人，他的意见可能会被高级管理人员采纳;一个或多个操作人，他们自己的工作取决于团队工作的好坏;一个承诺人，由于某种原因，公司要求团队工作必须经过承诺人的同意。记住：要在公司内外拓展关系网络，使团队获得所需要的支持，能够有效地开展工作。

5 实施办法

团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢？却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作里面，是很难产生好团队的。任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。

一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工?道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。

企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。

6 应用原因

团队业绩不错，这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第二和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。

第三，团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。人们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，人们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。人们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

第五，在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

结果，在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作，团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展，并带来多方面的能力以承担各种难题。

大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面；

推荐第8篇：团队管理

1、团队文化：每个团队必须有自己富有内涵的团队口号、团队队

歌、团队队名。每周公布上周周度冠军团队的时候，播放冠军团队的队歌，队员唱自己团队的队歌，领优秀班组红旗。

2、班组会议：每天晨会开完以后班长需给团队开一个早会，早会

内容包括回顾前一天的工作情况和找出业务中存在的问题，同时要制定当天的团队每个人的任务，并做详细记录。同时激励团队，最后要大声呼喊自己团队的口号。（开完由运营主管给班长开会，各团队上报团队任务，到下班之前核对当天任务量，未完成团队需由班长主动到运营主管处汇报未完成原因，并制定惩罚方式）每月月初应给团队开一次月度会议，会议内容包含当月每个成员当月上报的积分，团队总积分以及团队当中还需要提升和加强的内容。

3、团队文化墙：每个团队区域要制作出属于自己团队的文化墙，

文化墙上的内容必须是积极向上，内容不限。要能展示出自己团队的特点和文化，同时能够起到鼓励团队的作用。

4、TL要能够不断的去激励自己的团队成员，每周的第一天要进行

团队激励。周三要和团队开一个会议，在周中的员工工作疲劳期在刺激一下成员。

5、班长要做好带头作用，一个优秀的TL要有身先士卒的精神，在

困难的时候要站在团队的最前面，当团队需要你的时候，你能够义无反顾的去帮助团队成员。你是团队的主心骨、是团队的灵魂。时刻记住自己的工作使命，帮助团队不断向前、向前。

6、做好团队梯队建设，要将自己的团队当做自己的兵。认真分析

团队当中每一位成员的特点和性格，找到管理每一个人的不同方法，因人而异的去管理他们。做好新员工的培养工作，积极培养出一批能够在团队当中起到标杆作用的核心成员。

7、定期组织成员进行丰富多彩的户外活动，方式心情，凝聚团队。

每次外出活动都需要留下相片作为后期团队文化墙的内容。

8、鼓励团队进行相互竞争机制，内部实现良性业务PK，外部与其

他团队达成一致，进行团队之前的PK。通过这种手段帮助成员树立高度的竞争意识，从而提升员工业务水平。并在团队成员面前公开表扬或者嘉奖PK获胜者，积极鼓励PK失败者，让大家能够时刻保持在一种高效的工作环境中。

9、不断学习业务技能，提升自身业务能力。从而能够在新业务过

来时很快让团队掌握业务技能。这就要求班长在空闲时间抽出一些时间亲自上机外呼电话，这是必不可少的，这样能够让成员觉得班长时刻都在和组员并肩作战。

10、做好团队的“保姆”工作，成员有任何附加工作，班长能够帮

助成员解决的，都应当义无反顾的去帮助成员解决问题。这才是班长应该要做的

11、务必严格要求自己，在工作中不断去思考，不断创新。不能只

立足于做好本职工作就满足，在业余时间不断去学习呼叫行业的新进理念和思想，帮助提升自身的管理能力。同时严格规范个人行为，上班时间不要做任何违反公司规章制度的事情。这

样并不是一个合格的TL，任何事情必须保持高度的时间观念，以及执行力！

12、学习各种报表管理，通过利用报表来全面分析团队的工作效率

和成果，帮助提升员工各方面技能。

13、员工请假每月不得超过2次并且如果团队成员请假次数过多班

长KPI将不得高于85%

推荐第9篇：团队管理

一，鼓励团队成员之间的支持和对抗

团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的氛围。在这种环境下，团队成员之间会形成一种内在的凝聚力。他们会对其他人的想法真正感兴趣，他们愿意接受其他具有专长或经验的决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们则会停止互相对抗，成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想\"走自己的路\"，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而使整个团队受损。

二，在管理者和团队成员或团队之间取得平衡

管理者和团队成员或团队之间要取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治和自由，他们遵守共同的目标就显得越重要。好的团队是灵活的，他们可以在管理者的决策和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员相互之间具有高度的信任感，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要质疑并提出疑问。

三，注重团队的学习和发展

在团队的发展中犯错误是不得避免的，然而我们应该认为错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和革新。因而我们要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样我们的团队才能发挥其最大的潜能，飞得更高，走到更远。

四，制定团队目标和业绩

五，制定队员管理的方式

详细的方式需要自己摸索和实践因为团队管理兵的好坏在于领导力的问题加强自身的学习沟通和管理能力！怎么教你和别人一样的方案到你哪里也不一定就适合你

推荐第10篇：团队管理

《团队管理建设与领导》读后感

利用十一月初的一个星期时间，把《团队管理建设与领导》读了一遍，本书从团队管理的类型、组织方式以及领导方式上进行阐述，对于我而言，理论性比较高，而实际可操作性不大。但是每章理论过后都有几个相关的案例，结合前面的理论进行消化就比较容易了，总的来说，收获还是蛮大的。

下面从四个方面对本书进行概括：

第一，面对现实，勤于与员工沟通。

现在有很多领导人，他们对公司的前景与优势夸夸而谈，问到弱项时，就会含糊其词，避重就轻。换句话说，他们都缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神，而面对事实正是团队管理的核心。如要让公司变得卓越并且做到基业长青，想在公司建立起团队执行力，须做到两点：１．必须坚持实事求是；２．确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。了解员工在做什么，工作进行得如何，在实施目标的过程过遇到了哪些问题。怎样才能了解这些信息呢？必须做到：１．建立员工沟通渠道；２．多问、多听；３．正确对待对话与争论；４．其他方面的技巧。

第二、跟踪目标，解决问题。

领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始一实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的办法。否则，没有跟踪的目标，即使再怎么明确具体，都没有多大意义。应建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。

第三、抓好队伍建设，提升每位员工团队执行力。

“团队的凝聚力就是团队执行力的表现，在这个团队中领导的作用是核心凝聚力，给团队的躯体注入了动力。”一个团队执行力强组织，不仅要求领导人的高执行力，也对团队每个成员的执行力提出了要求。因此，每个人都要不断地学习、进步、成长、提高对日益复杂的社会的应变能力，从而最终提高团队执行力。

人力Ｎ０９２

毛宇航

第11篇：团队管理

团队管理

一、建立完善的团队治理体制

有效的团队治理体制可以提高团队的运做效率以及速度。这个是团队的核心和基础。所谓团队治理体制也就是团队治理的规章制度，俗话说“不以规矩，无以成方圆”，高效团队要有严格的规章制度和高的治理标准。

二、领导者和团队的核心

很多人正常都会认为团队的领导就是核心。这是一般意义上的，其实团队的领导者是一个团队的驾御者，他可以说是团队领袖，但和核心还是有点区别。而这个核心也是要靠团队的领导者去树立的，也就是说，团队的领导者要在团队中树立一个核心。这个核心我们可以理解为标杆，我们做任何事情都需要有标准，其实团队也一样。可是，有人说了，我们的团队是有标准的，也有目标的。我们这里所说标杆并不是指团队整体标准和目标，而是团队内部个体中的一个标杆或者目标，这就需要团队的领导去树立和营造，让团队中的每个成员都可以感受到这个标杆的存在，这对于团队内部良性竞争具非常重要的意义。

三、团队中的个体重要性

团队是由个体组成的，每个团队的成员都有他独立特性的一面，要想每个成员都能发挥出出色的水平和效率，就要对团队中的每个个体的性格、特长等进行分析，把每个个体放在适合的位置上，这样才能发挥每个成员的积极性，团队才会表现出强大战斗力。

四、团队凝聚力

定期举办一些可以提高团队凝聚力的活动，这样可以提高团队内部的凝聚力。团队的每个成员都是来自五湖四海的人，每个人都有自己特性，可能并不是所有的人都有很强的包容性，在一起的时间长了，难免会有一点矛盾，但可以通过一些户外拓展练习或者活动来缓和或者消除这些矛盾。对于这一点每个团队都应该有一个合适的团队户外拓展活动计划，来从整体上规划团队短期和长期的活动。

第12篇：团队管理

团队管理(Team Management)

什么是团队管理

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：

1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：

•小组成立有其自然的原因；

•小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；

•小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；4

•小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cro- func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

[编辑]团队管理的兴起

团队管理——几百年科层制度的终结者

作为管理人士，我们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

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一、接受团队的理由

首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因，这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

事实上，我们听说过的大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面；也就是说，在许多作为例子的团队中，是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺，他们会干得如何。

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二、抵制团队的理由

虽然我们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管我们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。我们不能完全解释这种抵制，我们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。

人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。

1、缺乏信心

有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。

从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助我们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛，没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的，团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很多群体，在工作培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。

我们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什幺原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。

2、个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起搀和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。

极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、老师和其它长者，都把个人责任从小时候就开始特别强调。我们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室谈话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路，这造成了不论我们什幺时候“想做成点事情”，我们的第一个想法就是承担起个人责任。

那幺，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队的价值观，并希望我们能去实践。但是，对我们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。

3、薄弱的组织业绩观念

不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。

当然，在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而，用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系，业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

[编辑]团队管理矛盾

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个\"胜负\"的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为\"整体思想 \".成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想\"走自己的路\"，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在\"正确的决策\"和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

（五）维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

（六）团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：\"我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。\"当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

[编辑]团队管理和团队文化

提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

团队和江湖

团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。

首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。

比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。

迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。

管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。

江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至„„那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。

以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。

按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！

团队与沟通

老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。

一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：

你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）

企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）

核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？

企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？

对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。

松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。

一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。

第13篇：团队管理心得体会

团队管理心得体会

什么是集体？什么是团队？作为该团队的领导者你要如何奉献你才能得到其他成员的认可？俗话说三个臭皮匠赛过诸葛亮，那如何才能发挥如此到的能力？那就必须要有正确处理团队成员的关系能力，抓住关键的团队管理模式，就能有利于每个成员各尽其能，各司其职；有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品；有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。

一个好的方案由一个优秀的团队来完成，成功率就会相对高，而一个成功的团队，不是指的个人能力，而是整体能力，总结下来就是得有以下几点：

1.目标统一，职能分散

每个项目的成功完成既需要成功的策略，又要有优秀团队协作能力。有时候考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在团队组成前，队员的必须选择选择倾向应是自己比较强势的一面，如创新能力强的同学主要负责活动的策划，动手能力强的同学主要负责活动的展开，逻辑能力强的同学主要负责流程，如此才能分工明确，队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性，虽然大家职能不一，但我们的兴趣一致，目标统一。如此才能齐心协，以高质量、高效率来完成我们共同的活动。

2.加强交流，相互信任

交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤，是集中大家智慧、激发活动灵感的重要手段，还是加强感情联络、解除误会的有效途径。工作中，由于我们缺乏交流，造成大家分工不明确，工作拖沓，组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈，坦诚相待，不仅使问题得以解决，还进一步深化了同学之间的友谊，强化了团队协作力量，促使下一步工作顺利进行，实践了“友谊第一”团队精神。

⒊

个人态度，团队精神

一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有团队凝聚力，一个有凝聚力，有战斗力的团队，团队中的人员必须是能相互协助，真诚对待自己能不断的激励身旁的人，一个好的团队领导人，会在适合适当的时机进行适当的激励，这样往往能让这个团队对工作做到事半功倍的效果。对于部分能力不出众的人，只能采取淘汰，因为一个成功的团队，必须要有良好的作风，良好的心态，良好的个人能力，为了整个团队的有序、高效的发展，也为了团队合作的需要，就得需要一大部分人的牺牲。

一个成功的团队，是被大家共同组建，大家共同发展起来的，不归功于个人，更不是某个人。

第14篇：团队管理计划

团队管理计划

一.团队各阶段的管理方案：

根据团队发展的不同阶段制定不同的管理对策，随着团队的发展，管理方法也会有所侧重，而在整个管理过程中，激励政策和培训则是始终贯穿整个销售和管理过程的重中之重。 1.团队建立初期

突出问题：兴奋、紧张、新鲜感特别强，对工作充满期望；焦虑、困惑和不安全感；自我定位不清晰；对公司环境和企业文化还比较陌生；不熟悉产品知识和销售技巧；缺乏共识，一致性不够。

管理方案：以过程管理为主、严格控制销售人员工作行为；要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；加强产品知识，销售话术，销售技巧及工作流程培训；建立必要的规范，树立威信；留意团队的好苗子。

培训内容：金融基础、行业基础知识、职业前景说明、公司运营模式、原油的特性、销售基础、成功之路。

2.团队动荡期

突出问题：团队成员之间越来越熟悉；规章制度越来越清楚，产品和行业知识了解加升；聊天技巧的运用不够；对经理的依赖性较强。隐藏的问题逐渐暴露；销售人员开始不愿意找资料和聊客户；业绩不稳定；有挫折和焦虑感；决心开始动摇，怀疑目标能否完成。

管理方案：加强与业务员进行充分地沟通，了解每一个队员的情况；坚定队员的信念，对遇到困难的队员进行一对一的培训，帮助队员和客户沟通，帮助队员完成销售任务；及时安排相应的衔接培训；对思想出现问题的队员及时进行纠正，如果无法纠正则进行岗位调离或者劝退，一切也不能影响团队工作、影响公司销售业绩为优先。

培训内容：如何跟客户有效沟通，销售技巧，职业前景规划。 3.团队进入稳定期

突出问题：团队内的氛围进一步开放，队成员可以自觉完成分配的销售目标；能够进行自我激励；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。

管理方案：要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难，倡导快乐工作、快乐生活。

培训内容：原油市场详解、国内原油市场详解、原油以及其它理财产品详解。 4.团队进入成熟期

突出问题：团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉强；他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。

管理方案：监控工作的进展，更加注重引导成员；培养优秀成员，引导成员制定具有挑战性的目标。

二.各种会议的安排（15-20分钟）：早会：目的是调动业务员的工作情绪，明确当天的工作目标。搞一些激励的小活动，对所有队员进行正面的激励。分享一些正能量故事。（15-20分钟）

晚会：主要内容是总结当天工作情况，分享当天的工作经验。安排第二天的工作，定期组织业绩好的队员进行分享。始终保持高涨的工作情绪。（15-20分钟）

周会：总结一周工作情况，业绩完成情况，世界各地财经要闻汇总。对本周业绩完成情况进行奖罚分明，对于完成激励案的小组一定要兑现承诺，未完成的进行相应的惩罚，做到奖励到人，惩罚到人。布置下一周的工作任务。

月会：总结一个月的销售目标完成情况，根据考核标准进行惩处。

第15篇：团队管理核心理念

团队管理核心理念

2014年03月26日 15:51 来源：作者：赵晓东字号

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团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

3、后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：

小组成立有其自然的原因；

小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；

小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；

4 小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差,所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，这也是烽火猎聘总经理经常说的一句话。

举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施

提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。

在经验教训中成长

避免短视行为

快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境

（作者赵晓东飞默斯管理咨询公司资深人力资源管理师）

第16篇：团队管理研究

摘要

在经济全球化的今天，面对社会经济的快速发展和激烈地市场经济竞争，无论什么样的企业都在积极寻找一种有效的管理方式，传统的组织结构受到严峻的挑战，而作为高绩效的经典组织类型的团队备受人们的关注。从二十世纪五十年代开始，团队在提高员工绩效、增强企业核心竞争力以及培育企业文化方面取得了前所未有的成功，团队管理成为一种行之有效的管理方法。

自二十世纪九十年代传入中国以来，被中国企业广泛的应用，取得了较好的经济效益和社会效益的同时，在团队建设管理、经验学习和理论研究方面也存在不少问题，因此加强团队管理研究变得十分必要。与此同时，很多的企业引入了团队的管理理念，增强团队的精神，逐步的建立团队的共识，充分发挥团队的作用，以取得事业性的的进步和成功。

在此，本文主要分为四个部分，首先是介绍团队的含义，对团队的概念、类型和基本特征做了阐述，其次是团队管理研究的必要性和具备的特征，再次是团队发展的技巧，最后是组建高校团队的方法和建议。

本文章在深入团队定义、团队管理的必要性、高效团队的特征等方面的基础上进行研究，一方面揭示了中国企业应用团队的必要性，另一方面说明了团队建设的方法和建议，为团队组建、团队管理以及建设高水平的团队提供了依据。

关键词：团队；管理；高绩效；团队建设

绪论

团队已成为学习型组织普遍接受和采用的工作或活动方式。传统的人力资源管理通常关注的是个人，这常常会导致敌意、竞争、自我为中心等现象。这些现象所形成的综合作用对于实现组织服务于顾客的根本使命而言常常是负面的。作为个人要必须具备工作过程当中所必需的知识和经验，因此，团队合作对于一个高效的过程改进来说是一种必要的选择，当今的许多团队都源于质量管理运动，然而全面质量管理严格要求组织中的成员都能积极参与在其中，同时为了提供满意的优质产品和服务能够一起努力。本文章首先介绍了团队的含义、类型、基本特征和团队的形成与发展；其次介绍了团队的管理研究的必要性；再次介绍了要形成高效团队所具备的特征；然后讨论了推进团队健康发展所需的各种技巧；最后进一步提出了关于高效团队的组建技巧和必要的一些建议。

一、团队

（一）团队的简介

团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队简单的说就是大家为了一个共同的目标做事。早在20世纪70年代以后，伴随着许多国家大型企业竞争力逐步的增强，世界各国的众多企业开始渐渐地传播和采用全面质量管理活动。由于期初团队活动未与其他的组织体系进行整合（例如，变革领导角色和报酬体系的需要），而是被视为与正常的工作活动相分离。因此，到现在为止，团队已演变成为更为广泛的概念，包括为不同目标而组建的众多类型的团队。

关于团队反方面的理论研究和企业实践是非常之多的。这与团队在组织中所发挥的作用越来越重要有着直接的关系。例如，团队有助于组织的变革并以不同的方式开始工作。如果决策是从多种领域做出的，那么这个团队所考虑的角度就会更广阔，也会更好的解决问题。组织中的其他成员通常也会更乐意接受这个决策。一些工作设计的变化意味着那些来自于原本独立只能区域的人们如今在一种新设计的过程里协调工作。这些类型的变化要求我们更多的关注组织变革问题，以帮助群体专注于新的使命。

（二）团队的类型

团队可以通过许多不同的方式构建。下面将说明几种最基本的类型：问题解决团队、多功能型团队以及自我管理团队。 1．问题解决团队

问题解决型团队也有时候被称作为工作团队或自发型管理团队，在此团队里成员拥有共同的宗旨、绩效目标和通用方法，并且共同承担责任，共同努力而产生积极的协同作用。因为成员非常了解工作过程，所以团队成员应不断的监控和改进这些过程。团队的领导者通常是该工作领域的负责人，如部门主管或团队领导者。

工作团队相当于一个自发性的质量管理团队，在这个团队中的每个成员每周或者是每月都必须要定期地召开组织会议，总结近期结果，控制和监督工作情况和外部事情行情，并及时的了解每个团队成员的供应商和团队协作过程的内部绩效的评价指标。如果工作团队需要支持，会有推进者或其他外部人员作为临时调用。一个工作团队的主要工作是会关注各自工作当中的改进和变化，以至于能及时实施解决的方法和决策。问题解决团队不同于过程改进团队，问题解决团队主要中心放在及时发现问题和解决问题上，而不是注重问题的过程性。

优秀的问题解决团队通常会定期围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，并在于团队各层次工作上的相互联系。高层管理团队监控负责过程绩效（如整体业务绩效），下一层的团队则监控和改进自己的过程（如物流和运输绩效），一次类推。由于一个工作区域的绩效会受到团队以外的因素影响，工作团队可以要求另一团队（如供应商工作团队）改进某一特殊过程。或者，组织一个纳入协同工作的两个部门的过程改进团队。

另外需要制定一个包括必需的支持体系在内的实施计划。如果在一个从未采用过参与式管理风格的现存组织中实施工作团队，可以在某个有可能取得成功的部门中采用试点。 2．多功能型团队

多功能型团队也叫做过程改进团队，是指改进或开发某个具体业务过程中发挥着团队具有的多方面的功能性的项目团队。这类型的团队一般情况会以一系列的任务将分派给各个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。这样每个团队成员充分发挥着各自的潜能，使他们的能力得到自我认可和团队组织的认可，一致在工作上摆正自己的心态积极的应对团队中出现的各类问题。多功能型团队不仅使成员的能力得到进一步的提升和认可，而且团队的问题也得到了很好的解决，是团队内部成员更加团结互助，对以后的工作更加增强信心。

许多组织也会加速团队进程来完成过程改进，如话费三至五个连续的工作日来专门处理一个很窄的项目，并在那段时期内实施所建议的变革，并取得70%的变化率（比如生产率的增加等）。为了加速改进的步伐，推进者拥有的权力通常比团队大。

如果一个团队它的成员们不具备足够的技能和工作经验，那么这个团队不能称作为多功能型的团队，这些成员只能暂时性的协助团队的工作。多功能型团队的推动者一般是由该项目发起人选举而产生，团队会在定期（例如，每周）开展相关的会议，会议的主要内容简单包括：对上次会议上问题的解决方案做总结和概括；对本次会议中重点提出的问题进行分析原因和寻找解决方案；对下步工作的计划和应实现的目标做个完整的策划。３．自我管理团队

自我管理团队具有更强的纵向一体化特征，是能够直接管理整个组织过程和团队部门的日常运作的员工组织。这些类型的团队拥有更大的自主权，有时候也称作为自我指导团队或高度执行的工作体系。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。但有时难免会发生冲突，这就需要团队成员的自我意识和自我控制的能力更进一步的加强。当然自我管理团队还是需要领导者的，自我管理团队的领导者通常由团队成员推选出来。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。在很多情况下，团队成员处于自我管理的状态，但也不是说成员就没有了自我发展的方向，每个人都会定好自己的发展方向，而又不脱离团队方向，跟自我你发展方向和团队方向相互协调，相互促进，共同发展。

工作团队比自我管理团队的自主性要低些，自我管理团队要求更多的事前计划和支持结构以及培训系统。但是，一般而言，适用于工作团队的主演因素也同样适用于自我管理团队。只要管理者做好自己管理的工作职责，这又有可能会转换自己在团队工作者充当的管理者的角色，为团队培养一个拥有德才兼备的领导者，这样一个普通的团队才能转变为自我管理的团队，然而这个过程可能需要较长的一段时间，但这是必经过程。

一家金融企业提供了有关自我管理团队的经验如下：

（１）构建一个深思熟虑的结构以设计和指导实施过程，如，指导委员会、设计团队以及试点努力。（２）为管理者以及监督者提供具体培训，帮助他们从现有的角色向新的支持角色转变。

（３）制定详细的计划管理员工，实现角色转换。

（４）设定现实的预期值，预期值要考虑整合到整个业务的过程所需要的较长消耗精力的时间。

到目前为止我们讨论过的团队类型都是组织的正式选择和实施。然而，在一个潜力性的组织团队中，由于组织成员有时可能会发生突发性的变故，这就需要团队的共同协作，临时解决突发问题，是团队的整体结构不会发生明显的改变，同时团队工作也不会受到很大的影响。

有种“虚拟团队”也要求很多相同的角色和过程，它还意味着所有的团队成员可以不在同一个地理位置，那就是电子通讯手段（如：电子邮件，视频会议等）取代了面对面的会议，也给团队领导带来了更多的挑战，这是经济全球化和电子化的商务环境形成的。

（三）团队的基本特征

团队的基本特征总体来说可以概括为以下几点：

（1）首先，构成和维持团队的基本条件是：团队的成员必须具备共同的奋斗目标，为了完成团队共同目标，整个团队必须要有一种执行的精神，一种齐心协力的团队精神。

2）其次，各成员之间共同合作，相互依赖，彼此影响，在心理上彼此承认团队是一个整体。

（3）再次，每个成员具备团队的意识，让自己和他人具有归属感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一团队中的一员”。

（4）此外，团队是创新型团队，只有不断创新的团队才能长久生存。其实，具体来说，团队给组织和成员分别带来哪些益处呢？１．团队给组织带来的益处

总体来说团队活动给组织带来的益处包括以下几点：（１）组织问题能够得到更好的解决；（２）能够客观的分析问题；（３）促进组织之间的沟通和理解；（４）提高了组织的生产质量很效率；（５）实现了更大的创新；（６）减少了组织的运营成本；（７）增强了组织的使命感；

（８）能够灵活应对组织外部环境的变换；

（９）降低了组织的人员离职流动率及缺勤率等，是组织内部稳定相加强。团队协作的好处是非常多的，但要看是什么组织。团队在组织的知识创造中所发挥的作用是不可估量的，是一个集体就必须要团队协作，无论从效率还是质量都是需要合作的，不是哪一个人或哪一个部门能完成的。一个团队协作好了，才会有士气的凝聚力。没有士气是不能打胜仗的，没有凝聚力是不堪一击的。从严格的意义上来讲，只有个人才能创造知识，而组织是无法超越个人所创造出来的知识的。举个例子：有士气有凝聚力的部队，打到还剩一个人的时候，他都会用生命继续战斗，直到生命结束。反之，还没怎么打就投降被孚。因此，团队在知识创造和创新的过程中起到了关键的作用。

２．团队给个人带来的好处

团队活动也给个人带来了好多收获，包括：

（１）通过团队活动能够激发个人的潜能，同时调动了员工的积极性。（２）组织团队增强个人的责任感和成就感，让其充分发挥各自的潜能。（３）团队活动给个人带来更大的经济收入和工作绩效。

（４）新型的团队能让个人能力得到充分的显现，增强个人创新能力，让个人拥有归属感。

（５）与此同时，个人从组织活动中还积累了更多知识和经验。

假如拥有一个凝成一体的团队，那么再次团队中工作的成员将会拥有一个职业生活的发光点，让自己拥有巨大的工作财富。

正如个人会按照生命周期的发展一样（例如：婴儿、青少年、成年人和老年人等阶段），群体也会随着时间的推移而变化。明确这些阶段以及克服其间所出现困难的方法，能够有助于团队的发展和潜能的发挥。

（四）团队的形成与发展

1．团队形成必须具备的条件

一个独特的团队的要形成和发展，外部条件的影响是关键因素，其外部条件包括领导者的个人能力和远见卓识，团队成员的能力、认识、见解，团队的结构、目标、任务等条件必须具备。

（１）领导者的个人能力和远见卓识

团队领导者担当着管理团队高效运行的责任。作为一个团队的领导者必须具备提问和鼓励组织成员的工作动态，并积极观察每个成员工作的技能和经验，从而协调组织出现问题和困难，并及时做出应对对策。特别重要的一点是团队的领导者对质量管理理论应当充分的理解和运用。此为，团队不仅要有关键人物（如团队领导、成员和推进者）和项目的时机，而且要有团队自行决定每个目标和计划的书面规定。也就是经常所说的团队共同通过的正式书面文件，这使得团队活动的工作得到有效的管理和合法化，也有利于团队管理者有效的实施管理办法，对团队工作的发展提供了有利的促进作用。

识别机会并决定优先次序是作为一个高层管理者的关键作用所在，一般最有价值的活动是领导者和团队成员共同合作相互配合的机制，并共同对组织成果承担最终的责任，建设合理化的团队结构。（２）团队成员的能力、认识、见解。

团队成员包括团队领导者、推行者、执行者，也包括外界环境的临时的供应者和需求者员。在改进过程中技术专家和外来者的参与有助于提供其他知识、客观性和创造性。团队成员的能力决定了团队实施效果和成败，一个成功的团队必须具备有能力、高见解、深刻的思想认识的成员，团队成员必须善于思考和学习，积极进取，并具备与管理者和其他成员积极沟通的能力。团队内的成员必须紧密配合，以身作则，勇于负责，才能构建一个成功的团队。

（３）团队的结构、目标、任务。

团队的结构在团队活动中相当重要，如果没有一个合理的结构，团队就很难形成，甚至是一堆散沙。如果一个团队没有合理制定出清晰的计划和目标，该团队将很难做出巨大的成果，也很难有所成就。一个目标明确的团队应该按照自己制定的的原则去创新和发展，才能不为很多其他的利益所驱动，才能获得真正的成功，以致一个企业的成功。

每个团队都是由领导者和成员组成，领导者和成员各自扮演着各自职位的角色，是团队结构合理化。团队活动应要求自己的成员和管理者拥有清楚目标和使命、计划与组织战略目标的关系、以及该目标如何支持组织战略的计划。 2．团队发展的阶段

团队也有一个从建立到逐步进入成长和成熟的过程。理解过程的不同发展阶段对有效地理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队的工作环境、以及构成团队的个体。团队发展一般经过四个阶段，如图1所示：

（１）组建阶段

团队成立的初期，当团队的成员第一次走在一起时，他们一般都会有雄心勃勃的发展计划和发展目标，这会给整个团队带来了个性化特征好的团队氛围以及自身所处型环境的变化，会充满好奇和力量，随后便会逐渐建立起来了团队成员的相互关系，他们之间相互感兴趣，互动的频率也比较高，这时候的每个团队成员都是一个新的团队代表，并且此时的团队成员行为和做事方式具有相当大的独立性，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。

但随着人员的逐渐充足，目标和计划很难避免地可能要做些相应的调整，尽管他们很有可能会发生被调动，但普遍而言，这一时期的他们缺乏团队合作的目的、目标和计划不够完善，活动的相关信息也非常欠缺，而且每个人会十分小心谨慎地融入这个多他们来说陌生的环境，甚至部分的团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的心理反应。其实这一方面的原因归结于团队组织者的工作经验与实际团队工作运行的差异；另一方面，团队外部因素的变换也会使得团队不得不努力适应这种变化的节奏和行情。在形成阶段，团队的管理者在带领和管理团队的所以过程中，要确保自己的团队成员之间必须建立起一种互信的工作关系，不仅要与团队成员分享团队发展阶段的概念，而且还要跟他们达成思想上的共识。

（2）激荡阶段

此阶段也被称作为团队的磨合阶段，在此阶段，整个团队的内部实际情况几乎已经完全被成员们所了解，人际关系也会逐渐变得紧张起来，甚至团队成员可能形成各种奇特的思想观念，可能会出现激烈的竞争、碰撞的局面等等。这时期的团队成员能否进行有效的磨合，他们能否顺利的渡过这段十分敏感的相处时期，这也是对团队管理者以及团队领导者的综合水平和能力是一个艰难的考验。团队成员仍先作为个体在思考，希望能够获取团队发展的信心，但还是会存在人际交往关系的冲突、思想观念分歧的问题，由于强大的工作压力会使成员们感到焦虑和不安，严重的时候甚至可能会引发内部强烈的矛盾和冲突。

由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。但这种情况对于团队整体来说，他们的生产力水平却在逐步地提高。此外，团队连续的培训学习以及对工作的深层了解，促使团队成员在实际工作中渐渐形成个人的风格和习惯。

（3）规范阶段

在此期间，团队的规则，价值，行为，方法，工具均已建立。团队成员会把关注个人问题逐渐转变为关注与团队相关的共同竞争和挑战，团队成员调整自己的行为，以标准的流程投入工作团队中去。这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间的冲突以及外部心理忠诚的制约已经降低，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别，以使在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，团队发展更加自然、流畅，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉，有意识地解决问题，实现组织和谐。

（4）执行阶段

在此阶段，团队实现了自己的阶段性目标之后，人际结构成为执行任务活动的工具，必然要进行团队整合，团队的每个角色更为灵活和功能化，团队的工作效率大幅度上升，团队能量积聚于一体，每一个人对其他人的优缺点以和如何合理的支持组织目标和计划已经有了一个全面透彻的了解，并能够及时找出对策和解决问题。这个时期也叫整合期，团队过程获得更好的评价，工作顺利、高效完成，没有任何冲突，也不需要外部监督，成员之间的关系基本上让人满意。在此期间，随处可见“我能做”的积极工作态度和互助协作，在实现目标上取得重大的进步。

用例子来说明就是A小组由某个项目临时组成，项目经理指定组员为阶段1；制定项目目标，完成时间，工作分工为阶段2；组员根据计划开始各自的工作属于阶段3；工作完成，项目经理开始总结并做报告属于阶段4。

执行过程其实就是组织调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏，但每个团队都有自己实际发展过程的独特性。例如，前进到至阶段3或4的团队可能退回到阶段1或2。如果他们认识到之前的相互假设并不真实，他们已用于决策的信息并不确切，或是由于工作的调动而改变团队的成员关系，这种情况就可能发生。一些团队有可能停止在原有阶段而止步不前，原因是项目时间有限，或是没能解决群体变迁问题。

二、团队管理研究的必要性和具备的特征

（一）团队管理研究的必要性

1．增强企业的核心竞争力

随着知识经济时代的到来，市场竞争变得非常惨烈。面对如此之大的市场规模、廉价的劳动力和政府引进了外资的政策形势下，我国企业不仅面临着两大竞争，国内同行业的竞争和成熟的外资企业的竞争。为了赢得这场商业化的战争，我国企业必须加快自主创新能力的发展，提高工作的有效性，团队式组织形式，企业可以集聚一大批具有高技能、高学历的人才，对产品的技术进行持续不断的开发，能够使企业的水平不断得到提高，增强了企业产品竞争实力，企业的创新能力和员工的凝聚力不断增强，并且形成了其他企业在短时间内无法模仿的核心竞争能力。团队管理研究正是为适应这一国际化的大趋势做准备的。２．组织扁平化的需要

传统的组织形式一般都存在机构设置复杂，人员冗余，管理队伍庞大，费用开支惊人，成本多，这种行情在激烈的竞争面前是处于不利的地位。然而组织扁平化能够有利的提高沟通的效率和减少沟通的时间；同时也让员工参与决策，有利于提高员工工作的积极性和激发员工的潜能；让员工在尽可能短的时间内进行信息反馈，减少时间成本，以及避免信息滞后给组织带来的损失；对培养基层管理者或员工的管理与协调能力也有所帮助。团队正是一种高效的扁平化组织形式，团队内员工自进行我管理，进行信息共享，并充分调动员工的积极性和主动性，同时相互协作。３．提高绩效水平和工作的有效性

组建团队的目的就是为了获得高水平的绩效。通过团队的组织形式，对员工进行授权管理，容易形成员工活性化，树立了员工自身对工作的高度责任感，提升士气，团队精神高昂，员工以实现目标为己任，避免了许多无用功，提高了工作的有效性。并且在工作过程中员工之间相互帮助，相互协作，这样就带动了整个团队的绩效，进而促进企业绩效水平的整体提高。４．员工个人综合能力的提高

由于团队成员都是来自于这个领域的专家或技术能手，但他们的技术专攻领域有所不同，通过团队的形式把他们组织到一起，他们可以相互交流和切磋，相互学习对方的经验和技术，同时有团队其他成员在场，个人的工作积极性也会被充分的调动起来，促进自身的技术和能力的提高。５．增强企业的集体精神和凝聚力

在日益激烈的市场经济竞争当中，团队所体现的集体精神被越来越多的人所关注，以前，外国人对我们中国的认识是：“一个中国人是一条龙，而一群中国人就是一条虫。”为什么会有这样的看法？就是因为我们没有将团队精神发扬光大，内耗较多，导致我们的团队不堪一击。而现如今，我们应该学习团队精神，增强团队凝聚力，敢于拼搏、积极进取，最终让自己的团队实现团队目标，为公司创造价值。

（二）高效团队应具备的特征

卓越团队往往有五个共同特征，如下图2的特征：

1．每个成员发言和倾听的时间基本相同，发表观点都言简意赅。

根据最新的研究数据表明：就团队能否成功而言，每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标，成员个人的思维方式和才智远见根本没有达到人们预期的那么重要，和谐融洽的人际关系氛围将为团队协同提供必要的社会基础。因此，建设一个高效能的团队的最好方法而是了解成员之间如何很好的沟通，并不是挑选聪明过人、成绩斐然的成员，其实引导团队采取有利于成功的沟通方式也是关键所在。高效能的团队应该在沟通的灵活程度和团队每个成员参与度以及积极主动的外向性探索程度都很出色时，这样以便于更容易激发每个会员的潜能和思维方式。 2．团队成员面对面沟通，话语和手势都积极有力。

一个高效能的团队应该具备一群拥有共同目标的人才，也就是拥有一群有共同世界观和价值观的人，对于这样一个拥有一群有共同利益的团队来说，他们更注重他们的团队是否是一群能协作战斗的人和一群荣辱与共、同舟共济的人，这才是他们想要的理想化团队。角色定位与责任分担，一个团队的工作效力取决于三个条件：员工的沟通是不是到位，有没有隔阂，；员工对自己工作的认同感，以及团队效能感是否强烈；员工的思想和实际行动是否足够积极。为了培养团队的工作效力，作为一个领导者必须要充分了解和调控自己你团队成员的个人交流和沟通能力以及团队情绪，让每个员工积极承担相应的责任。 3．团队成员相互直接联系，而不仅仅是与团队领导沟通。

高效团队要取得必然性成功的决定性因素是信息沟通、知识共享和凝聚力，为取得更大成绩的齐心协力，每一个团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动。对于一般公司内部的团队也是要求一样，每一个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息,传授经验，而且公司领导者要明确表明自己的观点，没有哪个团队可以凌驾于公司之上。与此同时，团队成员之间必须相互紧密联系，而不仅仅只是与自己团队的管理者沟通，此外，公司的领导者要尊重这样的一个事实：与其他团队的成员相比，一般管理者会更亲赖于自己团队的成员。但是，很多企业明智的老板会想尽各种办法和方式去增强各个部门团队的凝聚力，目的是能够有力的激发每个人的潜能，以便让员工和自己甚至整个团队得到更大的利益。

４．团队成员还在非正式场合或私下进行交流。

为了打造卓越团队，不管是团队领导者还是团队成员必须要有自我管理与授权的能力，一个志向远大的管理者应该为团队的长远角度着想，而不是仅仅只限于一时的经济利益，他们应该努力在三个不同的方面同时取得高效能：首先是创造长期的经济价值；其次整个团队的高远目标带来最大的利益；在此还要为团队打造一个强有力的社会资本。团队成员在团队工作中既要承担相应的责任,也享有相应的管理自己的上作和内部流程的自主权，虽然许多领导者在某一个方面做得很好，但是团队管理还要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，让团队管理者与众不同的充分授权,以发挥每个成员的主动性与创造性，这能够使组织在所有三个方面都表现优异。

5．团队成员定期分开，去外部探寻资源或信息，并把信息带回团队。

要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。团队成员能够分组定期回队汇报有效信息，共同探讨团队面对的问题，根据搜集的资源和信息提出解决问题和困难的办法，以共同达成最后的目标。

三、团队发展的技巧

团队建设是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。那么，在实际的管理工作中，企业该如何进行团队管理，以提高企业整体的工作效率呢？

（一）招聘过程结构化

对于一个高效能的团队而言，要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，那么该团队的领导者就必须花费大量的时间和精力去建立一套属于自己的招聘规则，管理者应该和人力资源经理一起，选择优秀的队员和确定团队各个成员的职责，制定各方面的团队组织制度，对员工的技能、经验、素质等方面制定规范性的标准，再依据招聘过程中的各种环境和应聘人员的综合素质表现选择与其相符合的团队人才。这就要求团队负责人必须严格要求自己和严格按照团队制定的规范来选择人才，切不可因个人关系来选择招聘。

（二）用制度约束和规范团队

企业对员工的生活、工作和学习等各个方面做到制度的严谨性和约束力，团队成立初期，都会制定大大小小的行为规范和约束制度，对员工的人际关系是否和谐，员工文明程度是否得到提高等做了详细的了解和调查，这些约束制度和行为规范与制度文化的保障作用有着密切的联系。具体来说，制度约束和行为规范在塑造企业价值观的过程中起着不可代替的作用，也就是说，如果一个团队要建立和健全一些保障机制，就必须做到用制度和规范来约束团队成员的工作行为，当然这也包括团队中所以的成员和领导者一起执行。

（三）团队需要绩效

团队可以依次调整目标和人员分配，更好地完成任务。绩效评估体系的建立要根据团队的特点具体制定，不管一个团队的工作成果怎么样，绩效评估者都应该做好团队结果的评估和绩效的整合并及时将反馈出来的信息告知团队中的每个成员。一个团队的绩效如何，直接与团队的管理制度、绩效考核和管理模式有着相当大的关系，例如当团队工作取得明显成效时，如何衡量团队绩效的高低，当员工工作遇到障碍时，管理者是否及时找到解决障碍的办法或策略，当外部条件发生重大改变时，团队如何在最短的时间内应对其发生的变化，等等。在上述情况下及时进行反馈往往能取得良好的效果；与此同时，绩效评估者还要做到及时准确汇报绩效情况，而不是含糊其辞，让团队成员产生误解。有时团队工作中可能会存在这样那样的的问题，这就需要评估者要以适当的方式明确指出和评价，目的是你为了使团队尽早做出改进。

（四）协助员工制定职业生涯规划

团队是由一个个的成员组成的，团队能否赢得员工的献身精神，主要问题的关键是企业能否给与员工支持和为员工创造良好的工作条件，能否给员工获得一个有成就感和自我价值实现感的有机会，因此，只有员工的不断发展才能推动企业的进步职业生涯规划既可以帮助员工了解自己未来发展的方向，又可以帮助员工实现个人能力的提升。这就需要企业可以从员工的工作表现中对员工做出客观的评价，达成人与工作的完美结合，还要为员工设计具体的目标，以便保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需；团队中的每个成员都希望自己拥有一个与众不同的职业生涯，同时团队也希望自己实现不断提高的营业绩效和战略目标，所以协助团队成员制定职业生涯规划是团队管理者的必须要有责任。

（五）把总目标分解成每个人可达成的小目标

每个团队都有自己的目标，如何将团队的目标分解成每个成员可达成的小目标是个相对复杂的问题，企业的业绩绝大程度上依赖于团队，一般的企业会在每年的年初制订各自的计划，这时企业往往就会给各个团队设定相对于去年来说比较高的整体目标。但是团队负责人就不一样了，一般负责人则不能这样做，因为如果他为成员制定的目标过高，这就会让成员觉得压力过大而不能专心工作或者因为怎么做都完不成目标，倒还不如做一天和尚撞一天钟罢啦。其实我们都需要一个长远的目标来为自己指引方向，但是，很多人的工作的态度取决于其完成任务的难易程度，成员们都会认为在有限的资源下通过努力才有希望完成任务，就是完成了自己的目标，以至于工作态度也会越好；如果工作任务越难完成则态度会越差，所以，团队管理者应该为团队成员设定可行性的明确目标。

（六）加强团队文化建设，增强归属感

团队的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦，团队管理包括文化建设，员工良好的职业责任，团队的发展也离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化，充满生机活力的管理机制，适应市场的业务创新能力，等等，都可以增强团队效率；团队成员只有在奋斗的过程中与团队的目标保持高度一致，才能创造更高你的团队绩效。加强团队的文化建设，增强成员的归属感是一个组织调动员工知识和智力资源，才能有效的激发成员的个性特质，使其发挥个人专长和培育团队协作精神，只有具有\"团队兴我荣、团队衰我耻\"这一共同的奉献理念，才能使员工个人特长与团队理念相统一，才能凝聚人心，增强员工的团队意识和荣誉感，实现企业的科学发展和谐发展。

四、组建高校团队的方法和建议

团队的潜能犹如一座“冰山”，看不见的部分永远比看得见的部分重要。要打造高绩效的团队，决不能只看到水面上的部分，而是应该注重挖掘水平面之下的部分。因此通过一定的方式对团队进行科学的管理和引导，有利于发挥团队的潜能，创造更高的效益。

（一）完善团队制度

没有纪律，团队只是一堵随时可能坍塌的墙；没有纪律，团队将被散漫吞噬战斗力量。建立完善的组织制度才能使团队创造具有征服意义的最大成功。团队的规章制度的完善程度体现团队的发展程度，一个团队的制度越完善说明团队的发展越规范化和标准化，团队发展越成熟。通过制定团队规章制度来对团队成员的行为进行约束和规范，可以使团队成员朝着团队预期的方向发展，实现团队既定的目标，这样，团队才有存在的意义和价值。目前我国的企业中所谓的团队中正是因为团队制度的不完善，导致团队绩效低下，团队发展受到严重的制约，许多重要的问题得不到解决，团队成员会议缺席严重，团队领导搞一堂言，成员的意见和看法得不到采纳，团队成员的素质和技能存在短板，团队成员的成果往往被团队领导所窃取，团队成员的积极性被打压，所谓“归功于领袖”等，这些问题严重的制约着团队的发展，因此制定完善的团队制定是规范团队的第一步。

（二）团队目标管理

一个高效的团队，有了目标才能确定每个人的工作，而并不是有了工作才有目标，所以一个团队的目标必须是由其团队自由的使命和计划完成的任务转化而成的，而作为团队成立的意义和作用就是为了实现企业的目标的，因此团队的目标管理十分重要，只有有了目标，团队的工作才是有效的，是有意义有价值的。当团队的目标确定之后，必须对其进行有效分解，转变为团队成员的分目标，并且使目标符合Smart原则具体可操作。在目标的执行过程中，要不断地跟踪反馈，对实现目标的计划进行不断地修正，才能最终完成团队的目标和使命。

（三）学习型团队的创建

团队学习的力量，来自于更高层次的共识，个人成长的学习修炼是学习型组织的精神基础，一个团队只有建立了学习型组织才能够将知识和经验技能传递给团队中的每个成员，才能有效的达到组织目标和个人目标，同时成员也要不断善于修正自身的行为，使自己能够尽快适应新的知识和见解。总的来说，团队学习比个人学习更为重要，团队学习可以做到知识和信息的共享，也是发挥团体智慧的最佳途径之一，所以，一个团队要取得优秀的成果必须建立学习型组织，提高组织学习能力，根据环境需要不断学习和完善自身运作。团队学习的关键是团队智商要大于个人的智商，这样才能使个人智商能够得到更快的提高，一般而言企业创建学习型团队，通过对过去经验的学习总结，向组织中的优秀者学习，也对团队成员的知识、技能、能力学习不断地得到更新和提高。团队学习的力量，来自于更高层次的共识，可以使团队拥有深入的创新力和保持强大的生命力，使企业在激烈竞争中取得更大的突破。

（四）良好的激励机制

在现实的社会中，人力资源作为企业最重要的资源已经被大家所公认，但是目前这种资源的潜能并没有完全被开发出来。因此，激励的作用非常重要，他直接关系到员工的潜能发挥多少。作为一个高效率的改进团队，团队的每个人内心需要被激励的动机各不相同，所以，奖励那些因为工作表现不错的成员的方法，也各不相同，对于一个团队来说，团队的绩效与团队的激励息息相关，有时候，也许就是因为团队领导人的一句鼓励就可能让团队成员赴汤蹈火，同时也许因为一句话，就可能让员工失去信心，因此对成员的多些鼓励可以使团队目标更快得以实现。

激励的首先就是肯定别人的作为和贡献，这是对成员工作意义和价值的肯定，它会使员工感到自己被尊重和重视；其次就是我们要先排除他人的限制和障碍。在团队成员遇到困难时，绝对不要说一些无关痛痒的废话，这样不但不利于激励团队，反而会挫伤团队的积极性；再次是为他人的需求提供方法和援助。如果成员没有完成任务，最大的可能就是他缺少可行的工作方法。因此在团队成员遇到困难时，我们不是投去更多的责备，而是应该为员工提供更多的帮助。

（五）建立良好的沟通渠道

在一个比较完整的沟通管理体系中，沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾是沟通体系必须具备的条件。作为一个高绩效团队，沟通显得十分重要，一个没有通畅的沟通渠道的团队，是很难完成团队使命和团队任务的。因此，一个团队只要建立了自己内部的良好沟通渠道，才能保证顺利完成团队目标和个人目标，甚至是年企业的目标。这里的沟通渠道包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，一方面，团队领导人需要自上而下地召开会议和传递信息，成员也必须自下而上地汇报工作进度和遇到的困难；另一方面团队成员之间也需要必要的交流，使得他们之间相互配合和协作，以便更好地完成任务。同时作为生活在社会中的人，每天都需要进行情感交流。因此为团队成员提供一个良好的沟通平台和畅通的沟通渠道对于实现团队目标有益无害。

第17篇：团队管理方案

扎实提高执行力

-----金融行业团队管理

一、建立团队的目的

A、背景

在金融和很多行业，单打独斗的个人精英已经越来越难以成就一个公司的业绩目标。团队的成功、整体的提升才能对企业做出最大的贡献。团队必能成就个人，个人必须依靠团队。 B、目的

术业有专攻。每个人有自己的特色，人长放到合适的位置才能发挥更有效的作用。

现在金融企业的业务形式多种多样，比如电话销售，会议营销，传单\\问卷，其中又以电话销售最普遍。但是，最有效的营销方式是什么？

再次，业务的成交离不开公司的支持，包括业务模式、办公环境、人员素质和现场交流。这些都离不开团队的密切配合。

二、团队的构成

A、队伍来源

团队的组建必须以有能力、有胆识、能配合的队员为班底，以有能力的本地队员为主力，依据公司营销计划，有组织有计划地完成业务目标。这部分可社会招聘为主，朋友圈介绍为辅。 B、基本要求

首先队伍必须有干劲，有业务能力，能配合团队；这是和团队建设的目的紧密结合的。

同时，相应的工作经验和社会资源也是一个优秀队员应有的基本素质。 C、细化

具体到人，具体情况，具体分析。

三、团队的运行方式

A、工作业绩的保障

1、确定目标，目标量化，成果公开

公布公司/部门要求，并要求个人表达自己的收入/业绩目标（年度、季度、月度）；

2、工作目标量化到月、周、日；每天收集多少资料、联系多少客户、收获多少业绩；并在每日早/晚会公开讨论；给予相应的表扬、指导； B、相互配合的提升

1、自我认识，互相介绍，互相了解

组织第一次、第二次甚至第三次交流会（时间段拉开，以月、周为单位），谈话的内容逐次增多加深，交流的表现逐次增加；

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第18篇：团队管理读后感

团队管理读后感

读完团队管理课程一书，发现这是一个简单直接而又令人困惑的命题。说简单，因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协助性。但在实际的执行中，会遇到很多实际的问题。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜少之回报。

企业的领导班子是带领企业发展的领头羊，领导班子的好坏，在企业的团队管理过程中有着重要的作用，团结的班子才能使一个单位、一个部门部门更好的开展工作，班子成员应该多沟通交流，建立互相信任、互相尊重、互相关心、互敬互爱的良好合作关系，一个领导班子就那么几个人，如果这几个人都团结不到一起，整个队伍也不见得能团结到一起，产生强大的团队凝聚力、战斗力，团队管理读后感。一个团结的领导团队，能在困难面前，互相鼓励，互相扶持，互相信任，凝聚团队所有人的力量，共度难关。如果大家不能互相信任，困难面前各自都为自己着想，一盘散沙，那么团队凝聚力就无从谈起了。

确定团队的发展目标，就是为团队所有人，确定发展方向，努力方向，奋斗方向。如果目标不明确，方向不清晰，或者同时出现几个目标并存的现象，那么员工工作的时候，就会拿不准工作方向，很难凝聚所有员工的力量去实现目标，甚至会出现管理混乱的现象。确定明确的发展目标，树立员工认同的企业愿景，分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准自己的位置，不同的职能部门，不同的员工在工作中形成一股合力，从而更好的发挥团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好的促进目标的完成。

没有完美的个人，只有完美的团队。员工队伍管理中退队意识的培养很重要，这也是带队伍的关键所在。如果没有一个相互信任、高效协作的团队，只借助个人的力量，即使再完美，也很难找创造很高的价值，要让所有关公明白每个人的成功都是靠别人，靠组织，而不是只靠自己。

时代需要英雄但是时代更需要完美的团队。

什么叫团队？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。比如说美赛达就是一个团队，能在这个高效的团队中工作实践，并结合理论的培训使我在团队的管理中学到这样的知识：

首先，为什么要组建一支团队？团队拥有一个明确且高于个人的目标，有着一套完整的规划及工作流程，并在工作过程中不断的积累经验，使之取得重大的成果，以上种种决定了团队的重要性，任凭一个人如何的努力是建设不起长城的，但并不是每支团队都有能力创建长城，主要体现在团队的组成及领导，目标方向和团队规模的确定，人员能力要求及任务分工确认，还有人员培训等。当你处理好以上几点，你就能拥有了一支能处理任务的团队。

让团队里的成员发挥个人的优势，这是高效管理团队的重点。团队必须是和谐的，这就要求队员们有着共同的方向，能团结一致、齐心协力的去完成这项任务，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，队员在和谐的工作氛围中使用高效的工作流程办事就如虎添翼一般。团队领导是环境氛围的创建者，在这里，他必须承担起相应的职责，形成一套行之有效的规范，并合理的调配人员，能对决策做出果断的判断，在你把团队当成一切并不顾及自身利益的时候，你的榜样将在团队队员心目中得到肯定及敬佩。

团队是基于不同基础的人而建立，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局，如意见分岐、理解错误、分门结派、以及个人矛盾都有可能导致团队的目标方向偏移，这就要求领导者要拥有协调并处理矛盾的能力，除此以外领导者还要懂得正视自己的过失，检讨自身的不足，能使用正确的方法化解团队中的内部问题，并要学会运用恰当的绩效考核来激发队员的工作热情。领导团队是一门艺术，并没有一个固定的公式可遵循，团队不能光在这里用三言两语就可以带领好，这还得靠领导者拥有一份真挚热忱的心，努力的在自己拥有的一亩三分地上下足功夫耕耘，同时还得细心观察、勤奋学习耕种技术才能结出丰厚的果实。

第19篇：团队管理03

团队管理包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。

处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”

人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

wmfrankking2011-08-24 10:24

1、先做好制度，只有制度先行，才不会在后期的合作中出现这样那样的意外；

2、奖励突出，并不停的吸收优秀人员，优胜劣汰，当然人员要控制在合理范围内；

3、学习，试验，总结，相互学习好的方式方法，试验新的方式，总结经验教训；

4、禁止相互攻击，出现一律除名