推荐第1篇：关于公司ERP项目实施方案
北京瑞普三元仪表有限公司 ERP管理系统完善和改进实施方案
为了推进北京瑞普三元仪表有限公司（简称：瑞普三元）信息化建设，加快财务业务一体化，拟在目前压力仪表分公司和流量仪表分公司部分实现ERP管理的基础上，进一步深化应用ERP理念与技术，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。
一、目前瑞普三元ERP应用的现状
1、压力仪表分公司与流量仪表分公司分别应用两套ERP系统，并未统一核算，同时二者实现ERP管理的使用程度存在较大差距。
2、财务与销售数据传递效率较低，数据完整度较差，导致财务信息相关性、有用性和及时性降低。
3、存货库存管理效率低、加工成本核算不准确，不能完全提供决策有用的信息。
现行系统的管理方式及手段，不利于公司的进一步发展，必须更新管理信息系统、实现压力分公司和流量分公司统一核算，依靠信息化手段理顺供产销关系，提高生产经营效率。
二、实施元ERP管理拟实现的目标
ERP管理的总体目标是应用ERP理念与技术，实现财务业务一体化，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。但是目前的首要任务是要理顺供产销关系，实现公司各环节资源的整合监控和有效利用，因此实施ＥＲＰ管理是有阶段性的，不可盲目求大、求全、求快。ERP上
1 线需遵循“整体规划，分步实施”。
第一阶段：整理目前压力分公司ERP数据，规范成本核算方法；整理流量分公司存货进销存数据，实现存货信息化管理，将压力分公司、流量分公司并帐运行。探索流量分公司产品BOM的搭建；
第二阶段: 完成流量分公司产品BOM搭建工作，将人力资源、产品质检纳入ERP管理。
三、ERP项目实施团队
（一）ERP项目领导小组： 组长：韩旭东
副组长：高建
组员：郭贵生 李广南华军 曹立川 张继芳
职责：提供项目的全面指导和管理；制定项目实施策略；向项目提供资源及管理承诺；协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题；批准项目计划并检查计划的实施。
（二）ERP项目实施小组： 组长：高建
副组长：郭小瑜
组员：李振均
张锦华
向珊珊
李增平张淑玲
柳汉园纪德才
ERP软件公司相关人员
职责：制定实施计划和日程安排；组织、计划、协调和控制项目实施成本；负责向项目指导委员会汇报
（三）ERP项目应用小组：
1、生产应用小组 组长：郭小瑜
李振均
组员：生产一部、生产二部相关人员
2、财务应用小组：
2 组长：柳汉园
组员：财务部相关人员
3、销售应用小组： 组长：张淑玲
组员：销售部相关人员
应用小组职责：负责本小组的应用实施；参加应用软件的培训；负责其应用领域的系统测试和业务分析；负责本领域的最终用户的培训；负责制定本领域的运作规程；负责软件修改的验收；与本公司的应用顾问一起解决应用问题。
（四）ERP项目技术小组：
组长：高建
副组长：郭小瑜
张锦华 李增平
组员：技术部、财务部、综合管理部相关人员 职责：负责ERP项目的系统技术支持；参与软件的开发和修改并验收结果；负责数据的设定、转换及备份；负责系统的日常维护
四、ERP项目实施的时间安排
1、4月：项目初期调研、启动、确定软件公司
2、5月—9月：项目实施
3、10月—11月:试运行阶段
4、12月：正式上线
北京瑞普三元仪表有限公司
2015年4月9日
3
推荐第2篇：ERP项目学习
大修项目
1、大修项目创建命令：ZPS002001命令进行项目创建，项目类型 建设管理单位 建设管理部门计划生产 归口管理部门字段维护完整
。 红色 项目常见失败
黄色
项目创建成功，WBS元素搭建失败
绿色 项目常见成功。
2、WBS元素分解--cj20n 在首层创建WBS元素
次改WBS元素描述。大修WBS元素为22位。
3、CJ30 维护项目预算
进行项目预算分配 下达今年预算（此项数据来自于财务管控系统数据）。
4、CJ32 进行项目预算下达
下达 当前预算
首层
单体
保存
期间：总体 期间：2015
5、大修项目物资提报
创建网络--大修物资
项目的开始时间和结束时间 创建活动内部------- 组建总览------物料
编辑---状态--下达----保存
6、大修项目批量提报ZPS004001---模板下载维护：项目定义 物料编码 数量 单位 物资需求时间 填写完成后
导入进入---保存
7、字段维护（zmm002010） 维护技术规范ID等等
8、IW31创建工单
订单类型和功能位置
抬头数据：维护PM作业类型 开始日期 结束日期
附加数据：工作分解结构要素
工序：外部工序---实际数据
组件：大修项目填报的物料。计划状态修改为审批。
IW32 收入工单号 点击绿旗进行下达
产生外部工序的采购申请号和物料的预留号也产生。
9、IW32大修工单打印
10、ZMM009301 工单号和工厂进行领料单的打印。
11、ME54N采购申请审批
12、ME21N采购订单创建
利用开始创建的采购申请号 工厂进入
维护订单类型
运营商 钱数和税码。---产生采购订单号
13、ME22N采购订单修改
14、ML81N服务确认
15、iw32 进行工单技术完成
单击黑白旗
或者点击订单--功能--完成--技术性完成。
16、IW32工单业务完成。
推荐第3篇：erp项目总结
ERP项目总结
在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告
1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销
售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。
2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年
度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。
3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调
研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基
本实现了物流与信息流的统一。
4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收
应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了
对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的
业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财
务管理来监督各项业务的执行情况。
5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到
每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，
更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握
本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。
6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地
图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式
体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立
明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成
本，也提高了解决问题的效率。
7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础
资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保
证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各
部门的工作和公司信息化建设。
ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP
系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。
经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。
感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！
推荐第4篇：ERP项目注意事项
ERP实施过程中的注意事项
单位：兴龙控股资讯部 作者：闫海亮 日期：2011-4-27
目 录
目 录 ................................................................................................................................................1 选型阶段注意事项 ..........................................................................................................................2
一、成立专业项目小组 ...........................................................................................................2
二、要做好企业ERP项目的总体规划 ...................................................................................2
三、选择适合自己企业的ERP系统 .......................................................................................2
四、选择实力强有可持续发展能力的供应商 .......................................................................2
五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题 ....................................................................3
六、参观考察同行业成功案例需要了解的一些情况 ...........................................................3
七、ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程 ....................................................................4 合同签订注意事项 ..........................................................................................................................4 实施过程注意事项 ..........................................................................................................................5
一、乙方项目经理的选择 .......................................................................................................5
二、实施顾问团队的选择 .......................................................................................................5
三、明确项目的汇报体系 .......................................................................................................6
四、项目文档的管理...............................................................................................................6
五、项目团队建设...................................................................................................................6
六、ERP实施投入保障............................................................................................................6
七、不要过分强调个性化 .......................................................................................................6
八、落到实处的 “ 一把手工程 ” .....................................................................................6
九、实施是个循序渐进的过程 ...............................................................................................6
十、充分重视数据的准确性 ...................................................................................................6 十
一、培训管理注意事项 .......................................................................................................7 项目验收 ..........................................................................................................................................7 警惕ERP厂商的五大陷阱 ..............................................................................................................8
陷阱一：只谈价格，不谈需求 ...............................................................................................9 陷阱二：行业标杆案例经验是空谈 .......................................................................................9 陷阱三：新丁菜鸟的实施顾问 ...............................................................................................9 陷阱四：平台化的陷阱 ...........................................................................................................9 陷阱五：快速实施背后是粗放式管理陷阱 .........................................................................10
1
ERP项目注意事项
选型阶段注意事项
企业的发展战略，自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这和企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。
一、成立专业项目小组
在整个ERP项目周期中ERP项目小组的作用至关重要，ERP项目小组应该包括以下成员：
1、公司一把手
在ERP项目中，一把手工程应该坚持一百年不动摇。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。
2、相关部门领导或业务骨干
ERP项目是一个需要多部门紧密协作的工程，整个项目过程中会涉及到多部门的工作及业务沟通，需要每个相关部门都派出一到两名熟悉本部门业务的骨干人员参与。
3、IT部门相关人员
ERP项目也可以说成是一个软件工程，会涉及到系统配置、软件开发、服务器、数据库、网络等各方面的技术，故IT部门相关人员必须参与，且业务人员只熟悉相关业务而IT人员只懂技术，在整个ERP的实施过程中两方面的人可以互相学习，培养出一批既懂业务又懂技术的精英人才，为以后的工作打下基础。
二、要做好企业ERP项目的总体规划
如果没有做好总体规划，今天头痛医头明天脚痛医脚，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。而且系统太多太杂，各系统间很难实现数据及信息的共享，影响数据的真实性及准确性，也会给系统使用和维护带来很大的困难。
三、选择适合自己企业的ERP系统
如果所选择的ERP系统与企业的规模不适应，无论是大脚穿小鞋，还是小脚穿大鞋，都会给企业项目的开展带来很大的麻烦。即使是勉强把系统上线了，寿命也不会长久。具体的说，规模相当包括：一是ERP系统要能够包含企业现有的主要业务；二是ERP系统要能够适应不同的行业。一般集团公司下面的各个企业，其业务都是不同的。如果为每一个分公司都是购买一套ERP系统，那显然是一种浪费。而且从财务的角度讲，也很难进行报表合并、预算审批等作业。为此对于有涉及多个行业的中大型企业来说，在ERP选项时需要注意ERP系统的灵活性；三是行业要合适。
四、选择实力强有可持续发展能力的供应商
2 企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。
五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题
1、乙方在参加这次项目的竞标过程中，是有别的合作伙伴还是全部由自己的顾问组成？
2．乙方是只做咨询实施工作还是连软件、硬件一起做？
3．额外开发的（软件）程序如何定价？如果超出合同规定的额定费用如何处理？
4．成功的参考案例在哪里？什么行业？
5．工作流管理系统如何与ERP系统接口？
6．ERP系统与MES、PDM系统如何接口？
7．各个模块的顾问的项目经验和实际水准，项目经理的详情介绍。
8．项目文档如何管理？
9．ERP软件从哪里购买，厂商还是代理商？
10．ERP软件的折扣比率、咨询服务的价格以及服务器等硬件的全部报价。 11．培训问题
供应商能提供什么样的培训，培训周期，培训对象等 12．版本升级、源码开放、二次开发问题
由于主流的ERP生产商每隔一定时间都要推出新的版本，也就是说在项目启动时使用的版本，一年后就有可能有了新的版本。所以版本升级服务事项一定要谈清楚。现实中，所有的ERP项目都会在标准版本上做某种程度的二次开发。那么就产生了问题：ERP新版本出现的时候，我们以前进行二次开发的功能模块是否能够无缝融合？这需要与实施顾问公司说清楚，尤其重要的是，开始招标时就把这种开发的定价方法讲清楚，不要听信实施顾问公司的空头承诺，避免二次缴费的风险。还有就是关于源码开放的问题，ERP软件是运营公司的产权，一般运营公司不会全部开放源码，这就要和厂商谈好源码的开放程度以及能否为我们的人提供二次开发培训，使我们的人能在项目结束以后自己独立做相关的二次开发工作。
六、参观考察同行业成功案例需要了解的一些情况 1．对所使用ERP软件的总体感觉如何？
2．为什么选择这个软件？为什么选择这家实施顾问公司的？
3．项目实施团队的成员是多少？项目周期多长？软件和实施服务的总体价格？
3 4．公司在ERP管理方面的组织和架构？
5．是否还实施了其它的应用系统？接口如何处理？
6．HR系统选择哪家的产品？使用情况如何？
7．实施顾问公司的后续服务和持续二次开发情况如何？
8．实施顾问公司的那些顾问是真正有专业水准的吗？项目经理是哪位？项目经理的背景实例？
对实施顾问公司的提问：
9．如何处理MES与ERP之间的接口？所谓的中间件是如何运作的？产品是哪里的？ 10．（WMS仓库管理系统）与ERP之间的接口是如何处理的？ 11．为什么认为所提供的ERP产品是合乎现在这个公司的要求的？ 12．和其他信息化系统的接口如何处理？
七、ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程
ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程，不要一下在上全部模块，切忌一口吃个大象。可以考虑选择模块化的ERP系统。模块化的ERP系统就好像是搭积木。刚开始可以先选择几个模块搭建一个小的玩玩。等到时机成熟了，再往上搭即可。原先已经搭建的不用拆掉重来。如此的话，可以减少不必要的重复性投资，又可以满足未来发展的需要。
合同签订注意事项
1、《软件许可合同》中要明确未来的升级及相关费用；
2、《软件许可合同》中必须明确因软件本身缺陷导致的二次开发或者升级不支付任何费用；
3、如果你们公司有子分公司，那在〈软件许可合同〉中就要增加以下的条款：甲方使用许可软件的范围限于：******公司及其母公司、子分公司和控股、参股、关联公司。
4、许可使用的时间记得是：永久使用；
5、维修与技术支持服务一般是可以享受一年的免费，但要在合同中明确清楚是许可购买之日起一年，还是实施成功验收合格之日起一年；
6、加密狗之类的附件别忘了加上保修，因为软件加密狗厂商一般不保修，坏了就是300块一个购买。此时不加，到时坏了，多少前钱都得买。
7、《实施服务合同》的付款方式是最应该在合同中注意的，我的建议是：30%+20%+50%，因为实施的结果永远是最重要的；
8、《实施服务合同》中不要太计较和计算实施工程师的人工和工作小时数，建议以结果为标准，达到结果即为实施成功；
4
9、《实施服务合同》中应规定项目的实施周期，比如：本项目投入实施的人工为150天，项目延期或乙方投入人天超过上述数额时，甲方无需支付任何费用；
10、《实施服务合同》的合同金额最好加个约定，比如：实施费用合计为人民币60万元，本实施费用为甲方在本合同下需要支付的全部费用；
11、个人认为在《实施服务合同》中应该对二次开发有个简单的约定，这样在实施过程中尽量做到我方的主动，比如：按照乙方对甲方的实施规划保障甲方项目的成功上线，尽量不需要二次开发，确需二次开发需双方协商同意，乙方在二次开发费用上给予甲方以最大的优惠。或者更具体一点，有些数据性的东西更好；
12、本人在谈判《实施服务合同》时加了这么一条“乙方实施顾问的差旅费用由乙方自行承担”，大家可以根据自己公司的情况决定是否需要这一条款，因为比如集团化性质的ERP项目实施，会产生很多的差旅费用，有的实施顾问甚至连TAXI车费都来报销；
13、《实施服务合同》中项目的验收标准是最重要的一项，一定要注意，不然到时会扯皮个没完；
14、《实施服务合同》中对乙方实施工程师的约定一定不能忘，比如：在双方确认服务人员和实施顾问后，任何一方不得随意更换，但在特别情况下经双方协商一致同意后，可委派同资历的咨询顾问来更换现在顾问进行实施。但甲方在对乙方咨询顾问的能力不满意时，有权要求乙方更换人员。乙方同时应保证人员的更换不影响整个项目的实施质量与进度；
15、《实施服务合同》中规定相关的培训细节，如：培训人员、培训范围等；
16、《实施服务合同》中应该约定在甲方的充分配合下，项目实施不成功怎么办？退款？继续实施？重新调研？还是阶段性验收；
17、其它条款
明确软件供应商如被收购、发生倒闭、或最高领导层发生变更等情况时，对客户权益的保证以及补救措施;免费升级未来所有类似产品的功能;明确未履行合同培训条款的惩罚措施等。
18、最后别忘了保密协议的签定！
总之，软件选择对于企业而言，是一件非常重要而复杂的工作，必须高度重视、谨慎选择，必要的时候，要在专业的IT咨询服务机构的指导下进行。
实施过程注意事项
一、乙方项目经理的选择
项目经理非常重要，对整个项目的成功有至少50％的影响。如果乙方不能推出一个有足够领导力的项目经理，往往会在项目执行过程中遇到很大的麻烦。要求项目经理的经验、领导能力都很强，有高超的沟通能力和平衡感，同时必须有权威，以职业的手段领导大家执行项目计划，公司内的人不能随便干预他的计划。如果找不到这样的人，项目不能启动。
二、实施顾问团队的选择
供应商的实施团队对调配优质资源的能力有多大？对风险的可控程度有多大？实施团
5 队的资质及行业经验有多少？这些因素直接决定着ERP实施的质量问题。
三、明确项目的汇报体系
项目中各个阶段的情况需要及时回报给高层决策者，除非非常紧急、特别的，一定要及时、清楚、明白地汇报。严格来讲，对高层的报告每周应该有项目快报送给公司的主要高层管理者，以达到充分沟通的目的。
四、项目文档的管理
项目文档承载着重要的信息，也是很好的资源，项目的实施过程中一定要有专人负责收集整理文档并存档，方便以后查阅。
五、项目团队建设
整个ERP的实施过程是一个很好的培养人锻炼人的机会，我们一定要抓住这一机会，锻炼出一批精英人才，为以后的维护、开发及其他的信息化项目打下良好的基础。
六、ERP实施投入保障
ERP 是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。ERP 的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各个业务部门的管理人员、操作人员和对这些业务能起到协调和控制的人员。
七、不要过分强调个性化
企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不合适的。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。而且，过多的二次开发会影响以后系统的升级、维护以及稳定性等。
八、落到实处的 “ 一把手工程 ”
“ 一把手工程 ” 是指高层领导在理解 ERP 的基础上，领导、指导参加 ERP 的实施，解决 ERP 实施过程中的部门协调和对项目组的授权等问题。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持， ERP 的实施是不会成功的。
九、实施是个循序渐进的过程
ERP项目是一个复杂的庞大的系统工程，ERP 的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是错误的。 ERP 的实施不同于企业 MIS 系统，前者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。如果把 ERP 的实施看成是各个 MIS 系统的简单罗列，这样的 ERP 实施工程是不会成功的。
十、充分重视数据的准确性
ERP 软件是企业管理非常有效的工具，它运行的基础来源于企业真实可靠的基础数据。
6 我们常说“三分技术、七分管理、十二分数据”，可见数据是系统正确运行的前提。在实施的过程中都要求要对基础数据进行严格的管理，在数据准备阶段还应建立企业标准化的数据字典，要使信息流通渠道顺畅。有一点要明确， “进去的是垃圾，出来的也是垃圾 ” 。如果企业为了一时的 “ 高效率 ” ，提供了不准确的基础数据，往往会造成整个项目的失败。
十一、培训管理注意事项
1、企业必须建立自己的培训教师队伍
能够听懂ERP的课程并不等于能够讲解ERP。听明白和讲明白是完全不同性质的层次，企业不仅要有自己对不同管理层、不同业务的教师队伍，而且还要有结合企业特点和问题的教材。教师队伍也是复合型人才队伍，对巩固ERP实施成果至关重要。
2、管理思想与信息技术应用并重
培训不能就软件论软件，只讲如何操作，不讲为什么要这样作。换言之，就是要突出“知其然又知其所以然”，要防止“管理—技术脱轨”。
3、联系企业实际，解决实际问题
只讲理论，听上去总觉得太教条了，培训要结合公司的实际情况，理论联系实际，更容易深人人心，为企业的员工所接受。
4、专业与全局结合
培训中容易出现的一种偏向就是：只关心自己的专业业务，不关心其他业务。ERP是从企业的全业务流程人手的，每一个子系统都不能独立存在，相互之间既有依存关系又互相影响(相互依存、相互作用)。每一项业务处理都要从上游获取信息，又把信息传送给下游。因此，培训时要同时注意对上下游业务的培训，也就是专业与全局必须结合，通过培训，加强整体观念。
5、注意考核
为了检查员工是否真正掌握ERP的思想原理和处理事务的能力，尤其是处理例外事件的能力，培训后必须结合企业实际，严格考核，持证上岗，并作为企业人力资源管理的一项内容。
6、温故知新
对一项像ERP系统这样的新事物，经过一次培训往往是不够的。培训过后员工要反复练习，最后才能融会贯通。
项目验收
所谓验收就是一个确认的过程，包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估。ERP项目验收看似简单，事实上是一项非常复杂的工作，必须引起公司“一把手”和项目组成员的重视，千万不能敷衍了事。
ERP项目是否成功，关键要看最后系统是否能够平稳顺利的运行，不同用户操作起来是
7 否得心应手，各项业务流程是否清楚明了。与此同时，ERP的验收是一个非常模糊的概念，行内一直都没有一个统一的标准，随意性非常大。而这种\"验收的随意性\"对于用户来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于客户不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致ERP项目在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。因此，只有明确了ERP项目的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。
ERP项目验收包括阶段性验收和整体验收。 阶段验收，一般选择的时机就是系统上线之后，录入了一个月以上的数据，能够准确导出各类月度报表的时候，由项目组提出验收阶段应该达到的效果，认为系统应用和各项业务操作基本正常，或者是达到了先前预定的目标，可以说系统上线成功了。一个月刚好是一个小的系统周期，在这个时间周期内，系统运行的顺不顺畅，基本上都能反映出来，如果这一个月都不能挺过去，那就说明系统在运行过程中存在较多的问题。因为一个系统有几十个模块，涉及到每个部门，大家应用的情况各有差异，这个时期也是趁实施顾问还在工厂的时候，集中解决问题的大好时机。
在ERP系统实施过程中和在初次切换的那段时间，需要对系统进行二次开发，以满足实际业务流程的需要，二次开发的内容也应该纳入验收的范围，因为二次开发时间的不确定性，也可能是边应用边开发，所以，ERP系统验收可以分开进行，先对原始系统的应用情况进行验收，最后再对二次开发后的辅助系统和一些报表进行验收。
ERP项目验收的主要内容应该是由系统中不同模块决定的，包括系统运行情况、业务处理情况、各种单据及报表出具情况，主要涉及到财务模块、销售管理模块、库存管理模块、采购模块、生产计划模块、工程BOM等，在验收过程中，可以以部门为单位来进行，便于集中精力来处理主要问题。在库存管理方面，重点是物料收发的流程是否合理，物料收发的效率是否有所提高，各种单据是否按照要求及时处理完，还有就是在这种操作模式下，所有库存物料数据的质量情况，包括物料收发的准确率达到了多少，账物相符率提高了多少，库位相符率是多少，库存积压物料是否有所降低，呆滞物料是否有所减少等，这里面的一些具体数据可以去仓库现场抽查获得。在工程BOM方面，主要是BOM结构的合理性和准确性，以及BOM导入到系统中的及时性，因为BOM是MRP运算的源头，一旦发生错误，就会导致整个需求的错误，新产品的BOM不能及时导入到系统，就会影响到物料的需求计划和生产计划。在生产管理方面，主要是考核生产计划的执行率是否有所提高，生产效率是否有所提高，包括产能的最大发挥、生产排程的合理性、生产工艺的优化等，在物料采购方面，考核的主要指标是物料的准时交货率，以及影响准时交货率的一些参数的设置，如产出率、损耗率、采购提前期等，如果这些参数设置不合理，将是祸患无穷，最直接的影响就是库存积压或者是生产停工待料。以上所讲的这些都是ERP系统执行情况的验收，除此外，还应该包括针对二次开发项目的一个验收，因为对于标准版本的ERP系统来说，一般软件厂商都经过了很严格的测试，并且经过绝大多数客户的验证，在系统性能方面一般不会有太大的问题，否则软件厂商的项目肯定也开展不起来。二次开发的项目无论是对软件厂商还是对企业内部来说，都是一个全新的软件，既然是新的软件，Bug在所难免，但一些基本的性能要满足要求，比如在多用户并发操作，以及大批量数据运行的过程中，系统是否有严重的性能瓶颈，这些需要通过和一线的系统操作员工进行沟通，进而了解系统的性能方面的问题。最后，应该对整个系统做一个综合的评估，看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新，企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制，通过财务分析，企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。
警惕ERP厂商的五大陷阱
8 陷阱一：只谈价格，不谈需求
目前ERP软件的价格越来越低，这本应是企业客户喜闻乐见的事情。但事实上，在研讨会上无论是软件厂商还是企业客户都对低价格抱怨不已。因为虽然ERP软件是一家比一家低价，但实施案例的失败率也是越来越多；而ERP软件厂商的代表则是大喊冤屈：大家都把价格压得这么低，他们是在万般无奈之下才跟风降价或降低服务水平，这是无可奈何的事情。 正所谓“公说公有理，婆说婆有理。”市场的一个法则是追求合理利润，任何企业都以商业利益为其主要目的，ERP软件厂商也不例外。显然，不赚钱或者赔本的ERP项目，从签约之日起就已埋下了失败的种子。 陷阱二：行业标杆案例经验是空谈
目前ERP市场销售已进入标杆案例营销时代，如果没有在某一行业的成功案例，就难以说服客户签单。鉴于以上原因，ERP厂商都会包装几个拿得出手的所谓成功案例，以作广告宣传效果。但无论是国外的知名厂商还是国内的厂商，大多数它的分公司和其代理商的咨询实施实力十分欠缺，并不都拥有ERP厂商广告标杆案例的经验。
因此，当客户看到某ERP软件适合其管理需求时，也需要清醒认识到其分公司或代理商的实施顾问可能并不拥有软件厂商广告上宣传的知名客户实施经验，要防止厂商在实施顾问经验上偷换概念，混水摸鱼。有些企业客户以为只要选择好的软件，软件实施应该是小问题。实际上，ERP软件在行业有成功应用个案，只能够说明适合这个行业。但最后ERP项目能否成功，还要看实施顾问的能力。 陷阱三：新丁菜鸟的实施顾问
在ERP选型过程当中，问企业关心什么因素时，他们会说关心软件的功能，软件的价格，软件的品牌等。但是，很少有人会说关心实施顾问的素质。很明显，这些企业在选型过程中忽视了一个非常重要的因素--ERP实施顾问。常言道“三分技术、七分实施”，这说明好的实施顾问是ERP成功的重要条件。一套成熟的软件产品，也有多家成功应用的样板客户，但若由不适当的人来实施，其结果会是大相径庭。一些软件厂商在ERP销售攻坚时，可能会临时组织一个表面看来资质和经验非常强大的联合实施团队。但在项目实施时，这个强大的实施团队往往会被偷梁换柱变成一群新丁菜鸟团队，这是一个许多ERP厂商都心照不宣和惯用的陷阱。
一般来说，ERP的核心是管理问题，而不是技术问题。ERP是工业管理经验和IT技术的智慧结晶，高水平的ERP实施人员是不可能速成的。目前在ERP市场上大多是刚参加工作两三年的毕业生，成本是肯定低了，但质量就不好说了。这些ERP实施顾问大都由没有工业管理和工业工程经验的计算机人才组成，既没有深厚的制造业管理理论背景，又欠缺工厂实务经验的积累。因此，在实施制造业ERP软件时只能解决一些边缘的问题，其提出的解决方案常常是风马牛不相及。事实上，做ERP实施顾问有点象熬中药，短时间内想要熬出药效很难，行业实施经验积累很难在短期内完成。所以当一家ERP实施商反复强调自身的IT证书实力时，这很可能是一个“菜鸟陷阱”。 陷阱四：平台化的陷阱
在选择ERP时，大部分企业都定位于“成熟套装软件＋个性化二次开发”的思路上。由于不同行业的ERP系统很难有可比性，甚至同行业不同企业的需求和目标也不一样。因此，客户根据企业管理特点和信息化目标进行二次开发是必要的。针对客户需要灵活个性化需要的特点，许多厂商推出了所谓“平台化”产品。但很多ERP软件厂商打着平台化的幌子欺瞒
9 客户。
（1）平台化不是意味着可以漏掉软件的基本功能
ERP平台有一个基本的共识，就是7：2：1规则。企业中70%的流程都是类似的，如采购、销售、生产管理基本功能等；企业的作业中20%可能是具有一些行业性，如食品、制药行业的批号、保质期管理，如化工行业的配方管理等；真正的企业个性的东西，一般只占据10%左右的比例。也就是说，ERP平台性的软件，90%的功能是不需要额外的二次开发，经过配置应该都是可以直接实现的。若一个ERP的平台软件，连企业管理的一些基本功能都不具备，并不是意味着这个ERP软件平台很灵活，而是说明这是一个不成熟的软件，这可能是一个陷阱。更不要说某些只完成到一半开发的所谓高灵活性的“半搭子平台型”系统。 （2）平台化混淆行业解决方案的陷阱
平台化可以满足用户个性化和多样化的需求，但也容易掉进某些厂商的“平台化陷阱”。现在市场上有些ERP厂商推出“平台型ERP产品”取代和混淆常见的“行业解决方案”，其实两者有着本质上的区别。通俗地讲，“行业解决方案”有点像交钥匙工程，用户花钱买到的是一个成品，可以直接使用。而“平台软件”则是半成品，只是提供了一个ERP标准框架，优点是用户可以在这个基础上进行个性化的开发，缺点是客户方自身必须具有雄厚的技术开发力量，因为系统至少有一大半的工作量需要用户开发完成。对于一些自身信息化实力比较弱的制造企业来说，购入“平台软件”到实际应用，其难度不亚于创建一家软件公司。如果一个企业有本事将平台式的半成品软件改写为成品软件，就有实力自行开发一套完整的ERP软件了，这时客户就陷入了ERP厂商“平台白老鼠”的试验陷阱之中 陷阱五：快速实施背后是粗放式管理陷阱
目前ERP市场的报价五花八门，某些ERP厂商为了在激烈竞争的市场中获得项目，不但软件产品价格非常低廉，而且还承诺很多远远超过了自己承受能力的实施服务，甚至连实施顾问的人工成本都不够。而且，在销售时快速实施成为了ERP厂商惯用的宣传口号。但正如欲速则不达一样，厂商肯定不会明知道赔钱还要做，快速实施正是ERP厂商为了节省成本而设置的一个隐蔽陷阱而已。
一般来说，ERP项目实施至少要包括以下阶段：项目准备与启动、业务流程分析与优化、业务流程重组与确定、软件参数配置、用户培训、系统上线等多个过程。它是一个将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程，并不只是一个ERP软件安装的简单过程。因此，少则几个月，多则一年。就算是中小型企业ERP财务、业务多部门集成应用，最少也需要三个月才能完成系统交付。而现在有很多厂商号称“一个月”、“两三周”就能完成大规模、多部门应用的ERP上线，这无疑是匪夷所思的。
深入探究此问题的本质，我们能发现快速实施的背后往往意味着对实施过程的粗放式管理。而且，越是号称能快速实施的ERP产品，这种现象就越严重。粗放的简单安装式的快速实施，肯定是缺乏行业分析，优化的应用过程，也肯定会给企业带来巨大的风险。
10
推荐第5篇：ERP项目工作总结
篇1：erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结
erp项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。
实施erp项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织，有序推进项目工作
erp项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司
二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享
公司erp项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源
在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程，加强和调整内部控制 erp项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训，为项目提供人力资源保证
erp项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求
公司erp项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前erp系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使erp的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划
erp项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。 erp项目组
二○○六年七月三日篇2：erp项目阶段总结 jcerp项目阶段总结
一、项目进展
我司财务、房地产及oa项目自2012年7月2日启动以来，至今已经有一个月的实施期，这段期间，在各位领导、各业务部门同事及用友顾问的协助与配合下，项目组成员群策群力，客服困难，让我司房地产系统实施顺利推进到了蓝图设计阶段，而oa及财务项目则因顾问方人力的有限投入仍然处在项目准备阶段，以致本期项目的整体实施进度有些滞后，现将项目整体状况做分析如下： 已完成工作：
1.建立项目组织：确定双方项目组成员及责任，建立项目制度，确定项目整体实施主计划；2.业务分析调研：通过实施顾问及关键用户的配合，了解我司现有财务、营销、项目管理、oa等业务流程；
3.解决方案初稿：房地产相关模块根据调研的结果，形成了解决方案初稿，并通过关键用户培训及实际案例的测试对初稿进行了改善；而财务及oa也根据前期的调研行政了我司的需求报告；
4.房地产系统测试：结合关键用户培训及实际案例来进行测试工作，极大的完善了房地产解决方案。
二、项目实施主要成果
(一) 顾问历史行程（以顾问方提供的实施日志为依据）(二) 主要输出文档 ? 项目实施主计划? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 房地产实施分计划 oa实施分计划 财务u8实施分计划 房地产调研计划 每周计划及总结 调研日报 房地产需求分析报告 财务u8业务系统解决方案 房地产关键用户培训计划 房地产关键用户测试计划
三、项目实施不足分析
虽然在各部门的配合下完成了许多工作，但纵观整个项目历程，还是有些地方做的不够到位，具体如下： ? ? 项目实施过程缺乏顾问方高层参与，使整个项目在实施过程中受到的重视程度不够； oa顾问专业性、实施能力及实施心态均有待提升，至今为止只来过我司三次，出 具的需求报告也不尽人意，以致oa部分项目实施进度缓慢；
? 顾问方项目经理因同时在实施几个项目，对我司项目关注不够，财务、oa及房地 产的实施分计划晚了实施主计划26天提交，几乎占了整个项目实施周期的一半时间； ? ? ? 顾问方没有严格的防病毒机制，连续两周发送的文档有病毒； 周计划在发送前未统一内容，出现过项目组成员给我司发送几个版本周计划的情况； 项目周计划总结输出不够明细，对未完成事项没有总结原因及做责任划定，导致项 目事项每周都有延期的事项发生；
四、下一阶段工作重点
1.正式服务器调试篇3：erp工作总结 erp项目实施工作总结
一、erp系统实施背景
公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之2011年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在2010年实施建设erp管理系统。
2009年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了erp系统建设实施合同。公司于2010年3月成立erp项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于2010年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，2010年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在2010年11月初实现了erp系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行2011年年度账的建立和数据结转。
二、系统选型调研阶段
在实施erp业内有一句这样流行语：“不上erp等死，上erp找死”，同时有关资料统计表明，目前实施erp系统的单位中，成功率约为25%，erp失败的声音不绝于耳。此时决定实施erp系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对erp的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从2009年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施erp的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施erp的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从2009年8月到12月最终签订实施erp系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友erp系统。
三、系统实施阶段
2010年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了erp项目组，全面负责erp系统的建设和实施。
公司erp项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为， erp系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：
（一）项目实施规划2010年3月18日到21日，主要是项目实施规划阶段，项目组就erp项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友项目实施项目组编制了《erp项目实施主计划》、《双方项目小组名单及职责》。
（二）项目调研
从2010年3月22日到28日，erp系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了项目调研阶段的主要工作：
1、基础数据编码业务；
2、销售管理业务；
3、采购管理业务；
4、仓库管理业务；
5、计划的制定（采购计划、生产计划）；
6、生产管理业务；
7、财务会计管理业务；
8、企业特殊要求等。
（三）系统实施
从2010年4月开始，erp系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织erp系统操作人员培训；完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置；确定u890应用方案（终稿），存货编码方案、存货数据盘点；应用方案测试、调整、确定等。在此阶段，项目组编制了： 《业务操作人员培训计划》 《各部门业务流程图》 《业务解决方案》 《基础数据准备计划》 《期初数据准备计划》 《静态数据准备方案》 《最终业务解决方案》
（四）系统切换上线 经过前期大量的工作，2010年5月底创建了公司u8正式帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的分配等工作，2010年6月1日上线试运行。在系统运行期间，发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变动，给公司erp项目实施带来极大困难，后经项目组与用友公司协调，由用友襄樊公司接手后，项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证，结合前期存在的弊端，最终确定了更加合理的产品编码方案，并在6月底对u8账套进行修订后，于7月1日erp系统再次上线运行。
四、系统运行情况
从2010年7月1日erp系统正式切换上线，经过近半年的运行、持续优化，erp系统的运行已经在商务部、采购部、制造部、财务部等多个部门全面运行；其中使用系统模块的人员达20多人。erp系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面：
1、销售管理
? 实现了客户信息收集与电子归档，实现信息整合和快速查询； ? 实现了客户存货档案的在线管理；
? 实现了销售订单管理，可对订单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理； ? 实现了销售发货管理；
? 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可方便使用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据。
2、采购管理
? 实现了供应商信息收集与电子归档管理； ? 实现了采购订单管理；
? 采购订单执行状况分析以及采购质量追溯，并可方便使用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购发票、暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。
通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明
推荐第6篇：ERP项目感谢信
同心协力助销售 一丝不苟育新人 ---来自人力资源部的感谢信 2月13日，北京，北方大区培训班结业表彰；; 2月14日，上海，华东大区培训班结业表彰； 2月15日，广州，中南大区培训班结业表彰； 2月16日，成都，西南大培训班结业表彰；
至此，《erp销售精英训练营》的培训阶段在各大区圆满结束了。
为提高大区新销售人员的适岗能力，充实一线销售队伍的销售实力，以提升04年公司销售业绩，人力资源部牵头组织举办了《erp销售精英训练营》。该训练营主要由人资源部牵头策划、组织，由大区来实施。
与以往培训不同的是，本次培训项目： ? 学习时间长，该训练营学时为期两周共102学时； ? 学习密度大：两周之内学员除了完成五大模块共16门课程的学习，还要过三关考试，几乎每期晚上都要上课和复习； ? 学习管理难度大：四个大区几乎同时启动，班主任的培训管理经验也不充分，但班级管理要求细致严格；加之学员人数多，大都是今年公司新招聘的应届毕业生。 ? 涉及讲师多：四个大区共涉及42余位讲师登台授课，协调难度增大； 但，培训项目组最终克服这些困难，顺利完成了任务。在此感谢大区、部门相关各部门的领导的支持，和各位同仁帮助，没有各部门的通力协作，就无法使项目顺利进行！ 在此感谢相关领导从项目之初就给予的支持，他们是：高少义副总裁、章培林副总裁、产品市场总部总经理向奇汉、北方大区总经理曾志勇、中南大区总经理吴健、西南大区总经理陈实，财务通业务部总经理孙国平、产品市场部聂清秀经理、刘巍经理、赵熙经理、培训教育部刘莉经理！
在此感谢课程开发小组各成员，是他们在年底业务繁忙 时间抽挤专门的时间甚至牺牲了大量的休息时间进行课程的精心开发，而不计报酬，他们是：（注：姓名后附上的其主开发的课程名称）
产品市场总部：冉世民（生产）、敖维平（分销）、程敬群（财务）、游知（物流）、张才明（crm），张继伟（u8销售法）
培训教育部：宋湘生、孙莲香（u8产品知识）
（原）销售管理部：孙国平（销售人员素养与商务礼仪）
咨询实施部：王成岩（咨询实施服务）
特别值得一提的是：
培训教育部宋湘生在录制课件后，连续加班进行设计和制作，第三天就拿出设计精美的讲师备课光盘；
孙国平经理在公司内无相关培训开发素材的情况下，独立完成《销售人员素养与商务礼仪》课程开发；根据销售人员的学习起点，培训教育部孙莲香教师独立承担了对u8产品知识课件（三天）的二次开发，周六日也不休息; 更感谢各位讲师在所做出的辛勤授课，正是他们精心的准备、耐心的解答才使学员学有所获，他们是： ? 北方区：曾志勇、牛立伟、陈立艳、关小燕、许彦涛、禹国印、（北京）、张静、白
冬欣、张国刚（烟台）； ? 华东区：高少义、袁朝晖、管连生、韩东东、曾虎、冯磊、江涛、罗安、王海升； ? 中南区：吴健、张建、王乐英、许学亮、王志伟、伍晓春、黄景旗、曹治妍、罗勇、
周云； ? 西南区：陈 实、刘斌、邓铭川、夏波、雷小红(重庆)、徐静、刘玲娜、许川、安
宁；
特别值得一提的：
产品市场部张继伟老师既作课程开发又进行授课，u8销售法培训他四天内连讲北京、广州、成都三站，马不停蹄；
产品市场部张才明老师既开发课程又赶赴西南主讲crm；
上海分公司销售经理袁朝晖，在销售业务压力大的情况下，发扬团队精神，主动承担《销售素养与商务礼仪》和u8销售法两门课程共一天半的授课量，精心备课，列举大量精彩销售案例，以至课后学员纷愿成其下属；
渠道管理部经理余强刚刚组织完渠道大会，又连夜备课，不顾鞍马劳顿出现在成都课堂上，主讲《销售人员素养与商务礼仪》；
最后，我们还要尤其感谢的是各大区的培训班主任，他们是：
北方区的赵惠莉、芮家钧；
华东区的熊奕琳、朱薇；
中南区的容俊、付军；
西南区的张俐、徐静。
正是他们在接到承担班主任的任务后，精心准备，对学员学习生活关心无微不至，与学员打成一片，正是由于他们兢兢业业一丝不苟的工作，才从根本上保证了本次培训班的顺利进行。学员从这些班主任身上切实感受到用友的专业、敬业的企业文化! 衷心希望各位的领导和同仁对公司培训工作给予一如既往的支持，以使2004年的培训为实现公司经营目标，做好更大的贡献！
人力资源部
2004年3月篇2：项目感谢信模板
感谢信
尊敬的**项目组：
你们好！
从炎炎夏日到寒冷冬日，项目组与**集团共同见证了项目的诞生与成长。从简陋的板房回归舒适的楼房，项目组与**集团共同渡过了项目前期的艰辛与困苦。从“西安航天城文化生态园”到“科为· 揽月城”，项目组与**集团共同走过了200多个日日夜夜。 项目的每一个进展和突破，都离不开项目组的智慧与辛劳，带病坚持做汇报、开会讨论至深夜、撰写报告到凌晨，这一切我们都看在眼里记在心里，特别是**女士为本项目付出的辛勤劳动，使我们不禁感叹世联人的敬业与专业。与世联合作，让我们有了源源不绝的信心和力量；与世联合作，让我们感觉到踏实和可靠；与世联合作，让我们对项目的未来有了更高的目标和期待。 项目组秉持贵公司“因团队而强大，因做足功课而专业，因郑重承诺而有信誉”的核心价值观，让我们通过专业、专注、专心的前期服务感受到了你们的敬业精神。 谨代表西安**集团感谢世联项目组的辛勤付出与专业服务，希望能与贵公司建立更加长久而愉快的合作关系，共同将**项目推上更高的台阶。 201*年*月*日
**集团篇3：erp项目实施体会与心得
经过六个月的努力，我成功的帮助一家企业的erp项目上线验收了，用户也非常满意，不仅快速支付了所有的款项，用户老板还几次拍着我的肩膀说：小伙子，很不错！让我信心大受鼓舞。
下面本人就对这次实施过程中认为做的好的和做的相对不足的地方进行了总结，希望以后能得到更大的进步，也给予其他实施顾问一些经验体会。总结如下： 就我个人觉得，这次的实施是相对比较成功的，因为在短短的六个月的时间里，在用户和我们的共同努力下，他们的erp生产管理成功用起来了，且使用得很流畅，流程非常清晰，报表也准确出具，能指引企业运作了。我个人认为在这次实施过程中做得相对比较好的地方有如下几点：
第一、信心很重要。当我第一天到用户公司的时候就给他们树立了信心，我跟他们说，erp并不是那么难的，只要大家有信心，我们会用的很好的，因为我会在这一个月里陪大家一起度过，有我在呢。
第二、erp项目负责人是得力助手。项目负责人往往是相对比较有威望的人，他交代下去的事其他人往往会听他的，教会了项目负责人使用软件等于事倍功半，因为他是你的得力助手，他会带动下面的操作人员，不至于我们实施员那么累。 第
三、实际操作者是整个erp项目成败的关键。企业的决策者是领导，我们是老师，我们起推动与指导的作用，但是事件的成败却掌握在实际的操作者身上，再厉害的老师要是学生不听话，就算你是孔子先生也没用，因为没有人付之于行动，所以当你跟那些实际的操作人员的关系很好的时候，他们就会听你，至少不会排斥你。 第
四、时时向老板汇报工作进度。说到底我们出去实施最终的目的还是让企业用好，真正提升企业的管理水平，然后将款项收回来，而项目基本都是一把手工程，只有让他了解整个项目的进展才能对项目的成功最有把握。当然，跟老板汇报工作的时候也是在寻求他的支持，因为在这个实施过程中可能会遇到这样或者那样的问题，这个时候跟老板说，他的一句话顶的过项目负责人的十句话，所以我们一定要跟老板的关系要处理好。
第五、本次的实施成功与公司标准的实施指引有很大的关系，仔细按照公司的实施指引进行每一步的工作，并认真总结每一个步骤的问题，和公司实施团队详细商量解决办法，标准化和团队作战也是系统能成功运行的重要保证。
第六、要努力、全力的去做事情。短短一个月的时间要将一个客户的进销存与生产同时上起来，说真的时间上有点紧，但是这并不是不能完成的，只要你肯去付出，肯去做事情，我们会把事情做好的。
在这个项目中我也遇到了不少问题，下面我总结一下我自己做的不足的地方。
首先、我个人的技术还有进步的空间，刚开始的时候由于没有对他们的实际情况深入的了解，表面的东西看在眼里自以为就是这个样子了，没有多大问题。其实不是这样的，有些东西并不是那么简单的，只有你深入的去了解清楚他们的每一个细节，以后的错误就会越少。刚开始的时候我以为他们的原材料就那么几个，导进去就行了，但是做下去之后我后来发现，他们的同一原材料又分型号，每一个型号又分尺寸，这样分下去从一个就变上百个，因为我没有深入的了解清楚导致数据库做了两次，这样的话已经浪费了我
2、3天的时间，不然这个项目可以更早完成的。
其次、刚到他们公司的时候我们一定要跟他们讲清楚我们的身份，我们是来指导他们做事情的，而不是来做苦力的。刚开始的时候我没有注意到这点，所以导致后来他们很多事情都依赖你去做，虽然我已经教会了他们怎么去做，但是我这一个月以来真的做的很累，因为很多事情都是我帮他们做的，当然啦，我也教会了他们怎么做，不然我离开后他们就完了。 经过这次的驻厂实施，我学到了很多东西，那些东西要是不经过实实在在的实践后，那些问题我们是没办法想到的；经过这次的驻厂实施，我对我们的软件有了个更新、更全面的认
识，我相信这对我以后的发展会很有利；经过这次的驻厂实施，我也有很大的感触，那就是让我知道，软件的灵活性非常重要，因为哪怕是同行的不同企业，都有他们的个性化的地方，只有灵活多变的系统加上丰富的实施经验才能更好的适应更多的企业个性化的要求，这也是让企业上系统的成功保证。
向销售咨询专家转型！篇4：erp项目动员大会发言稿 甲方项目经理讲话稿模板 [尊敬的xxx、新中大项目实施组、公司各位同仁，大家好！ [通过前面双方两位高层老总的发言，已经给我们本次管理信息化工程有了很好的指导思想，自知主持本项目工作责任很大，但也非常有利于我本人接下去开展工作。下面我将在具体工作开展上作以下三个方面安排：]
一、本次信息化我方项目组成员安排如下：
1、领导小组成员：
组长：
副组长：
成员：
2、项目实施小组成员：
项目经理：
３、用户组成员：
二、我们信息化的基本时间计划是：
第一阶段：（调研阶段及内部顾问培训），（5.6-5.25）
第二阶段：（系统实施阶段及人员培训），（5.20-6.15）
第三阶段：（系统上线阶段），（6.16-7.30）
三、本次信息化我方重点配合工作：
１、与公司考核小组配合，建立项目奖惩考核办法，把信息化工作视作本位工作，而不是例外
工作，在员工职位说明中增加本项工作内容，也要求我们相关人员要充分投入时间；
２、配合明确关键工作岗位，如基础数据编码专岗、生产计划、销售计划编制专岗等；
３、积极配合乙方的项目调研，充分提供乙方实施组所需的相关材料，对保密公司资料，在征
得公司同意的情况下，应积极配合提供；
４、积极参与项目组主持召开的各项会议、组织的各项培训；５、积极参与编码方案、流程及报表体系讨论，积极配合确认；
６、积极配合历史数据整理、初始数据录入与核对，积极配合确认；
７、及时录入业务单据、及时完成业务数据核对，积极配合确认；篇5：erp项目沟通计划
**erp项目沟通计划
一、目的
为保障**erp项目实施过程%%与**项目组之间良好的沟通协调，使**erp项目实施能如期按实施推
进计划按时、高质完成，特制定本沟通计划。
二、范围
所有**erp项目实施的双向工作汇报及会务。
三、职责
双方项目经理负责双向督导沟通计划的执行。
推荐第7篇：erp项目实施
erp项目实施
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
(一) 组织工作的重要性
在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。
（二） ERP项目实施工作的组织方案：
在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案
（三）各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）
A、组成：
ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任
·成员:
- 厂（公司）级各位领导
- 有关处（科）室、车间（分厂）领导
- 计算中心负责人
- 关键岗位管理人员
- ERP供应商实施项目顾问组负责人
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命\"项目小组\"负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
D、对ERP实施项目领导小组组长的要求
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；
2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；
4）ERP供应商的实施顾问。
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与\"ERP建议方案\"的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照\"ERP项目实施进度计划大纲\"，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
D、对ERP实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；
3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；
4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；
5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；
6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组
A、组成
·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施\"月、周工作计划，并向\"领导小组\"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能
全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。
推荐第8篇：ERP项目感谢信
篇1：1-erp销售精英培训项目感谢信 同心协力助销售一丝不苟育新人 ---来自人力资源部的感谢信
2月13日，北京，北方大区培训班结业表彰；; 2月14日，上海，华东大区培训班结业表彰； 2月15日，广州，中南大区培训班结业表彰； 2月16日，成都，西南大培训班结业表彰； 至此，《erp销售精英训练营》的培训阶段在各大区圆满结束了。 为提高大区新销售人员的适岗能力，充实一线销售队伍的销售实力，以提升04年公司销售业绩，人力资源部牵头组织举办了《erp销售精英训练营》。该训练营主要由人资源部牵头策划、组织，由大区来实施。
与以往培训不同的是，本次培训项目：
? 学习时间长，该训练营学时为期两周共102学时；
? 学习密度大：两周之内学员除了完成五大模块共16门课程的学习，还要过三关考试，几乎每期晚上都要上课和复习；
? 学习管理难度大：四个大区几乎同时启动，班主任的培训管理经验也不充分，但班级管理要求细致严格；加之学员人数多，大都是今年公司新招聘的应届毕业生。 ? 涉及讲师多：四个大区共涉及42余位讲师登台授课，协调难度增大；
但，培训项目组最终克服这些困难，顺利完成了任务。在此感谢大区、部门相关各部门的领导的支持，和各位同仁帮助，没有各部门的通力协作，就无法使项目顺利进行！
在此感谢相关领导从项目之初就给予的支持，他们是：高少义副总裁、章培林副总裁、产品市场总部总经理向奇汉、北方大区总经理曾志勇、中南大区总经理吴健、西南大区总经理陈实，财务通业务部总经理孙国平、产品市场部聂清秀经理、刘巍经理、赵熙经理、培训教育部刘莉经理！
在此感谢课程开发小组各成员，是他们在年底业务繁忙 时间抽挤专门的时间甚至牺牲了大量的休息时间进行课程的精心开发，而不计报酬，他们是：（注：姓名后附上的其主开发的课程名称）
产品市场总部：冉世民（生产）、敖维平（分销）、程敬群（财务）、游知（物流）、张才明（crm），张继伟（u8销售法）
培训教育部：宋湘生、孙莲香（u8产品知识）
（原）销售管理部：孙国平（销售人员素养与商务礼仪） 咨询实施部：王成岩（咨询实施服务） 特别值得一提的是：
培训教育部宋湘生在录制课件后，连续加班进行设计和制作，第三天就拿出设计精美的讲师备课光盘；
孙国平经理在公司内无相关培训开发素材的情况下，独立完成《销售人员素养与商务礼仪》课程开发；根据销售人员的学习起点，培训教育部孙莲香教师独立承担了对u8产品知识课件（三天）的二次开发，周六日也不休息; 更感谢各位讲师在所做出的辛勤授课，正是他们精心的准备、耐心的解答才使学员学有所获，他们是：
? 北方区：曾志勇、牛立伟、陈立艳、关小燕、许彦涛、禹国印、（北京）、张静、白冬欣、张国刚（烟台）；
? 华东区：高少义、袁朝晖、管连生、韩东东、曾虎、冯磊、江涛、罗安、王海升； ? 中南区：吴健、张建、王乐英、许学亮、王志伟、伍晓春、黄景旗、曹治妍、罗勇、周云；
? 西南区：陈 实、刘斌、邓铭川、夏波、雷小红(重庆)、徐静、刘玲娜、许川、安 宁；
特别值得一提的：
产品市场部张继伟老师既作课程开发又进行授课，u8销售法培训他四天内连讲北京、广州、成都三站，马不停蹄；
产品市场部张才明老师既开发课程又赶赴西南主讲crm；
上海分公司销售经理袁朝晖，在销售业务压力大的情况下，发扬团队精神，主动承担《销售素养与商务礼仪》和u8销售法两门课程共一天半的授课量，精心备课，列举大量精彩销售案例，以至课后学员纷愿成其下属；
渠道管理部经理余强刚刚组织完渠道大会，又连夜备课，不顾鞍马劳顿出现在成都课堂上，主讲《销售人员素养与商务礼仪》；
最后，我们还要尤其感谢的是各大区的培训班主任，他们是： 北方区的赵惠莉、芮家钧； 华东区的熊奕琳、朱薇； 中南区的容俊、付军； 西南区的张俐、徐静。
正是他们在接到承担班主任的任务后，精心准备，对学员学习生活关心无微不至，与学员打成一片，正是由于他们兢兢业业一丝不苟的工作，才从根本上保证了本次培训班的顺利进行。学员从这些班主任身上切实感受到用友的专业、敬业的企业文化! 衷心希望各位的领导和同仁对公司培训工作给予一如既往的支持，以使2004年的培训为实现公司经营目标，做好更大的贡献！
人力资源部
2004年3月篇2：erp毕业论文致谢信 erp毕业论文致谢信
论文最后有一部分是致谢，如果说论文正文内容有水分的话，那么这部分绝对是发自内心的，因为真的要感谢大家。 论文题目：
erp信息化下企业集团资金管理模式的探讨 致谢内容：
在xx大学我度过了四年的青春时光，接受了正规的财务管理专业教育，并进行了多次的实习。毕业之际，我感谢这所大学所给予我的一切。
感谢我的导师王玉英老师对我学习生活和论文写作的指导。王老师平时工作繁忙，但在我做毕业论文的每个阶段，从查阅资料(material)到确定选题，论文初稿的确定，中期检查，后期的修改等整个过程中都给予了我悉心的指导，王老师一次次地给我指出论文中的错误和不足。除了敬佩王老师的专业水平外，她的治学严谨和学术研究的精神也是我永远学习的榜样，并将积极影响我今后的学习和工作。
感谢用友软件青岛分公司erp项目实施部的孔延华经理，为我的论文写作提供了大量的数据和资料(material)。
感谢大学四年来所有的教过我的老师，传授给我专业知识的同时教会了我如何做人。 最后感谢父母的养育之恩和多年以来经济上的大力资助。篇3：erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结
erp项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。
实施erp项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织，有序推进项目工作
erp项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司
二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享
公司erp项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源
在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程，加强和调整内部控制
erp项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训，为项目提供人力资源保证
erp项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求
公司erp项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友u8erp系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前erp系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障erp系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使erp的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划
erp项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入erp系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施erp工程打下坚实的基础。 erp项目组 二○○六年七月三日
推荐第9篇：ERP系统实施方案
组建维修中心ERP系统实施方案
现维修中心正常运行，为更好的保障维修中心维修、物资、财务等部门正常运行，现组建维修中心ERP可实施方案如下
方案一：
1、连通一厂与维修中心的局域网。
2、维修中心可以直接通过局域网连接到一厂ERP服务器即可组
建维修中心ERP系统。
3、2010年网通施工方报价15000元左右。
方案二：
1、由于维修中心局域网未于一厂光缆未接通，只能使用单机版本浪潮ERP系
统。
2、ERP用户计算机可以充当ERP服务器。（为了保障数据安全最好架设独立服
务器）。
3、单机版浪潮库存模1点，存货查询模块1点即可管理维修物资出库、入库、
移库、盘点、查询等业务(浪潮报价13300.00元)。
方案优点与不足：
方案一优点在于连通局域网后有利于各个仓库之间的数据共享，ERP数据的安全性更高，长期有利于ERP系统维护。缺点是前期投入费用要比单机版本的高。
方案二优点在于安装方便快捷。缺点是无法与一厂服务器连接ERP数据无法共享。
推荐第10篇：ERP项目策划书03
全友ERP项目策划书
一、ERP系统提出的背景和必要性 ........................................................2
二、ERP系统结构说明 .............................................................................2
三、项目实施的硬件支持 ........................................................................2 1.系统硬件的选择 ..............................................................................2 2.服务器端系统软件的选择 ..............................................................3 3.数据库架构设计 ..............................................................................3 4.客户端系统 ......................................................................................3
四、项目组织机构和人员安排 ................................................................3
五、项目实施进度计划 ............................................................................4
六、项目经济和社会效益分析 ................................................................4
七、其它需要说明的事项 ........................................................................4 1.先固化再优化 ................................................................................4 2.先功能后操作 ................................................................................5 3.层层负责 ........................................................................................5 4.工作文檔化 ....................................................................................5 5.实施制度化 ....................................................................................5
八、有关附件.............................................................................................6
1、系统结构图 ....................................................................................6
2、ERP项目实施计划表 .....................................................................6
3、ERP项目小组组建及职责 .............................................................6
一、ERP系统提出的背景和必要性
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
二、ERP系统结构说明
ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。企业实施信息化的原则：要适用够用好用。
针对****有限公司的公司现状，我方提出了相应的解决方案，以及ERP实施方案，ERP系统包括三个方面：
1、进销存系统；
2、生产系统；
3、人资系统，其中各系统的结构图（详见附件1）
三、项目实施的硬件支持
建立良好的运行环境是建设好高质量ERP系统的前提保障，是系统能正常运作的基础，一方面要选择适合企业业务需要的硬件系统；另一方面要选择适当的系统软件平台，这些都是对整个ERP管理信息系统的建立是至关重要的
系统硬件包含服务器、路由器、防火墙、交换机等；系统软件包括操作系统，数据库管理软件、开发工具等，系统软/硬件的选择应遵循功能强、系统稳定、高效率、兼容性好的原则，同时也要考虑到公司的经济状况。
1.系统硬件的选择
对企业来说，要考虑企业业务发展及周围环境情况，订立硬件需求。对SQL服务器而言主要是对数据的存储操作，要进行大量的数据操作，那么就对服务器的内存要求比较大。建议服务器性能配置：内存2G DDR3 硬盘：1*500G 1U 客户端而言，为避免以后维护和升级的麻烦，有一个良好的稳定性，因此建议选择品牌机，考虑到近年来硬件发展情况，建议性能配置P4 1.8G、内存512以上。
由于互联网的发展，病毒感染计算机，影响工作生产的事情时有发生，建议企业选购独立的防火墙，及杀毒工具。
为以后发展需要，建议企业在网络中使用高性能路由器和交换机。
2 对供电不稳定的环境，或为了防止意外的断电情况，建议企业为服务器等选购UPS电源，并为服务器等硬件设置设立独立的机房，并派专人维护。
2.服务器端系统软件的选择
主流的服务器网络操作系统有：UNIX,LINUX和微软的WINDOWS操作系统
从开发性、成熟性、稳定性、可靠性、性能、资源占用、对网络的支持、防病毒、兼容性、维护性等方面比较，推荐使用Windows Server 2003 操作系统
企业数据中心服务器承担重要的交易业务，对系统的能力特别是性能、稳定性、可靠性的要求是非常高的，因此考虑可扩展性、适用性、维护性来说，推荐使用Windows Server 2003 操作系统
3.数据库架构设计
基础数据的一致性：对一些必须在公司网络实现信息共享的数据，如仓库，部门，客户，商品代码，员工名称等信息必须保持一致。
数据库安全保证：公司内部存在着许多极其重要的商业数据，如果这些数据丢失，破坏或失窃，给企业带来的损失是无法估量的，所以必须保证数据的安全，防止数据遭到破坏，丢失或失窃。
4.客户端系统
主要采用Windows XP中文版操作系统。
四、项目组织机构和人员安排
采购部门：采购员一名，主要负责1.供货商档案的建档；2.物料单价的询价，议价，及最终的单价确定及录入操作；3.根据生产及厂内需求下采购订单
仓库管理人员：仓管员2名，主要负责：1.根据厂内实际情况建立仓库档案（包括仓库，储区，储位），并整理仓库物品的摆放；2.建立物料类别及物料档案；3.客户料号及厂内料号对照表；4.仓库物料的进出管制（包括入库单，出库单，调拨单等）；5.库存台帐的查询操作及月末的盘点操作
销售人员：业务销售人员数名，主要负责：1.建立客户档案；2.下达销售订单
工程人员：工程人员数名，主要负责：1.负责基础资料的录入（包括工作中心，设备档案，工序档案等）2.生产BOM表建立，3.产品成本分析，4.生产流程单的建立
生产文员：生产文员1名，主要负责：1.生产日常所需事务处理；2.员工考勤处理；3.计时工资单的录入；4.员工奖赔单的录入
人事人员：做好人事基本信息的录入及管控
考勤人员：考勤人员一名，主要负责：1.设置标准班次，为新进员工安排有
3 效班次；2.每天要及时准确输入请假出差单，加班申请单，奖励赔偿单等；3.每天早上9:00—10:00之间要读取考勤机数据，并核准前一天的请假出差单和加班申请单及奖励赔偿单；4.每天在10:00以后要运算前一天的考勤日报表，并且根据考勤日报表处理考勤异常情况，然后处理完考勤异常后，重新计算有考勤异常人员的日报表；5.每月月末要计算考勤月报表，并打印出来张贴核对，如有考勤错误及异常的员工，需及时处理，并重新运算考勤月报表
薪资人员：薪资人员一名，主要负责：考勤人员一名，主要负责：1.设置薪资计算公式；2.通过类别人员选择，添加上月新进员工； 3.在人事信息维护那里输入员工每月与薪资计算有关的参数；4.在考勤系统先点击复制每月录入项目，然后在每月录入项目里输入需要录入的员工基本参数；5.当所有数据确认无误后，点击计算工资功能按钮，系统将根据设定条件计算薪资；6.当发放完薪资后，要进行每月月末结转
五、项目实施进度计划
见附件（2）
六、项目经济和社会效益分析
ERP项目带来的经济及社会效益
1.采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
2.由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
3.由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产在线的停工待料现象将会大大减少。
4.能够及时查看物料的库存信息及物料状态，及时做出相应对策。
七、其它需要说明的事项
ERP项目的成功实施需要注意以下几点：
1.先固化再优化
软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误
4 的判断，导致大量不必要的工作。
2.先功能后操作
每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。
3.层层负责
在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。
4.工作文檔化
各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式回馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。
5.实施制度化
企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况回馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。
八、有关附件
1、系统结构图
2、ERP项目实施计划表
3、ERP项目小组组建及职责
附件一：系统结构图
7 附件二：ERP项目实施计划表
ERP项目实施计划表
项目阶段 序号 阶段明细内容 项目调研（物流、计划、生产） 实施方案确认，计划开始时间 可免
计划结束时间
客户方工作内容
我方工作内容
实施成果 备注
1.1
1、组织各部门配合；提交《项目调研
2、提供会议室 《实施方案》确定 方案》
《实施方
可免
提交《实施方案》 案》《实
1.2 ERP项目启动
一、项目准备
1.3 组建ERP小组
1.4 软件安装
2.1 基础数据编码原则讨论确认 2.2 基础资料搜集，整理
二、蓝图2.3 BOM建立讨论 设计
2.4 业务流程讨论 2.5 业务流程演练及确认
2.6 基础数据检查，录入系统 系统功能培训及 2.7 系统整体流程培训 3.1 系统基础参数设置
3.2 初始资料准备，确
三、系统认
实现 3.3 初始数据录入系统
3.4 解决系统第一个月试运行问题
四、项目验收 4.1 项目验收 注：时间可根据实际情况而定。
可免
17/3
17/3
19/3
21/3
21/3 23/3 24/3 27/3 24/3 24/3 24/3 27/3 24/3
27/3
24/3 24/3 27/3 31/3 27/3 31/3 27/3
31/3
31/3 持续
确定ERP项目小组-项目经理、组员、系统管理员
提供服务器，安装操
作系统和SQL SERVER2000数据库
讨论并制定基础数据分类编码规则 搜集基础资料 组织人员讨论 会议室;公司架构;企业流程文件 组织人员进行测试 提供准备好的数据，导入系统 组织人员，提供设备，场地 配置系统参数 安排人员准备动态数据
组织相关人员做初始资料录入 提交试运行问题明细表
服务器安装
提交《数据编码指导说明书》
BOM建档指导 业务流程讨论指导 测试指导
系统培训数据准备
提交《系统配置模板》 提交《初始数据准备清单》 现场指导
解决试运行问题
施计划》
《业务流程图》
《培训签订表》
购服务器
附件三：成立ERP小组
成立信息化再造小组
ERP项目小组
(1)项目组组织架构 组长：由***担任，
副组长：由***担任，为常务负责人，负责主持与实施有关的日常工作，并负责与软件公司接洽等。
组员：公司各部主管及业务骨干，每部门1至2人，负责本部门的实施工作。 (2)成员职责 组长
1、审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指针”；
2、检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；
3、督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调；
4、负责实施项目形成的管理制度、规程的审批；
5、决定对与项目相关部门及责任人的奖惩；
6、组织项目阶段实施鉴定；副组长
1、与软件公司实施顾问一起协商制订项目实施计划；
2、组织项目实施工作；
3、负责制定实施项目管理制度和规程；
4、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报组长审批；
5、负责项目组验收和系统切换运行；
6、负责与软件公司实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收各种实施文档。
7、负责每周六召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。组员
1、接受软件培训、项目实施培训
2、与顾部协调研讨业务流程
3、组织部门内部培训
4、组织部门参加软件功能模拟测试
5、协助流程图制作 IT小组
1、全程ERP培训参与及培训教材的编制
2、提供培训环境
3、主导内部操作培训
4、数据备分及还原
5、ERP权限管理办法制定及权限设立
6、日常技术支持：软硬件安装、维护、用户操作问题解答、报表设计、二次开发
7、系统管理：数据库管理、数据正确性和完整性核查、数据逻辑分析 ERP小组
1、参加教育训练
2、参加流程模拟仿真操作
3、协助制定操作指导书
4、期初资料收集及录入
5、后期数据的维护和增补
6、系统各相应功能的日常使用
注：以上根据实际情况，角色允许重迭
核准： 审核： 拟定：
第11篇：ERP的项目管理
ERP的项目管理
什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)
本着整 体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这 是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成 功率至关重要。
ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)
既然ERP是企业 管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规 划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是 一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。
项目过程管理（Project Proce Management）
ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）
对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：
（1）软件商能够伴随企业共同成长
（2）软件商提供的ERP具有先进性
（3）实施服务***作规范且文档齐全
（4）软件商实施服务人员稳定
（5）客户企业选拔项目负责人要慎重
（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度
ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）
一 个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运 行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个 典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Proce Phase）
ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：
项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以\"项目合同\"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。
项 目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的 主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。
项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
项 目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管 理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内 容。
项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。
项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。
贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。
项目管理的范围（Project Scope Management）：
ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）
依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：
?需求评估
确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。
ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）
这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：
企 业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行 时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完 成整个方案的实施目标。
企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作 用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人 员培训等。
软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。
软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。
企 业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询 建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。
ERP项目时间管理（Project Time Management）：
制定项目时间表的重要性 (Importance of Project Schedules)
实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。
当 一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个 项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方 面：
1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；
2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；
3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；
4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；
5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。
项目活动时间预评估 (Activity Duration Estimating)
在 项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结 果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发 生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源， 如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如 何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。
项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：
1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；
2.
监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；
3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。
项目成本管理（Project Cost Management）：
ERP项目成本控制的基本原则 (Basic Principles of Cost Management)
资源计划 (Resource Planning)
成本估算，预算和控制 (Cost Estimating, Budgeting and Control)
项目质量管理（Project Quality Management）：
什么是项目质量管理
(What is Project Quality Management?)
现代质量管理 (Modern Quality Management)
质量计划，保证和控制 (Quality Planning, Aurance, Control) 质量控制工具和技术 (Tools and Techniques for Quality Control)
项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：
什么是项目人力资源管理 (What is Project Human Resource Management?) 项目管理中人员管理的关键 (Keys to Managing People) 组织计划 (Organizational Planning)
项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Iues in Project Staff Acquisition and Team Development）
项目沟通管理（Project Communications Management）：
项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management) 项目沟通计划（Communication Planning）
项目信息分布（Information Distribution）
项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）
项目沟通管理完成（Administrative Closure）
ERP项目风险控制（Project Risk Control）： 项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）
实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。
识 别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能 的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风 险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以 采用的分析工具,包括\"风险评估矩阵\",\"预期投资回报率\"、\"模拟\"和\"决策树\"等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意\"及时 性\"--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及\"反复性\"--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定 长期的控制。
最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。
综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。
IT行业项目通常所遇到的一些风险源口 (Common Sources of Risk in Information Technology Projects)
风险标识和量化 (Risk Identification and Quantification) 风险应对开发和控制
(Risk Response Development and Control) 项目开发分包管理 (Project Subcontract Management)
项目开发分包管理的重要性 (The importance of Project Subcontract Management)
测试计划 (Testing Plan)
系统试运行记录和交接管理 (Management of Testing Running and Control )
开发合同管理 (Building Contract Administration) 开发合同结束
(Building Contract Close-Out)
项目综合管理（Project Comprehensive Management）：
项目计划（Project Planning）：
开发项目计划（Developing Project Plan）
确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）
成本估算（Cost Estimates）
项目控制（Project Controlling）：
时间表安排（Schedule Control）
范围变化控制（Scope Change Control）
质量控制（Quality Control）
业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）
项目结束（Project Closing）：
管理结束（Administrative Closure）
最后开发单位和使用单位交接（Final System Maker and User Transition）
第12篇：ERP项目实施经验总结
ERP项目实施总结
一、需求调研：
1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。
4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。
6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织：
1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。
2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。 项目管理
1.重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。 2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。 3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。 4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。
5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。 7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：
客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。
不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。
第13篇：ERP项目保密协议
ERP项目保密协议
甲方：____________________法定代表人：______________________ 乙方：____________________身份证号码：_______________________
乙方因参与甲方关于微软ERP项目的有关工作，已经（或将要）知悉甲方关于该项目的商业秘密。为了明确乙方的保密义务，甲、乙双方本着平等自愿、公平诚信的原则，依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》订立本保密协议。
第一条 保密的内容和范围
甲、乙双方确认，乙方应承担保密义务的甲方关于该项目的商业秘密范围包括：
1、技术信息：
包括技术方案、设计要求、服务内容、实现方法、运作流程、技术指标、软件系统、数据库、运行环境、作业平台、测试结果、图纸、样本、模型、使用手册、技术文档、涉及技术秘密的业务函电等等；
2、经营信息：
包括客户名称、客户地址及联系方式、需求信息、营销计划、采购资料、定价政策、进货渠道、产销策略、招投标中的标底及标书内容、项目组人员构成、费用预算、利润情况及不公开的财务资料等等；
3、其他事项：
甲方依照法律规定（如通过与项目对方当事人缔约）和有关协议（如技术合同等）的约定要求乙方承担保密义务的其他事项。
第二条乙方的保密义务
对第一条所称的该项目商业秘密，乙方承担以下保密义务：
1、乙方任职期间的保密义务
乙方除了履行职务的需要之外，承诺承担下列保密义务：
(1)乙方在任职期间，必须遵守甲方规定的任何成文或不成文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责；
(2)未经甲方同意不得刺探与本职工作或本身业务无关得商业秘密；
(3)未经甲方同意不得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方式使任何第三方(包括按照保密制度规定不得知悉该项秘密的甲方其他成员)知悉属于甲方或者属于他人但甲方承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息；
(4)乙方的上级主管人员同意乙方披露、使用有关的技术秘密或其他商业秘密的，视为甲方已同意这样做，除非甲方已事先公开明确该主管人员无此权限；
(5)甲方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦应
本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性；
(6)乙方承诺，在为甲方履行职务时，不得擅自使用任何属于他人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为，若乙方违反上述承诺而导致甲方遭受第三方的侵权或其他指控时，乙方自愿承担甲方为应诉而支付的一切费用，甲方因此而承担赔偿责任的，有权向乙方追偿，上述应诉费用和赔偿可以从乙方的工资等报酬中直接扣除；
(7)乙方在履行职务时，按照甲方的明确要求或者为了完成甲方明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他人知识产权的，若甲方遭受第三方的侵权指控，应诉费用和赔偿不得由乙方承担或部分承担；乙方的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务，视为甲方提出的要求或交付的工作任务，除非甲方已事先公开明确该主管人员无此权限；
(8)乙方承诺，在甲方任职期间，非经甲方事先同意，不在与甲方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业、事业单位、社会团体等担任任何职务，包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等，并不自营与甲方类似的产品或服务，不为他人类似经营提供任何建议；
(9)乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体，均归甲方所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值；若记录着秘密信息的载体是由乙方自备的，则视为乙方已同意将这些载体物的所有权转让给甲方，甲方应当在乙方返还这些载体时，给予乙方相当于载体本身价值的经济补偿。
2、乙方离职之后的保密义务
(1)双方同意，乙方离职之后仍对其在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技术秘密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关秘密信息的义务，而无论乙方因何种原因离职；
(2)乙方离职之后对本协议第二条第1款第(8)项规定的义务承担问题，按本协议第四条第2款、第五条对保密期间及补偿的规定进行处理；
(3)乙方应当于离职时，或者于甲方提出请求时，返还全部属于甲方的财物，包括记载着甲方秘密信息的一切载体，但当记录着秘密信息的载体是由乙方自备的，且秘密信息可以从载体上消除并复制出来时，可以由甲方将秘密信息复制到甲方享有所有权的其他载体上，并由甲方把原载体上的秘密信息消除，此种情况乙方无须将载体返还，甲方也无须给予乙方经济补偿。
第三条 重要合同用语的界定
1、任职期间
本合同中所称的任职期间，以乙方从甲方领取工资为标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间，任职期间包括乙方在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班场所是否在甲方工作场所内。
2、离职
本合同中所称的离职，指甲、乙任何一方明确表示解除或辞去聘用关系。乙方拒绝领取工资且停止履行职务的行为，视为提出辞职，以离职论；甲方非因按本单位规定或法律规定拒绝发给乙方全部或部分工资的行为，视为将乙方解聘，以离职论。
第四条 保密期限
1、任职期间
甲乙双方确认，乙方的保密义务自甲方对本协议所述的商业秘密采取适当的保密措施并告知乙方时开始，到该商业秘密公开时止。
2、离职期间
乙方离职后承担保密义务的期限为有限期保密，保密期限自乙方离职之日起计算，共计三年。
保密补偿
甲方同意就乙方离职后承担的保密义务，向其支付保密费，保密费的支付方式为下列第__________种：
(1)乙方离职时，一次性支付元；
(2)按(月/季/年)支付，由乙方定期从甲方处领取；
(3)乙方认可：甲方在支付乙方的工资报酬时，已考虑了乙方离职后需要承担的保密义务，故无须在乙方离职时另外支付保密费。
违约责任
1、如果乙方不履行本协议规定的保密义务，应当承担违约责任，一次性向甲方支付违约金人民币______________元。
2、如果因为乙方前款所称的违约行为造成甲方损失，乙方应当承担赔偿责任，向甲方支付赔偿金(赔偿金数额=甲方实际损失额-乙方已支付违约金)。
3、前款所述甲方实际损失额按照如下方式计算:
(1)因乙方的侵权行为导致甲方的产品销售数量下降，其销售数量减少的总数乘以每件产品利润所得之积；
(2)如果甲方的损失依照(1)所述的计算方法难以计算的，损失赔偿额为乙方因违约行为所获得的全部利润，计算方法是：乙方从每件与违约行为直接关联的产品获得的利润乘以在市场上销售的总数所得之积；或者以不低于甲方商业秘密许可使用费的合理数额作为损失赔偿额；
(3)甲方因调查乙方的违约行为而支付的合理费用，应当包含在损失赔偿额之内。
4、因乙方的违约行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本协议要求乙方承担违约责任，或者根据国家有关法律、法规要求乙方承担侵权责任。
争议的解决
本协议经双方法定代表或授权代表签字并加盖公章后生效。因履行本合同发生的争议，由争议双方协商解决，协商不成的，可向甲方所在地劳 第五条第六条第七条
动仲裁机构申请仲裁，或向人民法院提出上诉。
第八条
甲方：（签章）乙方：（签名）法定代表人：（委托代理人）身份证号码： 本合同一式两份,具有同等法律效力,甲乙双方各执份。
2008年月日2008年月日
第14篇：ERP项目工作总结（材料）
中核华原钛白股份有限公司
ERP项目工作总结
ERP项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。
实施ERP项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。
下面我就ERP项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织，有序推进项目工作
ERP项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司ERP项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题， - 1 -
保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司
二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。ERP项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享
公司ERP项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源
在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程，加强和调整内部控制
ERP项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训，为项目提供人力资源保证
ERP项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求
公司ERP项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友U8ERP系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前ERP系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，
制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障ERP系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使ERP的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划
ERP项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入ERP系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施ERP工程打下坚实的基础。
ERP项目组
二○○六年七月三日
第15篇：ERP课程项目建议书
ERP课程项目说明：
请各个小组在10月23日之前提交项目建议书，包括一个word文档，依照下面的格式。
ERP课程项目建议书
一、成员信息：
二、项目内容：
1 摘要（简要说明项目的目的、主要研究内容、预期目标等。字数要求500字以内）
2 项目的主要研究内容
3 项目预期达到的目标
4项目拟采取的研究方法及其可行性分析
第16篇：ERP项目激励方案
ERP项目激励方案
为落实项目组成员工作责任，加强各部门协调配合，确保ERP项目正常、有效实施，特制定本激励方案。
一、ERP项目组成员资格
1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制，不能满足项目要求的成员，应剔出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员，通过积极努力又能满足项目组要求，仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来，必须经项目经理提名，报公司领导批准。
2、ERP项目组成员资格条件为：
a、能担负所属业务的项目任务，对项目推进起到重要作用；
b、精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP系统； c、项目组成员工作量由部门经理内部调整，保证项目组成员60%以上的时间和精力从事项目工作。
3、目前ERP项目组成员为：
项目经理：（略） 项目组成员：（略）
部门ERP推进负责人：各部门经理
二、奖励制度
1、ERP学习优秀奖
a、为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工，特设立此奖项；
b、ERP学习优秀奖选拔途径有：考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定；
c、ERP学习优秀奖，每月评选一次，名额为3人，每人奖金100元； d、ERP学习优秀奖获奖名单，由项目组讨论后，报公司领导批准。
2、ERP特别贡献奖
a、奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案，并在计划时间内排除问题，攻破难关，做出重要贡献者，设立此奖项；
b、ERP攻关奖每月评比一次，名额为1人，奖金200元，当月无适合人选可以空缺；
c、ERP特别贡献奖获奖名单，由项目经理提名，报公司领导批准。
3、ERP成功奖
a、为了激励项目实施团队积极工作，使ERP项目早日上线，并见到效益，特设立此奖项，以奖励项目骨干和功臣。 b、ERP成功奖包括：
一期项目成功后，总奖励金额 30000元； 整体项目成功后，总奖励金额 30000元，项目团队国内旅游一次，以及团队成员加薪或升职。
c、ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见，由公司领导决定。
4、日常性团队奖励
a、ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果；
b、为了增进项目成员间交流和感情，提高团队凝聚力和战斗力，特设立本奖项； c、日常性奖励每月进行一次，每次不超过1000元，由项目组自行决定激励形式。
三、处罚制度
1、会议处罚
a、开会不准时，准时到会的人为迟到者买单已经成为企业文化的惯象，项目组必须严肃对待由此造成的项目风险。对无故缺席项目组会议或学习培训，处罚30元/人次，迟到或早退处罚10元/人次。累计三次以上，淘汰出项目组。 b、处罚名单由项目经理指定专人进行统计，报公司领导批准。
c、如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场，直接向公司领导请假，公司领导批准并通知项目经理后，方可不记处罚。
2、工作延迟/未完成处罚
a、延迟完成项目组安排的任务计划，处罚50元/次；
b、不能执行及完成项目组安排的任务计划，处罚100元/次；
3、重大失误处罚
a、因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的，处罚200元/次。累计三次淘汰出项目组；
b、若项目失败，项目团队成员降薪、降职直至辞退。
4、ERP项目人员淘汰
a、不能满足项目要求的成员，由项目经理建议予以替换；
b、已经淘汰出项目组的人员，不再享受项目组成员的各项福利。
本方案经公司领导批准，自ERP项目启动会上公布时生效。
第17篇：ERP项目财务顾问基本技能
财务顾问基本技能
2010-4-27
要想成为一名优秀的财务顾问，以下几个技能是必须要具有的，同时我认为这也是我们内部顾问需要去努力的方向。
一、具有深厚的财务功底
财务模块相对于其他模块来说，其专业技能性要求非常高，没有深厚的财务功底就没有办法尽快的了解客户方的业务，因此首先应该具备良好的财务理解力、表达力才可以更好的去跟客户方的财务人员谈论实际业务，也才能更好的去规范企业的业务，真正使企业的财务工作可以按照标准化、规范化来进行，进而优化企业的财务流程。
二、了解系统标准配置功能
对于一名SAP顾问来说，能够了解企业的业务是做好项目的起码要求，在了解完企业的业务之后就应该思考如何在系统中进行设计，从而符合企业的现状要求，必要时还需要对企业的业务进行提升。如果不了解SAP系统的标准配置功能，是完不成这些工作的。同时还需要注意除了标准配置外，SAP还提供了一些出口来供顾问通过开发的手段解决标准配置解决不了的问题，这个时候你需要了解的是通过开发是否可以实现，以及实现后对系统的影响，如果没有对系统深入的了解，往往在方案解决的过程中会绕圈子或者无法达到客户的要求。
三、熟练运用办公软件
办公软件对我们工作的帮助不言而喻，尤其是EXCEL，EXCEL的应用在我们的实际工作中非常的重要，我们会收集大量的文档进行整理归纳总结，在这个过程中若能熟练的运用EXCEL的各种函数可以极大的提高我们的工作效率，给我们带来事半功倍的效果。如果更深入的理解的话还可以通过EXCEl来做“宏”，一个简单的程序不仅可以快速解决问题，还可以多次运用，具有较强的通用性。
四、ABAP技术的简单运用
学会基本的ABAP技术对于我们解决系统问题有着非常积极的意义，在勘探板块存在着大量的开发程序，包括自定义表、字段、特殊目的分类账以及为满足油田提出的个性化需求直接做的开发，这也就意味着程序报错时有可能你看到的不是标准功能报错，也不会有任何的提示文档供你解读，这个时候如果你会调试方法并且可以看懂编程内容，你就可以去发现程序开发的问题，进而寻求ABAP人员的帮助来解决问题。
五、沟通能力
以上四条都是做顾问的基本要求，只有具有了这四种基本能力，你才能成为一名合格的顾问，但这时的你不一定是优秀的顾问，优秀的顾问必须具备相当强的沟通能力，顾问的沟通能力直接影响到工作的开展、项目的质量。相当强的沟通能力体现在哪里？应该是对自己方案的推销，努力说服客户，让客户接受自己的方案从而达到双赢的目的。这种沟通不是说吃吃喝喝就能够完全解决的，需要顾问去抓住客户的心理，切合实际的为客户解决问题，真正让客户看到顾问提出的方案对于客户方来说是有意义的，是最佳的，只有使客户接受我们的方案我们才可能使之在系统中实现。
信息来源：中油瑞飞史振华
第18篇：ERP项目动员大会发言稿
甲方项目经理讲话稿模板
[尊敬的XXX、新中大项目实施组、公司各位同仁，大家好！
[通过前面双方两位高层老总的发言，已经给我们本次管理信息化工程有了很好的指导思想，自知主持本项目工作责任很大，但也非常有利于我本人接下去开展工作。下面我将在具体工作开展上作以下三个方面安排：]
一、本次信息化我方项目组成员安排如下：
1、领导小组成员：
组长：
副组长：
成员：
2、项目实施小组成员：
项目经理：
３、用户组成员：
二、我们信息化的基本时间计划是：
第一阶段：（调研阶段及内部顾问培训），（5.6-5.25）
第二阶段：（系统实施阶段及人员培训），（5.20-6.15）
第三阶段：（系统上线阶段），（6.16-7.30）
三、本次信息化我方重点配合工作：
１、与公司考核小组配合，建立项目奖惩考核办法，把信息化工作视作本位工作，而不是例外
工作，在员工职位说明中增加本项工作内容，也要求我们相关人员要充分投入时间；
２、配合明确关键工作岗位，如基础数据编码专岗、生产计划、销售计划编制专岗等；
３、积极配合乙方的项目调研，充分提供乙方实施组所需的相关材料，对保密公司资料，在征
得公司同意的情况下，应积极配合提供；
４、积极参与项目组主持召开的各项会议、组织的各项培训；５、积极参与编码方案、流程及报表体系讨论，积极配合确认；
６、积极配合历史数据整理、初始数据录入与核对，积极配合确认；
７、及时录入业务单据、及时完成业务数据核对，积极配合确认；
第19篇：ERP项目运作操作手册
目
录
1.项目组织...................................................................................................................................2
1.1.项目选型 .......................................................................................................................2 1.2.签订商务合同 ...............................................................................................................2 1.3.组建项目团队 ...............................................................................................................3 1.4.项目实施保障制度 .......................................................................................................3 1.5.制定项目实施总体工作计划 .......................................................................................4 1.6.项目启动大会 ...............................................................................................................4 1.7.系统安装与调试 ...........................................................................................................4 1.8.相关文档 .......................................................................................................................4 2.项目计划与控制.......................................................................................................................4
2.1.项目计划编制 ...............................................................................................................4 2.2.项目计划组织控制 .......................................................................................................5 2.3.相关文档 .......................................................................................................................6 3.项目定义...................................................................................................................................6
3.1.项目业务调研 ...............................................................................................................6 3.2.项目业务蓝图规划与定义 ...........................................................................................6 3.3.项目业务蓝图系统部署 ...............................................................................................7 3.4.项目蓝图定义系统测试 ...............................................................................................7 3.5.集成测试主要内容 .......................................................................................................7 3.6.问题记录与反馈 ...........................................................................................................8 3.7.相关文档 .......................................................................................................................8 4.数据准备...................................................................................................................................8
4.1.基础数据准备 ...............................................................................................................8 4.2.初始化数据准备 ...........................................................................................................8 4.3.相关文档 .......................................................................................................................9 5.项目培训...................................................................................................................................9
5.1.产品导入培训 ...............................................................................................................9 5.2.系统上线培训 ...............................................................................................................9 5.3.相关文档 .......................................................................................................................9 6.项目切换...................................................................................................................................9
6.1.系统切换方案 ...............................................................................................................9 6.2.系统切换组织准备 .....................................................................................................10 6.3.系统上线切换 .............................................................................................................10 6.4.相关文档 .....................................................................................................................10 7.项目运行.................................................................................................................................10 8.项目验收.................................................................................................................................11 1
IT项目运作操作手册
1.项目组织 1.1.项目选型
1.1.1.明确项目的实施单位主体及业务范围。
1.1.2.进行需求分析，明确管理上、业务上、操作上的问题与需求。1.1.3.确定项目达到的目标，目标要体现项目实施的管理价值及应用价值，明确项目实施的中长期时效。既要考虑到解决现在的问题，又要考虑到中长期扩展。 1.1.4.编制项目需求说明书和招标书，进行邀标。
1.1.5.甲方组织乙方投标、讲标。在讲标时要关注乙方提供管理解决方案、技术解决方案的能力，最重要的是提供的产品解决方案，是不是真正能在其产品中配置实现，可以通过某几个功能细节验证系统功能深耕的程度如何。因为前两点比较虚，后一点比较实。
1.1.6.选择乙方原则是只选对的，不选贵的。要考虑到以下几个方面： 1.1.6.1.乙方实力，考察公司的规模、发展速度、可持续发展能力。特别要注重考察乙方在甲方需求的业务领域内的实力。
1.1.6.2.乙方系统架构及平台的先进程度、可配置程度、可扩展程度。1.1.6.3.乙方系统功能与甲方需求的匹配程度。
1.1.6.4.乙方可提供给甲方的实施服务能力，乙方各角色成员的经验能力与甲方项目要求进行匹配。
1.1.6.5.乙方系统功能的易用性。两个层面：业务操作易用性和系统管理、配置、开发易用性。
1.1.6.6.乙方提供解决方案的综合性价比。在同样满足上述内容的条件下价格低者优先。
1.1.7.按照上1.1.6的内容，设置评分表，对参加招标的乙方供应商进行评分，提交领导决策。
1.1.8.领导决策确定乙方服务商，发布中标通知。1.2.签订商务合同
1.2.1.商务合同主要包括以下内容： 1.2.1.1.软件采购。
1.2.1.2.实施服务采购，一般包括二次开发，也可单独签。1.2.1.3.项目需求说明书。
2 1.2.1.4.工作量评估表及乙方实施服务人员配置。 1.2.2.商务合同签订注意事项
1.2.2.1.约定好甲方的关联方对本合同的执行原则和条款。以及后续合同需要执行本合同的条款比如价格政策等。
1.2.2.2.合同中要有对项目需求、计划、验收标准如何约定的条款。
1.2.2.3.付款方式，原则上软件与实施的付款方式要一致。一般分五次，付款比例如下：首付（20%），蓝图定义（20%），系统上线试运行三个月（20%），系统验收（30%），验收一年后尾款（10%）。比例可按实际情况做不同的调整。 1.2.2.4.乙方在承诺服务时，对乙方实施顾问因不可抗力的变更或者主观故意变更都应写明要承担的违约责任。
1.2.2.5.在签合同时一定要制定项目总体实施计划，并且将项目的里程碑节点的结束期要定出明确的范围。并且对于因乙方责任而出现的项目延期要做出明确的违约责任。
1.2.2.6.对于合同服务金额的变更要有很明确的规定，不管项目实施周期多长都不能变更合同金额。或者是因不可抗力而导致的金额变量要给予明确的约定。 1.2.2.7.在合同中要有今后服务约定条款，比如售后服务占合同金额的比例，有偿服务开始期限，提供的服务内容及响应策略等。
1.2.2.8.在违约责任界定上要定量，不能定性。争议条款要注明在甲方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。 1.3.组建项目团队
1.3.1.甲方项目团队组建，确定甲方项目领导小组，项目实施小组，项目关键用户。在组织项目团队时要注意安排关键用户上级经理的角色，有利于关键用户开展项目工作，保证项目实施在业务内容的质量。
1.3.2.乙方项目团队组建，乙方项目组实施顾问，要注意评估乙方实施人员的能力是否与商务合同约定的一致。
1.3.3.项目组织分工原则按照业务关联紧密度和工作量集中度合理划分团队实施小组。
1.3.4.确定双方项目小组成员的通讯录及办公地点，安排乙方人员食宿。1.4.项目实施保障制度
1.4.1.制定发布项目管理制度确定项目组织及职责、规定项目实施的会议制度、实施管理制度、培训制度、奖罚制度、项目文档的管理制度。
3 1.4.2.针对甲方项目实施人员、关键用户的管理办法。包括其工作职责、绩效办法、激励政策、人事安排办法。
1.4.3.制定项目上线的保障制度和措施、绩效办法、激励政策。1.5.制定项目实施总体工作计划
项目实施总体工作计划要求做到项目闭环即从项目准备到项目验收。计划内容要包括工作事项、开始时间、结束时间、甲方责任人、乙方责任人、协同部门、关键成果输出文档、按照合同付款节点确定项目实施里程碑标志。 1.6.项目启动大会
1.6.1.项目启动大会是项目实施工作的开端，其作用就是让所有参与项目的用户了解项目的重要意义、项目的作用、项目工作的整体部署、用户如何保证有效参与项目实施。必须要营造出严肃、紧张的工作氛围。 1.6.2.项目启动大会准备
1.6.2.1.确定项目启动大会的时间、地点、参加人员范围、与会领导、乙方与会人员，确定启动大会会议议程，制定并发布会议通知。1.6.2.2.按照项目会议议程准备领导发言稿、会议主持人串词。 1.6.2.3.确定启动大会会场准备事项，并按事项逐一安排落实。 1.6.3.按通知内容组织召开项目启动大会。 1.7.系统安装与调试
软件安装到货后对系统进行安装调试，并进行甲乙双方安装调试确认，同时要考虑硬件服务器的匹配程度。 1.8.相关文档 1.8.1.项目控制文档
《项目管理制度》、《甲乙双方通讯录》、《项目启动大会通知》、《项目启动大会会序》、《项目启动大会发言稿》。 1.8.2.项目确认文档
《项目合同》、《项目总体实施计划》、《系统安装调试确认单》 2.项目计划与控制 2.1.项目计划编制 2.1.1.项目计划编制原则
2.1.1.1.项目计划编制要遵循先紧后松，统筹兼顾原则，项目工作安排尽可能并行，并能提前预见问题的存在。
4 2.1.1.2.项目计划编制要坚持可操作原则，制定任何工作事项一定要结合实际情况，资源安排合理。
2.1.1.3.编制项目整体计划首先确定一级工作任务即里程碑，然后确定二级或三级工作项目，根据项目的难易程度估计项目完成的工作量，根据项目的最终完成日期，倒排每一项目的完成时间并确定每个项目需要多少人力资源支持。2.1.1.4.项目计划编制要坚持持续滚动调整，里程碑节点不变的原则，既保证项目开展的灵活度又要保证项目总体进度按总体计划执行。 2.1.2.项目计划编制内容 2.1.2.1.项目实施总体计划。
2.1.2.2.项目实施月度计划，分四个周。
2.1.2.3.项目实施本周执行计划及下周滚动调整计划。
2.1.2.4.项目的里程碑实施计划一定要进行甲乙双方书面签字确认并具有法律效率，来规避乙方因实施原因而导致项目延期的风险。2.2.项目计划组织控制
2.2.1.项目计划执行必须严格认真，不能轻易的拖延计划。因为计划的连动性比较大，一个环节计划拖延会导致整个计划的向后拖延。
2.2.2.项目进度控制要坚持质量优先原则，所谓磨刀不误砍柴功，欲速则不达。2.2.3.项目实施对甲方人员要求一定要严格，对乙方人员要求一定要苛刻。因人的问题影响质量的情况要杜绝，最多只能出现一次，因为人是可控因素。 但在组织协调的时候要讲究方式方法和艺术性，不能制造出与乙方不可调和的矛盾出来。
2.2.4.项目计划组织协调调度，要建立项目例会制度并坚持到完成整个项目，将例会制度转变成一种工作常态。
2.2.5.项目经理需要主动自查项目实施过程中的各个工作事项，分析工作量、工作资源、时间、项目实施数据质量、工作进展质量，找出潜在风险，加以规避。2.2.6.针对关键风险点出现的问题项目经理一定要亲自过问，直到解决为止。 2.2.7.要养成写项目实施日志的工作习惯，有利项目的追溯和自身项目经验的积累。
2.2.8.项目经理除了进行日常工作协调调度之外，必须要参与项目重点风险环节的具体工作和实施了解其他业务模块的工作方案，以提升自身对业务的判断分析能力。
5 2.2.9.指定专人对项目文档进行归集，特别是需要甲乙双方签字确认与合同中约定的文档。以保证项目文档的连续性与完整性。 2.3.相关文档
《项目整体实施计划》、《项目月度实施计划》、《项目周滚动计划》 3.项目定义 3.1.项目业务调研
3.1.1.根据项目实施计划确定业务调研的具体实施计划，内容包括调研顾问、调研对象、调研记录人员、调研组织人员、调研内容、调研问卷、调研时间及地点。
3.1.2.调研前要确定调研内容的业务针对性、避免顾问调研问一些务虚、宽泛、和不相关的问题，与调研组织人员做好充分沟通。
3.1.3.调研过程中要特别注意记录调研对象提出的需求与管理中存在的问题。3.1.4.整理调研记录，编制调研报告，对比项目立项目需求，对项目整体需求进行修订。
3.1.5.组织调研对象对调研报告的内容达成共识进行并确认。3.2.项目业务蓝图规划与定义
3.2.1.定义项目业务蓝图模板，内容包括原有业务描述、改进完善点、新业务蓝图、业务蓝图描述，业务蓝图中用到的表单模板、表单字段使用要求与说明。3.2.2.根据修订后的项目需求和调研报告规划项目的业务蓝图。
3.2.3.业务蓝图规划过程中，项目经理要协调蓝图中涉及到的角色人员进行研讨，特别是要组织好业务经理对蓝图的研讨。对存在争议的部分要提交上级业务领导裁决落实。项目经理有时间的情况下要对每个蓝图进行监控。 3.2.4.业务蓝图规划时要梳理出系统内和系统外运行的活动。 3.2.5.整理汇总业务蓝图规划文档，组织召开业务蓝图确认会。
3.2.5.1.确定确认会召开的时间、地点、参加人员、会议议程和讨论方式方法、会议记录员、会议用的蓝图文档及蓝图确认单。
3.2.5.2.发布会议通知及会议资料，准备会场，确保参会人员参会并能提前了解会议内容，并在开会之前对蓝图提出意见和建议，待会上讨论。
3.2.5.3.项目经理主持召开会议，部署会议议程及会议注意事项，开排好记录人员的记录工作。
3.2.5.4.整理会议上提出的问题及会议上蓝图清单的确认情况。
6 3.2.6.会后针对未确认的蓝图及会上提出的问题组织相关人员与乙方顾问进行修订，并组织相关部门进行二次确认。 3.3.项目业务蓝图系统部署
3.3.1.根据确认的业务蓝图进行系统实现。配置系统单据、工作流程、系统参数、角色权限、查询报表等功能。 3.3.2.业务蓝图系统部署的注意要点：
3.3.2.1.系统单据字段的设置与蓝图的匹配度，特别注意对单据字段的控制要求。3.3.2.2.系统单据配置的前后逻辑关系与蓝图的匹配度。确定业务单据间字段的传递关系与反写关系。特别注意凭证的核算项目信息必须能通过单据生成，避免总账与明细账不符。
3.3.2.3.工作流的正向与逆向都需要进行配置。
3.3.2.4.根据蓝图的要求，要从整体的角度对系统参数进行设置。
3.3.2.5.角色权限配置要考虑到与实际岗位匹配，综合蓝图要求与岗位职责要求。设置方法可将角色定义到所有组织的最小颗粒度，然后再根据岗位和流程整理岗位角色对应表，然后把用望依据所属岗位设置到不同的角色当中。
3.3.2.6.查询报表要注意报表设计的灵活性，尽可能的方便最终用户的查询。3.3.2.7.系统部署时要及时整理出需要二次开发的内容，提交项目开发组，项目经理要对开发进度实施跟踪调度。
3.3.2.8.在项目涉及到多个组织时，方案一定要考虑到是适用于所有组织的通用方案，还是针对某个或某几个组织的个性化方案，如果是个性化方案就需要按组织做好方案的权限隔离。3.4.项目蓝图定义系统测试
3.4.1.以实际发生的业务数据为原型准备系统测试数据
3.4.2.系统测试分为正常流程状态和错误流程状态两方面的测试，特别是尽可能多的模拟错误状态下系统的反应，能否对错误进行控制或纠正。3.5.集成测试主要内容
3.5.1.各业务单据、各业务模块的关联生成的测试，上下游单据关联字段的反写，及前后单据的业务逻辑控制点。
3.5.2.各业务单据的集成反向操作测试。单据从有到无的测试。 3.5.3.各业单据的逆向业务操作测试。（红蓝字） 3.5.4.组织关键用户确认系统定义及部署可以实现应用。
7 3.6.问题记录与反馈
3.6.1.项目定义过程中要建立问题跟跟踪表，各分组的组长要对问题进行及时沟通解决。
3.6.2.项目经理要统筹系统定义当中的问题及解决方案、解决时间、乙方响应速度，并结合项目整体计划协调控制项目进度与质量。3.7.相关文档 3.7.1.实施文档
《调研记录》、《调研报告》、《需求分析报告》、《项目蓝图》、《系统定义文档》、《测试案例文档》 3.7.2.确认文档
《需求确认单》、《项目蓝图确认单》、《系统定义确认单》、《测试完成确认单》 4.数据准备 4.1.基础数据准备
4.1.1.基础数据是指系统在运行业务时所需要的静态数据。主要基础数据包括物料、客户、供应商、会计科目、组织单元、人员等。
4.1.2.基础数据准备开与项目定义同时开展进行。确定数据的编码规则，基础数据整理的字段信息。编码规则确定时一定要考虑编码的可扩展性、示意性、易记性。
4.1.3.制定基础数据管理策略、维护的职责与流程。
4.1.4.基础数据导入模板的确定，基础数据的整理与导入测试。
4.1.5.基础数据的正式导入，并运行基础数据的维护流程，做到原系统数据与新系统数据同步维护。4.2.初始化数据准备
4.2.1.根据系统上线的要求准备初始化数据，以数据量大小为原则（一般5000条数据以上采用导入方式）确定初始化数据的录入方式是手工还是导入。导入时需要注意物料计量单位是否与基础资料计量单位一致。 4.2.2.导入数据需要准备数据导入模板。
4.2.3.组织相关用户确定初始化数据的具体内容和字段信息，培训整理方法与技巧。
4.2.4.项目经理需要实时跟踪数据整理过程的用户出现的问题和难点，及时沟通解决，时刻关注数据整理的质量是否出现偏差，保证数据能保质按时完成。特 8 别是针对整理速度比较慢的用户需要加强辅导并着重关注。
4.2.5.数据准备中需要用到excel表格整理大批量的数据，整理期间要关注用户使用excel的技巧，做好使用技巧的培训。4.3.相关文档
《基础数据确认单》、《初始化数据确认单》 5.项目培训 5.1.产品导入培训
5.1.1.产品导入培训一般针对关键用户进行，关键用户要参与整个项目实施过程，必须提前掌握产品功能及配置。
5.1.2.确定产品导入培训的案例、讲义、培训对象、时间、培训环境准备。5.1.3.项目经理组织培训并进行培训效果调查。对接受慢的用户加强培训力度。 5.2.系统上线培训
5.2.1.系统上线培训一般规模比较大，要重点做好培训的组织方案，培训场地的准备。培训组方案中要确定培训课程、课时、培训具体时间、培训人数，考虑到培训对象与日常工作的协调。
5.2.2.准备培训场地，培训用的物品。确定培训记录员，记录培训过程中用户提出的问题。
5.2.3.项目经理安排各组人员组织用户培训，记录好培训人员的实到情况。根据实到情况安排好补充培训。
5.2.4.项目经理组织调查用户对培训的效果，确保培训后用户能正常操作系统。5.3.相关文档
《培训教材》、《培训组织实施方案》、《培训签到表》、《培训效果反馈表》 6.项目切换 6.1.系统切换方案
6.1.1.甲乙双方项目经理组织顾问和关键用户制定系统上线方案。包括系统切换技术方案和切换工作计划。
6.1.1.1.系统切换技术方案主要围绕系统初始化展开，针对需要上线的不同模块确定需要初始化的单据、余额等数据模板、需要IT人员需要提供数据。上线并行方案。并行原则上只允许并行一个月，必须切换过来。
6.1.1.2.确定需要初始化的业务数据的数据量大小，并根据数据量大小来预估工作量。
9 6.1.1.3.根据工作量和上线的最终完成时间倒排工作计划，及责任人。 6.1.1.4.制定系统上线期间问题并发处理机制。
6.1.2.组织业务部门经理和上级高管确认切换方案和工作计划，落实责任人的工作时间安排。6.2.系统切换组织准备
6.2.1.需要IT人员从系统中准备的数据。6.2.2.准备系统切换用的场地及系统环境。
6.2.3.安排系统切换的后勤保障工作，包括用户的食宿、交通及加班。6.2.4.系统上线工作量比较集中，时间比较紧，要出台系统上线切换的保障和激励措施，提高用户上线工作的积极性和配合度。
6.2.5.建立问题提报平台，组织到位问题处理人员，并安排问题处理人员的分工，确保问题处理人员都已知道如何应对突发问题。6.3.系统上线切换
6.3.1.召开系统上线启动大会，宣贯系统上线切换方案和工作计划，强调系统上线的工作强度及重要性，让上线用户做好充分的心理准备。
6.3.2.甲乙双方组织用户进行上线切换工作，工作期间要每天进行工作进度总结及问题分析整理、可能出现的风险，及时把控切换工作中所出现的任何问题 6.3.3.上线期间要保证问题跟踪表的一致性，有利于后期的汇总整理。 6.3.4.上线切换需要能连续运行两个月完整的业务，确认上线切换工作的阶段性成果。 6.4.相关文档 6.4.1.实施文档
《系统上线切换方案》、《系统上线工作计划》、《系统上线启动会》 6.4.2.确认文档
《系统上线切换条件确认单》 7.项目运行
7.1.项目运行问题跟踪处理
7.1.1.建立系统运行的问题提报平台，并发布使用。
7.1.2.上线试运行期间建立周或月例会制度，对出现的问题与用户进行面对面沟通确认，通过例会使用实时掌握问题处理进度。还需要建立甲方项目组、乙方项目组与一线操作人员直接联系的问题沟通及反馈渠道，这样能快速的将系统带 10 入稳定运行期。
7.1.3.问题处理需要按优先级加以排序解决。
7.2.项目运行阶段性确认，上线试运行稳定三个月后，可以进行项目的阶段性确认，总结项目成果及后续要解决的问题。7.3.相关文档 7.3.1.实施文档
《问题跟踪记录表》 7.3.2.确认文档
《系统上线运行确认单》8.项目验收
8.1.制定项目验收标准 8.2.组织项目验收 8.3.项目实施转服务支持
第20篇：ERP项目验收标准
ERP项目验收，是每一位CIO在项目开始之际就需要思考的问题，本着“以终为始”的目的，项目的验收标准，其实就是需要打造一个“标尺”，验证ERP项目成功的标尺。 但现在我们来看许多ERP项目，在项目的初期并没有一个比较清晰的成功标尺，导致在ERP系统上线之后，企业和软件供应商双方都在纠结：系统是否已经取得成功，可以圆满结项了呢?甚至就是否验收的这个问题进行反复纠缠。那CIO应该如何去衡量一个ERP项目是否成功呢?也就是ERP项目的验收标准是什么? 我们或者可以从以下几个方面去设定项目的成功“标尺”：
1、系统应用范围是否已经达到期初目标？
一般在项目开始阶段，都会约定项目的试点和推广范围，如试点为：集团+深圳分公司;推广为：北京、上海分公司。同时还要规定哪几个业务部门需要应用系统，这都可以理解为项目的涉及到的组织范围。
2、相应子系统的应用目标验收
如房地产企业的成本系统项目，就需要达成如下几个目标： 1)按制定的目标成本、合约规划执行合同业务，严肃目标成本性质。 2)登记合同、变更、结算、付款信息，形成集团统一的台账信息平台。 3)形成多维度的动态成本分析结果，支撑闭环成本汇报、反馈机制。 4)登记供应商，形成公司统一的资料信息库。
3、核心业务数据的验收
根据系统的应用目标，对系统的各项核心业务数据进行验收，如房地产企业的成本系统，在合同合算环节，预计需要输入的条目数量，实际的录入的条目数量，报表输出之后，与手工报表的结果是否相一致等，这都是进行系统数据校验。
4、项目工作成果的验收
也就是项目的知识资产验收，如《业务解决方案》、《培训课件》、《操作手册》等关键文档的验收。
5、业务流程验收
在系统中是否能够完成相应工作的审批流程，如《标书审批流程》是否能够按照企业的业务流程展开，是否该流程已经通过实际的业务验证，这都是需要注意的事项。
6、系统功能验收 在ERP项目实施过程中，企业会根据自己的业务特色，提出一些标准ERP产品中不相匹配的功能，这些功能是需要通过二次开发来实现的。这些开发功能是否已经实现，并且通过功能校验，这也需要明确的目标。
综上，基于上述六点，基本上从各个层面涵盖了ERP系统的成功要素，自然也就可以根据这六大要素来评价ERP系统是否能够验收了。
