推荐第1篇：目标管理(MBO)
目标管理（Management by objectives，MBO）
1、目标管理的产生及发展
“目标管理”的概念是管理学家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的（我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层层分解、归口管理的办法，有些类似于目标管理），其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现，如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。”因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。为了达到这个目的，他还主张，在目标实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任员工，实行权限下放和民主协商，使员工实行自我控制，独立自主的完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个员工目标任务的完成情况和实践成果的大小来进行，以便进一步激励每个员工的工作热情，发挥每个人的主动性和创造性。德鲁克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。
目标管理方法一诞生，就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。随后，目标管理方法又传到西欧和日本等地，成为世界上较流行的一种现代管理方法。早在１９５７年，日本玻璃公司（日本硝子会社）就引进了这种方法，该公司的东京芝浦电气股份有限公司等许多企业也相继采用。到１９６５年已经风靡整个日本产业界。日本的目标管理还具有本国特色，它是在引进美国目标管理和本国传统管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而形成的。所以，日本的目标管理比美国效率更高。
2、目标管理的概念（思想）
传统的目标设定方法是：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。目标在从抽象到具体的过程中，不得不经过组织的层层
过滤，在每一层加上可操作性含义（根据自己的理解甚至是偏见来规定具体目标的）。如：
高层管理目标：我们需要改进公司的绩效；
事业部管理者目标：我希望看到本事业部利润有重要改进；
部门管理者目标：增加利润而不管用什么方法；
雇员个人目标：不要担心质量，只要干得快。
显然，这种目标设定方法丧失了目标清晰明确及一致性的特点，是不科学的，也是不好的。
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；它是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，并共同实施目标的一种管理方法。把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
目标管理是以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理的实质有三点：
１）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。上下级关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
２）建立目标锁链与目标体系。前面我们已经介绍了目标要具有层次性，要形成一个目标锁链和层次体系。主要目标与分目标，各部门目标之间要相互配合，方向一致。每个管理人员和员工的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个人都完成了自己的分目标，组织总目标才有完成的希望。
３）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
3、目标管理的程序
（１）目标的制定与展开
在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。目标的制定要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从组织外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般，外部的依据大致来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，竞争对手动向等；内部的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图，员工的愿望要求，分析判断组织所拥有的资源实力，可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。组织应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，对目标反复商讨、评议、修改，取得一致看法，讨论后确定。制定的目标既要保证提高组织业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创造性。组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标展开。这一个展开的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。自己目标提出后必须按层级上报，这是自下而上的过程。组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。
（２）目标的实施
要做好两方面工作：
A、权限下放和自我控制。在目标实施过程中，上级关心的是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可以由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。自我控制是实施目标管理中一个很重要的指导思想。所谓自我控制，是组织员工根据自己所担负的责任，按照目标承包责任制的要求，在实施目标中进行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使员
工感到不是哪个上级要我干，而是从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动，从而充分发挥自己最大的积极性，把各项工作做好。
B、实施过程的检查和控制。目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流，检查可以促进各部门和个人认真的实现目标。通过经常检查指导，采取帮助的态度，甚至给与必要的资源支持来使得下级部门、组织成员达到他们的目标。
（３）目标成果的评价
对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。这个阶段的工作内容是当目标实施活动已按预期要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。根据一些单位的实践来看，搞好成果评价工作的关键是：必须把评定结果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则。
目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式：一种是各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何？好或差。另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。需要指出的是，对于那些尚未完成目标值或在工作中存在明显缺点或不足的员工，在追究责任的同时，应热情帮助其总结教训，分析、研究存在的种种问题，找出解决问题的方法，指出今后努力的方向，激励其发挥出更大干劲。
成果评价工作完毕，即目标管理的一个循环周期即告结束，但是目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一新的循环周期的目标体系都是在前一个循环周期的实践基础上建立起来的。（确定新的目标，重新开始循环）
4、对目标管理的评价
对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。对７０家实行了目标管理的企业的调查表明，其中６８家的生产率都得到了提高。同样的调查表明，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。
A、目标管理的优点
(1)有助于提高管理水平。即有利于各方面的管理。
(2)有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。
(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。
(4)有利于进行更有效地控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。
B、目标管理缺点：
（1）目标设置困难。许多岗位工作难以使目标量化和具体化。
（2）强调短期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在实施目标管理中，组织似乎常常强调短期目标，这对组织发展不利。
（3）无法权变（不灵活）。目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
（4）目标管理的假设不一定都存在。目标管理对人的动机作了过分乐观的假设：认为大多数人都能发挥潜力、承担责任、都有事业心，把工作中的成就看得比金钱更重要。这是“自我实现人”假设，即Y理论。而现实并不完全是这样，特别是将目标的考核和奖励搞在一起以后，往往是指标要低，出力要少，奖励要多，因此在商定目标时，如果没有科学管理作基础，没有齐全的资料数据，而又缺乏全局观点的话，很容易产生留一手，打埋伏，互相摸底，讨价还价，从而破坏了信任和承诺的气氛。当然，这种破坏也可能由上级引起，通过某种形式让下级接受自己设定的比较高的目标。
（5）目标的商定很费时间。而且把协议以书面形式表示，需要更多的时间。 尽管目标管理在现代管理中还存在一些欠缺，但一旦被主管人员所认识，并在此基础上灵活运用，则目标管理在现代管理过程中将起到很大的作用。目标管理的关键在于：企业领导人对实行目标管理的坚定信心；国家、集体和个人利益的结合；对目标的重视，目标一经制定，决不能放任自流和随意改动；实事求是，脚踏实地，认真执行，不搞形式。
推荐第2篇：MBO绩效考核法
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目标管理（MBO）绩效考核法操作指南
（一）目标管理（MBO）概述
1、目标管理的（MBO）的涵义
目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利
目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：
①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。
③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。
④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。
2、目标管理的程序
⑴初步在最高层设置目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
⑵明确组织的作用
在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置
在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
⑷拟定目标的反复循环过程
从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。
目标管理的优点在于：
①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。
②弄清楚组织结构。
③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。
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目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。
3、如何制定目标
⑴目标要清楚、明确
在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。
一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到2002年市场占有率应达到15%”等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。
⑵目标要可评估
所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率，等。
⑶目标要有相容性
一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不能妨碍）另一个流程实现目标。
⑷目标要有挑战性
富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能实现的目标。
⑸目标要有优先秩序
对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。
4、目标的检测
目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需要建立SSMART的检测原则。
SSMART的原则如下：
S－Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。
S—Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。
M—Measurable每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。。有些是评定有/无的评量方法，如有没有客户抱怨？。。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。
A—Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果一样。制定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。
R—Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。
T—Time Bound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。
（二）MBO考核法的实施
1、实施MBO考核法的三大步骤
MBO考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。它不
仅适用于一线也适用于二线部门。总体上讲，我们可以把MBO考核法归结为以下三大步骤：
⑴寻找目标
⑵明确目标的要求
⑶检查目标是否达成
下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下MBO考核法的实施步骤：
步骤1：员工与主管一起建立一个员工目标列表。
这个目标应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事件。例如，企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略，结果形成了如下的几个目标：
⑴每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话；
⑵每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触；
⑶每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。
这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助目标，如开发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展培训。
步骤2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。 多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。如前例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解，如对每个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。
对于非量化的目标应怎么办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这些目标易于衡量。但其它的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价这些目标的主法，创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。
步骤3：在给定时间期未，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
为评价业绩，将成绩与目标相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等于100%），超出目标（大于100%），和未达成目标（小于100%）。将奖励和差异相连。这种绩效考核的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效考核，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工行为。
2、寻找目标
下面我们就以人力资源部门实施MBO绩效考核法为例，具体了解一下MBO绩效考核法各环节的操作步骤。
步骤1：了解工作状况
公司的人力资源部门担负着公司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公司将人力资源摆在各种资源的首位的时候，人力资源部门的责任也显得越来越重大。虽然人力资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上技术和营销。人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身工作的拖拉，没有工作效率。
步骤2：了解公司总目标
在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目标。在此基础上，还要与总经理探讨人力资源部门在实现公司总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资源部经理就能制定出本部门的工作总目标。
步骤3：明确目标制定程序
人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经理和下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人。然后，人力资源经理要和每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标的方式表达出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责，同时为将来的绩效考核提供准确的标准。
3、明确目标的要求
步骤1：让员工参与工作目标的制定
在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。如在制定招聘目标时，人力资源部经理可以和招聘负责人协商讨论招聘的目标，具体协商出招聘的人数，人员的能力等等。员工参与的目标往往更容易实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。
步骤2：明确目标的层次和属性
人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保障。在这个总目标之下，可以分解出若干各目标，如招聘目标，员工管理目标，考核管理目标，薪酬管理目标，培训管理目标等等。
目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在60天之内招聘到3名有工作经验的软件开发人员；这就是一个数量目标；另外，对于一些无法量化的工作目标，我们最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方式：
⑴要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；
⑵人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在公司内部公开；
⑶要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。
目标可以根据时间的长短分为长期目标和短期目标，长期目标是由短期目标组合而成的。
步骤3：检查目标是否具有可考核性
使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目标化，从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目标没有考核性，实际上就失去了制定目标的意义，就不会达到目标管理的效果。
所以，在制定目标时，尤其要注意目标的可考核性，我们应该尽量将目标制定为数量目标或质量目标，以加强可考核性。
另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工儿目标并不切实可行，也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让你的下属参与进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什么这个目标是可以达到的？”也可以提高目标的可行性。
4、目标实施中应注意的问题
⑴让员工进行自我控制
德鲁克认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的工作行为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管理方工更加有效。
人力资源经理与下属一起制定好工作目标后，就不应该过多的去干涉员工的工作行为。比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的流程和时间安排也应该由他
来负责。
⑵管理者应放下权利
管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确了工作目标，对下属充分的信任地，让下属进行自我控制，是完全可以向下属放权的。如果管理者能对下属工作目标能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失去控制。
⑶目标具有关联性
人力资源工作目标和公司其他工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目标之间也是紧密相接的。在我们制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立“目标是网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分析是主观原因还是客观原因。
⑷各目标之间注意协调
人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和公司其他部门目标也有相互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源，但如果这时开发部面临最后的项目验收，没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善的进行协调，保证工作目标的顺利实现。
5、检查目标的完成情况
当下属完成了全年的工作目标，或者超额写成了工作目标，绩效考核工作都比较好进行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注意区分是由于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完成全年应届本科生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有所变化，取消了往年不准出省的限制，使大量本省本科生外流，为招聘工作增加了难度。像这种客观原因造成的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。
推荐第3篇：部门考核鉴定
部门考核鉴定
第1条 凡采用本规则所规定的无损检测方法，对在铁道部所属线路
上运行的铁路机车、车辆及所使用的钢轨、桥梁及其有关铁道机件的质量
检查、设备安全运行的监督检查的无损检测人员，必须按本规则进行技术
资格鉴定考核，部门考核鉴定。
第2条 从事无损检测技术的科研、教学和其他人员，通过资格鉴定
考核，也可获得技术等级资格。
第3条 经技术资格鉴定考核合格的人员，由铁道部门无损检测人员
技术资格鉴定考核委员会(以下简称部鉴定考核委员会)统一发给资格证
。从事与所持证书规定的无损检测方法、技术等级、专业相适应的无损检
测工作。
第4条 本规则用于从事超声检测(UT)，射线检测(RT)，磁
粉检测(MT)，渗透检测(pT)，涡流检测(ET)人员。
【章名】 第二章 无损检测技术等级
第5条 每种检测方法的无损检测人员分Ⅰ级(初级)，Ⅱ级(中级
)、Ⅲ级(高级)三个技术等级。
【章名】 第三章 各级无损检测人员的职责
第6条 Ⅰ级人员的职责：
(1)正确调整和使用检测仪器。
(2)执行规定的检测工作。
(3)记录和初步评定检测结果。
(4)了解和执行有关安全防护规则。
第7条 Ⅱ级人员的职责：
(1)熟练调整和校准检测仪器。
(2)圆满完成所规定的检测工作。
(3)记录检测结果并根据标准、规范等写出评定检测结果的报告。
(4)熟悉检测方法的应用范围和限度。
(5)制订简单的检测工艺规程。
(6)指导和监督低于Ⅱ级的人员，培训Ⅰ级人员。
(7)执行安全防护规则。
第8条 Ⅲ级人员的职责：
(1)监督、指导检测工作的进行。
(2)保证法规、标准和规范的贯彻执行。
(3)选择适当的检测方法和工艺：在没有其他标准可供引用时，协
助制订验收标准。
(4)根据法规、标准和规范，解释、评判检测结果。
(5)培训、指导和监督低于Ⅱ级的人员。
(6)监督执行安全防护规则。
【章名】 第四章 资格鉴定考核组织
第9条 部鉴定考核委员会对无损检测人员Ⅱ、Ⅲ级技术资格进行鉴
定考核。
第10条 部鉴定考核委员会可下设各系统考核委员会。各系统无损
检测人员技术资格考核委员会的组成前，应报部鉴定考核委员会核批。
第11条 各系统考委会由部鉴定考核委员会成员和本系统无损检测
管理和专业人员代表组成，设主任委员一名，副主任委员二名，委员若干
名。
第12条 各系统考委会成员中，专业人员的比例不得少于2/3，
主任委员应由部鉴定考核委员会成员兼任。
第13条 各系统考委会的职责：
(1)审查各级技术等级资格鉴定申请者的资格。
(2)按规定确定Ⅰ级人员的考试内容，组织考试、评定成绩，并将
考核人员的清册、考试成绩、考题、实物操作考试内容报部鉴定考核委员
会核备认可，鉴定材料《部门考核鉴定》。
(3)组织Ⅱ级人员的培训。
【章名】 第五章 各级技术资格鉴定的申请
第14条 申请技术资格鉴定的无损检测人员必须具备下列资格条件
之一的文化程度和工作经验(见表1)。
表1----------------------------
| 级别 | 报 考 资 格 ||---
-|---------------------|| |1.理工科大学毕业，并具有连续四年以上本 || Ⅲ |专业方法无损
检测工作经验者(无损检测专 || |业毕业的可二年)。
|| |2.中等专业学校毕业，并具有
连续六年以上 || 级 |本专业方法无损检测工作经验者(无损检
测 || |专业的可三年)。 |
| |3.取得Ⅱ级技术资格后五年以上者。 ||---
-|---------------------|| |1.
理工科大学毕业，具有一年以上本专业方 || |法无损检测工
作经验者(无损检测专业毕业 || |可不受工作年限限制)
。 || Ⅱ |2.中等专业学校毕业，并具有
连续二年以上 || |本专业方法无损检测工作经验者(无损检
测 || |专业毕业可不受工作年限限制)。 |
| |3.高中毕业，并具有连续四年以上本专业方 ||
|法无损检测工作经验者。 || 级 |4.
取得本专业方法Ⅰ级资格二年以上者。 || |5.具有六年
以上本专业方法无损检测工作 || |经验者。
||----|--------------
-------|| |1.高中或技工学校毕业，并具有连续一
年以 || |上射线、超声、涡流方法无损检测工作经验 |
| Ⅰ |者或具有半年以上磁粉、渗透方法无损检测 ||
|工作经验者。 || |2.初中文化程度，并具有连续一射线、超声、|| 级 |涡流方法无损
检测工作经验者或具有连续 || |一年以上磁粉、渗透方
法无损检测工作经验 || |者。
|------------------------
----
第15条 申请者应填写申请表，通过体格检查，并由申请者单位盖
公章。
【章名】 第六章 考 试
第16条 申请技术资料鉴定的无损检测人员必须通过考试。考试包
括无损检测理论笔试和操作技术两部分。
各级人员考试内容(见表2)。
各级人员考试内容 表2--------------
--------------| 级别 | 考 试 内
容 ||----|----------------
-----|| | 本规则所列的五种无损检测技术知识。
|| Ⅲ |所考核方法的基本原理，该方法所应用的仪 ||
|器设备和校正方法、缺陷信号、图象的解释、|| |
判断、有关技术标准和规范、安全卫生、防护 || 级 |规则、冶
金和工艺知识。 ||----|--------
-------------|| Ⅱ | 无损检测概论。所考核
方法的基本原 || |理。该方法所用仪器设备的校正方法
、有关 || |技术标准和规范、安全卫生、防护规则。常见
|| 级 |材料缺陷特性及有关的冶金、工艺知识。 ||-
---|---------------------|| Ⅰ |
检验设备的操作和检测方法等。 || 级 |
推荐第4篇：部门月度考核
部门月度工作计划考核管理办法（补充办法）
一、目的
为提高公司各部门各岗位工作质量和工作成效，落实工作任务在坚持客观、公正、公开的原则基础上激励考核到位，特制定本管理办法，
二、月度工作内容及适用范围：
（一）月度行政工作分三部分：
1、公司层面的年度指标分解到各部门年度指标及月度指标（年度考核项，年底考核）；
2、月度各部门必须完成的工作指标（考核指标，月度考核）， “月度考核项”包括以下4个方面：
1）业务指标（系统部负责审核指标）。
2）收款指标（由财务部、清欠办审核指标）。
3）行政管理工作安排的指标（由各部门确定，分管领导及总经理具体安排）。
4）其它临时工作。
3、月度各部门其它需完成的工作计划（只作要求）。
（二）月度考核部分：
“月度各部门必须完成的工作指标（月度考核项）”，与各部门负责人及分管领导考核薪资挂钩。
三、组织机构
1、公司成立工作计划绩效考核小组：
人力资源部作为公司行政管理工作计划的综合管理部门，具体负责企业行政管理工作计划体系的建立；计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作，并对全公司的行政管理工作计划的的协调、汇总、监督、检查、考核负责。
系统部作为公司月度业务计划完成率管理者，具体负责业务计划的编制、调整、监督、考核和信息反馈负责。
财务部、清欠办为公司月度收款计划指标管理者，具体负责收款情况的监督、考核和信息反馈。
公司各部门对部门工作计划的编制、执行、监督、检查、考核和信息反馈负责。
四、月度工作考核细则：
1、各部门负责人对“月度考核项”指标的完成情况考核进行汇报，（要求各部门负责人对照“月度考核项”的每一项具体考核内容作出完成与未完成的评价，最后由考评组确认考核结果得出完成与未完成的评价），下月度工作计划并明确考核指标。
2、月度考核相关资料提交时间每月度26日前必须上交到人力资源部，推迟部门考核50元/次，法定节假日可顺延到正常上班的第1天。
3、“月度考核项”直接与各部门负责人及分管领导绩效挂钩：未完成的考核50元/项，上不封顶，同时未完成的指标转到下月的月度考核项中，如下月继续没有完成，无特殊情况按200元/项考核，上不封顶。
4、月度考核指标只考核到部门负责人与主管领导。各部门员工层面的工作考核由部门负责人落实。（各领导管辖的部门见附件：《月度工作责任人》）
5、月度行政管理工作会议安排的各项工作首先由各部门进行自评，判定完成与否；系统部、财务部、清欠办审核相应的指标汇总及完成情况，由人力资源部进行资料整理、初步统计汇总，监督其完成情况；考评组最后确定其奖励考核金额。
6、月度行政管理工作会议召开时间，每月度27日至下月3日期间进行，法定节假日可顺延到正常上班第2天。
五、其它：
本办法为《月度工作计划考核管理办法》的补充规定。
本办法由人力资源部负责解释。
六、附表：
《月度部门考核流程》
《月度工作责任人》
《（）月度部门月度工作计划表》
《（）月度部门月度工作总结表》
人力资源部
2014年4月16日
推荐第5篇：部门考核细则
部门工作考核细则（初稿）
一、考核目的：
1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3.不断提升员工的工作能力，提高业绩，不断发掘员工在工作中的主动性和积极性；
4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、考核原则：
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化与制度化原则：综合部是执行部门考核工作的管理部门。
（1）公司对部门工作的考核采用月计划，周总结的方法，每月底各部门上报下月工作计划，每周对工作进度及下周工作计划进行汇报，综合部每月公布考核结果，年终根据考核结果兑现奖惩。
（2）部门工作考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3.考核采用百分制的办法。
4.灵活性原则：考核分为定量考核和定性考核。不同部门、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
生产部门：生产任务繁重时期，定量70%，定性30%
非生产任务繁重时期，定量60%，定性40% 其他部门：定量60%，定性40%。
定量考核：部门重点工作（上级领导安排的工作；每周例会安排的工作；部门年度、月度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作）完成的质量和数量。
定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
三、组织领导：
公司成立由董事长，总经理及各分管领导组成的考核小组，组织领导考核工作。
工作职责：
1.参加每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结评价，审核由综合部收集整理后的各部门月度工作计划。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。
3.负责各部门“定性考核”的评价。
4.负责安排各部门下周工作重点。
四、考核标准：
根据公司生产经营情况，公司各部门月度工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每月考核重点不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
1.定量考核标准说明：
（1）考核项目分值由考核小组审核确定；分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣10分。
（2）考核会时如各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣定量考核分30分。
（3）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本月定量考核积分为零。
（4）考核会要确定各部门每月重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，每周考核会进行一次汇总上报，由综合部备案。
（5）对董事长及总经理的决定、上级领导的指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。
（6）部门员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10－30分。
（7）出现人为性质办公设备事故扣10－40分。
（8）考核小组做评价时参照以下判断基准：
a 工作过程的正确性
b 工作结果的有效性
c 工作方法选择的正确性
d 工作的改进和改善
e 解决问题的能力
f 责任意识、个人品格 2.定性考核：公司各部门执行同一标准
（1）总则：
a.定性考核必须以事实说话，考核小组及综合部提出优秀/较差的事实。对综合部的定性考核由其他部门根据安全卫生管理的检查情况，及公司本月管理状态评定。
b.定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给公司造成一定的经济损失或造成不良影响），本部门本月定性考核积分为零。
c.定性考核总分40分，根据定性考核标准评分。
d.部门考核与员工违纪处理的关系：对部门按本标准扣分，对部门负责人及违纪员工责任追究按60/40比例，根据相关制度进行处罚，并视情况予以相应经济处罚。
(2)细则： a.安全考核标准
①安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人，每部门（岗位）要确定安全负责人。否则扣5分。
②安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。否则扣5分。
③安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣5分。
④安全防护：各部门、岗位配备齐全、有效的劳动防护用品、消防安全用品等，否则扣5分；各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣5分。
⑤安全检查：综合部要按规定进行安全检查，否则扣综合部5分；对检查出的安全隐患未按要求整改的扣该部门10分。
⑥事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制度执行时，扣30分。
⑦安全保卫：值班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣10分；门卫人员严格执行门禁管理，未按要求办理登记或无关人员进入公司扣综合部5分，并对门卫人员予以经济处罚；部门发生物品丢失事件扣10分，查明原因后由相关责任人予以赔偿。
b.卫生考核标准
①制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，并将责任制公布于明显位置。无卫生责任制扣10分。
②物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放，仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品，现场脏乱差、物资放置不合格扣10分，并对区块负责人予以经济处罚。
③厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣10分。
④办公、生产场所及物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘状态。否则扣10分。
⑤卫生打扫：每天上班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；每周六进行集中彻底卫生打扫，卫生大扫除不合格扣部门10分。
⑥卫生检查：综合部负责不定期卫生检查，每周至少两次，少一次扣综合部5分。
⑦检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣10分。
c.行为规范
①员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则部门扣10分。 ②公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则部门扣5分。
③员工不得从事第二职业，否则部门扣10分。
④不得携带违禁物品进入工作场所，未经公司领导同意，不得携带公物离开公司，否则部门扣10分。
⑤日常事务性工作出现失误，视情节扣部门5—20分。
⑥工作时间睡觉、打扑克、玩游戏扣部门5分。
⑦酒后上岗，扣部门10分。
⑧厂区吸烟，扣部门5分。
⑨厂区打架、闹事扣部门10分。
注：以上行为规范如有违反，除扣相应部门分数外，还将根据公司相关规定对当事人予以相应处罚。
d.以下情况从本月总分中扣除：
（1）开考核会时不能提出本部门月度实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，扣月度定量考核积分20分。
（2）无故不参加考核会或不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣10分。
（3）未如实填写《考核表》的，扣5分。
（4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣10分。
（5）每月末及周六上交完善的考核表到综合部汇总，未按时上交的扣10分。
3.各部门考核标准
（1）综合部
a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣10分。
b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣20分，执行力度不当扣10分。
c.对部门考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。
d.未按规定的时间和要求完成工作，扣5－15分。
e.因工作失误或延误影响公司生产经营，扣30－50分。
（2）生产部
a.质量管理：公司在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检（技术部及质检部检查、检验）相结合的原则。
①一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）：自检发现不扣分，专检发现扣10分。
②严重质量问题（不可修复利用，给公司能源、材料造成浪费，因原材料、设备、能源等客观因素造成的除外）：自检发现扣20分，专检发现扣50分。
③重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成）：扣70分。 b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣20－40分；
违章操作未造成设备事故，扣10分，造成设备事故扣30分。
未按规定对设备进行维护、保养扣10分。
c.消耗指标：超过核定消耗指标，视给公司造成损失的大小扣5－20分。
d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。
e.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误1小时扣1分。提前完成生产任务，公司给予加分5－30分。
f.员工管理：对本部门员工管理工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行奖罚扣30分。
注：以上问题如涉及具体个人，将对责任人予以处罚。
（3）经营部
a.销售数量、货款回收：按月度计划中的规定考核。
b.出差管理：出差前提出书面出差计划，未提计划出差扣30分，计划未批准出差扣20分；出差回厂后作出书面出差总结报综合部，否则扣10分。
c.费用控制：出差费用、采购借款未按规定报销扣10分。
d.物资采购：按计划采购，三天内未完成采购扣20分；未按规定提出付款计划扣20分；采购物品出现明显的质量、价格问题扣30分。
e.员工管理：对本部门员工管理工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行奖罚扣30分。
（4）技术部：
a.产品设计：严格按照标准、按规定时间进行产品设计、测试和验收，否则扣30分；由于工艺流程或设计不当产生严重质量问题，造成较大损失扣20分。
b.质量检验：未按规定进行质量检验扣20分；对不合格产品未按规定进行处理扣10分；未执行国家或行业相应标准扣10分。
c.图纸管理：未按规定完成图库建设扣20分。
d.技术资料、工艺文件的制定：
①未及时制定技术文件、工艺文件及相关作业指导书扣10分； ②完工项目资料及时未存档扣10分； ③未按计划进行技术培训扣10分。
e.产品采购：经承认或批准采购的材料出现异常问题扣20分。
f.员工管理：对本部门员工管理工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行奖罚扣30分。
(5)财务部：
a.资金管理：
①分析制定财务计划及资金计划，合理调配使用资金，保障公司经营所需资金。
②做好日常报销工作，杜绝违反报销制度及审核有误现象。 ③及时向经营部及相关领导通报应收账款收回情况。 b.物资管理:做好月度仓库物品入库，出库，结存物资动态表。
c.考勤管理：按时完成员工考勤工作，严格按照考勤制度完成。 d.对外工作：接待并配合各级外部审计查账工作，审核检查所有对外编报的数据及财务报表，确保无误方可报出。
e.日常事务：
①根据相关部门及公司要求按时保质完成各类报表。
②做好会计档案的妥善保管与存档，并做好经济资料的保密工作。 ③按时完成财务日常性事务及上级临时安排的工作。
注：因以上工作延误或工作失误对公司造成一定损失，根据损失大小扣除10—50分，并对相关责任人予以处罚。
(6)工程部： a.现场安装：
①做好用户的送货及设备安装调试工作。 ②做好安装调试记录，及用户的详细信息。
③严格填写派工单，验收单，施工日志及客户评价表。 b.售后服务：
①接受用户的售后咨询，提出产品的质量、升级、更新等问题的解决办法，对公司售出产品进行售后服务和维修。
②跟踪客户，了解产品的使用状况，及时了解客户的反馈信息。
③负责客户的使用培训。
c.其他工作：
①收集、整理相关技术信息。
②参加本部门的业务培训。
③积极配合其他部门完成项目方案。
④发展良好的客户关系，并寻找再次合作机会。
注：因以上工作延误或工作失误对公司造成一定损失，根据损失大小扣除10—50分，并对相关责任人予以处罚。
（7）阀门部：
a.安装阀门:月度计划中要明确本月计划完成项目，周计划中要进一步量化，未量化扣20分。
b.安全管理:工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。 c.市场开拓：完成阶段性市场调研工作，拓展市场。
d.供应商管理：寻找相对稳定的供应商，并建立“供应商资料”作为日后询议价和供料的参考；不断开发新的供应商。
e.员工管理：对本部门员工管理工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行奖罚扣30分。
注：以上项目作为部门定性及定量考核的评分依据，考核小组可根据完成情况决定该阶段工作是否存在扣分项。 （8）质检部：
a.质量检验：
①认真贯彻执行国家及省市的质量政策、规程、标准及有关加强质量管理工作的规定和要求，做好公司外购、外协及出厂产品的检验工作。
②按照工艺流程卡，技术标准条件做好每个项目的检查记录，及时发现产品中出现的不合格处并打上标记，并要求生产部门采取有效措施。出现错检、漏检现象，每处扣除20分。
③不能按时并保质保量完成计划任务或临时任务扣20分。
④及时反映产品存在的质量问题，若出厂产品存在较大质量问题，视情况扣除10—50分。
b.工艺文件及技术资料制作存档：做好产品工艺文件及完工项目资料的制作及存档工作，未按时完成扣10分。
五、考核奖惩办法
a.考核实行“月计划、周总结”的办法，每月由综合部统计出各部门本月考核积分。分为四个档次：
A类：积分95分以上
B类：积分85－95分
C类：积分75－85分
D类：积分75分以下
b.物资奖惩：
A类：奖励本部门员工每人30元；D类：扣罚本部门员工每人30元。
说明：
1.上级领导有权利对考核结果进行加减分，最高为30分。
表扬加分：给公司创造出经济效益或积极影响。部门员工受到公司通报表扬的加10分。
差错扣分：给公司带来损失或不良影响视情况扣10-30分。
2.自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。上级领导评价：对部门工作情况做出客观的评价。
推荐第6篇：食品安全考核(部门)
2013年林州市食品安全工作考核
部门部分
1、农业
实施产地准出制度，农产品质量安全例行监测和执法检查，蔬菜平均合格率达到95％以上；严厉打击制售假劣农业投入品以及在农产品生产过程中使用禁用、限用的农业投入品违法违规行为，农资重大案件执法查处率达到100%；检测机构通过了计量认证和机构认可
现场检查：农业生产基地是否有生产管理制度或生产技术规程（操作性强的明白纸、操作卡）；农产品生产企业、农民专业合作社是否落实生产记录制度，是否建立不使用禁用药物承诺制度，是否严格执行农药安全使用间隔期、渔药休药期规定
2、畜牧
制定本地区畜产品年度监测计划并完成监测任务；建立完善综合执法队伍并开展工作；生鲜乳收购站许可证持证率达到100%；奶站生鲜乳监测合格率达到98%以上
现场检查：养殖场是否建立养殖档案，病死畜禽是否进行无害化处理，是否使用无批准文号的饲料兽药，是否使用违禁物质、人用药、原料 1
药，是否提交质量安全承诺书；奶站是否有生鲜乳收购许可证，是否有挤奶操作规程，是否建立生鲜乳收购记录，生鲜乳运输是否实行交接单制度，不合格生鲜乳是否进行无害化处理
3、质监
纳入许可证管理的食品100%取证；省级以上食品生产企业监督抽查合格率不低于90%；抽查食品生产企业覆盖率达到100%，食品品种覆盖率达到50%以上;乳制品抽检合格率达到95%以上,非即食类豆制品产品合格率达到95%以上
现场检查：食品生产企业是否落实出厂检验制度、进货查验制度、食品添加剂使用管理制度、不合格食品召回制度及生产记录制度
4、工商
按要求完成流通环节各项食品安全整治工作计划；年内对辖区内流通环节食品经营单位检查2次以上；制定本地区流通环节食品年度监测计划并完成检测任务
现场检查食品流通企业或商户：是否落实进货查验记录、销售记录制度;是否遵守不合格食品退市制度，及时下架不合格食品;是否定期检查库存食品，建立临期食品专区或专柜,及时清理变质或超过保质期食品;预包装食品标签是否符合食品安全法要求;经营环境是否卫生
整洁;经营者员工是否每年进行健康检查，取得健康证明
5、食药
严格餐饮许可，辖区内持证餐饮单位逐户建立监管信用信息档案，量化分级率达到100%；对辖区餐饮企业（单位）检查2次以上；开展餐饮服务食品安全风险监测,每个省辖市、县（市、区）抽检餐饮食品分别在500批和200批以上；开展“透明厨房”活动；餐饮食品案件办结率在95%以上
现场检查餐饮服务企业：辖区内餐饮服务行业设施设备是否符合餐饮服务许可要求,不超范围经营；是否建立餐饮从业人员健康体检和培训制度；是否建立餐饮服务单位索证索票、进货查验、清洗消毒等安全制度
6、商务
落实驻厂监管制度，对规模以上A类企业实行全天驻厂（场）监管，对B类企业实行屠宰时段全过程监管，对监管情况进行详细记录，建立监管档案
现场检查生猪定点屠宰企业：企业是否建立有生猪进厂（场）验收和宰前检验、待宰生猪临宰前停食静养、生猪屠宰和宰后检验、生猪产品出厂（场）、问题产品召回、病死猪无害化处理等制度
推荐第7篇：MBO财务顾问服务合同
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财务顾问服务合同
甲方：
法定代表人：
地址：
乙方：xx理咨询有限公司
法定代表人： xx
地址：
根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规的规定，甲方决定在企业改制、收购兼并、管理层收购（MBO）、资产重组、资产管理和投融资等资本运营事项方面聘请乙方作为常年财务顾问，乙方同意担任甲方的财务顾问。甲乙双方在“平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作”的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。
一、财务顾问的服务内容、方式和费用
乙方提供的财务顾问分为日常咨询服务和专项顾问服务两大类。日常咨询服务为基本服务；专项顾问服务为选择性服务，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，利用自身专业优势，就特定项目提供的深入财务顾问服务。
（一）日常咨询服务
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服务内容
１、政策法规咨询：乙方利用本公司财务顾问网络及时发布与资本运营相关的国家政策、法律法规等，并为企业资本运营提供相关的法律、法规、政策咨询服务，帮助企业正确理解与运用。
２、企业项目发布：乙方利用自身的资源优势，及时发布各类政府和企业有关产权交易与投融资等资本运营方面的项目需求信息，同时甲方可以利用乙方的网站进行项目的发布和推介。
３、财务咨询：为甲方提升财务管理能力、降低财务成本、税务策划、融资安排等提供财务咨询，推介创新业务品种，为甲方资金风险管理和债务管理提供财务咨询。
４、投融资咨询：当甲方进行项目投资与重大资金运用时，或者甲方直接融资时机成熟以及产生间接融资需求时，乙方提供基本的投融资咨询服务。
５、产业、行业信息与业务指南：乙方向甲方提供宏观经济、产业发展的最新动态以及行业信息和有关研究报告，并为甲方提供自身经营所涉及的业务指南。
服务方式
１、为提高日常咨询服务的效率、降低成本，双方同意以乙方的网站作为日常咨询服务的主要渠道。甲方通过乙方网站提交项目发布需求和顾问咨询需求，乙方通过网站平台发布日常咨询服务之相关信息和咨询意见等。
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２、双方根据实际需要，可采用实地调研考察、定期举办培训研讨会和双方会晤等交流方式。
财务顾问费用
１、乙方作为甲方聘请的常年财务顾问，按年度向甲方收取日常咨询服务费用共计人民币 万元整。在本协议签定后10日内一次性支付，付款方式为 现金
。乙方帐号：
２、双方认为需要进行实地调研、定期培训或双方会晤等交流方式，由甲方负担实际发生的费用。
（二）专项顾问服务
服务内容
１、年度财务分析报告：企业财务状况垂直比较分析和行业比较分析；年度财务指标预测和敏感性分析；年度资本运营和经营管理情况分析。
２、独立财务顾问报告：为企业（上市公司）关联交易、资产或债务重组、收购兼并等涉及公司控制权变化的重大事项出具独立财务顾问报告。
３、直接融资顾问：包括企业融资和项目融资，以及对股权或债权融资方式进行比较、选择、建议和实施。
（1）企业融资：依据企业需求、市场状况，为企业量身定做融资方案，包括私募、IPO、增发、配股、可转债、公司债券等，并负责编制有关文件，协调承销商、会计师事务所、律师事务所等中介机构更多免费资料下载：http://bbs.qs100.com
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开展工作，协助报批和实施。
（2）项目融资：协助企业编制项目融资的商业计划书，组织项目融资推介，安排商务谈判并促成交易。
4、企业重组顾问：为企业股份制改造、资产/债务重组设计方案，编写改制和重组文件，在方案实施过程中提供顾问服务，并协调其他中介机构。
5、兼并收购顾问：为企业兼并收购境内外上市公司（或非上市公司）物色筛选目标公司；实施尽职调查；对目标公司进行合理评估，协助分析和规避财务风险、法律风险；协助制定和实施并购方案；设计和安排过桥融资；协助与地方政府、证监会、财政部的沟通和协调，协助有关文件的报备和审批。
6、管理层收购（MBO）及员工持股计划（ESOP）：管理层和员工持股方案的设计；收购主体的设计和组建；收购融资方案设计和支持；相关部门的沟通和协调，协助有关文件的报备和审批。
7、投资理财：为企业项目投资提供方案策划、项目评价和相关中介服务；帮助企业进行资本运作和投资理财，实现一级市场和二级市场联动收益。
8、管理咨询：针对企业的行业背景和发展现状，为企业可持续发展提供长期战略规划和管理咨询；协助企业建立健全法人治理结构、完善内部管理。
服务方式
专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署协议确定。
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财务顾问费用
甲方需要乙方提供专项顾问服务时，由双方另行签订协议，明确专项顾问服务的具体内容和收费金额，乙方承诺对甲方按低于非会员客户10%-20%的优惠标准收取专项顾问费用。
二、服务期间
双方商定，服务期间暂定为 年，自 年 月 日至 年 月 日。期满后如双方无书面异议，则服务期间以年为单位时间自动顺延；如有一方或双方均有异议，则应当于期限届满前至少一个月以书面方式向对方提出终止本协议，协议自该服务年期满后终止。
三、双方的责任和义务
（一）甲方的责任
１、配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件。
２、向乙方提供有关企业改制、兼并收购、管理层收购（MBO）、资产重组、资产管理和投融资等资本运营方面顾问咨询所需的基本资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整。
３、按双方协定及时向乙方支付常年财务顾问费和相关费用。
４、正确使用乙方提供的网站，妥善保管用户密码，不得转让给第三方使用。
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５、甲方应承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交给甲方的材料与文件，以及转载从乙方网站上获得的信息。
（二）乙方的义务
１、乙方保证按照本合同的规定全面、及时地履行本合同。
２、乙方承诺将尽最大努力维护甲方的利益。
３、乙方谋求与甲方进行长期稳定的业务合作，负责建立维护本公司网站，确保其正常运行。
４、乙方应承担保密义务，未经甲方许可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方提交乙方使用的材料与文件。
三、协议的效力与违约责任
１、本协议生效后，除双方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得单方解除本协议。
２、任何一方不履行本协议规定的义务，均须依法承担相应的违约责任。
３、本协议一式肆份，双方各执贰份。未尽事宜，经双方磋商后，可另立补充协议，具有同等法律效力。
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推荐第8篇：国有企业改制与MBO
国有企业改制与MBO
时间:2008-02-15 点击数:
一、MBO的本质属性
MBO是一个典型的舶来词，即Management Buyouts，又称“管理层收购”或“经理层融资收购”，1980年英国经济学家麦克莱特首先提出这个概念。MBO是指目标公司的经营管理层利用自有资本或借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获取预期收益的一种收购行为。
MBO具有以下几个特征：第一，收购实施主体是公司的管理层或者管理层控股的公司；第二，收购对象是管理层所在公司（上市公司或非上市公司）的股权；第三，管理层收购的目的是为了获得公司的控股权（包括绝对控股和相对控股）。
二、国企改制中的MBO 我国的管理层收购是伴随着国有企业改革指导思想的调整而出现的。上个世纪八十年代之初开始的国企改革，主导方针是不触及产权变化的放权让利，其标志是1981年工业企业试行利润包干的责任制和1986年推行企业承包经营责任制。1993年《公司法》颁布确认了公司制成为现代企业制度的基本形式并在实践中开始了现代企业制度的试点。1995年中央提出“抓大放小”要求“区别不同情况，采取改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式，加快国有小企业改革改组步伐。”2002年党的十六大提出“除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济，实行投资主体多元化。”而2003年召开的十六届三中全会则明确指出“使股份制成为公有制的主要实现形式，”并指出“产权是所有制的核心和主要内容”。
在此背景下，管理层收购在国企改制中出现频率越来越高。比如，山东烟台的张裕葡萄酒公司，从今年7月份开始改制，到10月底完成MBO收购，13名高管购买了30%以上的股份；上市公司中联重科的第一大股东——长沙建设机械研究院，其改制方案近期也得到湖南省国有企业改革领导小组办公室的批准，改制后的股权结构为：国有股38%，管理层（含职工）持股30%，外部投资者持股32%；美罗药业的控股股东大连美罗集团（国有独资）也彻底实行股权多元化，将其100%的国有股权转让给西域投资（香港）有限公司40%、大连凯基投资有限公司37%、大连海洋药业有限公司15%、哈药集团8%，而受让方之一大连凯基投资有限公司的实际控制人正是美罗集团的高层。
实际上中国改革开放多年来，各行业都造就了一批成熟的企业家团队，他们渴望实现作为企业家的价值，希望借MBO留住管理团队与机制灵活的民营企业和外企抗争。而且在国有资产的保值增值过程中，他们也的确做出了巨大的贡献（但也有触犯刑律的），特别是业绩良好的国有企业如海尔、长虹等，他们得到的报酬与付出显然相差太大，理应享受一部分的剩余分配权和资产转让的有限受让权。
从一定意义上讲，在物质经济和生产力发展到一定阶段，传统的年薪和奖金等激励方式对管理层来说已经没有吸引力，MBO无疑是更有效的一种激励方式。因为年薪和奖金毕竟是有限的，而管理层本人也有随时被更换的可能，这些不确定因素都容易导致管理层短期行为的发生。但是通过MBO管理层获得所管理公司的股份，就意味着他可以拥有公司资产的部分所有权，“有恒产者有恒心”，管理层会以更谨慎、勤勉的态度去管理公司事务。此外，“利益之所在即风险之所在”，管理层拥有股份的同时，必须承担相应的风险，不过这也符合企业家追求冒险的天性。
三、关于国企改制中MBO的争论
今年下半年以来，国内关于MBO口水战可以说是愈演愈烈，最后甚至国务院国资委也忍不住发话，说“国有及国有控股的大企业不宜实施管理层收购并控股”、“国有中小企业改制可以探索试行管理层收购或控股”。
反对派的观点主要是：我国社会主义市场经济体制还有待完善，国有资产价格缺乏合理有效的发现和形成机制；相关法律法规体系还不健全，收购缺乏必要的法律依据和政策规范；合理的融资渠道还很欠缺，管理层承担的收购风险与其享有的收益不对称；企业的内外监控机制还不健全，实施管理层收购有可能加剧内部人控制的现象等等。在目前许多条件还不具备、不成熟的情况下急于搞管理层收购，容易造成国有资产流失，引发种种社会矛盾和问题。
不能否认，在实施管理层收购过程中，的确存在很多不规范现象，但是认为所有的管理层收购都有违规嫌疑，则难免以偏概全；而因为存在不规范操作，就要予以禁止，则属于因噎废食，也不足取。前不久豫光金铅集团的改制可能就受到这方面的影响：上市公司豫光金铅的控股股东豫光金铅集团，拟将其100%的股权转让给济源市国众投资管理有限公司51%、甘肃建新实业集团有限公司49%，而国众公司由28位自然人出资设立，其前五大股东为上市公司高层。该方案经河南省国资委批复，但遭到国务院国资委的否决。
事实上，近年来有关部门相继出台了很多规范管理层收购的法规或规章，如证监会制定的《上市公司收购管理办法》、财政部《关于股份有限公司国有股权管理工作有关问题的通知》、国资委发布的《关于规范国有企业改制工作的意见》、《企业国有产权转让管理暂行办法》等等。我们认为，只要在程序合法的基础上实施管理层收购，尽管结果可能与实际有所出入，也无可非议的。这一点和法庭审理案件是一样的，只要法官依据法定程序进行审理和判决，即使所认定的“法律事实”与“客观事实”不一致也是允许的。
其实，作为一种制度的创新，管理者收购对解决所有者缺位和产权虚置，从而明晰产权关系、促进国有企业资产结构的有效调整及业务的重新整合，调动管理层的积极性和创造意识，降低代理成本，提高经营管理效率以及社会资源的优化配置起到十分积极的作用。那种认为把企业股权或资产转让给管理层就会造成国有资产流失的说法，带有明显的偏见和歧视性。因为国有资产是否流失，与收购主体以及企业规模大小并没有必然联系，关键在于是否严格依法操作，比如是否由产权持有单位聘请审计、评估机构、是否在产权交易市场公布转让信息、交易价格是否以评估结果、市场供求状况、职工安置作为参考因素等等。
四、实施MBO应保证职工充分参与
国企改制应当由两方面工作组成，一是产权制度的改革，二是劳动关系的变革和劳动权利保障制度的建立。但是当下我国企业制度理论最大的问题，是将广大的企业参与者排除在管理责任之外，工人缺少应有地位和权利，缺少职工治理和集体参与理念。但是对职工来讲，公司不仅是其赖以谋生的地方，也是其人生价值得以实现的场所，所以职工有理由关注企业的命运。因此，企业改制过程中职工的知情权、参与权往往被剥夺，导致其经济方面的权利也受到不同程度的侵害，改制的效果也大打折扣。因此，应当按照《关于规范国有企业改制工作的意见》的规定，改制方案要提交职工代表大会讨论，其中职工安置方案需经职工代表大会或职工大会审议通过。 在实践中，与管理层收购接近的一种方式是员工持股计划（ESOP，Employee Stock Ownership Plans），这种方式可以使职工充分地参与到改制中来。ESOP是指由公司员工通过自筹或借债所融资金购买本公司的股份，从而以劳动者和所有者的双重身份参与公司生产和经营管理的一种制度。ESOP可以只是一种激励制度，也可以是为了转移公司的控制权而实行的股权转让，这在本质上和MBO是一致的，只是收购主体不一样而已。在ESOP实施过程中，管理层和职工可以作为一个共同体实施收购计划，因此MBO可以采取ESOP的方式实施。
五、实施MBO的途径
在实施MBO时，管理层既可以以自己名义直接参与，也可以联合职工一起进行，还可以通过设立公司、信托投资公司、外部投资者等方式间接进行。
推荐第9篇：部门工作考核规程
部门工作考核规程
2004-8-26 16:04:00中国洗浴网 洗浴 桑拿 浴场 洗浴管理出处：中国洗浴网
1.浴所对各部门的工作考核。采用目标责任考核制度。浴所对各部门建立健全目标责任考核指标，按找权、责、利原则确立经营观念，明确管理任务和目标。浴所对各部门的考核坚持以利润为中心，对职能部门的考核以工作目标为中心，实行效益挂钩，共担风险，体现按劳分配原则，充分调动各级、各部门员工的主动性、积极性和首创精神。
2.考核依据。浴所每年和各月向各部门下达经济指标和工作量化指标，做到指标和目标到人、责任到位，并以下达的经济指标和工作量化指标作为考核标准和依据。
3.考核内容。浴所对各部门工作指标的考核主要分为两个层次，采用两套指标。
营业部门考核内容，以营业利润为中心，考核7指标：
⑴营业利润。以各营业部门前1-3年及各月实际完成额为基础，根据当年预算营业收入、成本费用逐月确定，重点考核利润额和利润率两个指标。
⑵营业收入。根据当年市场状况和趋势，参照各营业部门前1-3年及各月实际完成结果，在年度预算的基础上，逐月确定。
⑶毛利率。参照当地各浴所各营业部门毛利水平，根据前1-3年各部门实际达到的水平，以略低于同档次浴所毛利率为原则，在预算部门成本消耗的基础上确定。同时区别桑拿洗浴部、康乐、客房、餐饮、商品等部门成本水平的不同，形成各营业部门毛利率考核表住。月度毛利率要求不超过考核指标 上下1.5%
⑷费用率。以前1-3年及各月实际达到的水平为依据，根据本年度各部门费用申请，在费用预算的基础上确定。月度费用率控制指标不超过浴所下达指标的 ±1.5%。
⑸优质服务率。按星级饭店 或 同行业较高档次浴所标准，结合本浴所实际情况，各营业部门通过质量检查，其优质服务率须达到80%以上，合格服务率须达到100%
⑹设备完好率。浴所各部门在用设备完好率以100%为考核标准。不允许有带病、带故障的设备出租或运行。⑺安全无事故率。浴所各部必须保证客人的人身与财产安全。其安全无事故率以100%为考核标准。
推荐第10篇：部门考核方案（定稿）
部门考核方案
（一）
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间 复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：
1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70％50％40％
能力考核约占15％30％30％
态度考核约占15％20％30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十
一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十
二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整。
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十
三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20**年1月10日。
同方分公司总经理综合考核量表
部门考核方案
（二）
为加大人力资源开发力度，切实搞好绩效管理，有效开展对员工的绩效评价，结合矿业公司实际及06年绩效考核的运行情况，特制定本方案。
一、基本原则
（一）分层考核原则。既实行车间主任（工段长）、业务主管与现场技术岗位、普通管理岗位上的各类专业人分开考核的原则，将车间主任与业务主管放在一个系列里考核，现场专业技术岗位与普通管理岗位上的各类专业人员放在一个系列里考核；
（二）突出业绩原则。坚持以业绩为主，其它考核因素为辅的原则，使员工对公司贡献的大小成为考核成绩优劣的决定性因素；
（三）指标量化原则。对于所有纳入绩效考核的指标要尽量量化，确定量化目标，进行量化考核；
（四）客观公正原则。坚持考评方式与考评结果的客观、公平、公开、公正；
（五）职责明确原则。明确员工自身的岗位职责，按照矿业公司下发的整体绩效目标，层层分解组织绩效目标和个人绩效目标，责任落实到人，以责任目标为工作导向激励和促进工作业绩增长。
（六）责权利相一致原则。坚持考核结果与员工薪酬分配挂钩。
二、考核范围
1、受聘在矿业公司现场技术岗位、普通管理岗位上的各类专业人员及车间主任（工段长）和业务主管；
2、公司引进的大中专毕业生入矿当年不参加绩效考核，第二年参加绩效管理，但不参加其中的考核排名环节；
3、各单位可根据实际需要，按照逐级考核与下管一级的方法加大考核的深度和广度，将班组长乃至全体员工纳入考核之列。
三、管理周期
绩效考核采用周期性循环管理方式，为了便于操作，矿业公司实行岗位职责目标按月考核与基本素质半年考核相结合的考核方式。
四、考核评估
绩效考核共分为四个环节，分别为目标设定、督导平衡、员工考核、结果反馈。
1、目标设定
（1）单位目标确立：各单位要依据矿业公司下达的生产经营计划确立各自的成本、利润、产量、质量、安全等目标。
责任人：由各单位领导班子牵头，矿业公司各龙头部室参与协作。()时间：每月月初。
（2）个人目标确立：员工个人目标包含自身的管理工作、相应的事务性计划和主要业绩指标，员工在设定目标时不能以指标代替管理工作，员工依据单位目标及职能和个人岗位职责确立各自的个人目标，专业相同或相近的员工在制定个人目标时，内容不得重复，要具体写出各自承担责任的业务部分，负责同一项目的，要分清主次，明确责任比例。个人目标确立后，由员工本人填写《岗位职责目标设定评价表》。
责任人：由各单位负责人牵头，员工个人和单位班子成员共同确立。时间：每月月初。
2、督导平衡
（1）目标调整：由于客观条件发生变化或上级目标发生变化，单位目标、个人目标可以根据客观实际进行适当调整。
负责人：由员工个人和单位班子成员共同确定。
时间：每个目标周期考核前。
（2）督导管理：由单位班子成员对员工的工作情况进行检查，及时发现员工的问题、困难并提供指导性意见及必要的帮助，同时给予中肯的鼓励，以激励员工完成工作目标。
负责人：单位班子成员。时间：不定期。
3、员工考核
（1）日常考核：班子成员在进行督导管理的同时要对员工的目标完成情况、工作态度、工作能力、质量安全等考核要素进行收集记录，同时给予必要、及时的表扬和批评。
负责人：班子成员。
（2）目标周期考核：班子成员在每个绩效管理周期结束后，要对组织及员工进行考核，以检查绩效目标的完成情况。
负责人：单位领导班子成员。时间：每月月末。
方式：（1）月末目标周期结束时，由员工针对每个绩效目标用《岗位职责目标设定评价表》进行自我评价，然后交由班子成员依据设定的目标对员工绩效的完成情况进行逐一评价，同时由劳资人员针对员工的勤勉情况填写《勤勉情况扣分表》，并填写《岗位职责目标设定评价表》中本岗位管理达标扣分一项，最后由班子成员对考核结果进行汇总公示。（2）半年或年度目标周期结束时，除按上述要求进行操作外，领导班子成员还要组织员工对考核范围内人员的《基本素质考核评价表》进行民主测评，实行员工自评、领导评价与民主评议相结合的方式，所占比例为员工自评20%，领导评价20%，民主评议60%，合计为100分。
4、结果反馈
（1）奖惩反馈：按照每月绩效考核的结果对员工进行奖金发放。发放奖金系数=员工奖金系数×绩效考核结果
负责人：单位劳资员。时间：以考核周期为准，按月发放。
（2）绩效反馈：考核结束后，单位领导班子要及时把考核结果向员工反馈，并根据反映出来的情况帮助其进行调整。
五、考核计算方法
本次考核分为工作质量总体评价（定量）和勤勉情况（定性）两个部分，其中工作质量总体评价总计为100分，勤勉情况为扣分项，其中工作质量总体评价=主管领导评分总分=100-[∑（工作效果扣分+工作时间扣分）+管理达标扣分]，月度考核汇总表中的考核结果=（工作质量总体评价-勤勉情况）/100。
六、考核结果的使用
考核结果与员工月份薪酬、专业技术职务评审、年度评选先进、选拔突出人才和实施科技责任制等结合起来，做到奖罚分明，真正起到调动广大专业技术人员积极性的作用。
1、员工月份奖金发放以每月考核结果为依据。
考核结果均值在90%—100%之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×100%；
考核结果均值在80%—90%（不含90%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×90%；
考核结果均值在70%—80%（不含80%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×80%；
考核结果均值在60%—70%（不含70%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×70%；
考核结果均值在50%—60%（不含60%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×60%；
考核结果均值在50%以下的，取消当月奖金。
2、为半年度考核和年度综合考评提供原始依据，半年度考核和年度考核采用业绩考核汇总平均与基本素质汇总平均的方式，二者所占的比例为8：2。
3、年度考核被评为优秀的，可优先参加高一档次专业技术职务或各种表彰激励体系的评审，连续三年被评为优秀的，可优先考核聘任专业技术行政职务。
4、年度考核被评为优秀的专业技术人员，可优先外出考察、参加培训以及职务晋级；年度考核被评为不称职的，视情况低聘或解聘专业技术职务，考核连续两年被评为不称职的，解聘其专业技术和管理人员身份，安排到操作岗位工作。
5、末尾淘汰：依据矿业公司实际情况对车间主任、业务主管系列与现场专业技术人员、普通管理人员系列分别实行2%—5%的末尾淘汰比率。
七、相关说明
1、《勤勉情况扣分表》是因基本素质考核与员工业绩考核不同步而设置的，若员工出现《勤勉情况扣分表》中的相应情形，除按员工奖惩办法等有关规定执行外，在绩效考核中也要有所体现，该表的扣分标准由各单位自行确定，该表在考核周期结束汇总时由单位劳资人员填写。
2、《基本素质考核评价表》一年考核两次，既半年考核与年度考核，该表各单位可根据自身实际进行修改。在评分时对于现场专业技术人员与普通管理人员的基本素质考核，各单位可根据实际加入业务主管（车间主任）考核项，既员工自评、领导评价、主管（车间主任）评价、民主评议四项对员工的基本素质进行考核。
3、因实行分层考核，要求各单位在每月8日前分别上报上一个月的业务主管（车间主任）考核汇总表以及现场专业技术人员、普通管理人员考核汇总表。
第11篇：学生会部门考核细则
扬州工业职业技术学院经济管理系
扬州工业职业技术学院经济管理系
学生会各部门工作考核细则
为了进一步加强我系学生会的自身组织建设，加强对学生干部的内部管理，进一步增强学生会干部自我管理、自我教育、自我服务的意识，充分发挥学生干部的积极性、主动性、创造性，不断提高学生组织的管理水平，提升学生干部的决策力、战斗力和执行力，为今后的学生会干部选拔工作提供依据，保证换届时各部长、干事之间的公平竞争，特制定此考核制度。
（一）考核对象：
1、经济管理系学生会的7个部门：
学习部、生活部、文娱部、体育部、外联部、宣传部、社会实践部；
2、所有部门成员对本制度执行情况有监督权；
（二）考核规则：
1、基础分为100分，根据考核内容进行相应的加减。
2、按本考核制度每月对各部门部长、委员、成员考核一次，于次月第一周公布上月考核结果。
3、每学期期末进行汇总，作为部门以及个人评优依据。
4、此制度自通过之日起试行，正式通过后启用。
（三）考核原则：实事求是,公平、公开、公正
（四）考核内容：
一、例会方面
1、全体学生干部会议
A、迟到扣2分/人；早退扣2分/人；无故缺席扣2分/人。
请假者须于例会召开前向团总支递书面假条，副部长请假附部长签字,部长请假,附分管主席签字,假条提前半天上交，假条迟交扣1分/人次，不交扣2分/人次。
B、例会期间，若大声喧哗，吵闹；谈论与本次会议无关内容；吃东西；手机铃响影响整个会议，各扣2分/人。
C、与会者必须带笔、本子进行记录，否则扣2分/人
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D、办公室做好每次的签到纪录、会议记录、考核记录。
E、会议上部门积极参加讨论，并提出较好可行意见的，酌情加2-3分/人。
2、部长级会议
A、迟到扣2分/人；早退扣2分/人；无故缺席扣3分/人。
请假者须于例会召开前向学生会主管老师递书面假条，附学生会分管主席签字。
B、与会者必须带笔、本子进行记录，否则扣2分/人。
C、例会期间，若大声喧哗，吵闹；谈论与本次会议无关内容；吃东西；手机铃响影响整个会议，各扣2分/人。
D、办公室做好每次的签到纪录、会议记录、考核记录。
E、例会期间，部长对学生会工作提出合理化意见或建议，予以采纳，视情况加2-3分/人。
3、各部门例会
A、由各部门定期自行召开，每次会议由部长进行考核，并由一名成员进行记录，每月末汇总，按时上交会议记录和考勤交于办公室，否则扣5分。
B、各部门会议繁冗拖沓或者草草了事的，扣2分。
二、资料上交
1、各部门须在每学期开学一周内将本学期工作计划交于学生会分管主席；每月月初一周内将上月工作总结，本月工作计划交于办公室迟交扣5分，不交扣10分；每学期末放假的前两个星期内将本学期工作总结，交于学生会分管主席，迟交扣5分，不交扣10分。
2、如果部门计划体现出部门明确的发展目标，具有较强的实施性，有一定创新性等，酌情加3—5分。
3、各部门举办的活动需在活动前3天项目进度计划表，活动后三天内上交上交详细策划书和活动总结, 迟交扣3分，不交扣5分。
4、要求上交的活动材料按时上交的，资料较好，活动较成功的加3分/次，资料很好，活动相当成功的加5分/次。
5、要求上交的其他各项材料，部门迟交扣3分，不交扣5分。
注：
资料的上交将作为重要考评依据（主席团不会催交材料，但会作出相应扣分，
详情请见次月考核结果），除了项目进度计划表外其他各项文字资料必须上交电子档和书面版两种形式。可以先交以办公室，再由办公室转交给老师或者主席团。
三、活动方面
1、各部门应积极配合学生会完成并做好各项工作，如有推脱，扣2分；在活动过程中有突出贡献的部门，加2分。
2、对主席团下达的各项任务，部门应按时，保质保量完成。如未按时完成或者敷衍了事的，扣2分。
3、各部门承办本院活动，每次活动备齐策划书及工作总结，并且举行成功的，视情况加分。如有参加人数不够、观众评价不好、现场组织脱节混乱、突发事件处理不当、物品丢失、花费超出预算、宣传不到位、活动后工作人员不到位、物品不及时是归还.等工作失误各扣3分。
4、各部承办其他学院活动，每次拿到通知后宣传到位、认真组织报名、带队按时参加、取得优秀成绩的视情况加2—4分，相反各扣2分。
5、部门活动若受到校方、学生会主席及活动协作单位的表扬，视情况可加2-8分。相反扣2—8分。
四、部门内部
部门内部制度（考勤制度、例会制度等）健全，并且有书面材料含电子版，内部工作程序化，分工明确，成员间交流合作较好，具有一定信息透明度，成员工作热情高，和其他部门成员交流较好等，酌情加2—6分；相反扣2—6分。
五、学习方面
1、部门委员及其以上成员期末考试如有单科不及格的，部门扣5分/人次；如有重修的部门扣10分/人次，相反，如有部门成员、委员以及部长获得奖学金，视情况加2—8分。国家奖学金8分/人次、国家励志奖学金7分/人次、特等奖学金6分/人次、一等奖学金5分/人次、二等奖学金4分/人次、三等奖学金3分/人次、单项奖学金2分/人次
2、部门委员及其以上成员一学期逃课次数累计五次的,扣0.5分/人次；逃课次数累计十次及其以上的，扣1分/人次。
3、部门成员（含部长）如有在报刊媒体上发表文章稿件的，视情况加1-2分。
六、其他
1、向学生会提出建议，并予以采纳的，加2分。
2、各类获奖证书的加分明细参见学生手册，同样奖项的加分只记最高分不累计。
3、各部门下属部员受院系或学校通报批评或警告者 扣5分/人次。
4、晚自习办公室值班人员，做好值班的本职工作，如发现作得不到位者扣4分/人次（工作要求值班表上有注明）。
七、奖项设置
奖：每学年末由学生会主席团、办公室汇总统计所有考核情况，严格按照以上制度评出“优秀部门”、“优秀个人”、“优秀学生会干部”， 并由系团总支颁发证书以及相应纪念品。
设一个“优秀部门奖项”，“优秀干事”若干，此奖项的获得者将作为部长及其以上候选人进行重点培养。
惩：每学年末由主席团、办公室汇总统计所有考核情况，部门总计得分最低的将作为学生会内部重点整顿对象。部长级成员个人得分60分以下或挂科、重修的将直接被学生会除名，由于个人原因对学生造成恶劣影响的，将直接被学生会除名。
注：
1、本制度最终解释权归经济管理系团总支。
2、相关加分项目只限于经济管理系学生会。
3、对此制度各点有异议的，请以书面形式指出。
经济管理系团总支
学生会
2009年2月16日
第12篇：主持词(考核部门使用)
主 持 词
（部门负责人使用）
同志们：
按照区委、区政府的统一安排，今天区考核组对我们部门（单位）的2013年度工作目标完成情况进行考核，考核组的成员分别是，大家欢迎。
今天的目标管理考核主要有三项议程：一是由区考核组组长同志讲话；二是由同志代表部门（单位）班子进行述职；三是由考核组对部门（单位）、科级干部2013年度目标完成情况及党风廉政建设责任制落实情况进行民主评测。
下面请区考核组组长同志讲话。
下面请同志代表部门（单位）班子进行述职。 下面请区考核组对部门（单位）、科级干部2013年度目标完成情况及党风廉政建设责任制落实情况进行民主评测。
请发放这次考核有关表格，大家拿到手先看一下内容，由区考核组同志对填写要求进行讲解后一并填写。 发放测评表。
下面由区考核组同志对填写要求进行讲解。 回收测评表。
考核结束，请大家回到各自岗位工作。
第13篇：部门考核工作主持词
同志们：
根据《中共xx县委办公室、xx县人民政府办公室关于对XX年度工作目标管理责任制进行考核的通知》(砚办通〔XX〕3号)文件要求，今天，我带领县有关部门领导和工作人员到你乡开展工作目标责任制考核。在我们县级考核组下来之前，县政府专门组织有关部门对考核工作进行了专题研究。今天的考核工作有以下向个议程：
一是由各乡(镇)汇报一年来工作目标责任制完成情况，重点是对一年来的工作进行总结回顾，查找存在的困难和问题，并提出下步工作意见和建议，要突出工作重点和工作亮点。
二是由考核组各部门分别采取听、查、看、访的方式深入查阅有关资料，深入实地查看和走访部分干部群众。
三是由县考核组全体成员对考核情况进行集中汇总综合后再向各乡(镇)反馈考核情况(要说明一点，今天考核组反馈的考核分数不是最终确定数，须由所有考核组将考核结果汇总后交由县发改局，由县考核领导小组最终确定考核结果)。
最后由各乡(镇)针对考核组反馈的考核情况提出各自的意见和建议。
下面，依次进行
首先请xx汇报xxxXX年度工作目标责任制考核完成情况。
······
下面，由各部门分别采取听、查、看、访的方式深入查阅有关资料，深入实地查看和走访部分干部群众。
现在由考核组各位领导向你xxx反馈考核情况。
县林业局——县建设局——县卫生局——县民宗局——县经济商务局——县计生局——县劳动和社会保障局——县农业局——县统计局——县畜牧兽医局——县教育局——县交通局——县安监局——县扶贫办——县委组织部——科技局——地震局。
下面，xxx针对考核组反馈的考核情况可以现场提出你们的意见和建议。
同志们，今天的考核工作在县各有关部门的共同努力下，在各乡镇的积极支持配合下，已经圆满完成了考核工作各项议程，取得了较好的效果。下面，我再提两点要求：一是请各有关部门及时将今天的的考核情况回去后及时综合评定后交由县发改局;二是希望乡(镇)要针对今天考核组提出的各项意见建议，下来后认真整改，并及时安排布置好今年的各项工作任务，确保XX年各项的工作迈上一个新的台阶，取得新的更好的成绩。
今天会议到此结束，散会!
第14篇：部门培训考核方案
20xx年部门级培训推进员考核方案
为进一步促进培训体系在部门级的有效推行，同时为有效调动各部门培训推进员的主观能动性，特制定本考核方案：
一、目的：为规范地区基地各部门二级培训操作流程，明确二级培训中各部门的工作职责，确保培训工作顺利有序的开展；能使部门员工通过二级培训提高员工对公司各项规章制度、职业技能等方面能力、素养。
二、适用范围：适用于（地区）有限公司各部门/分厂。
备注：
一线部门。。。。。。。。。。。。。；若培训推进员月度考核得分≤70分，则扣除部门负责人绩效1分。
后勤及辅助部门：。。。。。。。。。。。；若培训推进员月度考核得分≤70分，则扣除部门负责人绩效1分。
培训推进员月度绩效考核以各部门排名比例分布为准；同时参考月度得分。
考核办法补充说明：
3.1 每月15日前由人力资源部汇总上个月各部门培训考核结果，上报
总经理签批后，由人力资源部考核小组跟踪落实在各部门浮动工资二次分配表中；
3.2 对于培训开展、实施、检查过程中发现的其他问题，人力资源部将结合问题情况进行相应考核 ；
3.3 根据集团/基地培训工作要求，及时更新此方案，确保对培训工作开展、落实、监督、考核、反馈等的有效性。
四、职责：
基地人力资源部职责：
1.负责基地公司级培训工作的组织、协调跟进工作；2.负责基地各部门二级培训推进和检查工作； 3.每年12月督促各部门制定下一年度部门培训计划；
4.检查各部门月度培训落实情况（培训时间、地点、培训效果等）。基地各部门/分厂职责：
1.各部门/分厂责任人为本部门二级内训推进第一责任人，部门培训推进员为部门二级培训推进执行责任人；
2.部门培训推进员负责本部门日常培训工作的组织、推进等具体工作；3.制定本部门年度培训计划，报公司备案；
4.推进本部门月度培训计划的落实，对出现变动的培训计划及时向人力资源部报备；
5.每月底向人力资源部培训专员提供部门培训推进资料
A.培训签到表：包含培训课程名称、培训讲师、培训日期、培训课时、参加培训人员签到。
B.培训现场照片：2张清晰照片，附带拍照日期。其中1张反映培训现场全部人员，1张清晰拍摄培训讲师。
C.培训课件：除制度、规范类，要求培训讲师自行制作课件，包含
讲师部门、姓名、岗位，课程内容能反映出培训主题，图文并茂，语言使用简洁准确。
D.培训满意度调查表：每场培训参加人数情况，组织测评5-15张，测评表应当填写完整、客观，打分项不得全选同一分数或属于明显恶意打分，否则均属于无效测评表。
E.培训台帐：在月初提交的培训计划表中，根据实际培训发生情况，补充填入培训课时及人次。
五、培训推进员工作内容
确保公司各项培训工作管理要求在部门内部的贯彻实施，配合人力资源部各项工作，具体包括以下事项：
5.1 每月月底前提交部门下月培训计划至人力资源部，计划频次、内容应当符合集团/基地培训工作要求；
5.2 以周为单位，依照制定的培训计划开展培训工作，并对部门培训工作开情况进行监督把控；
5.3 培训前做好准备工作：人员通知、资料发放、设备准备等；培训中做好现场记录：人员签到、现场拍照、培训满意度调查；
5.4 跟踪好部门每周培训工作，完成资料收集，并于周一下班前提交本周培训资料；
5.5 检查并保管好部门培训的文件和记录（课件、签到表、照片、试卷等），保管和维护好部门培训设备，保持培训场地整洁干净；
5.6 负责对部门培训各课程课件进行审核，符合集团/基地要求；在部门内部积极发展内部优秀讲师人员，分享知识、技术；
5.7 对部门内部培训需求进行定期了解，对培训工作中发现的问题及时向上级及人力资源部反馈；
5.8 协助人力资源部做好各项培训的测评工作； 5.9人力资源部安排的其他有关培训方面工作。
六、相关记录
附件：培训体系月度考核明细
七、本方案自20xx年x月起开始执行，公司可根据执行情况进行调整。
人力资源部
附件
第15篇：史蒂芬咨询MBO百分百咨询案
史蒂芬咨询—MBO完全咨询手册
“康缘药业”、“美罗药业”的成功，不仅又制造出一批超级富豪来，其更重要的意义是表明了我国MBO在发展中出现的一些新趋势。上海荣正的王玮栋认为，从今年市场上普遍认可的成功操作的上市公司MBO案例来看，其成功实施有以下三个特点：
地方政府的大力推动。在“使股份制成为社会主义公有制的主要实现方式”指引下，地方政府难饰国资退出的冲动，成为“国退民进”推波助澜的主要力量，成为上市公司管理层收购得以成行的重要因素，无论是连云港市政府的“不作为”，还是大连市政府的“作为”，均可显示地方政府的巨大推动力量；
公司管理层(收购者)在财务顾问的支持下，用好、用足中央及地方政府相关政策能力越来越强、巧用财务杠杆的技能越来越娴熟。这一点在上市公司母公司层面实现管理层收购中更为突出：管理层不但可以利用原公司的巨额债务作为财务杠杆，还能利用员工身份置换金、企业欠员工的相关费用等作为偿付手段，撬动母公司净资产收购；此外，还可以引入新的债权投资者及股权投资者，进一步增强杠杆效应。从这个意义上讲，中国的MBO开始向其本源—杠杆收购发展。
在法律专家的支持下，管理层收购中的非财务杠杆的使用也日趋成熟。如新美罗集团的董事会设置、“康缘药业”中的过桥性股权安排等等，均芾聿阌行Э刂剖展汗檀丛炝颂跫Ｋ孀殴衅笠蹈母锏纳钊爰跋喙嘏涮渍叻ü娴慕∪泄驹惫ぐ仓貌辉偈橇钔蹲收?特别是企业管理层)最感棘手的事物，相反成为又一可资利用的财务杠杆手段，故管理层收购将从上市公司母公司层面入手将越来越盛行。
MBO适合这样的企业：所有制为国有、产权不清晰的企业和公有制资本控股的公司和上市公司；人力资本很强的企业(而官员当政的企业和不具有企业家才能的领导人的企业不适合做MBO)；管理效率弹性比较大的企业(而在现阶段绝大多数垄断型行业，石化、电力等基础设施等行业不适合做MBO)；可以提高管理效益的企业。这四个特征都具备的，是最适合做MBO的。除了这四个特征，还要求这个企业有很好的现金流量，资产负债率不能太高。因为买方是高负债买的，如果购买高负债的企业，双重负债，经营风险很大。MBO的企业应该是企业家价值被低估的企业，企业家完全有能力把这个企业做得更好，现在由于体制的问题，所有制的问题做得不好，所以应该MBO。
MBO并不是所有国有公司特别是大中型和上市国有公司改革的方向，MBO的目标企业类型需要进行严格界定。首先要对国有资产进行分类，亦即根据国有资产所在行业的性质确定国有资产的退出与否。MBO的目标企业主要应是国有资产决定要退出的领域内的企业。
在MBO启动之前，财务顾问要为管理层设计技术性的交易方案。目前国内MBO技术方案的关键点包括收购主体搭建、收购资金过桥方案(即融资方案)、管理层资金清偿方案、股权定价标准及定价程序、享受地方政策风险规避措施。
大方式搭建收购主体
限于国内市场环境，目前管理层进行MBO主要可以采用以下四种方式。
管理层自然人直接持股
在《证券法》颁布之前，自然人不能持有法人股，持有流通股也不能超过发行股份的0.5%。但《证券法》对自然人持股没有作出限制，这样管理层作为自然人持股没有了法律限制。而证监会发布的《上市公司收购管理办法》对收购主体没有作出资格限制，这也就意味着自然人可以作为上市公司收购主体。
尽管有关法律逐步对自然人取消了持股限制，但是在上市公司MBO实践操作中，尚未出现管理层以个人名义直接进行上市公司收购的先例。分析其原因，主要有三点：一是融资问题。作为个人，无论具有怎样地位和身份，金融机构在提供融资时无法对其资信和偿还能力作出合理判断；二是运作方面的问题。在国内MBO案例中，收购主体为了尽快还清债务，要与目标公司和其他公司进行一系列运作，而与个人做交易是不方便的；三是出于税收方面的考虑。
管理层设立公司持股
这是国内MBO案例中普遍采用的收购形式。通常做法是参与收购的管理层以自有资金或借款出资组建投资类型的有限公司，然后利用设立的公司对上市公司进行收购。在出资规模上，一般考虑个人职务、司龄、对公司贡献等因素进行分配。同自然人直接持股相比，设立公司进行收购的好处体现在以下几点：一是有利于融资；二是有利于资本运作；三是有利于集中股权，一致行动；四是避免缴纳个人所得税。
利用信托、证券公司等金融机构
在《信托法》没有出台和信托机构规范之前，曾出现上市公司管理层利用证券公司进行MBO。操作方式是公司利用委托理财向证券公司委托一笔资金，同时证券公司受让上市公司股权，经过一段时间运作后，证券公司再把股权折价给管理层。随着《信托法》的出台和信托公司的逐步规范，信托公司可以凭借独特的金融职能成为管理层收购的合法载体，同时信托公司还可以提供信托融资。利用信托和证券公司等金融机构为载体的MBO，主要有三方面的好处：一是操作比较隐蔽，在信息披露不太规范的情况下，管理层的身份不用披露，可以隐藏在背后进行操作，如浙江国投收购健力宝、北国投收购“宁城老窖”(600159)，都有市场质疑是否受管理层所托；二是融资方便，证券公司和信托公司本身都可以提供收购资金，这样管理层融资非常方便；三是信托投资公司作为金融机构的财务投资者特性，使管理层可以规避对公司失去控制的风险。
利用其他合作伙伴
除了利用金融机构，管理层还可选择其他战略合作伙伴共同完成对公司收购。在这种形式下，管理层要和合作伙伴订立资金偿还、股权回购、表决权行使等内容的一系列协议，以保证各方利益。
五种MBO融资方案图解
融资设计是MBO中最重要的环节，在目前国内的融资市场远未成熟和规范的前提下，国内的融资设计和国外差别很大。目前国内MBO的融资方式主要有五种，如下页图。
信托六步攻克MBA融资难题
在上述几种融资模式中，信托很有可能成为将来MBO融资方案中最为重要的方式。通过资金信托的方式，可以将分散的社会资金集中到一起，按照信托文件的规定将集合资金贷给MBO主体，从而为MBO融通资金。
信托投资公司参与MBO大致有三种模式：第一类，作为融资方为管理层收购提供资金，信托机构的角色类似于银行；第二类，作为受托人，管理层筹措资金委托信托机构将资金用于收购目标企业；第三类，信托公司先作为收购主体收购目标公司的股份，再选择一定的时机由管理层回购。
通过下面六步可以达到用信托的方式来攻克MBO中的法律限制和克服现行MBO中的缺陷：
第一步：公司管理层委托信托公司制订一个MBO的信托计划，信托计划的内容是由信托公司去收购目标公司的股权，其中包括融资、资金信托和股权管理信托等主要内容，然后公司管理层与信托投资公司共同签订信托合同。
第二步：利用与信托公司签订的信托合同向商业银行贷款或者由信托公司发行一个信托计划向机构投资者或其他社会个人投资者进行贷款融资，投资者利益由通过信托公司收购得来的目标公司股权做贷款质押来保证，或者管理层跟信托公司签订一个溢价回购的协议来达到信用增级的目的。
第三步：公司管理层与信托公司签订正式的委托收购合同，合同中委托信托投资公司以约定的价格、收购比例代管理层收购目标公司的股权。
第四步：信托公司利用融到的资金以自己的名义购买目标公司的股权，成为目标公司法律意义上的股东。
第五步：管理层持有的股份可以根据信托合同所约定的权限由信托公司持有、管理、运用和处分；管理层按照信托计划将股权作为偿还本息的质押物，并通过信托公司将持股分红所得现金逐年偿还贷款。
第六步：管理层将股权转让变现或贷款归还完毕的信托目的实现后，信托公司将现金或股权归还给信托合同指定的受益人，同时退出目标公司.MBO主要操作阶段分析
第一阶段：银行贷款
(1) 银行在核定贷款时，考虑的两个核心问题：
● 目标公司资质与实力
● 贷款风险锁定
(2) 银行提供贷款的条件：
● 贷款形式：2年的流动资金贷款。
● 贷款利率：最高5.31%，最低4.779%(最高利率下调10%)。
(3) 贷款风险锁定方式
● 贷款风险防范之一：保险公司提供保险服务
目前人民保险公司推出以向经济投资风险的担保业务，保险公司为贷款提供“履约保函”，担保若第一还款人无法还款，人保代还未清偿债务总额的80-90%，剩下部分由管理层自行解决。
● 缺点：增加收购成本(保险公司的成本约为担保标的的1-1.5%)。
● 优点：对银行的贷款风险最小，是银行最愿意接受的担保。
● 贷款风险防范之二：以上市公司股权质押
● 缺点：贷款额度在质押股权的净资产基础上有7折的折扣；影响上市公司后续融资。
● 优点：对银行的贷款风险较小，是银行愿意接受的担保。
● 贷款风险防范之三：保证人担保
● 保证人资质要求：需要保证人的企业资质优良，或者被保证人的资质优良。二者必具其一。
● 优点：如果保证人或贷款主体二者之一具备银行认可的优良资质，银行容易接受。最好是目标公司之外的上市公司。
● 缺点：需要管理层具备寻求优良资质的保证人的资源。
(4) 贷款风险防范措施的组合使用
● 使用模式一：银行出具借款保函
● 使用模式二：银行出具借款保函 + 股权质押
● 前提：
1) 保障目标公司的后续融资
2) 在目标公司融资之前，保障银行的贷款风险
● 步骤：
1) 在目标公司融资之前，以银行出具借款保函的方式锁定银行的贷款风险。
2) 在目标公司融资之后，解除银行借款保函的担保，同时建立股权质押的担保方式，锁定银行的贷款风险。
● 优点：
1) 前后两种担保的时间差可以避免目标公司后续融资受到影响。
2) 融资后，每股净资产增加，在股权净资产70%折扣之内尽量解决全部融资的担保问题。
● 使用模式三：保证人保证 + 股权质押
● 前提：同模式二。
● 步骤：
1) 在目标公司融资之前，由银行认可的保证人提供保证的方式锁定银行的贷款风险。
2) 在目标公司融资之后，解除保证人的担保，同时建立股权质押的担保方式，锁定银行的贷款风险。
● 优点：同模式二。
● 缺点：
1) 银行对保证人的资质要求严格。
2) 增加管理层寻求合适的保证人的成本。
● 使用模式四：保险公司保险 + 股权质押
● 前提：同模式二。
● 步骤：
1) 在目标公司融资之前，以保险公司提供保险的方式锁定银行的贷款风险。
2) 在目标公司融资之后，解除银行保险，同时建立股权质押的担保方式，锁定银行的贷款风险。
● 优点：同模式二。且银行最容易接受，信息披露的风险降至最低。
● 缺点：增加管理层收购的成本。
第二阶段：信托公司建立信托计划
信托公司在设立信托计划时，应事先约定第三方合作企业的受益权为：
● 固定受益：每年固定利率的收益，该利率与银行贷款利率相等，用来每年还银行的贷款利息。
● 优先受益：未来清算时的优先受益权，即若管理层未履约还款，则在信托计划解除时，第三方合作企业对信托财产有优先受益权。
第三阶段：信托公司以信托计划的名义进行收购
根据《上市公司收购报告书》第二十六条的规定，信托公司以信托计划的方式进行收购，需要履行如下信息披露义务：“通过资产管理方式进行上市公司收购的双方当事人，应当披露资产管理合同或者类似安排的主要内容，包括资产管理的具体方式、管理权限(包括上市公司股份表决权的行使等)、涉及的股份数量及占上市公司已发行股份的比例、合同的期限及变更、终止的条件、资产处理安排、合同签订的时间及其他特别条款等。”
三种方式清偿收购资金
股权收益
股权收益包括分红利以及分红股，通过实施股权改造后对公司潜力的挖掘以及代理成本的降低，使公司的收益大幅增加，随之带来的股权的分红增加，管理层控股后，公司利润的分配，应是其偿还过桥资金的一种方式。
派现形式。分红派现的特点是合法、透明，没有任何的风险，缺点是分红的资金与过桥资金比较比例实在太小，而且其他股东要分享红利，过桥资金的回流速度过慢，另外红利需要纳税，分到股东手中会缩水。所以分红数额有限，只能作为偿还过桥资金的一种辅助形式。这种方式适合于获利能力强、管理层实施完股权改造后股权所占比例较大的公司。
案例一：“粤美的A”(000527)实施股权改造期间共进行了三次分红，1998年10派2.5元；1999年10派2.8元；2000年10派3元。考虑纳税因素以及结合管理层的持股情况进行初步的分析，管理层共计分得红利接近6000万元，为管理层实施收购提供了一定的资金支持。
案例二：“宇通客车”(600066)于2000年和2001年分别进行了每10股派6元的高额派现，累计两年每股派现1.2元。
送红股形式。该方式特点是透明、合法、不用纳税，按照每股一元送红股，市值为每股净资产，有较大增量；缺点是分到股东手中的不是现金而是股票，在目前法人股不流通的情况下不容易变现。所以也是收购资金回流的辅助形式。
通过高额工资、奖金方式获取资金
实施高额工资、奖金形式增加管理层收入，提高清偿收购资金的能力。
该方式的优点是实施高额工资奖金激励，可以增加管理层收入，不存在其他股东分享的问题，只需要股东大会通过，没有法律上的障碍。但是其缺点是工资奖金金额有限，由于制定管理层工资奖金需要股东大会通过，而相关利益方回避表决，过高的工资奖金势必会在通过股东大会时有难度。这种方式比较适合获利能力强、公司业务对技术性以及专业管理要求较高的公司。
通过关联交易方式
由于中外MBO操作的内在机制不同，关联交易成了管理层进行MBO后偿还融资的一种重要手段。关联交易的设计要根据目标公司所处行业、产业和经营特点进行合理设计。
关于“不得低于每股净资产”的辨析
国有股权转让时的价格问题是MBO交易方案的核心。国有股权根据所在企业的注册形式，可以分为股份有限公司国有股权和非股份有限公司国有股权。
股份有限公司国有股权前者包括上市公司和没有上市的股份公司的国有股权，根据财政部有关国有股权管理的法规，目前只对股份有限公司中国有股权的转让价格规定了最低限，即不得低于每股净资产。
非股份有限公司国有股权包括有限责任公司和全民所有制企业法人的国有股权和产权，对于这两类国有股权的转让，目前在国务院和财政部以及国务院国资委这个层面，没有对转让价格规定最低限。
经确认的评估结果在定价中的意义
评估结果经过股东单位或者政府确认后，只是作为国有股权转让的定价依据，评估结果不等于交易价格。国有股权转让还要考虑企业职工安置因素、企业资产盈利状况、企业历史包袱等其他因素，所以交易价格一般是在评估结果上下有一个浮动范围。
评估方法是决定评估结果的根本因素
目前国内采取的最主要评估方式是评估被转让企业的净资产，这是“重置成本法”的评估方式，主要反映了在评估基准日企业的资产存量，不能很好地反映企业资产的盈利能力。
在美国等并购市场发达的国家，产权交易时的评估已经摒弃了这种评估方式，目前主流的评估方式是“收益贴现法”。收益贴现的基本原理是根据企业在未来实现的盈利来确定企业股权的价格，收益贴现法确定的结果主要与企业盈利能力有关，与企业资产存量的关联性低于重置成本法。但是收益贴现法在评估技术上有大量复杂的参数设置，评估的弹性很大，在并购行为市场化程度很高、交易平台很灵活的并购行为中非常适用，为真正商业意义上的并购交易提供了讨价还价的依据与平台。
目前，长三角和珠三角等市场化程度比较高的地区，相关国有资产管理机构已经重视收益贴现法在产权评估中的重要意义，但如何防止国有企业所有者缺位带来的评估方式被人为操纵是将股权评估市场化面临的最大问题。
一定要严格遵守国有资产的评估程序
根据现有法律法规的规定，国有资产转让一定要严格遵循“先审计、后评估”的方式。在MBO中，管理层最好让股东单位聘请会计师和评估师进行评估，这样可以避免被冠以操纵评估的潜在风险。但在具体的评估过程中，就单项资产或评估方式的采用等问题，可以在专业财务顾问和评估师的协助下，与股东单位在法律范围内争取交易优势。
享受地方政策的风险归避措施
很多地方(省、市、县)政府对国有企业改制或国有产权转让作了很多规定，而地方国有企业在MBO的过程中，也往往希望充分利用这些地方政策为管理层获取更多的政策优惠。但是享受地方政策的前提是地方政策不得与上一级、最终不与国务院部委的法规冲突。
早些时候，地方政府立法存在很大的随意性，往往只考虑地方局部的利益，忽略了国家法规的规定，存在很多县与市、市与省、省与国家之间的立法冲突。享受政策本身成为一件有法律风险的行为，使管理层得到的利益成为空中楼阁，经不起更高级别权力机关的推敲。
在MBO技术方案制定的过程中，管理层要考虑地方政府的政策优惠，但要让律师和财务顾问对相关政策事先进行“法律效力”的会诊，如果产生问题不事先纠正，MBO会得不偿失。
此上操作实为MBO中的基本流程，而国内上市公司在MBO实战中所展现的精诡奇巧的财技则更令人叹为观止。
价值基础决定MBO成败
企业实施MBO是否能提升治理效率，是MBO能否成功实施的一个价值判断基础。在MBO实际操作方式上寻求所有者和经营者价值的合理平衡，是影响MBO能否成功实施的一个实践判断基础。 张琼/文
近几年来，MBO正逐步成为国有企业的重要改制模式，期间出现了为数众多的相关案例。但在诸多针对MBO的分析评论中，我们注意到关于企业实施MBO以后绩效明显提升的报道远不如预想的多，反之对许多企业实施MBO操作的质疑却迅速增加。那么究竟是MBO模式本身的缺陷还是执行者的问题呢？
管理层收购自上世纪70～80年代起流行于欧美国家，其主要动因是希望有效降低企业代理成本，优化公司的治理结构等问题。可以看出，MBO的本质目的是通过提升企业治理效率而最终提升企业价值，从而使参与各方获利。
其实MBO只是给中国企业产权制度的改革提供了一种可以借鉴的模式，而并不是一帖包治百病的良药，如何使这个工具更好的达到企业、所有者、经营者三方价值最大化才是根本。如果无视多赢这个价值基础，一味寻求在MBO操作中的价值转移或者内部人加强控制，那么这把双刃剑迟早也会伤及舞者自身。
企业实施MBO是否能提升治理效率，是MBO能否成功实施的一个价值判断基础。企业是否适合实施MBO的判断一般有以下几点：第一，核心管理层是否对企业的经营和发展拥有无可置疑的业绩和能力；第二，企业的股权结构是否有企业潜在所有者回归的迫切需求；第三，企业的行业特征与股本规模适当，并且最好已经有员工持股的基础；第四，公司的资产规模适中，财务状况良好，经营现金流稳定；第五，公司所处的行业及该公司在行业中的核心竞争力，具有较大的提升空间。
在MBO实际操作方式上寻求所有者和经营者价值的合理平衡，是影响MBO能否成功实施的一个实践判断基础。交易结构、收购定价和资金来源这几个MBO实践过程中的关键环节，正是这一合理平衡的重要影响因素。
收购定价需要达成所有者和经营者双方可接受区间内的平衡，这需要在操作中本着理性客观的精神，保持有建设性的、畅通有效的沟通；而对于资金来源问题在实际操作中尤其需要有合法的资金渠道。目前市场上许多企业在尝试利用信托公司、风险投资基金、战略投资者等新渠道进行探索。
交易结构则是MBO过程中实践性最强的一个环节，目前在资本市场上已经有不少这方面的创新做法出现，诸如：通过对上市公司控股股东的增资，实现对上市公司的间接控制；借助信托公司、投资公司以及其他影子公司作收购主体，实现相对隐蔽的MBO；通过说服国有大股东将其持有股权减持出售，从而使得原来由高管控制的第二大股东“被动”成为第一大股东，达到实质性控制的目的。
从实际效果来看，任何一个成功的MBO方案都是“谋定而后动”，需要借助执行者的理性智慧在价值基础和实践基础上共同谋求企业、所有者和经营者的多方共赢，才能最后修成MBO的正果。 建立游戏规则 改变结构性缺陷
现金流具有非特定的属性，不同来源的资金混同在一个企业中，是没有办法分清的。与其被动地、高成本低效率地堵塞MBO的资金来源，不如有预见性地疏导。 吴昊/文
中国的MBO市场存在诸多先天不足，主要体现为缺乏融资工具、国有股权定价机制的缺失、MBO后上市公司行为指导机制的缺乏等结构性缺陷。当前市场对MBO沸沸扬扬的议论，大多都根源于上述三个结构性缺陷，这些缺陷导致了各种寻租行为的出现，因此建立一套比较规范的游戏规则是MBO市场成熟并走向规范发展的前提。
融资工具缺乏导致金融市场与并购市场缺乏正常的互动渠道
国外MBO融资一般选择商业银行贷款(商业银行贷款一般需要公司提供资产抵押，大额贷款也有可能由数家商业银行组成辛迪加来提供)、保险公司或者专门进行风险资本投资或从事杠杆收购的合伙企业提供。其他资金以各种级别的次级债券形式，通过私募(针对养老金基金、保险公司、风险投资企业等)或者公开发行高收益率债券(即垃圾债券)来筹措。
但在我国，由于分业经营的金融格局，银行资金禁止流向股权类投资领域，其他金融工具(如股票、债券、信托)的品种、功能十分单一，审批程序也异常严格，所以建立支持渠道有如望梅止渴。但在公司并购过程中，收购方的融资是一种正常的市场需求，相关的金融工具(如信托凭证、债券或类别股份)也是资本市场成熟与否的重要标志。
虽然根据央行的《贷款通则》，银行资金严格禁止进入股权投资领域，但MBO中大多数资金是银行资金的“曲线救国”，因为从技术上是很容易突破的。现金流具有非特定的属性，不同来源的资金混同在一个企业中，是没有办法分清的。所以与其被动地、高成本低效率地堵塞，不如预见性地疏导。
2001年信托公司的重新登记与《信托法》的出台，让国内的投资银行和欲进行MBO的管理层十分振奋。但过去三年的时间让人们意识到信托这个“金融百宝箱”在其他机制、资源仍然匮乏的背景下处于单薄的境地，主要表现在信托计划发行风险大、融资成本高、信托公司表内资产(自有资产)和表外资产(信托财产)混同风险、信托公司与受益人进行交易的法律风险等。
即将市场化的产业投资基金会在一定程度上对MBO的融资提供相对低成本的融资。我们希望产业投资基金在立法的时候考虑将产业投资基金的功能中包括支持并购的工具概念。国内债券市场一度是资本市场发展的“鸡肋”，但建立一种风险可控、将与债权紧密相关的担保等措施运用其中的产业投资债券，成为被并购市场所用的金融工具也不是没有可能。
国有股权定价缺乏指导机制
在充分市场化的并购行为中，定价是纯粹的商业行为，买卖双方各自评估，然后结合整体商业利益最后达成一个双方认可的交易价格，这个价格就是市场对被并购企业价格的反映。
由于国内MBO市场处于国企改制重组这样一个背景下，MBO交易的一方是政府或具有行政管理职能的国有企业，另一方是国有企业的管理层，两方从一个管理与被管理、考核与被考核的关系转化为两个商业主体之间产权交易的关系，而交易标的是国有资产，在这样一种基础上，完全市场化运作是不现实的。
现在国有资产转让仍然大部分沿用净资产作为定价依据的标准，净资产是用重置成本法评估出的结果，只代表企业在评估基准日股东权益的存量，是一个静态的数据，与企业盈利能力关系不大。而收购方并购目标公司的目的是购买企业的成长性与盈利能力，所以净资产的指导意义与并购本身的目的是不吻合的。
可喜的是，目前一些地方的国资管理部门已经意识到了这个技术性问题的根本是产权定价的原则性问题，准备在规范的前提下在国企改制和产权多元化的过程中稳步推进市场化的产权评估方式。
MBO后上市公司缺乏行为指导机制
在国内MBO市场中，资金成为并购中最稀缺的资源，“高利贷”现象也就自然产生了，收购成本的放大产生了另外一个风险—管理层从目标公司中转移利润。
由于国有企业管理层通常没有正常的原始积累过程，在通过高成本融资完成MBO后极容易将债务清偿极端化处理，于是就产生了管理层可能从目标公司过度转移利润甚至截转利润的“潜在”风险。
这个风险之所以说是“潜在”的，一方面是因为至今也没有一家被MBO的上市公司被铁定地认定其管理层构成上述严重行为，另一方面因为这一“潜在”的风险是可以通过建立一些防范机制进行“绿色环保型”释放的。譬如，可以在证券监管立法中规定：MBO后目标公司(主要上市公司)管理层的奖励基金比例比照年度盈利确定一个范围；流通股股东对管理层的奖励方案具有参与决策的权利；禁止管理层成立其他公司与目标公司关联交易进行利润截流；管理层与上市公司合资成立公司的财务情况进行充分信息披露；对违反上述原则的管理层，直接对自然人进行经济处罚等等。
建立一套完善的MBO之后的持续监管机制，目的是让管理层在MBO之前对清偿债务的能力和风险有一个预先评估，这样事前评估与事后监管形成一个良性的互动，会在一定程度上解决上述问题。
管理层收购
管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处： 这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。
管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。
降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。
第16篇：所在部门考核鉴定意见
所在部门考核鉴定意见
范文一
该同志坚决拥护中国共-产-党的领导，遵守国家法律法规和集团公司的各项规章制度，具有良好的思想素质和职业道德;性格温和，团结友善，明礼诚信，严于律己宽以待人，关心团结好身边的每一个同事，与领导和同事保持着良好的沟通关系，具有较好的群众基础;熟悉本专业领域的国内外现状和发展趋势，具有丰富的计算机理论知识和计算机在企业管理方面的经验，具有较强的解决本专业实际问题的能力，能将本专业与相关专业相互配合，协调解决有关技术难题，并以高度的责任感和强烈的事业心，围绕集团公司年度生产经营任务目标，切实做好计算机网络维护建设工作，较好完成了部门领导布置的各项工作任务。
该同志自参加工作以来，能够自我准确定位，切实转换工作观念，牢固树立服务意识，自觉克服计算机中心现有人员较少等客观因素，利用自身所掌握的技能本领优势，全力做好集团公司机关、冶炼各分厂及各子公司的计算机硬件、软件、网络维护工作，完成了集团公司内部动态网页制作，并以勤劳肯干、任劳任怨、认真负责的工作作风，得到了部门单位的一致好评。同时，该同志积极要求进步，刻苦钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平，不断提高自身综合素质和计算机业务工作能力，积极为集团公司的网络建设建言献策，为集团公司计算机硬件、软件、内部公文管理系统及网络的顺利运行做出积极贡献。
范文二
工作以来，在单位领导的精心培育和教导下，通过自身的不断努力，无论是思想上、学习上还是工作上，都取得了长足的发展和巨大的收获，现将工作总结如下：
思想上，积极参加政治学习，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，自觉遵守各项法规。
工作上，本人自xx-xx年工作以来，先后在某某部门、某某科室、会计科等科室工作过，不管走到哪里，都严格要求自己，刻苦钻研业务，争当行家里手。就是凭着这样一种坚定的信念，我已熟练掌握储蓄、会计、计划、信用卡、个贷等业务，成为XX行业务的行家里手。
记得，刚进XX行，为了尽快掌握XX行业务，我每天都提前一个多小时到岗，练习点钞、打算盘、储蓄业务，虽然那时住处离工作单位要坐车1个多小时，但我每天都风雨无阻，特别是冬天，冰天雪地，怕挤不上车，我常常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，现在每天都是第一个到行里，先打扫卫生，再看看业务书或准备准备一天的工作，也是这个习惯，给了我充足的时间学习到更多的业务知识，为我几年来工作的顺利开展打下了良好的基矗
我工作过的岗位大部分在前台，为了能更好的服务客户，针对不同层次、不同需求的客户，我给予不同的帮助和服务，记得有一位第一次到我行客户，当我了解到他要贷款买二手房时，由于他不知该怎么办，只是有个想法，我便详细地向他介绍了个贷的所有手续。除了在服务客户上我尽心尽力，在行里组织的各项活动中我也积极响应，经常参加单位组织的各项竞赛，展示自我，并取得了优异的成绩，受到了单位的嘉奖。
学习上，自从参加工作以来，我从没有放弃学习理论知识和业务知识。由于我毕业财校属于中专，刚工作我就利用业余时间自学大专，并于xx年毕业，但我没有满足于现状，又于xx年自修东北大学金融本科，由于学习勤奋刻苦，成绩优良，学习中受到老师充分肯定，目前正在积极准备论文答辩。不但掌握和提高了金融知识，也有了一定的理论水平，完全达到了本科生所具有的水准。学习理论的同时，更加钻研业务，把学到的金融知识融会到工作中去，使业务水平不断提高，并于xx年参加全国中级经济师资格考试，顺利通过同时被行里聘为中级师。在多年的业务知识考核当中，每次会计业务资格考试都达到1级水平。
最后，我想说的是，上面只是我工作中取得的一点成绩，这与单位的领导和同事们的帮助是分不开的。我始终坚信一句话\"一根火柴再亮，也只有豆大的光。但倘若用一根火柴去点燃一堆火柴，则会熊熊燃烧\"。我希望用我亮丽的青春，去点燃周围每个人的激-情，感召激励着同事们一起为我们的事业奉献、进娶立功、建业 主要领导：党性原则强，自觉维护团结，顾全大局，不计较个人得失，光明磊落，作风正派。他勤于学习，重视调查研究，工作深入细致，善于总结经验。他始终把党和人民的利益放在首位，遵循全心全意为人民服务的宗旨，兢兢业业为党和人民的事业工作。他作风民-主，善于倾听不同意见，集思广益，注意调动和发挥各方面的积极性。他为人宽厚，平易近人，关心同志，爱护干部。他谦虚谨慎，严于律己，宽以待人，生活俭朴，对家属和身边工作人员严格要求，始终保持了共-产-党员的政治本色。
第17篇：上半年财务科部门考核情况
2009年度上半年财务科部门考核情况
按电站制定的2009年度财务科经济责任之相关规定及要求，本部门在上半年完成工作情况如下：
一、费用控制情况：上半年度计划列支178.1万元，全年可列支额度为345.00万元，上半年实际支出182.7848万元；超出计划4.68万元。主要原因为水轮机大修费用列支其中。
二、电费回笼：货款回笼额132.65万元，货款回笼率为92.04%，未达责任制考核97%的指标。
三、福利企业及税收相关工作：每月在全站安检时对
一、二级站执行规范福利企业情况进行检查。每月按时申报税，并及时做好退税相关材料申报退税。1-6月份共取得退税收入24065.08元。
四、协助审计工作：积极配合龙净审计监察部对电站的审计工作，按要求提供相关材料，对审计数据进行核对，发现存在差异时，多沟通协调，并提供相关依据，确保审计结果符合电站实际。
五、其他日常财务管理工作：
1、根据电站责任制规定的费用额度编制了2009年每月各项费用支出计划表；
2、每月初及时到龙净财务部收集整理上月的财务数据，并编制出相关的财务指标表格提供给管理层；
3、及时到龙净财务部报帐，确保电站财务支出的正常运转；
4、每月及时做好工资的审核发放工作；
5、对各项费用支出严格按有关规定审核；
6、每月都仔细核对电费结算并及时催缴电费。
财务科
2009年7月10日
第18篇：团总支部门人员考核细则
会计系团总支实践部部门人员考核细则
（一)、团总支实践部部门人员考核实行“百分制”。
（二）、考核项总分为100分，（其中基本分为70，奖罚分为30）
（三）、考核结果公开，并接受同学们的监督。
（四）测评方法：实践部每学期期中，末各测评一次 考核内容及标准：
实践部干事考核由这几部分组成：“思想考核”、“例会、值班考核”、“”、“工作态度考核”、“部门活动考核”、“工作（活动）程序考核”。
（一）、思想考核标准：
1、具有坚定正确的政治方向，认真学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想，能准确地把握党的路线方针、政策者加2分。
2、能维护祖国的利益，坚决维护祖国的尊严和荣誉者加2分。
3、能正确处理集体与个人关系，严以律己，关心他人，诚实谦虚，勇于开展批评与自我批评者加2分。
4、能与广大同学平等相处，善于联系群众，团结广大同学，努力成为同学的知心朋友者加2分。
5、专业思想端正，学习目的明确，文化成绩良好者加2分。
（二）、例会、值班考核标准：
1、实行定期定点开会制度，定于每周一晚在办公室召开例会。
2、例会缺席者（无故不到者）每次扣2分，早退、迟到者每次扣1分，无故请假者一次扣1分，有事请假者一次扣0.5分；与会人员必须提前5分钟到会，迟到5分钟以上视为缺席。
3、每次例会或值勤必须做好会议记录，方便以后工作。记录要求认真，字体工整、内容详细。如没有会议记录者每次扣0.5分。会议期间需保持安静，不准私自交谈。
4、团总支不管是值勤还是开例会必须配戴胸卡，若发现一次扣1分。
5、凡有事请假者必须将请假条以书面的形式向有关人员请假，且把假条提前交回值班室，并作以记录。
6、在值勤期间若发现有突击事件没有及时向相关人员上报者一次扣2分。
7、部门成员晚自习在没有工作的前提下要求必须在本班上不能擅自离开教室(以去工作的名誉)，若被发现且没有假条者一次扣5分。
（三）、工作态度的考核及标准：
1、每个干部都应该履行自己的职责，对安排的任务应积极、认真、按时完成，在工作中遇到困难及时提出，加以解决。对其本职或
本部门的工作，安排到而不参加者一次扣5分。完成不合格者酌情扣分。(分值不超过5分)
2、凡是我系团总支或学生会要求各部门上交的各类书面材料，没有按时上交的一次扣5分。
3、没有认真组织好所属部门工作，酌情扣2—5分。
4、对团总支、主席团要求的工作任务（本部门、非本部门的）无故不执行者扣2－5分，延误者酌情扣3分。
5、未按时按量完成本职工作者，每次扣1-3分。对工作情况不属实者，一次扣2-4分。
6、在工作期间有勾心斗角者酌情扣5-10分。态度不端正者每次扣3-5分。
（四）、部门活动考核及标准：
1、无故不参加者一次扣5分，迟到或早退者酌情扣1-3分。
2、活动现场布置没有秩序或较乱者酌情扣2-5分，质量不合格者酌情扣1-5分。
3、在每项活动过程中各部门要积极互相配合，如有不执行者每次扣5分。
（五）、工作（活动）程序考核及标准：
1、在工作中有想法或困难必须在例会上提出解决，不能私自解决，否则扣5分。
2、如果有活动必须在前一周例会上提出意见或想法，经过大会同意，且在下周例会上由部长宣布，将可实行活动计划，方可不能私自实行。经同意以后在本周内交回计划书，经团总支书记签字以后交回学生会办公室，方可实行，否则酌情扣10-15分。
（六）、嘉奖方面：
1、举办有影响的全院活动或传统活动，出现问题能及时向主席团反映，视情况加2-5分。
2、工作积极、认真负责，视情况加1-5分。
3、对分配到的工作认真负责、责任心强、成绩显著、突出者，加5分。
4、例会或值勤全勤者各加5分。
5、为维护团总支荣誉和整体利益而作出贡献者每次加3分。
6、主席团下达的任务能够顺利完成者，每次加3分。
7、能够对学生会工作及时提出意见和建议，且合理者加3分。
8、本职工作及其他工作完成较好者加2分。
（七）奖惩措施
1.对成绩低于六十的给予开出部门， 在七十到六十之间的给予警告。
2.对成绩在八十以上的给予个人量化考核分的奖励。
会计系团总支实践部二零一一年三月七日
第19篇：所在部门考核鉴定意见
所在部门考核鉴定意见：
该同志政治立场坚定,能够与党中央保持高度一致,认真钻研业务理论,立足工作实际,团结同志,勤奋工作,兢兢业业,能够全面完成各项工作任务,受到领导和同志们的一致好评,能够胜任本级职称所要求的条件,具有较高的思想政治素质和业务能力.该员工满足助工要求。
呈报单位考核审查意见：
能够很好的胜任本职工作, 同意申报助理职称资格、公 部门负责人: 年章月日 呈报单位考核审查意见 经核实,申报人所填内容及提交的材料 属实,同意申报,请批准。...
单位填写:本单位已对提供的申报材料注意审核，真实准确，同意推荐。 上级主管部门填写:同意申报 就可以了
第20篇：基层部门考核鉴定意见
小学校同志，中共党员，2006年11月到XXX公司XXX部门工作，负责智能化等工程建设。后因公司发展需要调至设备科担任维修技术员，从事医疗器械安装维修保养工作。工作以来，不断钻研学习业务技术知识，精益求精，工作认真负责，注重理论与实践相结合，具有较全面的医疗器械专业理论知识和扎实基础。随着技术的成熟和经验的积累，拥有了独立开展工作和解决医疗器械技术故障的能力，较好地理解和掌握新理论新技术。单位年度综合考核优秀，同意其专业资格申请。
