ERP实施过程中的注意事项
单位：兴龙控股资讯部 作者：闫海亮 日期：2011-4-27
目 录
目 录 ................................................................................................................................................1 选型阶段注意事项 ..........................................................................................................................2
一、成立专业项目小组 ...........................................................................................................2
二、要做好企业ERP项目的总体规划 ...................................................................................2
三、选择适合自己企业的ERP系统 .......................................................................................2
四、选择实力强有可持续发展能力的供应商 .......................................................................2
五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题 ....................................................................3
六、参观考察同行业成功案例需要了解的一些情况 ...........................................................3
七、ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程 ....................................................................4 合同签订注意事项 ..........................................................................................................................4 实施过程注意事项 ..........................................................................................................................5
一、乙方项目经理的选择 .......................................................................................................5
二、实施顾问团队的选择 .......................................................................................................5
三、明确项目的汇报体系 .......................................................................................................6
四、项目文档的管理...............................................................................................................6
五、项目团队建设...................................................................................................................6
六、ERP实施投入保障............................................................................................................6
七、不要过分强调个性化 .......................................................................................................6
八、落到实处的 “ 一把手工程 ” .....................................................................................6
九、实施是个循序渐进的过程 ...............................................................................................6
十、充分重视数据的准确性 ...................................................................................................6 十
一、培训管理注意事项 .......................................................................................................7 项目验收 ..........................................................................................................................................7 警惕ERP厂商的五大陷阱 ..............................................................................................................8
陷阱一：只谈价格，不谈需求 ...............................................................................................9 陷阱二：行业标杆案例经验是空谈 .......................................................................................9 陷阱三：新丁菜鸟的实施顾问 ...............................................................................................9 陷阱四：平台化的陷阱 ...........................................................................................................9 陷阱五：快速实施背后是粗放式管理陷阱 .........................................................................10
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ERP项目注意事项
选型阶段注意事项
企业的发展战略，自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这和企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。
一、成立专业项目小组
在整个ERP项目周期中ERP项目小组的作用至关重要，ERP项目小组应该包括以下成员：
1、公司一把手
在ERP项目中，一把手工程应该坚持一百年不动摇。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。
2、相关部门领导或业务骨干
ERP项目是一个需要多部门紧密协作的工程，整个项目过程中会涉及到多部门的工作及业务沟通，需要每个相关部门都派出一到两名熟悉本部门业务的骨干人员参与。
3、IT部门相关人员
ERP项目也可以说成是一个软件工程，会涉及到系统配置、软件开发、服务器、数据库、网络等各方面的技术，故IT部门相关人员必须参与，且业务人员只熟悉相关业务而IT人员只懂技术，在整个ERP的实施过程中两方面的人可以互相学习，培养出一批既懂业务又懂技术的精英人才，为以后的工作打下基础。
二、要做好企业ERP项目的总体规划
如果没有做好总体规划，今天头痛医头明天脚痛医脚，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。而且系统太多太杂，各系统间很难实现数据及信息的共享，影响数据的真实性及准确性，也会给系统使用和维护带来很大的困难。
三、选择适合自己企业的ERP系统
如果所选择的ERP系统与企业的规模不适应，无论是大脚穿小鞋，还是小脚穿大鞋，都会给企业项目的开展带来很大的麻烦。即使是勉强把系统上线了，寿命也不会长久。具体的说，规模相当包括：一是ERP系统要能够包含企业现有的主要业务；二是ERP系统要能够适应不同的行业。一般集团公司下面的各个企业，其业务都是不同的。如果为每一个分公司都是购买一套ERP系统，那显然是一种浪费。而且从财务的角度讲，也很难进行报表合并、预算审批等作业。为此对于有涉及多个行业的中大型企业来说，在ERP选项时需要注意ERP系统的灵活性；三是行业要合适。
四、选择实力强有可持续发展能力的供应商
2 企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。
五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题
1、乙方在参加这次项目的竞标过程中，是有别的合作伙伴还是全部由自己的顾问组成？
2．乙方是只做咨询实施工作还是连软件、硬件一起做？
3．额外开发的（软件）程序如何定价？如果超出合同规定的额定费用如何处理？
4．成功的参考案例在哪里？什么行业？
5．工作流管理系统如何与ERP系统接口？
6．ERP系统与MES、PDM系统如何接口？
7．各个模块的顾问的项目经验和实际水准，项目经理的详情介绍。
8．项目文档如何管理？
9．ERP软件从哪里购买，厂商还是代理商？
10．ERP软件的折扣比率、咨询服务的价格以及服务器等硬件的全部报价。 11．培训问题
供应商能提供什么样的培训，培训周期，培训对象等 12．版本升级、源码开放、二次开发问题
由于主流的ERP生产商每隔一定时间都要推出新的版本，也就是说在项目启动时使用的版本，一年后就有可能有了新的版本。所以版本升级服务事项一定要谈清楚。现实中，所有的ERP项目都会在标准版本上做某种程度的二次开发。那么就产生了问题：ERP新版本出现的时候，我们以前进行二次开发的功能模块是否能够无缝融合？这需要与实施顾问公司说清楚，尤其重要的是，开始招标时就把这种开发的定价方法讲清楚，不要听信实施顾问公司的空头承诺，避免二次缴费的风险。还有就是关于源码开放的问题，ERP软件是运营公司的产权，一般运营公司不会全部开放源码，这就要和厂商谈好源码的开放程度以及能否为我们的人提供二次开发培训，使我们的人能在项目结束以后自己独立做相关的二次开发工作。
六、参观考察同行业成功案例需要了解的一些情况 1．对所使用ERP软件的总体感觉如何？
2．为什么选择这个软件？为什么选择这家实施顾问公司的？
3．项目实施团队的成员是多少？项目周期多长？软件和实施服务的总体价格？
3 4．公司在ERP管理方面的组织和架构？
5．是否还实施了其它的应用系统？接口如何处理？
6．HR系统选择哪家的产品？使用情况如何？
7．实施顾问公司的后续服务和持续二次开发情况如何？
8．实施顾问公司的那些顾问是真正有专业水准的吗？项目经理是哪位？项目经理的背景实例？
对实施顾问公司的提问：
9．如何处理MES与ERP之间的接口？所谓的中间件是如何运作的？产品是哪里的？ 10．（WMS仓库管理系统）与ERP之间的接口是如何处理的？ 11．为什么认为所提供的ERP产品是合乎现在这个公司的要求的？ 12．和其他信息化系统的接口如何处理？
七、ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程
ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程，不要一下在上全部模块，切忌一口吃个大象。可以考虑选择模块化的ERP系统。模块化的ERP系统就好像是搭积木。刚开始可以先选择几个模块搭建一个小的玩玩。等到时机成熟了，再往上搭即可。原先已经搭建的不用拆掉重来。如此的话，可以减少不必要的重复性投资，又可以满足未来发展的需要。
合同签订注意事项
1、《软件许可合同》中要明确未来的升级及相关费用；
2、《软件许可合同》中必须明确因软件本身缺陷导致的二次开发或者升级不支付任何费用；
3、如果你们公司有子分公司，那在〈软件许可合同〉中就要增加以下的条款：甲方使用许可软件的范围限于：******公司及其母公司、子分公司和控股、参股、关联公司。
4、许可使用的时间记得是：永久使用；
5、维修与技术支持服务一般是可以享受一年的免费，但要在合同中明确清楚是许可购买之日起一年，还是实施成功验收合格之日起一年；
6、加密狗之类的附件别忘了加上保修，因为软件加密狗厂商一般不保修，坏了就是300块一个购买。此时不加，到时坏了，多少前钱都得买。
7、《实施服务合同》的付款方式是最应该在合同中注意的，我的建议是：30%+20%+50%，因为实施的结果永远是最重要的；
8、《实施服务合同》中不要太计较和计算实施工程师的人工和工作小时数，建议以结果为标准，达到结果即为实施成功；
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9、《实施服务合同》中应规定项目的实施周期，比如：本项目投入实施的人工为150天，项目延期或乙方投入人天超过上述数额时，甲方无需支付任何费用；
10、《实施服务合同》的合同金额最好加个约定，比如：实施费用合计为人民币60万元，本实施费用为甲方在本合同下需要支付的全部费用；
11、个人认为在《实施服务合同》中应该对二次开发有个简单的约定，这样在实施过程中尽量做到我方的主动，比如：按照乙方对甲方的实施规划保障甲方项目的成功上线，尽量不需要二次开发，确需二次开发需双方协商同意，乙方在二次开发费用上给予甲方以最大的优惠。或者更具体一点，有些数据性的东西更好；
12、本人在谈判《实施服务合同》时加了这么一条“乙方实施顾问的差旅费用由乙方自行承担”，大家可以根据自己公司的情况决定是否需要这一条款，因为比如集团化性质的ERP项目实施，会产生很多的差旅费用，有的实施顾问甚至连TAXI车费都来报销；
13、《实施服务合同》中项目的验收标准是最重要的一项，一定要注意，不然到时会扯皮个没完；
14、《实施服务合同》中对乙方实施工程师的约定一定不能忘，比如：在双方确认服务人员和实施顾问后，任何一方不得随意更换，但在特别情况下经双方协商一致同意后，可委派同资历的咨询顾问来更换现在顾问进行实施。但甲方在对乙方咨询顾问的能力不满意时，有权要求乙方更换人员。乙方同时应保证人员的更换不影响整个项目的实施质量与进度；
15、《实施服务合同》中规定相关的培训细节，如：培训人员、培训范围等；
16、《实施服务合同》中应该约定在甲方的充分配合下，项目实施不成功怎么办？退款？继续实施？重新调研？还是阶段性验收；
17、其它条款
明确软件供应商如被收购、发生倒闭、或最高领导层发生变更等情况时，对客户权益的保证以及补救措施;免费升级未来所有类似产品的功能;明确未履行合同培训条款的惩罚措施等。
18、最后别忘了保密协议的签定！
总之，软件选择对于企业而言，是一件非常重要而复杂的工作，必须高度重视、谨慎选择，必要的时候，要在专业的IT咨询服务机构的指导下进行。
实施过程注意事项
一、乙方项目经理的选择
项目经理非常重要，对整个项目的成功有至少50％的影响。如果乙方不能推出一个有足够领导力的项目经理，往往会在项目执行过程中遇到很大的麻烦。要求项目经理的经验、领导能力都很强，有高超的沟通能力和平衡感，同时必须有权威，以职业的手段领导大家执行项目计划，公司内的人不能随便干预他的计划。如果找不到这样的人，项目不能启动。
二、实施顾问团队的选择
供应商的实施团队对调配优质资源的能力有多大？对风险的可控程度有多大？实施团
5 队的资质及行业经验有多少？这些因素直接决定着ERP实施的质量问题。
三、明确项目的汇报体系
项目中各个阶段的情况需要及时回报给高层决策者，除非非常紧急、特别的，一定要及时、清楚、明白地汇报。严格来讲，对高层的报告每周应该有项目快报送给公司的主要高层管理者，以达到充分沟通的目的。
四、项目文档的管理
项目文档承载着重要的信息，也是很好的资源，项目的实施过程中一定要有专人负责收集整理文档并存档，方便以后查阅。
五、项目团队建设
整个ERP的实施过程是一个很好的培养人锻炼人的机会，我们一定要抓住这一机会，锻炼出一批精英人才，为以后的维护、开发及其他的信息化项目打下良好的基础。
六、ERP实施投入保障
ERP 是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。ERP 的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各个业务部门的管理人员、操作人员和对这些业务能起到协调和控制的人员。
七、不要过分强调个性化
企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不合适的。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。而且，过多的二次开发会影响以后系统的升级、维护以及稳定性等。
八、落到实处的 “ 一把手工程 ”
“ 一把手工程 ” 是指高层领导在理解 ERP 的基础上，领导、指导参加 ERP 的实施，解决 ERP 实施过程中的部门协调和对项目组的授权等问题。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持， ERP 的实施是不会成功的。
九、实施是个循序渐进的过程
ERP项目是一个复杂的庞大的系统工程，ERP 的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是错误的。 ERP 的实施不同于企业 MIS 系统，前者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。如果把 ERP 的实施看成是各个 MIS 系统的简单罗列，这样的 ERP 实施工程是不会成功的。
十、充分重视数据的准确性
ERP 软件是企业管理非常有效的工具，它运行的基础来源于企业真实可靠的基础数据。
6 我们常说“三分技术、七分管理、十二分数据”，可见数据是系统正确运行的前提。在实施的过程中都要求要对基础数据进行严格的管理，在数据准备阶段还应建立企业标准化的数据字典，要使信息流通渠道顺畅。有一点要明确， “进去的是垃圾，出来的也是垃圾 ” 。如果企业为了一时的 “ 高效率 ” ，提供了不准确的基础数据，往往会造成整个项目的失败。
十一、培训管理注意事项
1、企业必须建立自己的培训教师队伍
能够听懂ERP的课程并不等于能够讲解ERP。听明白和讲明白是完全不同性质的层次，企业不仅要有自己对不同管理层、不同业务的教师队伍，而且还要有结合企业特点和问题的教材。教师队伍也是复合型人才队伍，对巩固ERP实施成果至关重要。
2、管理思想与信息技术应用并重
培训不能就软件论软件，只讲如何操作，不讲为什么要这样作。换言之，就是要突出“知其然又知其所以然”，要防止“管理—技术脱轨”。
3、联系企业实际，解决实际问题
只讲理论，听上去总觉得太教条了，培训要结合公司的实际情况，理论联系实际，更容易深人人心，为企业的员工所接受。
4、专业与全局结合
培训中容易出现的一种偏向就是：只关心自己的专业业务，不关心其他业务。ERP是从企业的全业务流程人手的，每一个子系统都不能独立存在，相互之间既有依存关系又互相影响(相互依存、相互作用)。每一项业务处理都要从上游获取信息，又把信息传送给下游。因此，培训时要同时注意对上下游业务的培训，也就是专业与全局必须结合，通过培训，加强整体观念。
5、注意考核
为了检查员工是否真正掌握ERP的思想原理和处理事务的能力，尤其是处理例外事件的能力，培训后必须结合企业实际，严格考核，持证上岗，并作为企业人力资源管理的一项内容。
6、温故知新
对一项像ERP系统这样的新事物，经过一次培训往往是不够的。培训过后员工要反复练习，最后才能融会贯通。
项目验收
所谓验收就是一个确认的过程，包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估。ERP项目验收看似简单，事实上是一项非常复杂的工作，必须引起公司“一把手”和项目组成员的重视，千万不能敷衍了事。
ERP项目是否成功，关键要看最后系统是否能够平稳顺利的运行，不同用户操作起来是
7 否得心应手，各项业务流程是否清楚明了。与此同时，ERP的验收是一个非常模糊的概念，行内一直都没有一个统一的标准，随意性非常大。而这种\"验收的随意性\"对于用户来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于客户不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致ERP项目在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。因此，只有明确了ERP项目的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。
ERP项目验收包括阶段性验收和整体验收。 阶段验收，一般选择的时机就是系统上线之后，录入了一个月以上的数据，能够准确导出各类月度报表的时候，由项目组提出验收阶段应该达到的效果，认为系统应用和各项业务操作基本正常，或者是达到了先前预定的目标，可以说系统上线成功了。一个月刚好是一个小的系统周期，在这个时间周期内，系统运行的顺不顺畅，基本上都能反映出来，如果这一个月都不能挺过去，那就说明系统在运行过程中存在较多的问题。因为一个系统有几十个模块，涉及到每个部门，大家应用的情况各有差异，这个时期也是趁实施顾问还在工厂的时候，集中解决问题的大好时机。
在ERP系统实施过程中和在初次切换的那段时间，需要对系统进行二次开发，以满足实际业务流程的需要，二次开发的内容也应该纳入验收的范围，因为二次开发时间的不确定性，也可能是边应用边开发，所以，ERP系统验收可以分开进行，先对原始系统的应用情况进行验收，最后再对二次开发后的辅助系统和一些报表进行验收。
ERP项目验收的主要内容应该是由系统中不同模块决定的，包括系统运行情况、业务处理情况、各种单据及报表出具情况，主要涉及到财务模块、销售管理模块、库存管理模块、采购模块、生产计划模块、工程BOM等，在验收过程中，可以以部门为单位来进行，便于集中精力来处理主要问题。在库存管理方面，重点是物料收发的流程是否合理，物料收发的效率是否有所提高，各种单据是否按照要求及时处理完，还有就是在这种操作模式下，所有库存物料数据的质量情况，包括物料收发的准确率达到了多少，账物相符率提高了多少，库位相符率是多少，库存积压物料是否有所降低，呆滞物料是否有所减少等，这里面的一些具体数据可以去仓库现场抽查获得。在工程BOM方面，主要是BOM结构的合理性和准确性，以及BOM导入到系统中的及时性，因为BOM是MRP运算的源头，一旦发生错误，就会导致整个需求的错误，新产品的BOM不能及时导入到系统，就会影响到物料的需求计划和生产计划。在生产管理方面，主要是考核生产计划的执行率是否有所提高，生产效率是否有所提高，包括产能的最大发挥、生产排程的合理性、生产工艺的优化等，在物料采购方面，考核的主要指标是物料的准时交货率，以及影响准时交货率的一些参数的设置，如产出率、损耗率、采购提前期等，如果这些参数设置不合理，将是祸患无穷，最直接的影响就是库存积压或者是生产停工待料。以上所讲的这些都是ERP系统执行情况的验收，除此外，还应该包括针对二次开发项目的一个验收，因为对于标准版本的ERP系统来说，一般软件厂商都经过了很严格的测试，并且经过绝大多数客户的验证，在系统性能方面一般不会有太大的问题，否则软件厂商的项目肯定也开展不起来。二次开发的项目无论是对软件厂商还是对企业内部来说，都是一个全新的软件，既然是新的软件，Bug在所难免，但一些基本的性能要满足要求，比如在多用户并发操作，以及大批量数据运行的过程中，系统是否有严重的性能瓶颈，这些需要通过和一线的系统操作员工进行沟通，进而了解系统的性能方面的问题。最后，应该对整个系统做一个综合的评估，看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新，企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制，通过财务分析，企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。
警惕ERP厂商的五大陷阱
8 陷阱一：只谈价格，不谈需求
目前ERP软件的价格越来越低，这本应是企业客户喜闻乐见的事情。但事实上，在研讨会上无论是软件厂商还是企业客户都对低价格抱怨不已。因为虽然ERP软件是一家比一家低价，但实施案例的失败率也是越来越多；而ERP软件厂商的代表则是大喊冤屈：大家都把价格压得这么低，他们是在万般无奈之下才跟风降价或降低服务水平，这是无可奈何的事情。 正所谓“公说公有理，婆说婆有理。”市场的一个法则是追求合理利润，任何企业都以商业利益为其主要目的，ERP软件厂商也不例外。显然，不赚钱或者赔本的ERP项目，从签约之日起就已埋下了失败的种子。 陷阱二：行业标杆案例经验是空谈
目前ERP市场销售已进入标杆案例营销时代，如果没有在某一行业的成功案例，就难以说服客户签单。鉴于以上原因，ERP厂商都会包装几个拿得出手的所谓成功案例，以作广告宣传效果。但无论是国外的知名厂商还是国内的厂商，大多数它的分公司和其代理商的咨询实施实力十分欠缺，并不都拥有ERP厂商广告标杆案例的经验。
因此，当客户看到某ERP软件适合其管理需求时，也需要清醒认识到其分公司或代理商的实施顾问可能并不拥有软件厂商广告上宣传的知名客户实施经验，要防止厂商在实施顾问经验上偷换概念，混水摸鱼。有些企业客户以为只要选择好的软件，软件实施应该是小问题。实际上，ERP软件在行业有成功应用个案，只能够说明适合这个行业。但最后ERP项目能否成功，还要看实施顾问的能力。 陷阱三：新丁菜鸟的实施顾问
在ERP选型过程当中，问企业关心什么因素时，他们会说关心软件的功能，软件的价格，软件的品牌等。但是，很少有人会说关心实施顾问的素质。很明显，这些企业在选型过程中忽视了一个非常重要的因素--ERP实施顾问。常言道“三分技术、七分实施”，这说明好的实施顾问是ERP成功的重要条件。一套成熟的软件产品，也有多家成功应用的样板客户，但若由不适当的人来实施，其结果会是大相径庭。一些软件厂商在ERP销售攻坚时，可能会临时组织一个表面看来资质和经验非常强大的联合实施团队。但在项目实施时，这个强大的实施团队往往会被偷梁换柱变成一群新丁菜鸟团队，这是一个许多ERP厂商都心照不宣和惯用的陷阱。
一般来说，ERP的核心是管理问题，而不是技术问题。ERP是工业管理经验和IT技术的智慧结晶，高水平的ERP实施人员是不可能速成的。目前在ERP市场上大多是刚参加工作两三年的毕业生，成本是肯定低了，但质量就不好说了。这些ERP实施顾问大都由没有工业管理和工业工程经验的计算机人才组成，既没有深厚的制造业管理理论背景，又欠缺工厂实务经验的积累。因此，在实施制造业ERP软件时只能解决一些边缘的问题，其提出的解决方案常常是风马牛不相及。事实上，做ERP实施顾问有点象熬中药，短时间内想要熬出药效很难，行业实施经验积累很难在短期内完成。所以当一家ERP实施商反复强调自身的IT证书实力时，这很可能是一个“菜鸟陷阱”。 陷阱四：平台化的陷阱
在选择ERP时，大部分企业都定位于“成熟套装软件＋个性化二次开发”的思路上。由于不同行业的ERP系统很难有可比性，甚至同行业不同企业的需求和目标也不一样。因此，客户根据企业管理特点和信息化目标进行二次开发是必要的。针对客户需要灵活个性化需要的特点，许多厂商推出了所谓“平台化”产品。但很多ERP软件厂商打着平台化的幌子欺瞒
9 客户。
（1）平台化不是意味着可以漏掉软件的基本功能
ERP平台有一个基本的共识，就是7：2：1规则。企业中70%的流程都是类似的，如采购、销售、生产管理基本功能等；企业的作业中20%可能是具有一些行业性，如食品、制药行业的批号、保质期管理，如化工行业的配方管理等；真正的企业个性的东西，一般只占据10%左右的比例。也就是说，ERP平台性的软件，90%的功能是不需要额外的二次开发，经过配置应该都是可以直接实现的。若一个ERP的平台软件，连企业管理的一些基本功能都不具备，并不是意味着这个ERP软件平台很灵活，而是说明这是一个不成熟的软件，这可能是一个陷阱。更不要说某些只完成到一半开发的所谓高灵活性的“半搭子平台型”系统。 （2）平台化混淆行业解决方案的陷阱
平台化可以满足用户个性化和多样化的需求，但也容易掉进某些厂商的“平台化陷阱”。现在市场上有些ERP厂商推出“平台型ERP产品”取代和混淆常见的“行业解决方案”，其实两者有着本质上的区别。通俗地讲，“行业解决方案”有点像交钥匙工程，用户花钱买到的是一个成品，可以直接使用。而“平台软件”则是半成品，只是提供了一个ERP标准框架，优点是用户可以在这个基础上进行个性化的开发，缺点是客户方自身必须具有雄厚的技术开发力量，因为系统至少有一大半的工作量需要用户开发完成。对于一些自身信息化实力比较弱的制造企业来说，购入“平台软件”到实际应用，其难度不亚于创建一家软件公司。如果一个企业有本事将平台式的半成品软件改写为成品软件，就有实力自行开发一套完整的ERP软件了，这时客户就陷入了ERP厂商“平台白老鼠”的试验陷阱之中 陷阱五：快速实施背后是粗放式管理陷阱
目前ERP市场的报价五花八门，某些ERP厂商为了在激烈竞争的市场中获得项目，不但软件产品价格非常低廉，而且还承诺很多远远超过了自己承受能力的实施服务，甚至连实施顾问的人工成本都不够。而且，在销售时快速实施成为了ERP厂商惯用的宣传口号。但正如欲速则不达一样，厂商肯定不会明知道赔钱还要做，快速实施正是ERP厂商为了节省成本而设置的一个隐蔽陷阱而已。
一般来说，ERP项目实施至少要包括以下阶段：项目准备与启动、业务流程分析与优化、业务流程重组与确定、软件参数配置、用户培训、系统上线等多个过程。它是一个将现有业务抽取、分析、优化、固化、应用的过程，并不只是一个ERP软件安装的简单过程。因此，少则几个月，多则一年。就算是中小型企业ERP财务、业务多部门集成应用，最少也需要三个月才能完成系统交付。而现在有很多厂商号称“一个月”、“两三周”就能完成大规模、多部门应用的ERP上线，这无疑是匪夷所思的。
深入探究此问题的本质，我们能发现快速实施的背后往往意味着对实施过程的粗放式管理。而且，越是号称能快速实施的ERP产品，这种现象就越严重。粗放的简单安装式的快速实施，肯定是缺乏行业分析，优化的应用过程，也肯定会给企业带来巨大的风险。
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