华为企业案例分析范文（精选多篇）

推荐第1篇：华为案例分析

行 业 季 度 分 析 报 告 通信设备制造业 （2012 年 2 季 度）要点提示

2012 年 2 季度，全球经济复苏动能依然不 足，工业生产反弹受挫，贸易走弱，消费低 迷，各主要 经济体增速明显放缓。我国经济运行总体平稳，经济发展 稳中有进。总体平稳的宏观经济环境保证了我国通信设 备制造业的发展，产销、出口继续保持快速增长，由于国内经济表现相对较好，因此上半年通信设备制造业对外 依存度总体呈下降趋势， 但目前外需对通信设备制造业 增长的拉动力仍然大于内需。

2012年2季度，通信设备行业相关新政策主要有三个方面：第一，为加快建设宽 带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，促 进宽带建设与发展，工信部发布《关 于实施宽带普及提速工程的意见》；第二，《通信业“十二五”发展规划》作为“十二五”期间我国通信发展的指导性文件正式出台；第三，为了大力推进信息化发展，切实保 障信息安 全，国务院制定了《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意 见》，并已在国务院常务会议上讨论通过。

2012 年 2 季度，通信设备、计算机及其他电子设 备制造业景气指数较上个季度有所上 升，继续保持在乐 观良好的发展区间。上半年，通信设备制造业投资继续保 持快速增长， 但产销增速均有所放缓：行业增加值增速 较上年同期下降了 2.1 个百分点，工业销售产 值增速较 上年同期下降 3.5 个百分点。目前通信设备制造业形势依然良好，上半年 行业出口交货值增速较上年同期提 高了 8.33 个百分点。价格方面，2 季度通信设备价 格与 上季度相比有所反弹。

从经济效益情况来看，上半年，通信设备制造业盈利能力和偿债能力不及上年同期，具 体来看，尽管行业收入实现增长，但利润表现为负增长， 主要利润率也均低于上年同期； 行业长期、短期偿债能 力均有所下降，企业亏损程度也有所加深。尽管如此，通 信设备 制造业营运能力上半年表现相对较好，应收账款 回收速度比上年同期有所加快，产成品 库存压力也略有 减轻。此外，行业内企业目前仍保持了较好的成长能力。

展望下半年，全球经济继续缓慢复苏，通信设备外需恢复 力度依旧较为疲弱，出口仍面 临较大压力。目前，国内经济增长速度仍处在相对较快的水平上，后期通信设备制造 业内 1需比重或将进一步提升。下半年，运营商资本开支 将明显加大，通信设备行业预计将与往年一样有较好表 现。传输设备方面，我国“宽带中国”战略将迈入实质性阶 段，借助国家宽带战略和运营商掀起的新一轮建网热潮， 通信传输网络将迎来大规模扩容，而光通信设备将发挥带 头增长的作用。终端方面，目前我国 3G 用户渗透率已经 达到 15%的发展拐点，未来 3G 用户将加速增长并有效带 动 3G 终端销售实现快速增长。此外，移动终端设备的智 能化趋势愈发明显，未来 3G 手机和智能手机份额将进一 步提高。

数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球经济形势来看，复苏动能依然不 足，复苏态势再度转弱。世界工业生产反弹受挫，贸易继 续消费走弱，

消费趋向低迷，就业市场复苏遭遇挫折，大宗商 品需求下降、价格下跌，金融市场动荡不安，各主要经济 体经济增速普遍明显放缓，且不确定性进一步增加。

国经济增速进一步下滑。美国商务部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美国 2012 年 2 季度 GDP 创下增长率为 1.5初值， 自 2011 年 3 季度以来最低，预期为增长 1.3，前值为增 长 2.0。2 季度美国通货膨胀保持得相对稳定。作为美联 储衡量通胀的重要指标，个人消费开支价格指数增长 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以来最低的。不计食品和能 源价格的消费者物价指数下降至 1.8，前值为 2.4。

欧洲央行行长德拉吉 7 月 5 日表示， 欧元区经济进一步下行的风险已经显现，并且 2 季度各 种迹象表明欧元区经济表现疲软，并且不确定性增加。

盟统计局数据显示，2012 年 6 月欧元区经济景气指数从 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超经济学家 7国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分析 6 6 预期的 88.8； 月份消费者信心指数从 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工业信心指数从5 月的-11.4 降到了-

而持续的经济危机以及各国的财政紧缩政策致使欧 元区 6 月份失业率达到 11.2，是 1995 年有纪录以来最

日本经济维持正增长。日本 8 家民间智库对 2012 年 2 季度日本国内生产总值（GDP）的预测数据全部出 炉。平均预测值显示，受东日本大地震重建需求等带动， 剔除物价变动因素后的实际 GDP 环比增长 0.6，换算成 年率为增长 2.2，连续 4 个季度维持正增长，但增幅则比 上季度的年率 4.7大幅下降。 图 1 2010 年 2 季度-201

2欧元区、日本季度 GDP 环比增长趋势 数

欧盟统计局数据库、

据来源：美国商务部经济分析局、

本内阁府数据库，国研网行业研究部加工整理 2012 年上 半年，全球经济复苏再度转弱，受此影响，通信设备行业 出口虽保持较快增长，但增速较上季度有所回落。上半年 通信设备行业实现出口交货值 2980.33 亿元，同比增长 20.1，高出电子信息制造业平均水平10.5 个百分点，但 比 1 季度增速回落 4 个百分点。 图 2 2008-2012 年同期 （上半年）通信设备制造业出口交货值比较 8国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分 析 数据来源：国家统计局，国研网行业研究部加工整理 1.2.2 我国经济运行稳中有进 国民经济运行总体平稳，经 济发展稳中有进。根据国家统计局初步测算，上半年国内 生产总值 227098 亿元，按可比价格计算，同比增长 7.8。其中，1 季度增长 8.1，2 季度增长 7.6。分产业 看，第一产业增加值 17471 亿元，同比增长 4.3；第二产 业增加值 110950亿元，增长 8.3；第三产业增加值 98677 亿元，增长 7.7。从环比看，2 季度国内生产总值

图 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中国累计 GDP 同比增长趋势 数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 9国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制 造业分析报告

发展环境分析 市场销售平稳增长，固定资 产投资稳定增长，进出口小幅增长。上半年，社会消费品 零售总额 98222 亿元，同比名义增长 14.4（扣除价格因

，增速比 1 季度回落 0.4 个百分点， 比上年同期回落 2.4 个百分点。其中，汽车类增长

9.1。上半年，固定资产投资（不含农户）150710 亿元，

除价格因素实际增长 18.0） 同比名义增长 20.4 ，增速比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年同期回落 5.2 个百分 点。上半年，进出口总额 18398.4亿美元，同比增长

比 增速 1 季度加快 0.8 个百分点，比上年同期回落 17.8 个百分点。其中，出口 9543.8 亿美元，增长 9.2； 进口 8854.6 亿美元，增长 6.7。进出口相抵，顺差 689.2

图 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工业生产以及投

出口需求同比增长趋势 数据来源：国家统计 局，国研网行业研究部加工整理 居民消费价格涨幅继续 回落，工业生产者价格同比下降。上半年，居民消费价格 同比上涨 3.3，涨幅比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年 同期回落 2.1 个百分点。其中，城市上涨 3.3，农村上涨 3.3。分类别看，食品同比上涨 6.9，烟酒及用品上涨 3.5，衣着上涨 3.5，家庭设备用品及维修服务上涨 2.2， 医疗保健和个人用品上涨 2.4，娱乐教育文化用品及服务 上涨 0.2，居住上涨 1.8，交通和通信同比持平。

年，工业生产者出厂价格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分别为上涨 0.1和 7.0。上半年，工业生产者购进价格

图 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 变化趋势 10国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造 业分析报告 发展环境分析 数据来源：国家统计局，国研 网行业研究部加工整理 城乡居民收入较快增长，农村居 民收入增速快于城镇。上半年，城镇居民人均总收入 13679 元。其中，城镇居民人均可支配收入 12509 元， 同比名义增长 13.3；扣除价格因素实际增长 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 个百分点。上半年，农村.

推荐第2篇：案例分析——华为企业文化分析

管 理 学 论 文

班级：软件技术1221 姓名：蔡海洋 学号：201222209119

华为企业管理制度分析

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的

企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：招兵买马

华为从全国各大高校，采用校园招聘 宣讲会 面试 选得休息毕业生

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的\"魂\"，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业\"魂\"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

推荐第3篇：华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析

（一）公司简介

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

（二）企业文化的含义

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

（三）华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 。

敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

1得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。

勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。当然，在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障。

团队合作，共享成果。军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。

（四）狼性文化是柄“双刃剑

狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来，也显现出我国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。

一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？结果大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。 教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在现代社会上，在企业管理方面，我们需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华

为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。

华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部员工的压力无疑也为之大增，在高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。

（五）对于案例的分析及感想

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长。

然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受，或离职或精神失常或累死，严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性，这也是导致员工流失的原因。

面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化对华为来说是必要的，但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，同时变革要有针对性与可行性。

在全球化背景之下，国际化是每个企业做大做强的必由之路。要走国际化道路，进一步经营国际化，企业文化是非常重要的。华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则，融合世界关于权利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。

适度放权，多点关注员工，缓解其压力。在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本，从激励因素入手，重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。

加大对企业文化的创新力度，这是非常关键的。企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核

心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，成为企业核心竞争力的重要支撑。没有创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业经营失败，就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。

（六）参考文献

1．尚航标 《中国企业战略管理研究丛书》，经济科学出版社，2012-08-01

2.王永德 《狼性管理在华为》，武汉大学出版社， 2010-04

3.余胜海 《华为还能走多远》，中国友谊出版公司 ，2013-04

4.石楠 《华为人,你懂的》，清华大学出版社 ，2012-05

5.余胜海 《解密华为:中国制造的通信技术帝国》 ，中信出版社，2011-09

6.乔飒 徐本磊 浅谈战略管理与企业文化 《经济研究导刊》 ，2012年24期

7.舒辉 《企业战略管理》，人民邮电出版社，2010-12-1

8.钟洋 《关于企业文化在战略管理中的作用浅析》，233网校论文中心，2011-11-01

9.汪春风《企业文化的现代化》，中国营销传播网，2013-09-18。

10.文库出版社 《华为企业文化案例分析》 。

推荐第4篇：华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，\"智力资本是企业价值创造的主导要素\"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价\"公理\"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的\"魂\"，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业\"魂\"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

推荐第5篇：创新案例分析——华为

自主创新案例——华为

在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！

一．综述

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。

如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身 “全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

2.技术引进、吸收与再创新

实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。

目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。

任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

3.先进的企业内部管理体系

但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。

华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。

其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。

华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。

华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前，华为有7万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。

华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值CEO制度，让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO，首开中国民营企业“代际传承”之先河。

三．回顾总结

回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。

华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在2012年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是：到2020年销售收入达到1000亿美元，用8年时间再造两个华为。

华为创立于1987年，到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功，激起了无数人的想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。

推荐第6篇：华为并购港湾案例分析

一、华为技术有限公司概况

是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。

华为研发大楼（深圳）

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

二、港湾网络有限公司概况

港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。

三、公司组织结构分析 并购之前——华为

1、公司成立之初

（直线制）

2、公司发展中期

（直线职能制）

3、成为大型公司之后

（事业部制） 并购之前——港湾

（职能组织结构）

（产品组织结构） 并购后的组织结构分析

（华为研发组织结构） 股东大会

（1）、决定公司的经营方针和投资计划。 （2）、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有 关监事的报酬事项，审议批准董事会的报告。

（3）、审议批准监事会的报告，公司的年度财务预算方案、决算方案，以及利润分配方案和弥补亏损方案。

（4）、修改公司章程，以及公司章程规定需由股东大会决定购事项。

董事会（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案.（4）制定公司年度财务预、决算方案； （5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； （6）制定公司增加或减少注册资本的方案；

（7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； （8）决定公司内部管理机构的设置；

（9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项； （10）制定公司的基本管理制度。 监事会

监督的董事会的成员的所作所为有没有违规公司章程的条款，这一点监事会有权力直接指名的，同时在董事长选举时起监督作用。当然监事会只是在股东在会上才有权力发言，股东以外的事情就失去了效力。 总经理

（1）、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。

（2）、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。

（3）、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。 （4）、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

（5）、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。

（6）、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。

（7）、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。 00投资环境分析

1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。

2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。

3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。

4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。

6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。

7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。

1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。

2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。

3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。

4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。

6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。

7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。

四、投资环境分析 华为的内外部环境分析 内部环境： • • • • • • 成功的战略

迷人的“微笑”曲线 独特的用人机制 持续的管理变革 高效的供应链管理 优秀的企业文化

外部环境 • • • • • • 国际环境压力 第三方竞争者

全球业务发展的需要 人才资源 技术资源 个人情感

港湾公司内外部环境分析 内部环境：

• 资本运转不利，失去独立生存能力 • 市场和销售的管理以及控制不理想 • 企业文化的建设上存在问题 外部环境： • 国际环境 • 华为打压

五、经营战略分析

进入国家的选择；从香港—俄罗斯，南美—东南亚∕非洲—欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心里距离”由近到远选择国家的。心理距离是指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素；包括语言，文化，政治体制，教育水平，产业发展水平等”

贸易方式进入：华为“以农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地，渐进地向更高的层次过渡，有目的，有计划，地开展跨国经营，把握时机，步步为营

“全盘西化”跨国发展战略：华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需要质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 市场细分

华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。

中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比。随着中国电信业的变革、WTO 进程的推进，以及电信网络的发展，中国的电信市场上将会涌现更多的运营商、更丰富的需求。在这样一个广阔的电信设备供需市场上，任何一家通信设备制造商都无法去满足所有用户的所用需求。在这种情况下，电信设备制造商要在激烈的竞争中赢得优势，就必须识别自己能够提供有效服务的最具有吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。电信设备市场最需要体现现代战略营销的核心——“STP 营销”，即细分市场、选择目标市场，产品定位。意识到这一点并去实践的厂商，才有可能在市场上取得战略性的成功。在这方面，华为无疑是成功的。它的案例，应该值得上海贝尔去总结、分析和学习。细分市场的依据很多。当华为作为市场挑战者与上海贝尔竞争时，它选择了上海贝尔的薄弱环节——农话市场作为突破口。这时，它细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，它细分市场的依据是“标准差异”，即片面强调“V5

接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。

当华为鼓吹“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。尤其在根据“地理差异”进行的市场细分方面，华为认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。

真正，当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略上了。而进行营销策划的基础，应该是有效的市场细分。华为做到了，所以成功了。

六、并购背景分析

2000年底，原华为高管，现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。

2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上的高层为李一男“壮行”创立港湾，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。 2002年港湾彻底另立门户，并带着华为数据产品线大批人马。之后之后华为内部成立所谓的“打港办”双方在人才，市场等领域驳火愈演愈烈。 2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起起诉。

2005年12月23日，传西门子与港湾网络正式签订了收购协议，西门子以1.1亿美元的价格收购港湾面向运营商市场的Power Hammer,ESE Hammer和Big Hammer三类产品，这三个系列的宽带高端产品，包括全部技术，专利以及100余名技术人员全部在出售范围之类。2005年年底，有消息报道，港湾网络的风险投资商华平投资5年前投资港湾的时候，跟港湾签有相关协议，风险投资5年到期，如今风投的期限已到，而港湾上市的承诺没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾波切需要资金。

2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。

七、并购动因分析

为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。这是两项原始的动因，而在华为并购港湾案中有其特有的具体形态。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。

1.谋求管理协同效应

华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的管理团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提高到一个新的台阶而获利。

2.谋求经营协同效应 华为和港湾的很多业务都有相同类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，起到了1+1＞2效果。

3.实现战略重组

市场竞争坏境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各种资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。

4.获得特殊资产

华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入的“还债”的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理端对、科研人员、科研技术、品牌等无形的资产。

5.港湾上市失败，寻求出路

港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困难。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。

6.感情因素

港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。

八、并购过程与结果

2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅解备忘录)。根据MOU，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权，李一男重回华为。此次转让的资产属于港湾核心业务资产，至此，华为与港湾之间至2000年以来的6年恩怨尘埃落定。 纵观此次收购整个过程，牵涉到华为、西门子、港湾三方，资本市场上“三国演义”，颇为热闹。最初，是由于近年来港湾上市受挫，资金紧张，以及投资方急于收回投资，使其萌生融资诉求。2005年12月23日，传出西门子以1.1亿美元的价格收购港湾三个系列的宽带高端产品，此间引发的“知识产权官司”，令西门子望而却步，收购之事不了了之。此后，收购主角由西门子变成华为，直至今天双方资本博弈收官，为两家多年来的恩怨画上句号。此次并购结果以华为成功并购结束，前景看好。

九、并购双方的影响

1.并购对华为的影响

尽管此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务为港湾的核心资产。此次并购对华为的影响深远且重大。华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为这个狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。同时，华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。当然并购后，也存在一些挑战如何解决双方业务的重叠问题，如何整合企业文化，如何解决并购后的员工问题 最新挑战就是采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。

2.并购对港湾的影响

港湾作为被并购对象，出售了大部分的核心资产和业务，产品线缩短了，业务减少，但是同时也获得了资金解决了企业面临的债务问题。港湾必须改变企业的发展战略及目标，对企业的主营业务重新定位。

十、并购启示与思考

1.发挥“双品牌”优势

华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购后，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。

2.慎重选择风投

李一男之前会离开华为，就是任正非没有很好的处理好风投的风险，造成了人才的流失，之后变成了竞争对手。港湾在上市失败后，同样面临风投的压力，导致了企业陷入了债务危机，不得不需找出路。风投对企业来说，至关重要，一定要慎重选择。

3.资源的优化整合

企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，并购过程中，核心的就是并购后各种资源优化重新整合。只有经过合理科学整合后，才不会失去原有的优势，才能够调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。

推荐第7篇：华为狼性文化案例分析

“华为的狼性文化”案例分析

1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。

2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；

2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。

缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；

4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。

与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。

3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期狼性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。 下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析

① 和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现了胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。

②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。

③ＳＡ８０００认证：是Ｓｏｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社会责任认证标准。现在很多国家和地区都建立起SA8000绿色壁垒，如果你的企业没有得到认证，其产品就根本不能进入该地区，这就逼迫企业在社会责任方面作出更多。作为一个国际性的大公司，华为能做到多少呢？ 2）IT行业对比分析

①与中兴的对比：中兴“牛”文化的基本元素，如温情文化、授权文化、团队文化、学习文化。也许后三种元素华为可能也有，可温情文化华为是肯定没有的，在这个内部都充满血腥的企业强调的是竞争、进取和不折手段。当中兴员工在轻松愉快的工作时，同城的华为员工会作何感想呢？

②与微软的对比：微软非常强调对人的尊重，微软的员工每个人都有自己独立的办公室，里面按照个人爱好装饰。在微软有很多社团组织，例如“中国员工联合会(Chime)”。公司都会给与一定的扶持；而且还鼓励员工捐赠社会，公司为此给1:1的补贴。微软是一个开放性的国际性公司，有不同肤色、不同语言、不同文化背景的人在一起做事情。这种文化包容性，体现在公司里的民间社团有某个民族员工的组织、甚至有同性恋协会等等。意大利裔居民聚集的地方，街头电线杆上全都刷着意大利国旗。这样的文化包容性，对于拥有40多个国家员工的华为又有何感想呢？ 3）员工分析

①根据需要层次论，当人的低层次的需要达到满足时就会寻求更高层次的需要，物质需要达到满足后会寻求精神需要；根据双因素理论，当工资水平达到一定程度时，薪酬就变成保健因素，而要达到激励的目的，就必须对员工更高层次需要加以满足。也就是说，华为员工在得到高薪酬之后还能得到什么，没有了高工资以及良好的技术环境，华为还依靠什么吸引优秀人才？

②华为员工的高流动率：华为对外公布的关于员工的流动率是“3%～5%”，实际上华为每年平均人员流失率都不低于10%，一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的华为人宣称：华为的流动率至少在20%。

A 为什么华为那些拿着高收入的经理们还要辞职？其实往往他们在新的企业和岗位上的待遇远远不如华为。除了工作压力之外，主要原因就是晋升机会不大。对于华为中层以上的员工而言，从待遇到位置，升到一定程度后，一般就很难再往上走了，为了个人更好的发展，选择了逃离；

B 华为的“防火墙”无处不在，包括外来的正常邮件、员工的嘴巴（与微软形成鲜明的对比）。因为其所在部门的局限性以及华为严格禁止不同部门之间相互打听消息之规定，一个一直在某一岗位工作的华为人，对其他部门的了解可能还不如外面的人多。华为执行严厉的“最小授权”原则（与中兴形成鲜明的对比），即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批，员工在上班时间，使用私人信箱是被禁止的； 一种相对封闭和不透明的管理模式客观上有利于营造华为独特的企业制度和文化，但一旦这种“封闭”式管理走火入魔，就必然走向事物的反面。 4）相关者分析

华为的狼性文化已经引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，就连并购都变的异常艰难，而并购是企业进行国际化的捷径，如果华为不能有效的改变其企业整体形象，华为的未来发展将很困难，因而后劲不足致使其未来发展的动力丧失。 5）领导者分析

“港湾事件”给任正非一个不小的打击，大量高管的流失能否让这个土狼头正视一下他的狼性文化？如果没有了任正非，狼性文化还能够走多远？（其实华为已经在作出一些变化，如①华为中高层干部轮流去国外工作或合资企业工作——而不仅仅局限在本部工作；②参加“儒释道基”培训——前三个是中国文化中有的，基督教则是西方文化的根基——都是一些很柔性的、兼收并蓄的文化；③华为的LOGO从棱角分明气势逼人的红太阳变成更为内敛柔和包容特点的花瓣——预示着文化转型；④华为对离职人员尤其是离职高层的欢迎回归展示了其包容、开放与大气）。

因此，通过以上分析，狼性文化已经阻碍了企业的持续发展，有必要对这种表现形式加以改进，从而适应国际化潮流。就笔者而言，笔者认为应该将华为文化将狼性文化和中兴牛文化加以中和，取长补短，以适应企业未来发展。

提出解决策略：保持并发扬协作、配合、进取的精神，加点人性化和亲情化，尊重员工的各种权利，放弃不折手段和残酷竞争，倡导良性竞争，使文化更具柔性化，能够兼容并包。笔者认为，在文化变革的过程中，要以企业战略为导向，注意协调各方面利益，通过精神层、制度层、物质层三个层次进行一一强化，之后潜移默化的逐渐形成企业文化新的表现形式。

推荐第8篇：深圳华为企业文化案例分析

深圳华为有限公司企业文化案例分析

A12 sparkle 目录

part1企业概况 .........................................................................................3

1.1总说 ...........................................................................................3 1.2近两年的成就 ...............................................................................4 1.3华为业务及产品介绍 ......................................................................4 1.4华为的部门组成..............................................................................6 Part 2企业文化之我见................................................................................6

2.1企业文化之自我理解 .......................................................................6 2.2企业文化之文化特性 .......................................................................7 2.3企业文化之功能 .............................................................................8 2.4选择华为的原因..............................................................................8 2.5企业文化总貌 ................................................................................9 Part 3企业文化透视.................................................................................10

3.1 远大的追求，求实的作风 .............................................................10 3.2双重利益驱动模式 .......................................................................11 3.3人性化的军队式管理 ....................................................................12

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3.4无为而治的基本法 .......................................................................13 Part 3企业环境与企业前景简述 ...............................................................14

3.1Policy——政治与法律环境 ...........................................................14 3.2Economic——经济环境 .................................................................16 3.3Technology——技术环境 ..............................................................17 3.5Strength——优势 .......................................................................18 3.6Weakne——劣势 .......................................................................19 3.7pportunity——机遇 ....................................................................20 3.8Threats——威胁 .........................................................................21 3.9战略分析 ...................................................................................21 3.10华为战略分析 ...........................................................................23 3.11经营建议..................................................................................25 part4华为的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 .....................................26 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 .....................................27 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 ...............................28 4.4评价之我见 ................................................................................29 4.5建议之我说： .............................................................................30 4.6企业文化的现代化建设之深思 ........................................................31 4.7制度文化的探索 ..........................................................................3

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

part1企业概况

1.1总说

技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁任正非，董事长孙亚芳。

1.2近两年的成就

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中为数不多的没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7万美元。

1.3华为业务及产品介绍

华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，能够为客户提供通信解决方案和服务 1.3.1华为定位

ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案。 1.3.2优势

以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。

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1.3.3策略

“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持开放合作，迅速做大企业业务。 1.3.4华为的产品介绍

云业务与软件、存储与网络安全、OSS。

无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据通信、核心网。

个人终端、家庭终端、企业终端。

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1.4华为的部门组成

Part 2企业文化之我见

2.1企业文化之自我理解

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。这是一件艰辛而又好使的工作。我们认为华为企业的老总任正非在企业文化的建设上做的很好，在文化建设早期，他每年都要搞大合唱，搞许多的学习活动，所以外界一直认为他是采用管理军队的方式管理企业。任

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

正非自己还亲自发表许多演讲和写了许多文章解释企业文化，现在我们回头看就会发现这是非常必要的。任正非说：“华为要的是成功，而不是口号。我们需要静水潜流，表面上很平静的水流，往往下面的水会很深很急。那些很浅的水在石头上流过，反而会总是泛起浪花。”经过多年的努力，华为的核心价值观成为了扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。我们相信，有优秀的企业文化的引导，企业才能走的更远。 2.2企业文化之文化特性 2.2.1历史性

无论是民族文化还是企业文化，都是在一定的时空条件下产生、生存与发展的。企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。 2.2.2人本性

无论怎样，企业文化都是一种以人为本的文化。是为了满足人的需求和人本身价值的实现。 2.2.3复杂性

文化是在特定的环境条件下形成的。企业经营方向的不同会致使文化的不同。而企业在发展中经历的事情，也会使企业文化由不同方面的精神所构成。 2.2.4动态性

就像地球不是静止的。文化也不是一成不变的。在企业的发展过程中，会有新的问题、挑战出现。为了适应环境的变化，更好的为企业的发展服务，企业网文化也相应的变化。呈现一种“呈螺旋式上升状”。

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

2.3企业文化之功能 2.3.1导向功能

企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。 2.3.2约束功能

良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。警示他们一旦踏出底线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。从而使他们时刻都能认清自己的行为。

2.3.3凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 2.3.4激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。激励他们更加努力的为公司工作。用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

2.3.5调适功能

优秀的文化能使经营者和员工能科学地处理工作中的矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。

2.4选择华为的原因

2.4.1实力是硬道理

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

2007年合同销售额160亿美元。2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。2008年，华为公司成为世界专利\"申请数量\"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。 2.4.2逆潮发展

08年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 。

2.5企业文化总貌

自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在内的完整文化体系。华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。这种文化，引领华为走到

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

现在、成就到现在。相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。

Part 3企业文化透视

提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 3.1 远大的追求，求实的作风

任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

华为企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力。目标远大而毫无行动的话远大追求也就成了空话。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的

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深圳华为有限公司企业文化案例分析

核心技术体系和产品系列。而华为企业在自主发明和专利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下来的数据可以看到： 1）87000名员工中的43%从事研发工作，

2）华在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。 .3） 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第 较前一年上升9位。 4）截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 这也就很好的体现了“狼性文化”中敏锐的嗅觉。

3.2双重利益驱动模式

双重利益驱动原则：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗。就如上面所提到的华为把民族，政治文化融入到企业当中，让员工为国家为企业而努力工作，不断奋斗。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。

华为在工资待遇方面绝不亏待员工，坚持以物质文明为基础，建造精神文明。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。，当然，人是注重自身利益的，一心奉献而不顾自己的人自然是有，但毕竟是少有的。在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的小我精神氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，自然为员工的努力工作设下了双重保障。

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华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,形成了双重利益驱动模式，更好的保证了员工的积极性。 3.3人性化的军队式管理

在当今世界，一个企业的创新能力要强才能屹立与世界舞台，同时，也不能缺少了“狼性文化”所体现的团队精神。 3.3.1军队化管理

军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。在华为中，领导出行无专车，看病挂号照样得排队，这点更容易让员工敢于发表自己的意见和看法。但是由于制度，使得年轻员工得不到很大的发展，公司权力集中而使得管理层 难以挑大梁。 3.3.2人性化的管理

在华为中，员工可以敢于反驳领导，提出自己的看法。每个员工都敢于发挥自己独特的意见和看法。华为企业一直在努力给员工们营造轻松的氛围，有利于发挥想象力的空间。从新员工的宿舍“百草园”到员工的休息娱乐方式，有有利于员工思维的发散。正是在这种尊重员工个性的氛围下，华为的创新人才源源不断，华为的产品才拥有核心的自主产权，这也是中国很多企业所缺乏的。这点很好的体现了狼性文化中的创新精神。

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3.4无为而治的基本法

无为而治是我国传统文化的核心思想之一。“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。而华为则很重视精神对员工的影响。华为基本法与其说是制度是规定，不如说是目标，是驱动力。下面介绍几条重要的基本法。 3.4.1员工

《华为基本法》第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 这一条法规充分体现了华为的团队精神和对员工精神的重视。 3.4.2利润

《华为基本法》第十条：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。华为企业看重企业的长期规划和长期利益，专注于自己的领域。从其红舞鞋文化中可以看出，华为告诫员工和管理人员要注重企业发展的方向，而不能为了一时的小利而迷失了方向。除了长期规划，华为还制定了短期内的目标，这样才能保证企业的长远发展而不至于偏离目标，用每个时期的目标达到以完成长远的规划。这一点对于我们也是很适用。

顾客。《华为基本法》第七条：我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。一个企业要想拥有长期顾客，其产品的质量自然得是好的。坚持做好质量，有特色的产品，才能在消费者中树立起牢固的品牌形象。这既是对消费者负责，也是对企业自身的利益的保障。从三鹿，蒙牛等问题频出和联想，丰田的召回事件中可以得出，只有切实的保障了消费者的利益，不去赚昧良心的钱才有可能让企业一直发展下去。

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3.4.3成长速度

《华为基本法》第十三条:我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。这一条充分体现了“狼性文化”的进攻，毫无畏惧。华为坚信要么不做，要做就做到最好，正是在这种精神的引领下，华为员工有着刻苦奋斗，吃苦耐劳的精神。也这是这样的信念才让华为在经济危机中没受到太大的影响，还冲破逆潮，取得发展。

正是有着远大的民族，政治文化的融入，华为的企业文化才有了根基，让华为中的员工不断发扬和继承优良民族传统美德，让华为文化生生不息。正是有着尊重个性，不搞个人主义的氛围，华为才有着源源不断的创意和发明，时刻掌握着技术的自主权，让华为文化与时俱进„„

Part 3企业环境与企业前景简述

本部分主要分析华为的外部大环境和SWOT初步评述，探讨华为的未来发展前景，总结成败经验，提出经营方面的建议。 大环境评估， PEST分析 3.1Policy——政治与法律环境 3.1.1中国政府和政策的作用

在80年代时，中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。通过统筹规划，坚定政策的决

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策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。三部委（国家发展和改革委员会、科学技术部和信息产业部）的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为。1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。1996年6月1日，时任国务院副总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。这都为华为拓宽海外市场提供了契机、打下了不可或缺的重要基础。

当今网络宽带化势在必行 信息行业受益走强。今年2月16日在“2011年宽带中国战略服务信息化推进大会”上 提出了“宽带中国战略”，而随着“宽带中国战略”大幕的正式拉开，通信行业有望获得国家层面的资金支持，包括设立普遍服务基金、财税优惠等。 3.1.2国外科技立法趋势

趋势一：电信立法适应融合新技术、新业务发展 趋势二：注重互联网监管与发展 趋势三：增强监管主体监管能力 趋势四：电信监管目标趋向相同 趋势五：降低市场准入门槛

趋势六：融合立法同中存异立足国情灵活多样 趋势七：加强对频率资源等有限资源的监管 趋势八：特殊消费者的权益保护成为立法关注点 趋势九：更加注重动态的监管方式 趋势十：更加注重社会性管制 3.1.3企业的法律意识

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华为先后与思科、摩托罗拉和中兴有过知识产权方面的纠纷。 先是思科起诉华为侵权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。经历数月诉讼，最终思科和华为联合发布公开声明已签署一份协议终止诉讼。

接着，2010年7月，与华为有过长达10年合作关系的摩托罗拉同意将大部分网络设备业务以12亿美元出售给诺基亚西门子通信公司。由于摩托罗拉为顾及华为对它将知识产权和商业秘密转移给诺西的担忧，华为在芝加哥联邦法院起诉摩托罗拉，2011年4月14日，据国外媒体报道，摩托罗拉解决方案与华为科技已经就有关商业机密的长期法律纠纷达成了和解。而摩托罗拉也起诉过华为，称华为几年来一直与其前员工合谋窃取其商业机密。在2010年7月16日提交联邦法院的文件中，摩托罗拉宣称，在20世纪90年代早期，多名前员工(大多数是华裔)向华为提供过最新手机技术的详细信息，包括摩托罗拉的“无缝移动”(seamle mobility)技术。

再接着，在2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯（“中兴”）提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。起诉内容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。

在历经这些纠纷的过程中，华为的法律意识在不断增强、对知识产权的运用更加成熟，这对其不断的拓宽市场起着重要作用。 3.2Economic——经济环境 3.2.1社会经济结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。2008年全球遭遇经济危机，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。而西方富国由于

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纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这更为低产品价格的华为公司设备带来了机遇。

西方电信运营商和中国知名品牌的关系十分密切，近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，赢利可观，现在它们希望凭借这种良好关系开拓海外手机市场。 3.2.2产业政策

1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA），WTA的关键条款是市场准入。发达国家市场准入较高，发展中国家一般维持较低的市场准入。中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。 3.2.3Society——社会环境

华为在全球有九大市场，分别是：中国市场、亚太市场、北美市场、欧洲市场、独联体市场、东太平洋市场、中东北市场、拉美市场、南部非洲市场。可见华为的全球化市场布局已经形成，这为它今后的发展打下了良好的基础。

然而，华为刚开始进入这些市场并不容易，它历经了艰辛和考验，才走到今天这个局面。比如，从1996年开始，它蛰伏了8年才进入宏观经济失调、多数电信设备制造商因回无短期利益而推出的俄罗斯市场；比如从2000年进入泰国市场后，它运用与中国移动合作智能网开发的成功经验，与泰国的移动运营商AIS合作从而不再喝泰国市场份额的“剩汤”。这些都离不开华为员工的艰苦奋斗、离不开它的高昂的科研投入也离不开它的成功战略方法。总而言之，华为是有继续发展的潜力的。 3.3Technology——技术环境

在信息技术高度发达的当今社会，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从

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面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务。科技发展日新月异，信息通信领域也不例外。信息通信产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。

而宽带作为信息化的基础，高效、立体化的网络升级将成为推动两化即深度融合，以及国家发展方式变革的加速器，对提升中国信息化水平，繁荣互联网经济都将起到至关重要的作用。 前景分析，SWOT分析 3.5Strength——优势 3.5.1雄厚的技术实力

华为长期坚持不少于销售收入10%用于前沿技术、核心技术及基础技术研究，目前华为在美国、欧洲、印度以及上海、北京等地设立了１２个研发中心，建立了全球研发体系。因此它在未来产品的持续开发与更新上的技术支持是能够得到保障的。 3.5.2低廉的科研成本

华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。研发人员的成本也是市场竞争的关键，华为的研究人员工资比西方的低，工作时间又比西方的长，而华为研究经费的80%以上是人力资源成本，所以华为的研究开发大大低于西方国家。这对它的研究的发展是有很大的优势的。 3.5.3优质的客户服务

华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。

华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建

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立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 3.5.4优秀的领导者

任正非无疑是华为成功的最重要因素。他励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨 ，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。 3.6Weakne——劣势 3.6.1接班人与领导人问题

中国的民营企业“接班人”是个普遍的问题， “后任正非时代，华为的红旗能扛多久”的言论说明了华为也不例外。专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。

而且，领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误也很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。 3.6.2原创型创新少。

据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于10％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。目前华为专利以平均每天申请10件的速度增长。

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华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。而在通信设备制造行业中，技术上的跟随战略做不了市场的领导者，只有靠科技创新才能做市场的领头羊。 3.6.3分散的股权制度

华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。 3.6.4品牌问题

在发达国家的人看来，“中国制造”是价廉质差的代名词，这种国外环境对于华为电信设备的销售很不利。而在国内，人们普遍对中国企业创新能力存在怀疑，华为的低价策略，也更容易使人怀疑产品的可靠性。所以，未来的发展，还需要华为加大科研自主创新力度，获得国内外消费者的认可 3.7pportunity——机遇 3.7.1国家政策的扶持

任正非曾说过：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”

他还说过说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。” 凭着任正非军人背景的坚忍不拔、国家的扶持政策、改革开放以来积累的财力物力以及整个中国经济大幅度的增长，华为在20年以后，终于发展成为在国际上举足轻重的电信设备制造商。 3.7.2金融危机带来的机遇

2009年1月1日，北美最大电信设备制造商——北电宣布申请破产保护，引起了全球电信业的震惊，同时，摩托罗拉也陷入裁员的泥淖。在全球金融危机的席卷下，那些昔日昂扬的电信大鳄们的日子渐渐艰难。而因为搭

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上中国3G发牌的快船，国内电信制造商中兴、华为们终于迎来一个空前发展机遇。

3.8Threats——威胁 3.8.1同跨国公司的竞争。

中国的“入世”将给中国电信服务业带来的巨大挑战是不容置疑的。尤其在最惠国待遇原则上，由于无条件最惠国待遇原则适用于基础电信领域，因而其他未提交基础电信承诺的ＷＴＯ成员方也由此“搭便车”，享受与已递交承诺成员方相同的市场准入的机会和待遇因此，市场上将增多许多的同行业跨国公司，市场的竞争激烈程度将大大增加。 3.8.2国际软性贸易壁垒

金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段也可能对华为通信产品出口造成较大的影响。 3.8.3内部资金危机

目前经济危机带来的阴霾仍未完全散去，而持续深化的欧债危机更是扰乱了全球经济市场的节奏，并且对中国的出口也产生了不小的影响。这种现象在电信行业更加严重，尤其是80%收入来自海外市场的华为，遭遇到的困难比较大。华为一直以来都在利用低价的优势在世界各地抢占市场，利润率并不高。再加上近期疯狂的扩张，在一年内扩招了3万多名员工，导致其持有的现金必然有限。如果是员工主动参与华为的投资，华为也许可以渡过此危机，当然，对于华为而言，员工能用于投资的工资毕竟有限，要想解决自身的资金危机，还需要更多的办法。 3.9战略分析

3.9.1战略对企业的意义。

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管理科学有三个层次:管理基础、职能管理、战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在企业面前的一个严峻问题。

企业战略的核心是获取竞争优势。核心竞争力是一种整合能力，这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。面对日益复杂、动荡的环境，企业在全球竞争中能否获得持续竞争优势，关键在于有效的技术创新，建立和培育企业核心能力，用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求，不断为顾客带来有价值的差异化产品。

3.9.2影响竞争优势的因素

影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。

因为当前市场环境面临着众多变幻竞争及来自内外部的环境压力现实要求企业具有一种崭新的战略观。而新的战略观要求企业能更动态地适应环境的变化，具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，它也要求企业在核心能力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是在产品上领先或作为单个实体参

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与竞争。这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略。 3.9.3战略的制定

在制定战略时，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

好的企业战略会清晰描绘出企业在当前机遇挑战与能力所及范围内的发展前景，指明企业的前进方向。在好的企业战略指导下，企业更容易把握住商机，扬长避短抢占发展先机。企业战略可以令企业高效的避免走入歧途，将全部精力与资源投入到可以产出收益最大化的部分进行生产，追求在逆境中的屹立不倒。

综上所述我们可以很明确战略对企业的影响。因此，研究一个企业，分析其战略是必不可少的一步。 3.10华为战略改造

3.10.1采取以创新夺取市场的策略

在当今社会，为了得到企业发展的先机，在当今社会创新是必不可少的。创新是提升一个企业核心竞争力的好方法。有了自己专利技术的条件下，一个企业将有如下优势：

1）减低技术供给商的威胁压力。若全部依靠外来技术，必然会受到技术支持方的限制。在自己自主拥有核心技术后，可以更自由的发展。

2）减少竞争压力。掌控只属于自己的核心科技意味着别的企业无法拥有同等的技术进行生产或提供服务，无法用相同的成本获得相同的利润。自主核心技术提升了企业对其他企业的比较优势。自主核心技术无疑会比外部企业提供的技术更适合企业自身需要或自身服务群体需要。因为更了解情况，所

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以研制成果会更对阵下药，从而减少技术到实践的调整时间，让企业能更高效的进行生产活动。

《华为基本法》里写道：企业要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。而事实证明，这一战略确实为华为带来不少好处，为华为成长为国内顶尖企业起了极大的推动作用。

下面引用一段文字：2010年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2010年最具创新力公司，前五名分别是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。华为是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为09年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。根据世界知识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。

3.10.2华为以以下四个特点创新 1）以实用为核心创新。

2）人人皆创新，发动公司每一人参与其中。

3）技术拿来主义，在前人的基础上进行自主研究开发。 4）全球性合作，研究所全球开花。

正是这四个特点令华为可以迅速成长。以实用为核心避免了大空范的误区，令每一份研发投入都可以确保得到回报。人人皆创新则令整个公司始终保持创新的范围，也令大家更能接受创新的成果。技术拿来主义一方面节约时间另一方面也使创新更快，从研究到投入生产的时间大大缩短，为抢占市场先机提供了优势。

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3.10.3满足客户需求，一切以客户为中心

企业进行生产的目的是为了引起人们消费，从而收回成本获得利润。消费是生产的目的，因此企业若想要占领市场，扩大生产，不断发展的话，就必须努力了解客户需求，让自己的产品尽可能贴近客户需求。随着经济发展、生活水平的不断提高，消费者的观念和购买倾向也逐渐在改变。从单纯的购买商品转变为同时注重商品和后续服务，这种转变就要求企业必须能够以客户为上帝，让客户有良好的消费体验。

在这一点上华为一直非常重视于为客户服务。在《华为基本法》中也有不少提及：

1）华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

2）顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

华为很好的践行了这些内容，而优质的服务，贴近需求的产品也一直源源不断的为华为保证回头客，吸引新客源。可以讲这么一句，华为以客户为中心的战略绝对是成功而有效的。 3.11经营建议 3.11.1走上市之路

华为目前还不是一家上市企业，资本不透明。从大的方面说，因为政府的扶持加上产权透明，华为在很多国家和地区都遇到了一定的阻力。而且由于没有上市，融资渠道少，在没紧急事情时也许无伤大雅，但一旦有巨额融

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资需要，就容易受到胁迫。从小的方面说，虽有《华为基本法》的存在，但华为目前状况依然容易陷入家族式管理的误区。在上市之后，虽然某方面企业面临风险增大，但整体来说，利大于弊。 3.11.2改进企业文化中的某些不适合内容

华为的“狼性文化”“床垫文化”虽然为建成如今如此成功的华为立下汗马功劳，但是他们也一直再被外界诟病说不能以人为本，以损害员工个性换取企业整体前进。在如今管理人本化且伴随着以人为本意识强烈的新一代人投身职场的浪潮下，华为必须进行转变，做到在强调狼性的时候更加尊重员工，更加以人为本。只有这样，才能保持企业内部的稳定与和谐，不断吸引新人加入到建设华为的队伍中，为企业未来带来良好的条件。

part4华为的文化之路

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

正如浩瀚的历史长河中上演过多少家族兴衰、朝代变迁，88年成立的华为也在这短短二十多年间波折沉浮，然而早期的人员离散、02年IT泡沫都没有把这个年轻的企业击垮。任正非曾经说过：“资源会枯竭，唯有文化生生不息。”正是华为文化生生不息、不断传承与发展，才能使企业在风雨中仍然挺立前进。以下我们分三个阶段论述华为文化的发展历程。 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 1987年9月，任正非和朋友用用一间简陋的居民房，建立了深圳华公司。因为资金短缺、人员不足、加管理经验，华为早期还未形成具体的系统的管理经营模式，只有把华为做

2.4万元租为技术有限上没有企业企业文化和大做强作为奋斗目标，员工们都抱着艰苦奋斗、顽强拼搏的精神去招揽客户、开拓市

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场，因此华为一度出现发展的“黄金时代”， 每年销售额增长率都超过50%。与此同时，不同的发展思想与经营理念在华为的发展壮大中产生并发生碰撞。

然而，领导层声音不明确最终导致思想混乱，主义林立，面对国内强劲对手——中兴通讯公司和长虹通信设备公司投入研制端局数字交换机和2000门数字交换机已进入测试阶段的压力以及国外七巨头的压迫，华为不能及时作出有效应对决策，以致华为电信市场份额被压缩，经营陷入困境。

4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟

因为股东之间出现严重分歧，两位股东退出，由任正非购买下他们的股份，完全掌握了公司的决策控的现象，任正非具体地定化“——有狼的精神，要有团队合作和牺牲精神。在创企业赢得生存的业务和发展

权。为了整治思想混乱、管理失义了华为的企业营销文化”狼文敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、业初期，狼性强烈的进取精神为的空间。然而，这些精神的抽象性与易扭曲性，迫使一种保障机制的建立，来引导狼文化的发展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，经中国人民大学的教授们讨论、集十三万员工智慧之大成、历时三年的《华为基本法》诞生了。在《华为基本法》的引导下，组织形式得到合理的调整——虽然华为依然维持了中央集权式的直线职能结构，但总裁下设了一个总裁办公会议，共同对公司战略性事务行使决策权，降低了决策管理的失误率。华为员工充分发挥吃苦耐劳、敬业奉献、勇于创新的精神，团队合作，积极拓展业务、开拓海外市场。

此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术销售收入453亿元人民币，同比增长40%，来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一半，而在2004年，这一数字还仅为28%。华为海外收入所占总销售收入的比重达

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到58%左右，首次超过国内市场，也远高于2004年的41%。其中，华为还打入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为都取得了历史性的突破。

4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越

然而华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《华为的冬天》一文的发表，正是“基本法”时代的华为文化经受考验的开始。 4.3.1经营层

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“狼性精神”开始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“狼群”营销策略无法打破壁垒。 4.3.2管理层

华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。华为严厉的人员管理制度和刚性高要求的工作强度最终导致近四十例跳楼死或累死案，引起社会的广泛反响。 为了适应时代的发展，华为领导层修正了华为文化的相关核心价值观，并在成就客户、艰苦奋斗、合作的基础上，增加了“开“自我批判“，意在开放思品牌意识，学习外国企业的革创新，寻找适合华为在国色之路。除此之外，坚持自

至诚守信、团队放进取“与 想，破除狭隘的优秀经营模式改际发展的华为特我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。因此，在08年金融危机全球经济衰退的狂风

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浪潮之中，华为才能激流勇进，依然保持合同销售额233亿美元，同比46%高增长率。

4.4评价之我见

被赞誉为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”的《华为基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧，比如，在讨论“价值的分配”时，《华为基本法》提到了“知本主义”，其精髓，也是具有华为特色的激励结构（incentive structure），被应用于实际的企业管理——规定了极高的分红比例并且可以根据个人业绩表现进行股权奖励。并且《华为基本法》作为一部明文记载的法典，增加了企业思想的传承性，促进了文化生生不息的完善发展。

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：员工们对“头狼“行为主张的普遍认同有助于华为打造出规范有序的团队并从小型民间企业中脱颖而出迅速壮大；高额的薪酬与丰厚的待遇提高了员工的积极性和竞争意识从而推动华为的不断发展；狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；”团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机中依然保持营业额的高速增长。 然而超度、残酷的忍受，或离企业的员工“铁腕“规由的观念巨

强的劳动强度、严厉的管理制内部优胜劣汰导致大量员工不堪职或精神失常或累死，严重影响稳定性；缺乏人文关怀军事化的则与西方国家维护员工权力与自大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”头狼“权威以及森严

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的等级制度容易抹杀员工的个性，更多地体现任正非个人意志的企业文化，又该如何引导缺乏继承者的华为的发展呢？

4.5建议之我说：

面对以上种种足以阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化已经势在必行。变革企业文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，大刀阔斧地整改同时一针见血地命中。为此我们提出以下几点建议： 4.5.1以员工为本

骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，会对公司目前工作甚至将来发展产生诸多消极影响。根据赫茨伯格的激励-保健理论，个人对工作的态度决定了工作的成败，而员工对工作的态度取决于两种因素，它们分别是：激励因素，包括认可、进步、成长等；保健因素，包括监督、薪水、个人生活等。要提高员工的稳定性达到激励员工的目的，从而发挥最大生产力，就必须从激励因素入手，例如：重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。 4.5.2解放思想，与国际化接轨

在全球化背景之下，国际化是业做大做强的必由之路。要走国际路，进一步经营国际化，企业文化行。华为只有摒弃传统的过于刚硬隘的条例规则，融合世界关于权

深圳有限公司坂田

每个企化道就要先死板狭利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。

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4.5.3适度放权，推动创造

虽然在一个成功的企业中，企业家的个人能力非常重要，但是“头狼“过高的权威与权力，以及森严的等级思想容易出现决策的失误，束缚员工的个性与企业的创造性。因此，在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把”老板文化“转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的”新企业文化“，让企业在权力更替、朝代变迁时期依然保有生机活力，创造发展。 4.6企业文化的现代化建设之深思

进入21世纪的新时代，原有的企业文化已经不足以应对当今市场经济越来越激烈的挑战，需要为企业文化注入新鲜的血液，赋予其新的内涵。如何避免企业重蹈先人失败的覆辙，如何更好地应用企业文化驾驭新兴的管理手段，增强企业的核心竞争力，使企业不断地发展，需要进行企业文化的如下三点现代化建设。 4.6.1企业文化的可持续发展

企业文化的可持续发展保证了企业旺盛的生命力，企业文化的内容应不断地进行调整、改进，但核心理念不能抛弃。企业文化的功能是内聚人心、外树形象，但是过分注重形象工程的标语式企业文化建设却容易导致企业文化走向“假大空”的误区。越来越多的企业意识到口号式企业文化不利于员工很好的理解和执行企业文化理念，对企业实际生产经营并没有产生积极作用。因此企业应该建立一种直观高效、易于理解并操作的企业文化，让企业文化有较强的可行性，真正实现理念和行为的并行高效。随着企业业务的不断拓展，可能涉及不同地区与国家的文化交融，企业需要根据日益变幻的社会、政治、经济、环境及时作出调整，顺应时代发展的潮流。华为企业文化的转型为我们树立了一个良好的榜样：任何一种理念都不可能永远适合企业的生存发展，随着时间的转移与企业发展阶段的改变，企业文化这种管理软实力必将出现与实际脱节的现象，因此我们要适时更新企业文化，来适应企

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业不同的战略发展时期，不同的社会环境的需求，确保企业文化的可坚持创新、改造自己、追求卓越，实现企业管理的最高利益和企业的可持续发展。 4.6.2企业文化的创新

在经济全球化的背景下，企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的争力的重要支撑。没有生命力的，而障碍。许多企业经创新没有跟上企业

动力源泉，成为企业核心竞没有创新的企业文化不仅是且会成为企业进一步发展的营失败，就在于企业文化的的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。 4.6.3企业文化的完整性保持 企业文实，不持华为工流动到：一

化再好再先进，若不能在员工中有效地落能保持其完整性，也只是纸上谈兵。为了保企业文化完整性，就要尽量减少由于企业员而带来的文化淡化和稀释。因此企业需要做是对企业新进员工的选择过程把好关，要重视待选员工的思想价值观念和企业文化理念应有一定的切合度，这样员工进入企业后可以更好的接受、落实、传承企业文化。二是企业应积极努力的向“以人为本”的企业文化理念靠拢，关爱并尊重每一个员工，重视员工的权

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益，对员工进行有效激励，尽可能为员工创造更好的待遇和发展机会，建立一个开放、自由的企业环境，发挥员工的创造力。虽然企业会付出更多的初期的成本，但从长远来看对企业是利大于弊的。三是在建设“学习型”文化上下功夫，要避免“假大空”观念渗透到企业管理中来，就要不断发掘现有企业文化在实施中存在的漏洞与弊病，杜绝形式主义的企业文化实践。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成规而不思改进必将致使企业文化的僵化，华为百草园员工公寓 生命力的衰退。因此我们要建立以共同愿景为前提，以团队学习为条件，以系统思考为工具，不断去树立学习理念，改善心智模式，以达到个人乃至企业的自我超越的“学习型”企业文化。 4.7制度文化的探索

制度与文化两者之间是一个相互作用与反作用的关系，对于处于重要战略转型期的华为而言，文化的反作用力更为明显。制度是有形管理部分，文化是无形管理部分。制度可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、执行严格的标准化企业；而文化可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。因此，文化理念的落实最终要靠制度去推进，形成固化模式，否则文化就没有土壤，制度也没有持久生命力。在企业转型中，制度的再造与文化的再造是相辅相成的。这也是我们讨论华为制度建设与文化构造的原因。

4.7.1建设年轻化执权队伍

曾一度利于提高员工企业忠诚度与生产积极性的“虚拟受限股”最终成为影响华为创新性激发的一大障碍。华为内部论资排辈的严格升迁制度导致资历年长的华为内部元老持有数额庞大的一笔股票，几无建树亦能坐收丰硕利润；年轻的一辈虽然奋命拼搏，

华为的招聘大军

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但付出与回报不成正比，奋斗的激情逐渐被磨灭，更多的人心生去意。有一员工就感叹：公司前途无望，而我前途渺茫。要改变华为年轻技术人员大量流失的现象，就要不拘一格用人才。在用人机制上，公司领导层大胆创新，以竞争为法则，不排资论辈，强调能者上，许多年轻的骨干力量都充实到中层领导的队伍中来，为管理注入了新鲜的血液，让充满朝气的年轻一代成为带领华为实现新发展的强大力量。 4.7.2从硬性考察机制到人性化制度

华为长期保持高速的创新发展有赖于员工的生产积极性，在其背后残酷的10%末位淘汰制与绩效考评制起到了关键性的作用。《华为基本法》中规定：“员工和干部的考评，是标和要求，对每个员工和干部效、工作态度与工作能力的一考核与评价。在各层上下级主立定期述职制度。各级主管与必须实现良好的沟通，以加强

按明确的目的工作绩种例行性的管之间要建下属之间都相互的理解和信任。”然而，因为人际关系的复杂性，公司内部出现种种派别与“小团体”最终会导致员工蓄意抬高己系、恶意贬低他人，有才能的人会因受到排挤得到差评从而失去重用机会，评核制度失去现实意义。此外，末位淘汰制虽然刺激了员工的积极性，促进革新与创造，但是高度紧张的工作环境以及超高的负荷压力致使大量员工不堪忍受，华为内部出现精神紧张、过分焦虑、消极厌世的人员比例大幅上增。因此有必要实现人事管理和考核制度的人性化创新。

4.7.3从个人英雄主义走向“联席总裁制”

在华为，除任正非外，其他人都没有绝对的权威可以让另外的人绝对服从，任正非也一直被认为是企业要想获得高速增长，没的，但一个好的企业不可能

华为的“英雄”。一个好的有一个好的企业家是不可能通过仅仅一个企业家的能力

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获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化，而接班人的问题一直深深困扰着华为，是华为的一个公开而严肃的话题。这种情况下，将除任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMT的管理架构下，华为未来的管理应采取“联席总裁制”，也即EMT（华为员工持股会）成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后再根据任期的业绩就行评估，决定该成员是否连任或换成另外的成员。这种方式虽然有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的缺陷，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的矛盾与冲突，避免了个人独裁主义。 参考书目、文章、网站：

1.(美)彼得·圣吉，郭进隆译.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店，1994 2.迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财经出版社，1988 3.《企业战略管理研究》 4.《华为基本法》 5.百度文库及百度知道

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推荐第9篇：华为辞职门案例分析

华为“辞职门”案例分析

华为“辞职门”事件

一、案例简介

2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。

据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。

11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。据透露，有100多人没有得到华为的续约。

面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。那么，何谓 “工号文化”呢？

华为给它的每个员工都按照进入公司的时间顺序安排了一个工号，这个号码现在已经排到十万多位了。在华为，工号不仅仅是一个人的代号，也是身份的象征——工号越靠前，表明进入华为的时间越长，其地位也就越高（当然，任正非的工号是001）。以2001年为分水岭，之前进来的都算“老员工”，其工号在20000以内，而之后进来的则是“新人”。华为内部的邮件使用notes系统，工号会出现在邮件中。于是工号的排序就成了“老员工”们判断邮件是否回复的依据了。而在“新人”眼里，“老员工”们20000以内的工号则不仅仅代表着资历，更代表着财富。华为早年创业时期实行了一套“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股1元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受固定分红。而从2001年开始，华为开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，而老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，以后员工从期权中获得收益的

大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。

回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？

其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地„„随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。一部新劳动法所引发的阵痛，尚未结束。

这一系列的事件，尤其是华为大张旗鼓的“辞职门”事件已经引起了政府有关部门的重视。全国总工会、广东省总工会和深圳市总工会高度关注“华为事件”，认为华为公司近期5100名员工辞职再竞岗，在《劳动合同法》实施前夕进行，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的负面影响。华为公司必须采取相关措施以消除影响，在出台涉及员工切身利益的规章制度时，听取广大员工意见，尊重员工民主权利。广东省总工会主要负责同志11月9日约见华为公司高级副总裁，就如何切实维护职工合法权益、妥善处理事件等进行了认真磋商，最后达成三项共识。华为公司中止了部分员工辞职再竞岗工作，并筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，提交职代会审议。华为“辞职门”事件，就此真正告一段落。

二、案例分析

1、各方态度

（1）政府相关部门

只要研究透了《劳动合同法》，就会发现，劳动合同法根本不会对企业的正规裁员造成冲击，但是就是有企业想不通，“辞职门”事件只能说华为的人力资源主管对《劳动合同法》的认识不够。规避法律的行为并不明智。

7000名员工辞职并没有真正离开公司，因此不能算作解除劳动关系；正在酝酿的《劳动合同法》的实施细则将对辞职后再签约的间隔期进行规定。

（2）法律界

“华为”此举虽有规避法律之嫌，却难达到实际上规避法律的目的。因为在“华为”采取的离职竞岗的做法下，所谓的“离职”员工并未真正离开“华为”，而是继续工作，因此，工作的年限并不能重新计算，而是要连续计算。

华为这样做并没有违反法律。企业本是以赢利为目的，它基于自身利益的考虑做出各种符合市场规律的选择，无可厚非。不能要求企业像学者、官员那样去考虑问题，社会保障、增加就业这主要是政府的责任，不应该让企业承担。

（3）人力资源界

企业的做法是在消极执行法律和政策，应该加强工会作为申诉调查机构的职能。

新劳动法实施后，用工成本将大幅度增加，到时候裁员将更加困难，沃尔玛在此时裁员，不排除有降低人力成本的考虑。”

行业发展日新月异，对员工也要求“与时俱进”，企业一旦签订无固定期限合同，相对而言少了自主选择权，没有发生“严重违纪”不能炒员工，企业当然要更加慎重地选择人才。这段时间是调整的时机，企业可以趁此检阅员工，优胜劣汰。

（4）媒体

虽然从法律上来看，华为的行为无懈可击，但该事件产生的外部效应负面居多，首先伤害的是那些老员工，事实上，企业也不是这场游戏中的最终胜利者，任何一个缺乏社会责任的企业，不仅难以凝聚企业内部的向心力、提高员工的忠诚度，也会对企业的外部声誉造成不良影响。

整个事件中，可以认为华为没有违法，但对国家法律的不尊重却是极为明显的。这很难让人相信是那个强调国家民族利益的华为的作法，难道国家法律不代表国家利益吗？而让数千员工集体辞职，则可以肯定漠视了至少是部分员工的意愿和利益。显然，这种作法与华为企业伦理当中的诸多价值是相抵牾的。而这些价值，恰恰又是华为引以为豪、并为华为发展做出过巨大贡献的。

断言华为误读了新劳动法实际上是误读了华为的人力资源战略。

新劳动合同法对“无固定期限劳动合同”的规定，显然极大影响了华为这种主张以内部竞争性文化立足市场的企业。现实给华为的选择只有两个：要么在新法实施之后，准备接受第一批“终身雇用员工”；要么开出足够诱人的补偿条件，合法规避新法的这项规定。华为选择后者，无意间为新劳动合同法的实践提供了第一个经典样本。

（5）华为官方

辞职完全属于员工自愿，绝大部分员工会通过竞岗回到原来岗位。

这一做法不是逃避国家《劳动合同法》，而是在认真学习、理解、坚决贯彻执行劳动合同法，使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力。

目前华为员工总数已经超过7万余人，但同时积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系不够清晰，不利于业务运作，根据《劳动合同法 》的要求，也需要重新规范，近期慧通、华为通信、聚信、华为服务、安捷信、海思等子公司将进行劳动关系主体梳理。同时，《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，公司需要对已签和将签的聘用协议重新梳理。

（6）华为员工

这次“运动”会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。但长期看还无法评价。有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场**中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。

对于部分把自己当初公司主人公的人来说，他们的青春都奉献在公司的成长里面了。对公司有很强的归属感，离职后再入职对他们来说是很不爽的。有被公司遗弃的味道，因为许多人混了这么多年，钱对他们来说不是很在乎了。他们更看重的是自己在公司的元老的地位，看重的是自己在公司主人翁的角色。虽然入职后他们还是原来的职位，但毕竟少了一种归属感了。

刚开始难以接受，眼泪都出来了，但两天后想通了：去年劳动合同法刚出来时，我们这些在华为工龄超过10年的员工都非常高兴，可以做永久职工了，像共产主义了一样。但要是这样的话，大家要是积极性不够，企业衰落了怎么办？大家对华为的感情很深，不想看到这种局面的出现，而且公司也不亏待大家，给了不少的补偿，所以大部分都填了离职申请。

2、小组讨论

（1）华为这种“集体请辞”的做法有没有达到规避法律的效果。因为劳动者被返聘回来以后，以前的工作年份是否计算在内是一个问题。如果用人单位仅仅是要求员工自动辞职，但人事档案等均不离开公司的话，这种“中断”工龄有点牵强。而是否有要求其离开工作岗位多少时间方为“不连续工作“？或者是否对“中断”有某些手续上的标志要求？据非正式的了解，美国等西方国家多数以劳动者在社会上工作时间的长短来计算工龄，而非以在某个单位工作的时间来计算。这是否也是体现社会整体性对劳动者的一种承担。

（2）固定期限劳动合同中，合同期限届满合同终止，用人单位负担补偿责任（除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外），合同期限未届满，用人单位按照第四十六条规定作出经济补偿；而无固定期限劳动合同中，不存在合同期限届满，而用人单位解除合同时也按照四十六的规定作出补偿。

（3）劳动者当中有可能出现这种心理：只要努力熬过十年，好好表现，十年过后签订了无固定期限劳动合同，“铁饭碗”到手了，就可以四平八稳地工作，不需要甚么创新了。而用人单位在考虑签十年合同前夕，也认为劳动者是有创造

力的，而一旦签订无固定期限合同，劳动者就“变脸”了，变成毫无活力创造力的员工了。由此用人单位在用人决策时也多了一成顾虑。而反过来，也有企业希望留住有经验的人才，希望企业人员组成稳定化。劳动法在这方面时候有必要考虑鱼与熊掌的兼得问题。

（4）按照劳动合同法保护劳动者的规定（从第四章劳动合同解除中体现），用人单位是否有责任在劳动者缺乏活力和创造力的时候继续聘用，而劳动者虽然“胜任”工作，但是缺乏创造力，对企业进一步发展是不利的。有人认为，不应让用人单位负担此种责任，而应由社会保障来负担。对于应该由谁来负担这种社会责任，是政府还是企业，也是一个值得探讨的问题。

（5）对华为的总结：从现在《劳动合同法》规定固定期限劳动合同和无固定期限劳动合同区别还不是很大的情形下看，华为此种做法，不是很划算，而且司法解释如果否定其“中断”工龄的目的，华为即是“双输”。但在司法解释有可能跟被解释的法律规则相反的中国，无固定期限劳动合同可能对用人单位威胁力更大，甚么情形都有可能的，因此，华为的担忧和先下手为强也未必没有道理。而此次，媒体将其搞得如此沸沸扬扬，舆论压力的作用，又给最后的博弈结果如何增添了一层不可测的因素了。

推荐第10篇：华为国际化经营案例分析

华为国际化经营案例分析

经过了长期的观察和差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”声犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”型号的中国企业倒毙在“想当然”国际化的道路上，而这些中国企业，在倒毙之前，确是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了10多年以来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为几乎都在沿用招数尝试建立品牌美誉度。

在“技术牌”背后，华为营销的能力，掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。华为常常抽调去，营销的工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，考试的。”负责华为海外营销的李杰说。多年来，华为的本土营销术，所谓是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，从未置喙。——正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂了一支善于打硬仗的业务队伍。

但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际化市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。在粒无收。在国内市场倚为奇技，屡屡攻城拔寨的个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投菲力蒲·科特勒营销集团中国高级顾问孙路泓也坦言，华为在客户关系管理方面几乎做到了“极致”，但在营销创新上“无所作为的一段话得到印证。徐在接受记者采访时说，华为在”的。

“请进来”的老10%的研发人员到客户中还要都能风靡一时，但对“营销”却几乎“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎年之前，华为在国际市场上几近颗”，到了异国他乡，沦落到连续几

1996年开始拓展国际市场时，初期战

“山大王也正被人们有意无意地忽视了，但这种被忽视和被“以我对任总观念的理解，华为重视技术研

“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因华为业务员对业务订单的情有独锺和死缠烂及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立1999“土狼战术”都没整明白的地步。”。孙路泓的看法，似乎可从华为高级副总裁徐直军略“沿用”了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，图谋从发展中国家市场再走向发达国家市场。在营销手段方面，主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、甚至邀请客户参观公司等，增加客户虽华为公司的全面了解。——这些手段，无非是华为营销国内经验的国际化拷贝。

尽管如此，任何无视华为国际化业绩迅速增长事实的行为都将是错误而不公正的。因为华为为代表的中国军团的崛起，在北美和欧洲的老牌豪强电信企业痛苦和压力正在成倍加剧。北电网络的员工总数早已从又宣布由于新的竞争形势，将进一步裁员略上的当务之急是我们必须集中精力降低成本。Corp.的CEO盖瑞·史密斯目。”

即使在因SARS是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。收缩规模之时，华为技术却将触角伸向手里，“撬走”阿拉伯联合酋长国电信运营商元的合同一期工程完工之后，阿联酋将成为第一个开通也是华为甚至中国厂商全球的第一个个国家有了成功销售的业绩，过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！相对于“走出去”成效显著的。尼日利亚的商务部长用以保守而苛严著称的英国电信一些对手公司的负责人参观华为后感慨科起诉的艰难时刻，是里逊提交的第三方分析结论力挽狂澜，尤其是克拉夫林告诉美国媒介的一段话办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。役，连思科内部人士也认为2001年鼎盛时期的95,000人降至35,000人，今年上半年该公司10%，北电网络的CEO William Owens)表示，“战”总部位于马里兰州的电信设备制造商Ciena (Gary Smith)在谈到中国公司时则称，“他们取得的成就非常引人注2003年，华为在营销方面的业绩仍在欧洲和北美的大公司70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌Etisalat的网络升级合同，在这一价值1600万美3G网络服务的阿拉伯国家，——这WCDMA 3G项目。据李杰介绍，目前华为已在50多截至到9月份，海外收入已突破15亿美元，“等我们在明年超”

请进来”几乎更成了抓住客户的“必杀技”。 华为的诚意相邀显然是“Seeing is believing（百闻不如一见）”的成语发表观感，BT首席技术官Matt Bro则认为“不选择华为会是一个错误”，“终于明白谁是自己未来最大的对手了”，在华为遭思3Com公司CEO克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。——“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的”，更为华为——事实上，经思科诉讼案一“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。 和思科诉讼而起、看似内外交困的，“尽管如此，任正非仍感觉到品牌建设刻不容缓的压力。在他看来，华为要用十几年的时间走完欧美强手几十年走过的路，最大的挑战就是时间。

可贵的是，华为并没气馁。相比于西方竞争对手企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。这不仅表现在华为公司内部为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；还表现在与客户同时参展时先帮客户布展；在阿尔及利亚遭遇地震，竞争对手企业纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今给华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续三年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯国家电信市场的蛋糕也不会轻易送给中国华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司都寻常张挂的口号，在华为人的日常行为里，渗透出了太多点滴感动之光。

精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销武器。因为相对于西方企业的公事公办风格，中国人对人情人脉的关住，优势明显。“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精，脍不厌细式的，它的成功向外界展示了„中国功夫‟。”著名品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加。

参考文献：

《关于华为》

华为官方网站 《华为国际市场营销》

百度文库

第11篇：华为国际市场营销案例分析

国际市场营销

华 为 案 例 分 析

第一组

组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析

一、华为国际营销战略分析

（一）华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（二）华为公司国际市场营销环境分析

从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。

1、政治环境分析

作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：

（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。

（2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量

2、文化环境分析

文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：

（1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略

（三）华为国际化战略的路径选择

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。

华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

（四）华为国际市场营销策略

1、市场细分

华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。

2、选择目标市场和市场定位

根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。

3、产品差异化策略

华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。

二、华为国际市场营销带来的启发

华为目前所取得的成绩，是中国企业去海外发展的宝贵经验。华为的国际化发展战略，对很多希望走出去的中国企业而言，有着一定程度的示范以及借鉴意义，也给我们带来许多启示。

（一）要有准确的市场定位，不断强化“市场需求为导向”的创新策略

华为准确的目标市场选择和市场定位是华为进入海外市场的关键。华为的市场细分为目标市场的选择打下了基础。华为以“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”为目标，以渐进式的国际化模式，走农村包围城市的道路，首先成为国内通信设备的领头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场，最后打入欧美市场，并最终完成了华为的国际市场布局。

（二）重视技术和人才

华为在技术上的投入和成功是世界公认的。即使在低谷时期，华为也保持销售收入10%以上的研发投入，随着知识产权时代的到来，其专利申请突破1000件，成为中国申请专利最多的企业。华为的成功告诉我们形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的，而是坚定的、持续的高投入、重视对研发人才的投入。

（三）国际化的发展需要国际化规范的管理体系

“华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。在创新管理方面，华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”，再到优化、固化，现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。

“以流程型和实效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力IPD集成产品开发管理控制产品开发流程，提升产品开发质量；ISC集成供应链保证在实行供应链的过程中提高客户的满意度，降低供应链的总成本。全球化的地区结构化重组，在美国、缅甸、印度和俄罗斯等地设立研究和几乎遍及主要国家的分支机构，建立全球化的研发、营销和服务体系。

（四）企业国际化的关键是要形成企业的核心竞争力 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去”，大力支持自主研发技术和技术创新，并最终形成先进成熟的技术体系，从而依靠这种核心技术优势强势进入国际市场。

（五）重视跨国文化管理

文化在国际市场营销中具有重要的地位，各国不同的文化环境造成的文化差异将影响着跨国企业的营销策略。所以跨国企业定要重视跨国文化，应做到一是要对国外文化进行分析研究，加深对不同文化价值观念和行为准则的理解、培育兼容与吸收不同文化。

（六）合理的定价策略

企业在国际市场上销售产品，由于目标市场距离原产地远近不同而带来了成本费的差异，因而企业需要对销售不同地区的产品制定出差异价格。华为的产品实行分区定价的策略，将销售市场划分成各个不同的区域，对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格，这样有利于企业在同一个大的市场区域内保持价格的一致，同时在不同的大区域之间体现价格差别。

（七）有效地分销渠道

国际分销渠道分为直接渠道和间接渠道。华为采取了两种方式相结合的方式，在南美之外的发展中国家自建营销网络，直接与电信运营商洽谈。而在欧美发达国家一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，设立办事处和研发中心，实现制造与研发的本地化；二是积极寻找合作伙伴、建立合资公司，利用他们的营销网络，在国际市场上打开一条通路。

2011年9月28日

第12篇：华为案例

华为薪酬制度：高工资是第一推动力

不可否认，即便在事事超前的深圳，华为也算得上是一家名副其实的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀学生尽收囊中，很大程度上就是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。

薪酬是市场行情的晴雨表，通过薪酬调查不仅可以了解市场薪酬福利状况，还可了解到企业未来的发展方向、业务拓展重心，以及由此引发的高级人才和专业人才的竞争。薪酬调查为企业人力资源管理者所用，也为企业管理层决策提供参考依据。

推动力：人高我高

华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。

正是基于这样一种政策，一直以来，华为的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。在2000年左右，国内电子通信类人才奇缺，且通信行业扩容量大也急需人才的中小企业，所以在那个时期，为了能拥有优秀的通信人才，各公司开出的薪资都非常优厚。在广州，一个普通院校毕业的计算机专业本科生，起薪至少都能够达到2500～3000元左右，但是，在这场人才争夺战中，华为开出的条件尤为突出，待遇最好的研发人员、市场人员能拿到8000元～9000元/月，比通信行业的普遍工资高出3000～4000元。

之所以要这么做，主要是因为华为很清楚地认识到，在企业组织形成和发展的历程中，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，在竞争如此激烈的今天，要想能够吸引客户，必须有一支精英团队来打造自己的企业，而高工资就是企业对人力资源很重要的一个投资行为。在高薪的推动下，企业就能积聚到更多的优秀人才，激发出他们的斗志，组成自己强大的研发队伍，为企业推出先进的技术和一流的产品。

核心推动力：人低我亦高

由于我国从2000年起在各大高校开始大面积扩招，所以从2003年开始，人才市场明显呈现供过于求的局面，即使是重点院校的本科生，起薪大多数也不过2000元左右。而计算机专业的大专生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屡见不鲜。更有甚者，2005年3月，河南曾经出现过一些用人单位在招聘会上以600元月薪招聘应届大学生的现象。而同年9月，广州竟然也出现了用人单位用500元月薪招聘大学生的事情。

经过前几年的大规模招聘的华为也放缓了自己扩招的脚步，并且2001年以后招聘的员工的待遇较之以前也有了不少下降，本科的起薪点被调至4000元，硕士5000元，较之以往有相当幅度的下调。但是比起其他企业，华为在珠江三角洲地区无疑还是一家起薪点非常高的公司，所以在2004年华为在海外市场取得突破，开始恢复校园招聘之后，所到之处，招聘现场无一不是被挤得水泄不通。

在各大企业纷纷将人才的价格压到一个难以想象的底线时，华为却依然定出了高出一般通信企业1到2倍的底薪，主要是华为认为，作为一个把自己定位于国际知名通信厂商的企业而言，人才无疑是企业今后继续前进的原动力，如果为了区区一两千元而与一个极具潜质的人才失之交臂，那么对企业今后的发展将产生不可估量的损失。 此外，华为不压价还有一个很重要的原因就是，因为其考虑到，如果新招聘来的员工和以前的老员工相比，在起薪点上差距过大，这些新员工的内心就会产生巨大的落差，在工作中就会缺乏华为传统的狼的拼搏精神，甚至会造成企业内部员工之间产生矛盾，这都将在很大程度上影响企业的发展。

因华为最基本的工资制度可以看出，任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。

华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为华为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与薪酬密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。因此，华为人的流动性虽然也比较大，但绝大多数人都是在积累了一定的经验后自己出去创业，被其他企业用钱挖走的少之又少！

第13篇：华为案例

一、华为简介

华为技术有限公司是总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的发展是从“农村开始的”。正如红军一样，先建立根据地，做好群众运动，壮大自己后，在进入大城市，并最终获得全国的胜利。在国内电信市场上华为的这种战略取得了空前的成功，可以说熟读毛泽东选集的任正非把毛主席的战略思想运用得炉火纯青。国际化战略中，华为公司仍然把这个战略用于国际市场。毕竟在华为之前没有一家中国通信设备制造企业在世界上享有声誉，华为要想一不登天显然是不现实的。华为首先选择从香港起步，再战俄罗斯、亚非拉，东南亚国家，最后进入欧美发达国家市场。

任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”，任正非居首。

孙亚芳毕业于成都电子科技大学。毕业后先后做过技术员、教师、工程师。1989年，孙亚芳参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任华为技术有限公司董事长。2015年亚洲商界权势女性的50位榜单孙亚芳排名第9位。

三、企业文化

1.狼狈组织计划，狼性文化

华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。（据说狈一旦出生，就成了狼群的军师。狈是很狡猾的动物，其聪明的程度远超过了狼和狐狸，可以很容易的逃脱人类的追击。狈的前腿不能行走，所以必须有狼驼着它。）

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

2.压强原则

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。 管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。 3.核心价值观

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

四、华为为什么不上市

任正非曾几次表示，华为不会上市。至于不会上市的原因，任正非是这样回答的：“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。华为到底为什么选择不上市呢？

1.华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股，因此华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。任正非曾透露称自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股。对于持有企业干股的员工来说，华为上市后，股份立即被兑现。当公司遇到瓶颈或危机时，可能有许多人会套现走人，不再与企业共渡危机，肯定会使得企业雪上加霜。所以，企业上市，在遇到困境时，会降低企业的凝聚力。也就是任正非所得说上市的造富效应可能会使得员工失去奋斗精神是有某些可能性的。

2.上市会促使华为进入陌生的环境和文化中运行，具有很大的不确定性，自然风险不可测、不可控。上市将彻底改变华为熟悉的、一直浸泡其中的环境与文化。从一个对外比较封闭的公司变成完全透明的公司，会改变华为的管理文化。在上市之前，华为可以按照创始人和高层的意愿行事，没有外界的压力，行为模式可能比较长期化，但是一旦上市，股东和大众就会对于华为产生业绩的压力，促使管理层迎合股东和大众，行为必然短期化。这种经营模式的变化，对于华为无疑是有很大的风险的。

五、组织结构

电信行业，每隔三个月就会发生一次技术革新，因此华为必须采取措施应对技术的改变。华为占线拉得很长，在海外拥有很大的市场，且为了应对行业环境的快速变化，华为就需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。

在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。 就是说，当出现某项新的市场业务需求时，华为就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时实务部门的人员就会回到原部门。

华为每次的产品创新都肯定伴随最值架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变化是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。

华为的扁平组织结构可以更快的感知到各种环境因素的变化，由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。所以华为的每次产品创新都肯定伴随着组织架构的变化，而这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。

其次，各地市场存在很大差异，客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策不同。所以要抓住本土市场就不能将其与全球化一视同仁，华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

第14篇：华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析

一、华为简介

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

二、华为的人力资源管理体系构成 1． 华为的招聘之道——招聘七大原则 2.薪酬制度 3.激励体系

4.知识型员工管理

知识型员工管理——内部创业,让员工做老板 当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。 深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。

内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化

以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1）华为“骂”文化 骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化

狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。” 狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。 华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化

华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们的根本——艰苦奋斗。

三、华为人力资源管理面临的挑战

1 .人才流动的加剧，国际化人才的管理。公司所需人才的选择范围从国内拓展到国际，而国内人才选择公司的范围也同样扩展，作为人力资源部门，工作更加复杂。

2.自由主义和价值多元化。在当今这个知识普及化的时代里，知识不再是知识 分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟”。传统的由师傅“手把手教”的方式不再受到欢迎，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。每个人都希望自己的个人成就被组织认可，而组织的承认有助于他们更进一步大胆创新，创造更为出色的个人业绩。 个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。 所有这些因素对人力资源管理的影响将着重体现在员工培训和激励上面。比如拒绝“样板”意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题；价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解，现在，企业也许更应重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。自由主义和价值多元化也意味着，为了对每一个个体进行最大的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。管理者应该认识到，对于一个有两个孩子且靠全日制工作维持生活的母亲，激励她工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。

3.高薪酬带来的高成本。随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平。

四、为了适应经济全球化发展而采取的应对措施

1.人性管理，坚持以人为本的理念。管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者提供更友好的接触面 2.人才开发，注重员工能力知识的培养，培训留才，减少员工流失成本。

3.国际化视野。随着经济全球化的推进，国内市场与国外市场的边界几乎已经不再存在，世界各国之间的经济联系日益密切，人才流动开始呈现国际化的态势人才国际化，重在能力和素质的国际化。

4.技术创新，提高企业的核心竞争力，增加竞争优势。

第15篇：华为的国际化战略案例分析

江西师范大学

华为国际化战略案例分析

姓名： 万强文 学号： 0911022176 学院： 商学院 学校： 江西师范大学 1 静思笃行 持中秉正 1

江西师范大学华为国际化战略案例分析 【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析

【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、华为国际化战略动因

（一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

（二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。

二、公司层国际化战略 2 静思笃行 持中秉正 2

江西师范大学华为国际化战略案例分析 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。

三、国际化竞争的范围和方式

1、选择参与竞争范围

我认为，华为采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某种细分市场，在细分市场上发挥低成本和差别化的优势。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。

2、选择进入外国市场方式 从出口到合资再到创立销售/研发机构，可以说华为进入外国市场的方式是一个从低级到高级的渐进式过程。从历史演变来看．很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的．即先通过贸易作为试探．积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系．以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

3、出口和跨国经营的选择 华为的出口基本上都是高科技产品，根据产品和促销两个因素的关系，我认为华为出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。在出口方面华为走的是一条由低级向高级的道路。九十年代刚实行国际化战略之时，华为首先以亚非拉国家为突破口，随着实力的增强，逐渐向欧美两大高端市场挺进。

华为的跨国经营有两个显著的特点：①“先易后难”的跨国发展道路。②“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。 四，华为国际化战略的成就 在2006财年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。 3 静思笃行 持中秉正 3

江西师范大学华为国际化战略案例分析 用战略选择的方法对华为进行战略分析

一、swot分析

优势-s 劣势-w

1、业务排名

1、领导个人色彩浓重

2、财力相对较弱

3、历史影响：

2、技术实力 处于创新不足环境下的中国

3、成本优势

4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形

4、优质服务 象领导优秀

5、机会-o SO战略： WO战略

1、通信业的快速发展1.将人员向有潜力的市场调

1、成为世界级通信制造业 给华为带来了发展机遇 配．

2、创新并推出更多拥有自主

2、外国电信巨头还未2.知识产权的技术和设备 培养客户和市场，努力培形成3G网络的垄断局养优秀的销售管理人员

3、

3、实现在全球范围内的最佳面 采用有效的方式培养海外销

整合和配置售渠4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进 的技术走出去威胁-T ST战略 WT战略

1、跨国公司之间的竞

1、提高设备技术含量和服务

1、裁除不合格员工 争越来越激烈 水平，吸引对服务质量要求较

2、加强与国外机构的沟通，高的经济实力强的用户

2、移动业务资费降低 提高知名度

2、加强与政府相关部门合

3、贸易歧视、技术标准

3、加强与国外企业合作生作，充分利用政治带动经济等软性壁垒的风险 产经营 3．用技术、专利等知识产权

4、国内电信市场的开

4、进行跨国合作了解进入国外市场的体 放 制环境二，分析

通过对华为国际化战略swot的分析，我发现华为虽然在较短的时间内取得了骄人的成绩，但是也存在着不少问题。我个人比较倾向的是，华为存在五大问 4 静思笃行 持中秉正 4

江西师范大学华为国际化战略案例分析 题：一是外部环境问题，中国在近代一直处于创新不足的状态下，在这样一个创新不佳的国度，华为很难取得国际客户的认可：二是公关宣传问题，在中国华为一直保持着低调的态度，与跨国企业海尔相比，知名度很逊色了。第三，国际市场二线作战的资源配置问题。第四，如何建立国际品牌。第五，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。 解决：要解决以上问题，可以从这两个方面下手。 一是，培养员工的创新意识，广招创新型人才，加快产品的更新速度，提高产品的科技含量，逐步改变外国企业对中国品牌的看法，提升中国品牌的竞争力。 二是，积极做好公关宣传工作，例如，积极参与公益事业，实施品牌推广活动等。 三是，对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置的同时，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 四是， 对于品牌的问题，我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 五是，对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上解决这个问题，就需要扩大海外投资，实现国际化，利用国际营销人才和创建国际营销网络。 总结 下面我就我对华为的国际化战略及运用的swot分析进行总结。 第一方面：我觉得华为在国际化这条路上是走得很成功的，他采取的是“先易后难”的策略。这种策略可以说是稳中求胜，华为先以亚非拉国家为突破口，打开国际化的局面，形象的说这种“农村包围城市”的国际营销战略使华为大获成功！而同样是跨国企业的海尔集团采取的策略跟华为却有截然不同的方面，海尔采取的是“先难后易”的策略。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区．在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场．建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创立品牌；并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额：然而．从长远来看．不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。所以我觉得在国际化方面华为是比海尔更出色的！ 第二方面：对于在上面提到的华为存在的问题，例如资源配置问题等！虽然前面也分析了解决方案！但我觉得还应从提高管理国际化水平来解决深层次问题！华为前期的管理带有浓重的个人色彩，这种管理模式一定程度上阻碍了华为 5 静思笃行 持中秉正 5

江西师范大学华为国际化战略案例分析 的发展，后期随着国际化的发展，华为建立了与国际接轨的IT管理体系。但我觉得要树立企业的国际化形象，增强核心竞争力，还必须深化和变革管理体系！例如，在人力资源管理、财务管理方面加强与国际其他企业之间的合作。也就是说在管理的各方面与国际接轨。 第三方面：华为作为一家非上市公司，与其他上市公司相比在融资方面有缺陷之处。尤其是走国际化之路如何建立资本国际化是一个值得思考的问题。华为目前的做法是向外国大企业出让股份，从而建立一种战略合作伙伴关系！我个人认为，这种方法短期内会很有效，但长期来看公司的资本安全是值得商榷的，所以华为应该完善资本国际化体系！例如，上市融资，公式可以在适当的时间上市面向社会发行股票，以扩大公司融资的渠道。 结语 对华为的国际化战略分析，我是按课本上的知识点顺序分析的，即为什么走 国际化战略，如何走国际化战略，走国际化战略的成就。随后通过swot分析，得出四个战略，即SO、WO、ST、WT战略，四种战略表明华为走国际化战略是明智选择！而我重点分析的是华为在国际化战略背后存在的问题，提出我个人真实的想法和相应的解决方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰当之处，还请老师原谅！ 参考文献：

1、黄旭，《战略管理》，机械工业出版社，2011,2

2、王德中.企业战略管理[M] .成都:西南财经大学出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational busine enterprise on road.Huawei in multinational busine road, through effective strategy, has achieved great succe.This paper aims to discu the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 静思笃行 持中秉正 6

江西师范大学华为国际化战略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.; Internationalization strategy; Swot analysis 7 静思笃行 持中秉正 7

第16篇：华为的组织文化案例分析

案例分析——华为之困

• 2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”

• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行„末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。

• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。

• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？

接班人之困

•

• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。

• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。 • 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。

• 但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。” • 在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。 而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。

• 尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力)。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。

• 盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。

文化之困

• 华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。

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按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。 • 早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

• 华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

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军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。

• 有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。•

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• 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。

这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。

但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”

华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。 一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74%。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。 丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

激励之困

• 独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。

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文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

• 正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推进。

• 到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。

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精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。 • 一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下，几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老，也正在伤害着其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。

•

不可否认，当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，创造了商战奇迹。而今，“天下”得到了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。

问题讨论 •

1、你认为华为应如何解决企业接班人问题？ •

2、组织文化在华为发展历程中起到哪些作用？

•

3、你认为在华为继续发展过程中，应如何继续发挥组织文化的作用？

第17篇：重点看：案例分析——华为企业文化分析

华为企业人才理念

一、华为的人力资源管理九大核心原则

1、资源会枯竭，唯有文化才可生生不息、

2、艰苦奋斗：不是以人为本，是以奋斗者为本

3、群体奋斗，共享发展

4、绩效文化的核心是导向出“事业狂人”

5、绝不让雷锋吃亏

6、创造价值是因, 评价价值与分配价值是果

7、民主集中、从贤不从众

8、德才果三维兼顾的用人原则，不姑息有功者

9、客户导向、所有人听从前线的炮火呼唤

二、华为的人才管理大厦：基本原则与人才管理体系

1、招人：招聘的基本原则与体系

——招“志向远大、一贫如洗”的人；招人——素质比能力更重要

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排

一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

2、选拔：选拔管理人才与专业的原则与体系

——人才多通道职业发展、用素质选拔人才、用结果检验人才

3、用人：战略性绩效管理体系

——战略地图化、目标科学、共享目标、压力传递、用德用才用果、实战成果是检验人才的唯

一

标

准

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

4、育人：培养人才的原则与体系

——内部培养为源、实战培养为基、任职资格为干、导师教练为枝、培训研讨为叶

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1）、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2）、岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3）、下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

5、留人：留人的原则与体系

——只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人；用机会留人、用成长留人、用发展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用组织氛围留人

1）只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人； 2）用机会留人：机会只给有潜力、符合华为价值观、做出了成果的人 3）用成长留人：在华为工作一年相当于同类型企业成长的两至三倍

4）用发展留人：华为提供足够多的发展通道与职位，用企业发展解决人才的发展需求 5)用共享利益留人：华为的内部虚拟持股制

6)用使命感留人：华为是一个有使命感的企业（以科技报国、以产业报国、让中华民族的企业屹立于世界企业之林）

7)用组织氛围留人: 创建高绩效、有情感、有凝聚力、有奋斗文化、有抱负、有战斗力的团队组织氛围

6、聚人：华为文化原则与体系

华为文化核心理念、狼性文化的内涵、华为文化的起源与发展、华为基本法的历史意义与再创造。

“狼性文化”——华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。 华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，\"智力资本是企业价值创造的主导要素\"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

第18篇：案例分析绝代双雄：海尔与华为

[案例分析]绝代双雄—海尔与华为

2004-06-08 10:46:40 来源: 10000

1.成立时间：海尔集团创立于1984年。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。华为技术有限公司成立于 1988年。2003年，华为的销售额为317亿元人民币2.公司领导张瑞敏语录：海尔是海海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。

任正非语录：华为要发展一批狼“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”

华为惟一可以依存的是人

“华为惟一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。但我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”

华为公司有一天也会充满了淤泥

“华为总有一天是要沉淀的。现在华为是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥。但是，水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。华为有一天也会充满了淤泥的，那么华为就开始走向死亡了。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系，公司总有一天谁都愿意留在空调的房间里，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么我们这个公司就死定了。我们至少在二三十年内保持一定比例的速度发展，不能降低这个速度，一旦降低速度发展，我们内部就没有机会了。那你只能在那儿等着，等了20年也没有机会。

任正非言论

1 我的父亲母亲这是我一生中最大的憾事——如果8日上午我真给母亲打了电话，拖延她一两分钟出门，也许她就躲过了这场灾难„„

2 北国之春我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌„„

3 华为的冬天公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难„„

4 华为的冬天之二：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来首先感谢大家，近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做，一是电信投资规模还没有完全定下来，二是移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。在这种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我们该怎么看待这个问题？„„

5 印度随笔印度这几年开始改革开放，处在相当于我国20年前刚开放的状态。交通乱哄哄的，环境污染严重，人民比较贫困，赤贫占总人口的30％。由于民族文化问题、宗教问题的牵制及沉重的人口负担的拖累，印度的发展还会有相当的困难。与中国相对走上了发展之路，各方面的环境正在理顺相比较，这种差距还会拉大„„

6 走过亚欧分界线因合营公司合同的签订，在今年4月8日抵达了乌拉尔山西麓的乌法市，这是俄罗斯的军工重镇，距亚洲仅3小时的路程。日夜加班赶制文件，十分疲劳。回莫斯科的飞机又要第二天晚上十点才开，在签字仪式后，主人安排我们去亚洲一游„„

7 致新员工书您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带„„

8 在自我批判中进步各位领导和专家的发言，使我很感动。我深深感到我们今天通过的不是

GSM产品的鉴定，而是国家民族的希望，我们必须在政府的领导下，努力为自己的祖国争光。我代表华为公司深深的感谢各位委员、各位代表，几天来的辛苦劳动，给我公司的GSM产品进行了认真的鉴定„„

9 一个职业管理者的责任和使命作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢„„

10 华为的红旗到底能打多久我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题„„

11 不要忘记英雄什么是英雄，人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作参照物。因此，在生活中没有找到英雄。自己也没有找到榜样。英雄很普通，强渡过大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，解放初期，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中说过“遍地英雄下夕烟”，他们是农民革命军，那些手上还有牛粪，风起云涌投入革命的农民。他还说过：“数风流人物还看今朝”„„

12 不做昙花一现的英雄由于十年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能将越来越多的善意的宣传，我们是否会沾沾自喜，在我们队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？凭什么自豪？华为人能否持续自豪？我们前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？木秀于林，风必摧之。我们越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难„„

13 创新是华为发展的不竭动力“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。江泽民总书记的这句话给华为人极大的激励和鼓舞，也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望，更加坚定了不断创新的信心和决心。今又学习江总书记在两院院士大会上的讲话，联系华为十年的发展历程，我们深有感触。华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新„„

14 呼唤英雄再过几天香港就要回归了，整整过去了一百五十七年。鸦片战争的硝烟已经散去，但鸦片战争的阴魂还在幽荡。百年的屈辱告诉我们一个真理，弱国永远没有“道理”，狼要吃羊的时候总能找到道理。君不见世贸谈判漫漫长路，中国入关这么艰难，答应了一轮条件，又出来新的条件，利用了你已承诺的条件，还是让你吃不到世贸这个苹果„„

15 全心全意对产品负责雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋„„，当然还有大西洋和印度洋。是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华，亲情与温柔„„

16 我们向美国人民学习什么在我们华为公司，博士当工人已不是第一次，现在你们也不是最后一次。黄埔军校第一期学员不是最优秀的，延安抗大第一期学员也不最优秀的，最优秀的都是第四期。后来人比先行者更优秀，在于后来人是踏着先行者探索的足迹前进，更容易成功„„

17 狭路相逢勇者生97年岁末，在圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获„

18 小改进，大奖励今天我们开庆祝会，嘴张开我就哑口无言，不知说什么。历史已成过去，未来将面临什么。前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮„

19 在实践中培养和选拔干部我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系„„

20 资源是会枯竭的人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿„„会开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源在世界上最少，当然她的出路党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础„„

21 为什么要自我批判今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记。之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。我今天心里很高兴，对未来的交接班充满了信心„„

3.企业文化

海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：物质文化制度行为文化精神文化

华为公司文化

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

华为的文化强调合作、团队精神，强调诚实、自我批评，强调在点滴中改进工作。

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

4.贡献/荣誉海尔获得的重大奖项1992.04 ISO9001质量体系认证 海尔是中国第一家通过此项认证的家电企业。

1997 发展速度世界第一 美国《Appliance》统计，海尔的发展速度在世界家电企业中居第一。

1998.11 亚太地区最具信用的企业 1998年11月30日，英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七。

2000.05 全球最佳营运公司 海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志集团等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业唯一得主。

2001.02 世界家电十强 2001年2月，美国《Appliance Manufacturer》杂志评选世界家电十强，海尔综合实力位居第九。

2002.05 国际生态安全最佳企业 联合国国际生态安全科学院授予海尔集团“国际生态安全最佳企业”，同时授予张瑞敏首席执行官“国际杰出企业家”荣誉，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。

2002.10 全球第五大白色家电制造商 Euromonitor发布了全球白色家电企业市场占有率最新排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。

Euromonitor同时发布全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。

2002.12 中国最佳企业第一名 2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。

2003.12 全球第二大白色家电品牌 全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004.01 最受尊敬的中国公司 由世界知名的财经媒体英国《金融时报》和全球最大的会计事务所普华永道公司举办的“世界最受尊敬的公司”排名揭晓，海尔集团再次位居中国公司首位。

2000 欧洲环保补贴 海尔超级无氟节能冰箱能耗达到A+标准，德国、荷兰等国家政府规定给购买海尔冰箱的用户颁发节能补贴。

2001 美国社区贡献奖 美国海尔工厂所在地南卡州卡绍县商业局、外事办授予海尔“社区发展贡献奖”。

2003 美国独立式冰箱的市场份额排序第一 全球著名战略调查公司Euromonitor最新统计结果显示：在2002年美国独立式冰箱的市场份额排序中，海尔以35%的份额高居榜首，比第二名高出近一倍。

1994 世界地球日参展 海尔超级无氟电冰箱参加世界地球日展览，成为唯一来自发展中国家的环保产品。

1996 ISO14001环保认证 1996年5月30日，海尔冰箱股份有限公司通过ISO14001认证，成为中国第一家通过此认证的企业。

2000 环保使者 国家环境保护总局特聘张瑞敏首席执行官为“环保使者”。

1989.09 全国劳动模范 国务院授予张瑞敏同志“全国劳动模范”称号。

1994.04 全国优秀企业家 张瑞敏荣获全国优秀企业家称号。

1995.08 中国经营管理大师 1995年8月，在第50届国际统计大会上，张瑞敏被授予此项荣誉。

1998.02 首届企业家创新奖 张瑞敏荣获蒋一苇企业改革与发展学术基金首届企业家创新奖。

1999.02 全国MBA教育指导委员会委员 国务院学术委员会、国家教育部聘任张瑞敏为全国MBA教育指导委员会委员。

1999.12 全球30位最受尊重的企业家 1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏首席执行官荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内所获得的最高声誉。

2000.09 全国质量管理突出贡献奖 由国家质量技术监督局颁发给张瑞敏首席执行官。

2002.01 2001-CCTV中国经济年度人物 2002年1月2日，张瑞敏首席执行官入选由中央电视台主办的“2001-CCTV中国经济年度人物”，并成为“2001-CCTV中国经济年度人物公众奖”唯一得主。

2002.09 全球杰出企业领袖奖 海尔集团张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”。

2002.11 十六届中央委员会候补委员 2002年11月8日，中国共产党第十六届全国人民代表大会在北京胜利召开，海尔集团张瑞敏首席执行官入选大会主席团。

2002年11月14日，张瑞敏首席执行官光荣当选十六届中央委员会候补委员。

2003.02 感动中国2002年年度人物 2月14日，由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，海尔集团首席执行官张瑞敏获此殊荣，是获奖的唯一一位企业家。

2003.08 美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖 2003年8月，美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

2004.01 公众关注的十位科技人物 2004年1月14日，由中国科学院技术协会和中央电视台联合举办的2003年度“公众关注的十位科技人物”评选活动揭晓，海尔集团首席执行官张瑞敏名列其中，并成为唯一入选的企业家。

1998 哈佛大学案例 1998年3月25日，海尔集团张瑞敏首席执行官应邀登上了哈佛大学的讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式编入哈佛大学教材。

后来，海尔兼并盘活黄山电视机厂的成功做法也被收入哈佛案例教材。

1999 欧洲工商管理学院案例 海尔兼并盘活黄山电视机厂的成功做法被欧洲工商管理学院做成案例。

2000 瑞士IMD国际管理学院案例 2000年10月7日，瑞士IMD制作的“海尔建立市场链”案例入选欧盟案例库。

2000 日本神户大学案例 海尔员工自发的以漫画诠释企业经营理念的“画”与“话”活动被神户大学吉原英树教授做成案例，被誉为世界工商管理界的奇迹。

2003 美国乔治。梅森大学案例 2003年10月，美国乔治。梅森大学访问海尔集团，对海尔技术创新工作进行调研跟踪，并形成教学案例。

华为贡献/荣誉2002年，华为缴纳国税、地税共20.6亿元人民币、缴纳各项海关关税和增值税7.55亿元人民币。最近4年以来，华为累积缴纳各项税收总计106.5亿元人民币。

2003年6月，为协助抗击非典，以技术回报社会，华为向卫生部统计信息中心捐赠了一批价值80万元的网络设备产品，用于卫生部统计信息中心的内部网以及山西省疾病应急中心的局域网建设。

2003年3月，华为员工自发为新疆伽师、巴楚地震灾区捐献寒衣。

2000年1月，华为员工为云南省楚雄彝族自治州姚安县的地震灾区人民捐钱捐物。

1998年，华为共捐助4000万元人民币，包括用于抗洪救灾的2500万元的应急通信设备和用于灾后学校重建的1500万元现金。

1998年2月28日，华为捐赠了2500万元，设立了“寒门学子基金”，资助家境贫寒的大学生。

1998年2月，华为向河北地震灾区捐献了价值50万元人民币的通信电源设备

96年2月3日，华为公司向云南丽江地震灾区人民捐赠二十万人民币及两套通信设备，同时发出了慰问电报。

另外，华为还陆续捐建希望小学5所，希望中学1所荣 誉

2003年2月，华为公司的STM-64 MADM光传输系统荣获国家科技进步二等奖，国家科技进步奖二等奖（详见新闻）

2002年2月，华为公司的TELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进步奖一等奖，SBS2500光同步传输系统荣获二等奖。

2003年1月，华为公司的SmartAX MA5100系列宽带接入产品被评为2002年度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步二等奖。

July 2002： Best Respected Companies in China （Fortune magazine）

July 2002： No.6 of 2002 Best Employers in China （Fortune magazine）

September 2003： Best Employer of China IT industry （21cn human resources news paper office）

5.电子信息百强企业排名2004年第十八届电子信息百强企业排名 单位：万元排序 单位名称 营业收入 利润总额 上交税金 出口交货值 研究与发展经费支出 信息化投资总额 主要产品1 海尔集团公司 8，064，840 145，714 176，850 490，372 385，000 8，000 彩色电视机；电冰箱；电冰柜；空调器；洗衣机；手机；计算机7 华为技术有限公司 2，166，990 381，031 281，399 371，205 317，885 0 程控交换机；通信传输设备2003年第十七届电子信息百强企业排名排序 单位名称 营业收入 上交税金 利润总额 出口交货值 研究与发展经费支出 信息化投资总额 1 海尔集团公司 7，105，282 222，386 273，503 369，108 400，112 7，000 7 华为技术有限公司 1，721，420 282，007 124，615 225，014 305，575 0 2002年第十六届电子信息百强企业排名 万元

序号 单位名称 营业收入 利润总额 出口交货值 研发经费支出2 海尔集团公司

6025556 200799 350311 398000 7 华为技术有限公司 1622895 265437 99873 304963 2001年第十五届电子信息百强企业排名 万元序号 单位名称 营业收入 利润总额 出口交货值 研发经费支出2 海尔集团公司 4062822.0 136466.0 232590.0 156800.8 华为技术有限公司 1520000 290000.70000.207000.

第19篇：企业行政管理案例分析

企业行政管理案例分析

案例一:中国企业行政管理的现存问题及改革思路[2]

一、企业行政管理对中国企业发展的重要作用

(一)有助于增强中国企业的适应能力

改革开放以来，中国得到迅速发展，综合国力和竞争实力大大加强。为促进中国更快更好地发展，科学发展观、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村等重大战略思想和战略任务被提出，这不仅是目前形势发展的需要，而且对于中国企业的发展同样具有非常重要的指导作用。

而中国企业要想更好地贯彻落实这些战略思想和战略任务，并以此为指导来促进他们获得更好的发展，就必须通过企业行政管理来实现，也只有这样，中国企业才能更好地适应形势发展的需要。

换言之，企业行政管理有助于增强中国企业的适应能力。

(二)有助于增强中国企业的核心竞争力

除了经济实力以外，企业的核心竞争力在一定程度上体现为企业的科技竞争力和可持续发展能力。而在一定意义上讲，企业的科技竞争力体现为能否紧密结合时代要求进行学习。企业行政管理在企业发展中发挥着服务和保障的作用。中国企业在发展过程中可以通过企业行政管理，努力打造学习型企业，强化企业成员的学习，使企业积极学习先进的管理理念、经营理念和科学技术，并且将其转化到企业的生产和发展中去。这样，就能够提高中国企业的科技竞争力和可持续发展能力，增强中国企业的核心竞争力。也就是说，企业行政管理有助于增强中国企业的核心竞争力。

(三)有助于保证中国企业健康发展

在中国企业发展过程中，它们会碰到一些困难，其职工也会存在思想上和实践中的一些问题，这些问题是中国企业健康发展的不利因素。同时，目前我国处于从传统计划经济体制向社会主义市场经济体制转型的时期，政企不分的现象依然存在。在这种情况下，中国的企业需要同一些政府管理部门打交道，以争取项目和资金。而企业行政管理的任务就是努力同政府部门打交道，为企业争取良好的外部环境；通过各种途径解决企业职工思想上的和实践中的难题，帮助企业走出困境，为企业发展取得良好的内部环境。由此看来，企业行政管理有助于保证中国企业健康发展。

(四)有助于保证中国企业实现生存发展目标

一般来说，企业行政管理通过开展如下工作发挥作用：一是计划工作，即确定管理内容的日标和决定如何达到这些目标；二是组织工作，即企业行政管理人员必须明确工作的内容，并将其按性质分类，逐级建立自上而下的责权关系，保证行政管理渠道的畅通无阻；三是指挥工作，即采取具体措施，调动和协调企业行政管理人员按要求完成各项工作；四是控制工作，即对指挥工作的各项措施进行监测、控制与调整。在我国企业的运作中，以经理或厂长为首的行政管理系统运用行政手段开展计划、组织、指挥和控制工作，把企业各环节、各部门联结成一个有序运行的有机整体，并通过各种行政管理手段及时有效地组织企业生产经营活动，从而保证企业生存发展目标顺利实现。

二、中国企业行政管理的现存问题

(一)全盘照搬党政机关行政管理模式

由于受计划经济思维惯性的影响，在目前中国企业行政管理的实际操作中，还存在着一些“机关作风”、“机关习气”较重的企业行政管理干部，他们完全不考虑企业的实际需要和企业行政管理的特点，全盘照搬党政机关行政管理模式，搞形式主义、表面文章；繁文缛节、按部就班；清规戒律、条条框框；文牍主义、官样文章；公文旅行、笔墨官司；纸上谈兵、咬文嚼字；高高在上、颐指气使；脱离实际、不讲实效。这样一种行政管理，既浪费精力，又浪费时间；既浪费人力，又浪费钱物；哗众取宠，华而不实；僵化死板，不近人情。这同样造成极大浪费，降低工作效率和员工士气，影响企业效益。

(二)企业行政管理中存在“游击作风”

在目前中国企业行政管理的实际操作中，也往往存在着完全摈弃“机关习气”、完全凭主观意愿办事的“游击作风”。企业中没有系统完整的规章制度、上下左右的明确分工、明确而充分的逐级授权和环环相扣的工作程序；或无章可依，或有章不依；凡事完全看老板或各级负责人的当时意愿，一拍脑袋决定任何大小事项，没有科学的研究、决策、落实程序；决策只凭当时灵机一动，正确与否全凭运气。机构、部门、各级负责人都形同虚设，上级对下级大小事务插手过多，搞得下属无所适从。

往往是老板忙得昏天黑地，干部员工却有劲使不上；老板总觉得干部员工拿得太多，做得太少；干部员工又对老板一肚子怨气，怪老板不重视自己。这样不但无法调动干部员工的积极性、主动性和创造性，而且易于造成劳资双方的隔阂与对立。由于没有制定出成文的“公道”和“规矩”，造成企业中“公说公有理，婆说婆有理”，互相扯皮，互相推诿；尔争我夺，辩论不休；或遇事不议，或久议不决，或决而不行，或行而不果；重复讨论，重复决定，重复劳动；朝令夕改，朝秦暮楚。企业处于一片“打乱仗”状态，严重影响工作效率和员工士气，造成人、财、物的极大浪费。

(三)企业行政管理人员时常脱离各部门实际

企业行政管理还普遍存在一种现象，即企业行政管理人员对自己所在企业的业务不了解、不熟悉，管理时常脱离各业务部门实际，发布的规定不宜推行或根本无法推行，引起其它部门的反感和排斥。各业务部门心理上总觉得行政人员碍手碍脚，甚至是手脚太长，巴不得他们永远不要在自己的部门露面，不要干扰自己的工作；除非是有什么必须要行政管理部门帮助解决的事，否则宁愿与行政管理部门老死不相往来。企业行政管理人员也往往或是很知趣地尽量不去打搅其它部门，或是对其它部门有一种抵触情绪，干脆大家有事说事，没事散伙；如果再加上“老爷作风”、“衙门习气”，双方的隔阂和抵触就更深。这样就陷入了恶性循环：企业行政管理部门对其他部门的工作接触越少，就越不了解情况，其管理就越脱离实际；反过来，企业行政管理越脱离实际，就越遭受各业务部门的排斥，从而也就越不了解各业务部门情况。

(四)企业行政管理体系缺乏或欠缺

目前中国企业行政管理的关注点仍然较为集中在企业行政活动中的具体事务上，诸如办公室管理、文书档案管理、总务后勤管理等。这一思路，明显地带有计划经济的色彩，为了与国家政府机关匹配，企业设置了相应的内部管理机关，对于这一部分机构的管理就成了企业行政管理的主要内容，这导致对于企业行政管理的研究集中在事务性活动范围，研究重点集中在行政事务活动开展上的技术革新方面与相应的行政人员素质的提升方面。而正是企业行政管理部门围绕着一些具体的事务开展工作，造成企业行政管理体系缺乏，甚至可以说缺失。

三、中国企业行政管理的改革思路

(一)选择合适的企业行政管理模式

为了解决中国企业行政管理现存的一些问题，有必要在考虑企业的实际需要和企业行政管理的特点的基础上选择合适的企业行政管理模式。企业行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，这要求企业行政管理部门甘当幕后英雄。企业行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。企业行政管理部门应该像一部自动化程度很高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来；其中的许许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内，切忌为自己评功摆好，四处张扬，特别是不能把自身变成“门难进，脸难看，事难办”的官府衙门。

还必须强化企业行政管理部门的企业管理职能。社会上许多企业都设有企业管理部，但由于很大一部分企业管理职能往往还保留在企业行政管理部门，“企管口”和“行政口”二者的职能往往发生重叠和冲突。在此情况下，企业管理部实际上只起到了一个类似“法规处”的作用，在管理制度的执行上并无权威；而行政管理部门又被削弱了管理职能，沦为“总务处”。为了避免这种互相重叠和冲突造成的互相削弱，“行政口”与“企管口”必须合而为一，要将一般企业的“企业管理部”的职能注入企业行政管理部门，强化其企业管理职能。

再者，如果只是一般地要求企业行政管理部门深入各业务部门，增强为企业第一线服务的观念，克服衙门习气和老爷作风，恐怕难收实效。因为企业行政管理人员如果没有一个切入口介入各业务部门的工作，会感觉“师H{无名”，难以着手；如果介入得比较生硬，还会干扰各业务部门的正常工作，引起各业务部门的反感和排斥。强化企业行政管理部门的管理职能后，企业行政管理部门深入各业务部门工作，就成了自然而然、顺理成章的事情。企业行政管理部门为了使制订的管理制度符合实际并切实可行，为了考察各业务部门执行制度的情况，为了使管理能够切实有益于各部门的业务，就必须要深入跟踪各部门业务的进展，并与各业务部门保持良好的合作关系。由此，企业行政管理部门在通过强化管理职能而深入了各业务部门工作之后，也就能把其工作做得更好。比如，由于深入了各业务部门，对于各业务部门人员的工作表现和工作能力就会了解得更多、更深入，这对搞好人员考核和任用显然有很大助益。又如，企业行政管理人员在深入业务中可以从企业管理的角度为各业务部门出谋划策，做好上下沟通和跨部门协调等等，这能解决各业务部门自身难以解决的一些问题，甚至起到企业高层领导都难以起到的作用，等等。这一切都有利于搞好企业行政管理部门自身与各业务部门的协调，改善双方的关系，改善企业行政管理部门的形象。

(二)选择规范的企业行政管理模式

目前中国企业行政管理中的“游击作风”、“打乱仗”的现象是我们应当大力反对的。这种现象反映的实质就是企业的管理体系混乱。企业行政管理是企业内部管理不可缺少的一部分，如果没有健全有效的内部管理，企业的制定的各项规章制度就不可能得到很好的执行，经营者也不可能及时的发现企业经营管理中的失误，从而给企业带来败局。所以为了改变这种现状，企业行政管理的核心应该在于设置合理有效的行政管理规章制度和结构体制，使各部门各岗位在行政管理工作的协调下处于良好的运作状态。因为“社会生活最重要的方面——我们需要的与其说是最好的人，还不如说是好的制度”。在企业行政管理的具体工作中，上下级和各岗位之间不但要分工明确，还要明确应有其职责权力，使职责不会被推委，也不会被包揽。

(三)联系实际开展工作

企业行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，反对“为管理而管理”；必须坚决摈弃形式主义，切实讲究实效；必须大力讲究勤俭节约，反对大手大脚；必须根据企业实际需要和可能采取灵活变通的方式方法，一切以企业利益为最高原则，反对泥古不化、因循守旧。同时，要联系实际加强企业文化建设，培养企业行政管理人员的责任意识和忠诚感，提高他们的职业道德素质，使他们以身作则，带头遵守企业的规章制度；要深入各业务部门了解情况，制订符合实际并切实可行的管理制度，其中包括建立业绩考评制度，以提高企业行政管理人员的业务能力；要根据日常实际工作的特点，选拔有耐心的、有服务意识的企业行政管理人员。

(四)构建企业行政管理新体系

1.构建企业行政管理的权力体系

构建企业行政管理的权力体系就是设计企业行政架构。企业行政架构的设计与应时而变是企业行政管理的核心内容，这一问题主要涉及企业组织的概念、类型、治理结构、组织结构设计的原理和内容、企业组织力量的整合、行政流程的结构设计、职能分解、岗位设置、人事相合等。

2.构建企业行政管理的技术体系

企业行政管理需要技术支撑。企业行政管理的技术体系包括：(1)企业行政管理中的领导与管理，这部分是关于在组织中行政管理人员如何进行有效领导与管理的内容；(2)企业行政管理中的沟通与协调；(3)企业行政控制与监督。

3.构建企业行政管理的事务体系

事务管理是企业行政管理的重要组成部分。构建企业行政管理新体系离不开其事务体系的构建。企业行政管理的事务体系包括办公室管理、文书档案管理、会议管理、总务后勤管理、企业行政信息系统管理，等等。

综上所述，要做好企业行政管理工作，不但要有与本企业实际情况相符合的、规范的企业行政管理模式，做到有章可循，有条可依，还有要良好的人文环境、工作环境和企业行政管理体系，这样的企业的行政管理工作才能杂而不乱、繁而不烦、张弛有度。

[编辑] 案例二:浅析电力多经企业行政管理的改进[3]

电力多种经营大多从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条件。随着国务院于2002年4月l1日批准了《电力体制改革方案》，电力体制改革也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，电力多经企业不可避免地置身于市场化竞争的大环境中。因此，提高企业管理水平，增强核心竞争力是十分重要的。当前，不少企业通过引进规范化、现代化的管理理念，逐步实现由传统企业向现代企业的迈进。

企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。就电力多经企业而言，其构架基本上是以总经理为最高领导(部分单位还设有行政副总分工负责)，由专门的职能部门(总经理工作部或综合管理部等)组织实施、操作，工作范围涉及企业各部门、分支机构的一个网状体系。

一、当前多经企业行政管理中存在的主要问题

1.行政部门的工作定位存在偏差

企业行政工作较为繁杂琐碎，其主要职能涵盖“管理”、“协调”和“服务”三个方面，但定位重点应放在服务。当前不少多经企业为节约成本，仅设立“综合管理部”来统管行政、人事、甚至财务工作。这种捆绑式管理，容易导致部门定位不清，分工不细，只能应付交办事项，没有精力和能力拓展主动性工作思维和做精做细专业工作。由于编制所限，出现了行政兼财务、兼人事的现象，行政人员疲于奔命，结果是“村村起火，处处冒烟”，抓了管理忽略了协调，抓了协调忘了服务，行政成了企业的“救火队”，最终忙了一圈，一件事情都没有做好。

2.行政管理体系的规范化建设有待加强

所谓的行政管理规范化建设主要包括管理制度化、业务标准化、工作流程化、考核及激励机制的科学化等方面。受历史原因制约，多经企业在体制机制上还与现代企业存在不少差距，管理和人才基础相对薄弱。当前，不少企业在运作1年～2年之后，行政管理仍然停留在粗放状态，主要表现在：管理体系及配套制度不规范、不健全，或有制度不执行，以“人治”替代规章，将制度当作摆设；人员素质不高，缺乏培训，业务技能水平低下；缺乏有效的激励机制，工作考核流于形式。人员缺乏压力和动力。

二、加强和改进多经企业行政管理

1.转变企业领导和行政部门的传统观念

首先，企业领导者要对行政工作给予充分的重视。要充分认识行政对于企业发展的重要性，树立行政管理部门在企业中的管理威信，并在人才引进、专业培训、设备配给等方面给予支持，有条件的单位还可以根据实际情况，制定行政管理工作规划，并将其纳人企业发展战略进行统筹考虑，确保行政管理的延续性。

其次，行政管理部门要明确定位，拓展思维。一在“服务”上要甘做配角，只有定位准确了，工作的方法和方式才能清楚。二在“管理”上要善于思考，不能满足于在日常事务的层次上做好领导的“参谋和助手”，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并在实际工作中加以贯彻落实。成为领导不可缺少的“高参和臂膀”。三在“协调”上要加强沟通，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足；也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。应在充分沟通的基础上做好与其他部门和单位的协调与合作，成为企业沟通上下，联系内外的桥梁。

2.夯实企业行政管理体系基础

(1)实行和完善行政首长负责制。企业行政管理体系并不仅局限在行政管理部门，而是一套至上而下的网络系统，而这个系统的最高领导者就是企业的行政首长(总经理)，因此，明确行政首长(总经理)负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求首先必须明确总经理的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威；其次必须保证总经理的管理措施有可靠的行政实施渠道，再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构，保证其管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。

(2)合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政机构和行政渠道进行的，所以选择和设计符合企业内外特点的组织机构是达到行政管理目标的必要条件。行政组织机构主要是各单位的办公室、综合部等，这些部门在岗位设置和定员管理上要精干有效，提倡一专多能，并力争实行岗位AB角备份，最大限度地提高工作效率。而切忌机构庞杂、人浮于事，使行政管理部门沦落为“养人”部门。

(3)加强行政制度建设。制度是企业管理的基石，行政管理制度的制定第一步是建立健全，第二部是结合企业的管理实际进行修订和整合，确保实用、管用，实现制度效能的最大化。

(4)全面实行工作流程化管理。行政工作总是千头万绪，制度只是基础，许多管理环节需要靠流程图来进行直观的界定和描述，流程图的好处就在于它能够简单明了地说明工作的关键点，做到“分工清晰、责权明确”。使行政的各项工作条理清楚。有利于工作效率和工作质量的提升。

3.建立健全行政管理用工和激励机制

(1)建立人才录用选拔机制。首先应制定一个人才引进计划，每年有计划、有重点地从大专院校或人才市场中招聘、吸纳一批企业急需的行政管理的人员，改变目前企业行政管理人才结构不合理的问题。其次是制定培训规划。通过采取走出去、请进来等形式，每年选送一批业务骨干到大专院校接受脱产培训，培养造就企业的复合型人才。创造渠道科学选拔优秀的行政管理人才。优秀的行政管理人才是现代企业行政管理致胜的法宝之一。

(2)确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制。企业行政管理的最佳化实现在很大程度上取决于被管理者积极有效的配合和实施。因此对人的管理是现代企业行政管理的核心工作，而通过建立有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障，这就要求以恰当的目标来引导正确的反应行为，以准确的绩效评价作为奖励的科学依据，以不同客体的针对性奖励措施完成激励机制的良性循环。只有实现了引导、评价、奖励三者的有效结合，激励机制才会在企业行政管理中达到预期效果。新形势下，要下大力研究挖掘人才、发现人才问题，重视企业内部员工的主体地位，为人才的成长创造良好的环境，逐步改变论资排辈提拔干部的状况，让一批工作能力强、业务精、有强烈创新意识和创业精神的人才进入到企业行政管理体系。

(3)讲究行政管理的艺术性。行政管理中还有许多艺术性问题，是制度和流程无法规定和设计的，比如什么时候下达命令或指标、怎样下达、辞语如何表达等，都须因人因时因地而异。这就要求行政领导善于行政管理艺术，注重管理对象的心理因素、讲究说话艺术、善于把行政命令转化为企业员工的自觉行动，加强团队的凝聚力和向心力。

总之，建立和完善现代企业行政管理是一项系统工程，需要外部环境(国家政策法规及相应的机制)和内部条件(企业及部门的自身努力、先进的管理技术和优秀的管理人才)两方面的结合，这些都有待于在电力多经企业不断的自我发展与完善的过程中尽快实现。

[编辑] 案例三:浅谈销售企业行政管理[4]

销售企业行政管理工作主要有管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。

从管理方面来说，行政部门不能仅满足于在日常事务的层次上做好领导的参谋和助手，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，成为领导不可缺少的高参和臂膀。由于销售企业直接面对当前形势多变的成品油市场，行政管理者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新的领导者，做好一个战略家。

从协调方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足，也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使。行政部门应主动做好上下左右的沟通，在充分沟通的基础上做好协调，没有充分沟通的协调不成为真正的协调。

从服务上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为销售企业的最终目的是完成营销任务，行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业的最终目的。行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。

相对于一般的行政管理，销售企业的行政管理有以下特点：

一、销售企业的行政管理服务于销售企业的根本目的，即：通过为社会提供石油产品和相关服务而谋取尽可能大的经济效益。销售企业的行政管理不是“为管理而管理”，它的目的在于：充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力等资源；配合企业的市场营销战略和销售网络布局，提高企业的经济效益，加快企业的发展。简单的说，销售网络在哪里展开、加油站开办在哪里，行政管理就要服务到哪里。

二、销售企业行政管理比一般的行政管理更注重内容和实质，而尽量减少不必要的表面文章。销售企业的行政管理部门一般设在办公室、总经理办公室、行政处等部门，着眼于后勤福利、业务接待、房产管理、车辆管理等具体工作，往往根据销售企业自身的实际需要，对行政管理的诸多工作程序和工作环节等进行剪裁和调整，使之变得简洁实用、省时省钱。

三、销售企业行政管理或多或少地与本企业的经营活动相关联，即更讲究实效。虽然不能直接用成品油的批发总额、零售量等数字来衡量具体的行政管理行为，但还是比较直接地与企业的经济效益、长远发展相联系。除此之外，行政部门还负责管理企业日常费用支出，参与研究如何更好的控制人工成本的增长。

四、销售企业行政管理“为基层服务”的色彩比较浓厚。这是由销售企业所属基层单位比较分散决定的。比如辽宁销售公司1.4万名职工分布于14个市、32个县的1000座加油站之中，而加强油库、加油站等一线部门生活服务设施建设是辽宁销售公司行政管理工作当前的首要任务，只有深入基层调查研究，才能得知一线职工的生活服务设施状况，了解他们的真实需要。

销售企业行政管理的特点给行政管理人员提出了这样要求：企业的行政管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，不能“为管理而管理”；坚决摈弃形式主义，讲究实效；必须大力讲究勤俭节约，控制人工成本的增长，建立节约型企业，以维护公司利益和提高员工的福祉为最高原则；深入实际调查研究，确立服务观念，打造服务型机关。

销售企业的行政管理部门要完善各项管理制度、岗位责任、工作程序，从而建立起行政部门的“法治”秩序。要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍。行政管理者在工作中要统筹规划，合理安排，让领导和员工集中精力投入到企业的生产经营中去。

第20篇：合伙企业案例分析

艺术设计系 室内0906 张雪

合伙企业案例分析1

鸿运饭店是由公民于某、王某、刘某三人分别以房屋使用权、劳务和货币出资开办的一家普通合伙企业，其合伙协议约定：由于某执行饭店业务并赋予其10万元以下业务的独立执行权；三方按出资比例（5:3:2）分配损益；但未约定经营期限。该饭店于2001年10月10日获准开业，当年获利4万元，并按约定分配给了各合伙人。

2004年5月，为拓展饭店业务，于某以饭店名义从某银行取得一年期贷款15万元，其中10万元用于饭店业务，另5万元用于其个人住房的装修。2002年8月，刘某以个人财产出资与朋友一起开办了一家“网吧”并委托朋友经营，因此遭于、王二人指责，刘某愤然离开饭店并声明退伙，但未及时办理结算。此后的饭店经营中，因于某对王某隐瞒帐目及经营情况，两人之间也矛盾频发，到2002年底，二人决定关闭该饭店。在解散清算时，饭店以其财产结清了雇用人员的工资及劳保费，缴清了税款，退还了三人的出资本金，并提前偿还了10万元银行贷款本息。

2003年5月，饭店从银行贷款的期限届满，因该饭店已关闭，银行遂向原三个合伙人主张债权，要求其对尚未清偿的5万元贷款及利息负连带清偿责任。对此，于某同意按合伙协议约定的50%的损益分配比例对银行偿债，拒绝偿还另外一半；而王某认为，该部分贷款及利息为于某的越权执业行为所致且为于某个人所用，故应由于某一人负责清偿全部；刘某则认为，自己早已退伙，饭店解散时未能清偿的债务与己无关。 根据我国《合伙企业法》的有关规定，回答以下问题：

（1）该案中合伙人及其合伙企业的行为有哪些不合法之处？依据如何？

（2）王、刘二人拒绝偿债的理由是否成立？为什么？

（3）若于某只有偿还一半债务的能力，另一半债务依法应如何偿还？

1、于某将以合伙企业名义从银行获得的贷款重点的5万元用于个人住房装修违法，因为该5万元属于合伙

企业的财产。

2、刘某声明退伙的行为不合法。根据规定，合伙协议未约定合伙期限的，合伙人在不给合伙企业事务执行

造成不利影响的情况下，可以退伙，但应当提前三十日通知其他合伙人。本案中，刘某未提前三十日通知其他合伙人，故为不合法。而且根据规定，合伙人退伙的应当与其他合伙人进行结算，本案中刘某同样也没有做到这一点。

3、饭店未清偿全部债务之前退伙合伙人的出资本金的行为不合法。根据规定，合伙人在合伙企业清算前，

不得请求分割合伙企业的财产；

4、王、刘拒绝偿债的理由不成立，根据规定，合伙人对执行事务的合伙人的权力限制不得对抗善意第三人，

故王某的理由不成立。同时根据规定，退伙人对基于其退伙前的原因发生的合伙企业债务，承担无限连带责任，故刘某的理由也不成立。

5、另一半债务应由王某、刘某承担连带责任，承担责任后可以根据合伙协议的约定向其他未依照份额清偿

的人追偿。

合伙企业案例分析2

张某、李某、丙有限责任公司和丁有限责任公司共同出资设立了A有限合伙企业，丙、丁两家公司为有限合伙人。该企业在经营过程中出现以下问题：

(1)丙公司认为自己出资最多，应当成为合伙企业事务执行人，但张某和李某不同意，最后决定由张某担任合伙企业事务执行人。

(2)丁公司私自代表该合伙企业与B公司进行交易，由此给合伙企业造成损失8万元。B公司不知丁公司为有限合伙人，张某认为该损失应由丁公司单独承担。

(3)张某入伙的资金共3万元，是从朋友刘某处借入的，一直未还。刘某在经济交易中欠合伙企业款项2万元，刘某认为，张某、刘某及合伙企业三者之间的债权、债务应相互抵消2万元，剩余1万元作为刘某入伙的出资，代替张某行使合伙人的权利。

(4)丙公司以其在合伙企业中拥有的财产份额为C公司的债务出质，其他合伙人认为丙公司的行为违反了《合伙企业法》的规定。丙公司认为事先在合伙协议中无禁止性规定，自己的行为合法。

(5)合伙企业经营一段时间后，实现部分利润，拟进行利润分配，但合伙协议没有约定利润分配比例，合伙人之间没有就利润分配方案达成统一意见。

(6)合伙人之间因多次发生矛盾，合伙企业决定解散。经查，合伙企业全部资产为30万元，所欠债务共50万元，其中，欠职工工资计6万元、欠交税款9万元、欠银行贷款26万元。另外发生清算费用1.4万元。

问 题

(1)丙公司认为自己应当成为合伙企业事务执行人的观点是否正确?说明理由。

(2)丁公司与B公司的交易造成的损失应由谁承担?说明理由。

(3)刘某的说法是否正确?说明理由。

(4)丙公司的出质行为是否合法?说明理由。

(5)该合伙企业应如何分配利润?

(6)该合伙企业清算时，财产应如何分配?

(7)若欠银行的贷款不能全部清偿，银行要求丁公司偿还差额部分是否正确?说明理由。

根据我国《合伙企业法》的有关规定，回答以下问题：

(1)丙的观点错误。根据规定，有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。丙为有限合伙人，不能成为有限合伙企业的事务执行人。

(2)损失应由丁公司承担。根据规定，有限合伙人未经授权以有限合伙企业名义与他人进行交易，给有限合伙企业或者其他合伙人造成损失的，该有限合伙人应当承担赔偿责任。

(3)刘某的说法不正确。根据规定，合伙人发生与合伙企业无关的债务，相关债权人不得以其债权抵消其对合伙企业的债务，也不得代位行使合伙人在合伙企业的权利。

(4)丙公司的出质行为合法。根据规定，有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质;但是，合伙协议另有约定的除外。

(5)合伙企业的利润分配、亏损分担，按照合伙协议的约定办理;合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定;协商不成的，由合伙人按照实缴出资比例分配、分担;无法确定出资比例的，由合伙人平均分配、分担。

(6)该合伙企业的财产优先拨付清算费用1.4万元后，剩余部分按下列顺序清偿：①支付所欠职工工资6万元;②支付所欠税款9万元;③剩余部分13.6万元支付所欠银行的贷款。

(7)银行的要求不正确。丁公司为有限合伙人，根据规定，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任(应由张某和李某承担无限连带责。)

《华为企业案例分析范文.doc》

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