中式快餐连锁门店管理人员培训方案探究
梧桐树企业管理咨询有限公司
摘要：
我国中式快餐连锁门店在管理人员的选拔、培训开发、培训实施和评估及管理人员培训后绩效成果的转化等方面的问题，解决问题的方案关键在于根据自身特点建立系统化、标准化培训体系，完善人力资源绩效体系与培训体系之间融合，采用营运、训练一体化机制在各个营运岗位上培训实用、高效的经营性人才。
关键词：中式快餐连锁门店 管理人员 培训
近年来，中国餐饮业取得了快速地发展。据国家统计局调查统计，我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展。随着中国餐饮业的快速发展，中式快餐已经在发力。商务部的调查显示，东部省市快餐营业规模明显超过正餐，广东快餐的市场份额高达90%，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已达到50%以上。随着快餐业迅速发展，致力发展连锁经营的许多品牌面临着诸多考验，其中经营性人才缺乏就成为制约店面成功经营的一个瓶颈，由于在扩张过程中，一个新店必须要面对一个新市场；更可能出现竞争对手先启动市场的情况；那么，人才的竞争和培养成为了成功的关键。
一、中式快餐连锁门店管理人员培训存在的问题
1) 培训缺乏系统化
在中式快餐连锁品牌里，创始人大多是由一家小门店发展起来的，
在扩张过程中总部的部门从原来的单一的行政部门根据不断的需要拆分
而来，部门的负责人多是‘开国元老’，并没有根据科学的组织设计理论来进行部门构建并明确部门的职责。导致出现‘经验论’及‘一人多职’的管理模式。在人才的选拔和培训中并没有系统化的统一规划和参照标准及执行规范。在许多门店中大部分管理人员是由基层人员晋升的，在选拔、晋升及在岗培训过程中门店经理根据自己的经验进行传递。如威海某知名的快餐连锁品牌，由督导部负责人事、培训、营运督查等全盘职责；一个门店经理管理2-3家店同时兼任人事等行政职责。 2) 培训工具（操作流程、营运规范等）缺乏标准化
中式快餐连锁在寻求突破的过程中，不断的参照许多成功的快餐企业如：麦当劳、肯德基等。通过模仿建立起自己的一些操作流程和营运规范，今天需要这个就效仿着建这个，明天需要那个就再建一个。并没有根据自身特点在营运过程中不断开发适合自己的标准化流程规范，导致操作流程五花八门，而员工的可操作性被忽略，生产动线被拉长，生产效率低下，门店的可复制性被降低。 3) 培训缺乏有效性
由于没有专门的培训开发、实施和评估人员，加上所使用的工具：岗位操作流程、营运规范、培训资料等缺乏系统化和标准化。在门店中实施的培训往往针对性不强，训练后转化为成果效果不明显。而人员流失所带来的经验和知识流失更大大的降低了培训的有效性。
二、中式快餐连锁门店管理人员培训发展趋势 1) 标准化复制人才
中式快餐连锁在最近几年中取得了突破性发展，2010年李红的‘乡村基’在纽约证交所上市成为了中式快餐连锁学习的国产品牌。剖析乡村基管理人员的培训经验，李红谈到是标准化的管理模式及培训体系实现了门店的成功复制。
现在中式餐饮借鉴西式快餐的培训经验：通过标准化模式复制人才。国内大一点的中式快餐企业都纷纷建起了自己的培训中心，如江西中快餐饮的天厨商学院、上海味之都的味之都管理学院、金汉斯烧烤学院等，为企业的发展提供了统一的符合各岗位要求的人力资源，从而使企业的快速发展有了强大的人力资源保障。
2) 营运情境训练
除了标准化复制人才，许多成功的企业将营运和训练连成一体，不再用没有经历过营运的行政人员‘隔空’进行理论训练，而是开发了情境训练基准店，将管理人员的培训课程和训练结果转移还原到营运现场去，实现营运训练不分家的实效性培训。 3) 培训结果与人员绩效考评融合
在乡村基这样的企业里，还将员工的发展训练计划、评估与其绩效有机的融合，如课后行动计划在自己门店实施的结果记入考评及升迁评定中，实际岗位操作技能进入课程考评中等。
三、中式快餐连锁门店管理人员培训方案建议
快餐连锁门店中，培训管理人才是系统的首要任务，透过人力发展及培训，可以顺利进行生产、服务顾客及门店复制。培训方案要体现：系统性、标准化及有效性。
1) 标准化培训对系统的基本要求
要建立系统性、标准化的培训体系并实施培训需要有一定的前提。中式快餐品牌应该先具备：科学的组织架构、树立新的人力资源管理理念、接受过良好训练的培训小组成员、符合自身的标准化营运流程规范及监督实施的有效人员及标准体系。 2) 培训方案内容及成效
有效训练结果在于得到成效，包括个人及系统。本方案建议实施的培训不是综合通用的培训，而是针对门店管理人员成长设计的辅导性培训课程系列。 其内容包括：
a) 从见习管理人员发展到门店经理的各级基础管理及领导实务课程 b) 改善值班管理情境实践
c) 门店经理人员发展领导才能工作室（业务计划、利润管理、门店人事实务）
d) 各级培训前需完成辅导及作业规范
e) 各级培训间隔时间中的实践培训实施、追踪及鉴定体系 f) 各级培训完成后的营运改善行动计划追踪
成效在于：
a) 发展新人力资源帮助系统成长 b) 巩固系统不断完善 c) 开放机会于每一个人 d) 加强每一个人对系统的归属感 e) 改善管理人员个人思考及决策能力
f) 通过营运情境训练从有益的错误中学习，培养出实用的经营性人才
3) 培训课程系列
企业领导实务 情景领导力
基础员工
门店管理实务 利润管理实务 人事管理实务
高级楼面管理课程 高效执行力课程
基础工作站流程训练 企业文化课堂
员工手册内容培训
4) 培训实施特点
根据门店特性，方案提出针对不同职级人员实施不同级别培训，并且采用不同的形式；其特点为：
1．分阶层实施确保实效性
根据门店经理发展路线设定对应的培训，即从见习经理成长为店经理的各个阶段中实施不同的培训；如见习经理成长为正式经理应该接受：“企业文化认知”、“基础岗位训练”、“成为一个教练”、“基本楼面技巧”、“基本值班管理”训练，培训层层递进；
2．与绩效激励系统及晋升系统相结合，构建培训体系
将训练体系与绩效升迁系统及人员激励系统结合，成为管理组选拔、任用和技能提升、职业发展的一种手段，可保证系统内部得到真正忠于系统，服务于系统的管理人员
3．三种训练方式相结合，实现训练转移得到成效
三种训练方式相结合，餐厅内部实施在职训练和值班管理训练实践，总部实施课堂训练及典型门店情境实践训练。
4．层层递进，过程监督，实现有过程的培训体系以达到营运结果 每一个课程都设有入学考试和毕业考试，更高一级课程需要完成前一级课程行动计划及升迁鉴定。目的是使上司与下属之间形成辅导和教练关系，将训练后结果体现在楼面上。 5) 培训实施人员及各自职责 以见习经理及班组长受训为例：
参与人员职责
总部训练部人员完成培训计划、准备培训资料及培训场所 营运督导人员辅助训练部人员实施管辖范围内训练计划 门店经理完成受训下属人员课前辅导及课后评估 门店资深副经理辅助店经理完成下属人员培训计划 门店见习经理及班组长完成培训前学习和考试及完成培训后鉴定 6) 培训课程简介 附录其中之一：
课堂训练
在职训练
值班管理
