推荐第1篇：进度管理总结
进度管理总结
本工程自2012年初开工至今项目经理部对项目工程进度的管理主要通过计划、材料、施工3个方面的管理来实现，项目部的领导及各部门基本围绕这3个方面方面的内容进行细化、分工、落实，以确保工程进度。
1、计划管理
项目施工前及施工过程中都必须有周密的施工计划。首先，项目部根据业主的工期要求及现场的施工条件制定总网络进度计划，保证总工期要求，各承包单位根据总工期及工程量和总网络进度计划，按单位工程和分部分项编制各自承包施工任务的详细施工进度计划，上交项目部，然后项目部根据此计划控制月、周施工进度计划。工程部每周需制定下周工作计划及上周工作完成情况的汇总表，在周例会上对上周安排工作完成情况进行总结，对下周工作提出计划。要求各承包单位必须按项目部下达的周计划任务精心、科学管理，充分调度好人、机、料等各种资源，确保进度目标任务的完成。
2、材料管理
材料是制约工程进度的主要因素，无法保证材料的及时供应，就无法保证工程进度要求。首先，材料计划要有严格的申报制度，项目部要求各承包单位必须尽早的提出材料计划，以避免采购周期的影响，必须准确的编制进度计划，以避免材料的遗漏和材料的重复采购；其次，必须严格管理堆放好现场的材料，达到随取随用，各承包单位必须项目部对材料的统一调配，必要时各单位间相互调用材料，以确保不影响工程进度及材料利用最大化。
3、施工管理
施工管理的范围十分广泛，作为项目部最主要的工作重点就是协调，协调好与业主的关系，协调好与监理的关系，协调好各单位之间的关系，及时协调、解决项目实施过程中遇到的问题，加快项目建设进度。为更好的协调工程工作，项目部提出了两个要求，第
一、实行项目经理部周例会，组织各单位现场负责人每周召开，集中研究解决现场需协调的问题，将所有影响工程的已知因素或未知因素都提出来，明确责任单位或个人，限期解决，各施工单位可提出各自施工中的困难，项目部需尽力予以解决；第
二、要求项目部的管理人员要经常去现场，要了解现场的施工状况，在巡视现场的过程中要善于发现问题，发现问题后要想办法及时的协调各方解决问题，最后还要落实发现了的问题是否已完全解决。
计划是目标，有了目标就必须努力去实现，实现过程中必须有充足的物资供应，最后通过精细的管理使得目标最终的实现。
推荐第2篇：进度管理
第一篇：建筑工程项目进度管理分析
摘要：
随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。无形之中增大了建筑企业的压力及危机。要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。
关键词：
工程项目；进度管理；问题；解决对策
建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存在的问题，并结合实际情况，提出了相应的解决对策。
1建筑工程进度管理中存在的问题
1.1地质勘查、图纸设计不完善
工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。
1.2管理不到位，考虑不全面
在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。
1.3工程项目进度计划的灵活性不强
目前有许多工程项目管理软件，有效利用这些软件就能很好地为工程项目制定进度计划，但是这些进度计划只是大体概况，考虑因素不够全面，缺乏足够的灵活性，可调性差，由于工期目标过于死板，未结合实际建筑环境考虑，实际工作中就会被动化，与计划完全脱节，致使计划失去控制作用。如果以这种状态长期发展，会很大程度上挫伤工作人员的积极性。另外，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与计划不符，甚至增大投入，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失。
1.4劳务作业人员不能保证
在施工过程中，经常遇到由于工程量大，劳务作业人员不足，造成施工缓慢的现象。劳务分包队伍每年会因为秋收等因素集体回乡，造成工程无法正常进行，需要重新投入人员，或提高待遇以保证作业人员，加大了成本。劳务分包队伍的稳定性，成熟性，对工程建设的影响也很大。
2解决建筑工程进度管理问题的对策
2.1加强施工技术管理 确保勘查地层的准确性，设计图纸的及时和准确性。建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改；技术人员的岗前培训要到位，包括对施工技术和安全知识的培训。
2.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度
工程进度要能顺利实施，就需要有一个高效的管理团队，具有熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神，这样才能发挥各个成员的潜力。如果缺乏这样的人员，很可能会成为施工的阻力，工程进度管理中的人员素质是不可忽视的。同时，可以专门开展一些提高管理能力的实践活动，经常与大家分享以往项目的经验，促进各成员互相沟通的同时也培养了团队意识，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。
2.3工程项目施工进度计划编制与执行
施工进度计划编制需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否含盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。施工进度计划的编制是基础，执行的过程是管理，在实际施工过程中要严格遵守进度计划，根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工与计划两者之间存在的偏差，并找出出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案。如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各参与方，经过充分论证后更改进度计划。施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。
2.4制订完善的用工制度
用工制度对工人的要求主要是：健康状况、技术水平、熟练程度。选择相对稳定的作业班组。如果不是工期特别紧张，不要到外面招临时人员，新进场的人员各方面情况不熟悉，即使经过培训，也要经过一段时期的磨合才能进入状态。劳务分包队伍需要通过一些工程项目的完成来加强熟悉，一方面施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程项目的合作过程中，劳务作业人员在施工中的安全意识已经增强，技术水平得到相应提高，既能降低施工单位的管理成本，又能保证工程进度和质量。
3结语
综上所述，建筑工程进度管理存在的问题主要在于进度计划和施工管理不当，与承包商和各参与单位密切相关，这也是解决进度管理问题的关键所在。制定合理的进度计划、强化各参与单位的合作关系和提高了管理团队的专业素质，是解决工程进度管理问题最佳的选择方案。科学合理的施工进度管理，保证工程施工顺利完成并及时交付使用。
参考文献：
[1]刘跃武.论施工项目管理中工期、质量和成本的控制[J].重庆工商大学学报（社会科学版），20l0 [2]成虎.《工程项目管理》.高等教育出版社.2004
[3]王德海.《工程项目管理概论》.中国建筑工业出版社.1995 [4]焦红.《建筑施工技术与项目管理》.同济大学出版社.2007 [5]王雪青.《工程项目成本规划与控制》.中国建筑工业出版社.2011 [6]蔡可瑞.浅议工程进度管理[J].科技信息，2009
[7]刘志远.企业战略管理（第一版）[M].大连：东北财经大学出版社.1997 作者:张力宁 单位:河北建设勘察研究院有限公司
第二篇：工程项目进度优化管理探析
摘要：
本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响，探讨了进度管理常用的方式方法，对影响进度计划的因素进行分析，探讨解决方案，以求为同行提供一些借鉴。
关键词：
工程项目；进度；优化管理
进度管理大多依据工程契约、成本、品质、资源等方面的需求，在工程建设过程中持续的加以科学的改进、调整，一直到工程完工验收且交付运用截止。从这可以知道，进度管理是工程管控的主要组成部分。工程进度管理指的是项目的目标、建设时间、投入资金和品质有效融合的总体，另外还包含项目实体、资源的科学配备。经过检查方案实施状况，剖析导致进度方案产生差异的因素，对影响要素加以剖析和评定，且整体使用多种方式，采用科学的改进举措，在均衡投资、质量的同时，把建造时间管控在恰当范畴，且持续加以健全，以提早达成工程建设目标。
1、工程进度管理的三个时期
（1）进度目标细分。进度目标细分是指在项目建造以前与在工程建设的过程中，结合项目的现实状况从笼统到具体、从整体到细节来制定程度不等的进度方案。通常状况下，尤其是大规模项目，工程进度目标的细分应当经过制定项目整体进度方案、项目各个分体系进度方案等来逐一实现。
（2）进度目标的动态追踪。项目进度目标的动态追踪，便是依据进度管控的方案，对项目达成的进度状况加以搜集，且剖析进度的达成是否按照预定的进度方案一致，把项目进度达成的现实状况与方案状况加以对比，第一时间发觉其中存有的不足，以利于为改进进度目标提供参照根据。
（3）进度目标整改。在上文所述目标动态追踪的前提下，假如发觉进度的现实达成情况和预定方案存有差异，那么便应第一时间采用科学举措加以整改，以让项目进度在预定目标内达成。改进、整改的举措包含经济举措、协议举措、组织举措、技术举措。
2、项目进度管理内容
（1）事前进度管控。事前进度管控是项目建设以前所实施的进度管控，其内容大致包含：第一，确定施工时期的进度管控具体内容；第二，制定整体施工进度方案；第三，审查建造企业的施工进度方案；第四，建立进度方案体系；第五，制定不同周期的进度方案等。
（2）事中进度管控。事中管控是对建造过程的进度管控，此过程的进度管控是非常关键的，其牵涉到预定的进度目标是否能准时达成。在此过程中，进度管控者必须要第一时间发觉现实进度和预定进度间出现的差异，且第一时间采用科学举措来整改此种差异，来保证项目进度的准时达成。
（3）事后进度管控。项目建设完工后，并不代表着整个项目的结束，建设完工后的事项也属于进度管控的范畴。事后进度管控的内容包含：第一，安排项目的完工验收工作；第二，对存有理赔问题的工作加以解决；第三，对项目有关设计图、施工计划、协议等加以总结、编目、梳理、保存。
3、项目进度优化管理的方式 （1）制定施工进度方案。制定施工进度方案是整个项目进度管控的基础，用来指引进度的管控。工程施工进度方案的制定应当将以前同种类型的项目各个时期的工作成效当作参照根据，且整体考量这次项目的技术特征，将协议确定的建造时间作为目标，构成分层级、分时期、分专业的一套方案组合，且交给项目管控人员审批。详细而言，施工进度方案的制定根据包含下述内容：第一，项目承包协议；第二，项目施工方案和施工组织部署；第三，进度方案编制；第四，现场施工状况信息；第五，同种类型的项目的现实施工状况。
（2）整合施工进度网络计划时间。在工程进度网络规划中，重点路线是项目建造时间的主要影响要素，从某个层面上而言管控好重点路线，对减短建造时间有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用减短重要工序的实行时间来控制项目进度，对项目质量或许造成一定程度的不良影响。因此，通常能够运用整改工作的组织举措来达成网络进度方案的时间整合。首先，把依次施工整改为搭接施工。上下道工序投入建设的时间间隔愈短，表示搭接水平愈高，也会减短建造时间。其次，科学组织项目作业顺序。假如施工工程能够分成多个流水阶段，流水次序不一样，项目进度也会不同，因此经过整合流水顺序减短项目建造时间。再次，把非重点工序的初步建造时间适度后移。最后，把非重点工作的人员、资源进行科学调整，调整到重点工序上，来减短重点工作施工时长。
（3）减短重点工作的建造时长。当产生工期延误状况的时候，为了赶回被延误的时间，通常能够采用不调整单位项目的建设次序，而是减短网络规划中重点路线上接连时间的方式。此方式的详细实行步骤是：首先，增多进场的建造队伍、适度增长每天的施工时间、增多作业机器设备的数量；其次，运用领先的施工建设工艺与建设技术来降低由于建设技术滞后导致的时间耗费，运用合理、高效的建造方式减短作业过程，运用领先的机器设备提升建设效率；再次，予以运用领先技术的建造单位更可观的薪酬，调动其运用领先施工技术的主动性；最后，经过改进施工的外部状况、有关配套状况来提升工作成效。另外，应当注重的是，在采用有关举措整改进度方案的时候，应当尽量运用成本增加减少的重点工作当作工期减短对象。
（4）安排搭接施工亦或平行施工。依据项目的现实状况，在不更改工作建设时长的基础上，仅对工作的起始与完工时间加以整改。此种整改应当依据下述状况来确定：类型较大的项目通常均包括有诸多单位项目，此些单位项目间对互相的制衡性有限，整改的空间较大，此时能够运用平行施工的方式改进进度方案；假如单位项目间的技术有很大的约束性，通常可整改的空间有限，在此种状况下便应运用搭接施工的方式来改进施工进度方案。假如工期产生严重的延误，而又无法经过独立运用组织搭接施工亦或平行施工来实现预计目标的时候，可同时运用2种方式改进施工进度方案，来确保项目依照预期计划达成。
4、结语
项目进度管控是一个确保项目顺畅实行的受诸多要素影响的整体的复合性管控，怎样在确保质量和成本的基础上管控工期是项目建设过程中需要考量的重点要素，唯有依托合理的管理经验与措施才能有效的对工程进度加以管控，达成预定项目目标。
参考文献：
[1]宋劼，浅析工程项目进度管理[J].中国新技术新产品，2015（6）. 作者:刘一峰 姜雅欣 单位:烟台盛泉建设工程有限公司
第三篇：工程项目进度管理中BIM技术的应用
摘要：
在工程项目进度管理中应用BIM技术无疑是对传统工程项目进度管理模式的一种改革，不但能够有效节约施工时间、加强项目进度的规划与控制能力，而且还能有效降低工程延误的风险，对提高工程项目进度管理的效率与质量有着积极的作用。基于此，笔者将结合自身工作经验，从BIM技术的概念着手展开论述，对工程项目进度管理中应用BIM技术的优势以及应用现状进行分析，并提出相关的优化对策，希望能为促进BIM技术在我国项目工程进度管理中的应用于发展贡献绵薄之力。
关键词：
BIM技术；工程项目；进度管理；应用
一、BIM技术的概述
BIM指的是具有系统性特征的建筑物信息模型，在项目建设各个阶段以及各个作业场景中能够进行信息化处理的专业信息模型的集合。BIM技术是以项目建设的三维模型作为信息载体，有效消除信息流通的障碍，促进了项目内不同专业、不同阶段以及有关部门间的沟通与交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤岛而给项目造成的损失，并能大大降低了工作人员的工作强度与压力，减少了项目的管理成本，对企业经济效益的提升有着积极的促进作用。
二、在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势
通常情况下，工程项目进度管理的内容主要包括：项目进度规划以及进度控制。在传统工程项目进度管理中，常常是采用甘特图法来编制工程进度计划，然而，由于工程项目具有复杂性与唯一性，并且容易受到其他因素的影响，因此，如若仅仅依靠项目领导层的主管判断来编制项目进度计划，则难免会存在不科学之处。此外，由于设计图纸存在的不足也会导致项目建设与进度计划发生偏离。而BIM技术则在于对项目全过程进行信息传递，并能够满足项目不同阶段所需的信息需求。具体而言，在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势主要有以下几方面：
1.优化工程进度规划
在项目进度管理中应用BIM技术能够将三维模型与项目进度计划相联系，并能够预先与实际施工场景以及工程建设过程进行模拟，并在此过程中发现进度规划中存在的不足，并进行及时纠正。纠正后再次进行模拟，直至进度规划与模型中的建设过程相吻合为止，从而得出了最优的工程项目进度计划。然而，由于在工程建设过程中存在许多不确定性与复杂性，采用BIM技术制定的工程计划也并不能保证与实际工程建设完全吻合，但比较对传统进度计划方式而言，已是一项极大的进步。
2.降低设计图纸的缺陷
在项目进度管理中应用BIM技术进行的图纸设计是在三维环境下进行的，能够直接生成平立剖面图。因此，在工程建设过程中可以采用三维模型来进行指导现场施工，节省了许多图纸绘制的繁琐工作，从而大大降低了由于人为设计失误而导致的项目进度计划不合理的现象。不仅如此，应用BIM技术还能有效检测管线的综合碰撞情况，对于设计中存在的缺陷能够提前发现，并即早改正，以减少由于各专业间的碰撞到导致工程进度受阻的现象发生。
三、BIM技术应用于工程项目进度管理的现状
在工程项目中应用BIM技术所带来的便利是有目共睹的，然而，在具体工程过程中，BIM技术的使用情况与预期效果仍存在一定差距，这主要表现在以下两方面：
1.资源信息的不完整
一般情况下，BIM技术是通过revit平台来构建出三维模型的。在工程项目进度管理中应用BIM技术常常只将各工序间的逻辑关系的时间信息添加到模型当中，并在navisworks中进行施工现场模拟。然而这仅仅是对某一时间内工作的反应，并未将有关的资源消耗量体现出来。 2.忽略了与成本信息的关联
在实际工程当中，成本与项目进度存在着辩证关系，二者通常会相互制约。而在工程进度管理中使用的BIM模型往往会忽略了与成本信息的关联，在规划项目进度时没有将成本的影响考虑在内，忽视了工程进度与成本之间的关系，从而导致项目进度管理受阻。
四、BIM技术应用于工程项目进度管理的优化策略
1.动态链接3D模型与项目进度计划
第一，应当确保建立的三维几何模型达到IFC的标准。也就是说建立的三维模型是根据有限数据定义而构建起来的，可以将工程的组成特征准确的反映出来。第二，应在数据库中存储与模型相关的集合属性。第三，将集成了工序、构建的4D模型依照既定的进度计划在时间序列上模拟且输出施工场地情况以及施工过程的信息，一旦出现工程变更，就可以精准、快速的反应到相应的工程部分当中。
2.细化WBS结构
WBS结构即工作分解结构，指的是将整体项目的任务依照特定规律分解为若干部分以方便控制与管理的工作包。分解WBS实际上是根据可控制原则来分解整体项目工作，直至能够对工程项目的质量、进度与成本进行控制为止。在进行WBS结构细化过重，需对每一工作进行编码，并对项目工作分解后的单元进行唯一确定，以方便对项目各单元的变更、查找、时间安全、费用计算以及资源安全等工作的进行，从而提升项目进度管理的效率与质量。
3.对比演示计划项目进度与实际项目进度
在工程项目建设前，对项目进度进行规划过程中，将有关信息输入到分解的WBS结构中对应的任务信息属性中，以通过BIM技术来对数据进行自动分类、存储以及整理。其次，在实际施工过程中，现场采集项目建设数据，并将其输入到三维信息模型当中，并对计划的项目进度与实际项目进度进行对比与分析，找出其中存在的差异以及相应的原因，并有采取针对性的解决对策，以确保项目进度得以如期完成。
4.加强BIM模型与成本信息的关联
在项目进度管理的BIM模型中，应当与成本信息相关联。在进行项目进度编制过程中，应将成本的影响充分考虑入内。在利用软件对施工进行模拟是，应当注意对成本与项目进度间的关系进行优化，在确保项目进度计划切实可行的基础上更为经济合理。
推荐第3篇：进度管理报告
*******中心建设项目
（一期） 工程
项目管理进度报告
第七十四期
2017年11月26日 ~ 2017年12月25日
********中心建设项目
项目管理部
1 *********中心建设项目 项目管理部
目 录
一、本阶段项目管理工作情况
（一）、招标采购管理
（二）、投资控制管理
（三）、投资合同管理
（四）、项目工程管理
（五）、报批配套管理
（六）、项目设计管理
（七）、进度控制管理
二、下阶段项目管理工作计划
无论何时何地 我们一直在努力 2 *********中心建设项目 项目管理部
**********中心建设项目（一期）工程
项目管理进度报告
一、项目管理工作情况 (一)、招标采购管理
1、完成音视频系统设备采购项目的合同流转及签订工作；
2、完成化纤地毯和隔音毛毡采购项目的招标工作。
（二）、投资控制管理
1、认真做好造价咨询日常工作，参加各类例会，根据现场情况、提出急需解决的问题并对正在开展的工作提出合理化的建议。
2、参与各项审核、咨询工作，及时更新各类台帐，实时掌握投资变动情况，有效地开展控制工作。
3、认真审核本工程银行票据申请表，根据合同对每项费用的支付情况、金额、付款条件、付款时间进行审查，至本期累计审核了银行票据申请表266份，其中编号00
3、00
4、0
16、156取消，因此，生效票据申领单合计为262份。详见中国人民银行征信中心票据申领汇总表（附件一）。
4、编制2017年第12期造价咨询月报。
5、对总包及各分包单位提交的进度款进行审核并出具相应的审核报告。
6、对总包、弱电机房装修、精装修工程及景观绿化工程等单位的材料进行询价、批价工作，如：灯具（常规、灯盘、灯带）、装饰灯具等。
7、测算、审核总包及各专业分包上报的经济签证，如：业务楼、客服楼增加接地测试点、精密空调间增加给水接入点、东配套2-5层需拆除重新制安12＃槽钢、东配套楼卫生间增加管道及配件、地下室生活水泵房排风管道拆装、东配楼2~5层走道的风管及保温拆除报废、业务楼七层水电风管道拆除重装、冷却塔的冷却进、出水管及自来水进水管增加金属软接头、幕墙各单体增加及变更工无论何时何地 我们一直在努力
3 *********中心建设项目 项目管理部
程量、锅炉群控方案修改、各单体屋面保温层修改、华西西配套楼一至三层及地下室零星砌体及包管道汇总、绿化室外给水管线增加等。
8、协助建设单位与总包针对暂估价材料的采购补充协议进场讨论、测算及市场调研。。
（三）、投资合同管理
1、工作量完成情况
至本期累计完成工作量情况：建安工程工作量产值累计完成84347.4148万元，占建安工程概算金额90.14%；工程建设其他费用累计完成6033.8339万元，占工程建设其他费用概算金额68.39%，本项目累计完成工作量90381.2488万元。
2、费用审核情况
（1）本月审核及开具票据申领单情况：
本月审核票据申领单17份，为UPS、精密空调、中低压配电柜、民防检测费、总包进度款（2017年11月）、控制台、项目管理费、VRV空调设备供货进度款、精密列头柜供货进度款、冷水机组供货进度款、ATS供货合同、电梯供货进度款、气体灭火设备、计算机房及弱电系统设计集成管理费、绿化配套工程、U盾购买费用、总包进度款（2017年12月）（详见附表一：票据申领汇总表）。
（2）累计审核及开具票据申领单情况：
至2017年12月20日，累计审核及开具票据申领单266张，累计审核费用76715.2977 万元，其中：服务类费用4105.7788万元；工程类费用59247.2557万元；设备类费用11993.5017万元；前期及配套类费用746.7014万元；零星无合同类费用622.0602万元。
3、合同签约及执行情况：
（1）本月新增合同2份，为控制台供货合同、音视频系统供货合同,均为概算外新增合同（详见附表二：合同台帐）。
无论何时何地 我们一直在努力
4 *********中心建设项目 项目管理部
（2）至2017年12月20日，共签约各类合同118份，累计签约金额108431.1502万元（含零星无合同类），合同完成支付64项。其中：服务类合同（含补充协议）27份，累计签约金额3558.3477万元，合同完成支付9项；工程类合同（含补充协议）12份，累计签约金额86242.6488 万元，合同完成支付7项；设备类合同24份，累计签约金额16948.2325万元，合同完成支付4项；前期及配套类合同（含补充协议）36份，累计签约金额1059.7610万元，合同完成支付27项；其余零星无合同类共18份，累计金额621.9602 万元，完成支付18项。
（3）至2017年12月15日，累计审核合同付款金额76093.2375万元，占合同总金额的70.58%。
4、投资变动情况
总包 （1）设计变更
至本期，施工总承包单位施工前累计上报设计变更72份，上报估算费用合计3559.2427万元，其中68份已经完成施工后的流转工作，此68份审核费用为2502.4751万元，其余部分正在流转中。
（2） 技术核定单
至本期，施工总承包单位施工前累计上报技术核定单13份，上报估算费用合计462.0780 万元，其中13份已完成施工后的流转工作，此13份审核费用为84.6440万元。幕墙工程分包单位施工前累计上报技术核定单8份，上报估算费用合计1301.841328万元，其中8份已完成施工后的流转工作，此8份审核费用为936.6574万元。
（3）现场签证
至本期，施工总承包单位施工前累计上报现场签证单19份，上报估算费用合计462.8312 万元，其中19份已完成施工后的流转工作，此19份审核费用为347.6997万元。
（4）附表
无论何时何地 我们一直在努力
5 *********中心建设项目 项目管理部
1）、票据申领汇总表 2）、合同台账 3）、招标工作台账 4）、投资动态表
5）、工作量年度完成情况汇总 6）、费用年度支付情况汇总表 7）、进度款审核报告一览表 8）、经济签证单审核汇总表
幕墙
（1）设计变更
至本期，幕墙单位施工前累计上报设计变更9份，上报估算费用合计1528.9328万元，除围墙干挂石材外，其余8份已完成施工后的流转工作，审核费用为511.1357万元。
（2）暂估价材料公开招标
另幕墙石材公开招标后增加费用844.2343万元（以联系单形式上报基建办）。
（四）、项目工程管理
1、配合基建办协调施工总包单位零星工程修补，以及通风空调系统、强电系统、管道工程安装调试；
2、配合基建办协调总包、装修专业分包单位、幕墙等专业分包单位针对精装修施工和零星修补；
3、配合基建办协调监理单位、总包单位、专业分包单位规范工程过程资料的编制、督促竣工资料归档准备工作等相关事宜；
4、配合基建办协调6家弱电专业分包单位配合精装修施工，音视频系统结合现场实际情况和业主的使用要求进一步深化设计。
无论何时何地 我们一直在努力
6 *********中心建设项目 项目管理部
6、配合基建办会同总包、监理开展项目现场冬季消防安全隐患排查。
8、配合基建办参与“精装修工作小组”协调管理精装修专项施工进度、质量、安全、材料、合同等事项；
9、配合基建办协调督促总包单位自施工程量施工进度和配合绿化施工单位竣工验收的准备工作；
10、配合基建办督促幕墙专业分包单位剩余玻璃、石材进行补缺及质量整改工作，督促木饰材料进场及施工。
11、配合基建办督促业务楼精装石材进场并组织精装修材料进场五方验收；
13、本项目形象进度及照片：
1) 客服楼精装修室内吊顶集成设备带安装
2）园林绿化岸喷广场水柱调试
无论何时何地 我们一直在努力 7 *********中心建设项目 项目管理部
3）西套楼餐厅墙面干挂石材完成
（五）、报批配套管理
1.协助基建办完成35KV开关站土建项目方案设计中6家主管部门征询及公示工作；
2.协助基建办完成35KV开关站土建项目方案设计审批中的网上申报工作；3.协助基建办完成供用电合同的流转签订工作；
4.协助基建办跟进交通道设配套工程的合同流转签订工作；5.协助基建办跟进35KV开关站土建项目监理合同的流转签订工作；
无论何时何地 我们一直在努力
8 *********中心建设项目 项目管理部
6.协助基建办跟进35KV开关站土建项目施工招标的准备工作；7.协助基建办开展35KV开关站土建项目测绘合同流转工作； 8.协助基建办开展充电桩安装配套工程的合同流转签订工作； 9.协助基建办开展分项计量配套工程的合同流转签订工作；
10.协助基建办开展35KV开关站土建项目施工图设计文件审查的合同流转签订工作；
11.协助基建办推进15部电梯的年检报验工作，报验申请已正式提交；12.协助基建办完成音视频系统合同的流转签订工作；
（六）、项目设计管理
1．配合基建办协调施工总包单位、监理单位、专业设计单位、相关专业分包单位召开弱电问题设计专题会；
2．配合基建办协调组织建筑设计单位、施工总包单位、监理单位及相关单位召开“消火栓箱安装移位专题会”；
（七）、进度控制管理
1、每周五组织施工总包单位及各专业分包单位、监理单位、设计单位、项目管理单位、基建办召开施工进度专题会议；
2、每周三协助基建办组织召开“精装修工作小组”工作例会，积极推动精装修质量、进度、安全工作；
3、11月30日协助基建办组织设计单位、施工总包单位、专业分包单位、召开“家具、窗帘技术对接”交底会；
4、12月01日协助基建办组织设计单位、施工总包单位、专业分包单位召开“卫生检测事宜”专题讨论会；
5、12月4日协助基建办组织设计单位、施工总包单位、专业分包单位召开无论何时何地 我们一直在努力
9 *********中心建设项目 项目管理部
“城建档案验收、审图中心验收事宜”专题讨论会；
6、12月4日协助基建办组织总包单位、精装专业施工单位、监理单位，厨房专业安装单位及供应商召开“厨房设备安装”专题会；
7、12月5日协助基建办组织监理单位、总包单位、相关专业分包单位、召开“节能检测及能效测评工作启动”交底会；
8、12月7日协助基建办组织设计单位、监理单位、总包单位、精装修专业施工单位，召开“项目精装修进度”专题会；
9、12月11日协助基建办组织监理单位、施工总包单位，召开“后配套验收监督小组”例行会议和召开“精装修材料进场”推进会；
10、12月12日协助基建办组织、监理、设计、总包单位、相关专业施工单位，召开“节能检测及能效测评第二次技术”交底会和召开“精装修材料进场”推进会；
11、12月13日协助基建办组织、监理、总包单位、相关专业施工单位，召开“交通道设工程后期进度及专项验收”专题会；
12、12月15日协助基建办组织、监理、总包单位、厨房专业安装单位及供应商召开“厨房安装质量、安全”专题会；
13、12月19日协助基建办组织、监理、总包单位、精装修单位召开“精装修”协调会；
14、12月22日协助基建办组织、监理、绿化单位、召开“绿化工程球场区域深化设计”专题会；
15、12月22日协助基建办组织、监理、总包单位召开“音视频子系统深化设计”专题汇报会
16、目前现场施工质量、安全、进度总体处于受控状态；漏水点经整改后部分仍有漏水现象和发现新漏点，已要求施工单位查漏整改，但影响精装施工面，弱电末端设备安装受装饰面层施工进度影响，会议系统三个大屏位置未确认和大无论何时何地 我们一直在努力
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屏基础未深化设计影响大堂地面精装石材铺贴；现积极配合建设单位推进各项工作。
二、下月项目管理工作计划
1．跟进化纤地毯和隔音毛毡的合同流转及签订工作; 2．持续跟进卫星电视配套报批工作；
3．持续开展35KV开关站土建项目施工招标的准备工作； 4．持续跟进35KV开关站项目监理合同流转工作； 5．持续跟进充电桩安装配套工程合同的流转及签订工作； 6．持续跟进分项计量配套工程合同的流转和签订工作；
7．持续跟进35KV开关站土建项目施工图设计文件审查合同的流转与签订； 8．跟进35KV开关站审图合同的流转及签订工作； 9．跟进35KV开关站监理合同的流转及签订工作； 10．跟进35KV开关站测绘合同的流转及签订工作； 11．跟进交通道设配套工程合同的流转及签订工作； 12．跟进充电桩安装配套工程合同的流转及签订工作；
13．跟进供配电工程补充协议合同的流转及签订工作，跟进化纤地毯和隔音毛毡的合同流转及签订工作；
14．跟进绿化工程补充协议合同的流转及签订工作； 15．跟进分项计量配套工程合同的流转及签订工作； 16．跟进监理补充协议合同的流转及签订工作；
17．持续跟进35KV开关站土建项目方案设计审批的报审工作； 18．跟进电梯年检工作； 19．启动排水许可增项工作；
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20．启动锅炉设备使用许可证申办的准备工作； 21．继续做好各类费用的审核工作； 22．继续完善各类台帐；
23．参加与投资相关的各类建设工程会议；
24．配合签订各类合同，对合同中涉及商务的条款提出专业意见； 25．对总包及各分包上报的经济签证工程进行施工前测算及施工后审核并提出合理化建议；
26．审核总包及各专业分包上报的进度款； 27．审核总包上报的经济签证； 28．审核各专业分包上报的经济签证；
29．继续配合建设单位完成后续弱电机房、精装修、绿化及总包等暂定价部分材料的招标及批价工作；
30．完成地面及地下交通设施及充电桩合同的签订；
31．完成35KV开关站招标清单及控制价的编制工作并提交中心流转； 32．配合业主督促总包跟进项目配套验收事宜；协调总包配合对室外总体绿竣工验收；
33．配合业主协调总包、精装修单位施工进度、材料供应、施工质量、安全文明施工等管理工作；
34．配合业主会同监理督促总包、分包单位确保农民工工资按时发放和材料供应商货款的发放；
35．配合业主会同监理督促总包、各相关专业分包单位在2018年春节前本项目施工大面完成。
2018年1月4日
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推荐第4篇：进度管理责任制
丁香岛一标段工程进度管理责任制
一、管理组织结构
为确保本工程建设单位要求的节点时间及总工期，在全面考虑质量、安全及成本的情况下，综合进度情况，成立以项目经理为中心的进度管理小组，具体组织机构如下：
二、进度管理责任
《一》项目经理进度管理职责：1 组织拟定项目分包方案、材料供应方案、劳动力使用方案、机械设备使用方案和资金使用方案，为计划实施的可行性提供依据；
4 确定进度控制目标并分解，明确子项目的负责人（或分包单位负责人）、作业队长及班组长是分目标的责任人，确定进度控制的奖罚规定。
5 审核项目施工关键线路，制定里程碑控制目标和项目施工进度计划编制说明书，签字并上报。
6 依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书。
7 组织项目相关管理人员编制月进度控制支持性计划，包括：月劳动力使用计划表、月材料供应计划表、月机械设备使用计划表和月资金使用计划表等；
8 组织或授权组织各参建单位定期召开调度会，决策资源调度；
9 组织项目管理人员定期检查进度计划进展和控制情况，评估项目施工总进度和各分包单位工程进度完成情况，按规定对责任单位和责任人进行奖罚。制定相应的措施，保证进度计划
1 目标的实现；
10 组织评估工程变更对进度控制的影响，批准进度计划调整，督促工期索赔； 11 组织编写、审核月度进度控制报告，签字并上报；
12 组织编写、审核项目进度控制（竣工）总结报告，签字并上报。
《二》生产经理进度管理职责：1组织相应的劳动力以及机械进行现场的统筹安排；
2、合理调配现场的机械及劳动力，按照施工现场的进度计划安排对劳务队进行安排；
3、对于现场的进度滞后等会同项目经理以及技术负责人进行分析，提出合理的赶工措施；
4、施工现场因建设单位或者其他非我方原因造成的进度延误等及时留存相应的证据，上报公司成本部及经营部进行费用核算；
5、生产经理有权利对由于现场赶工等出现的违章进行制止。
5、对进度计划提出合理的建议。
《三》项目总工程师(技术负责人)是进度管理和控制的直接责任人，其职责有： 1 收集进度计划编制依据，确定项目施工范围，将项目按单位工程、分部工程、分项工程逐级分解，划分为可单独施工的工作包，带领项目专业管理人员编制项目施工总进度计划和单位工程进度计划（细分至工作包）；
2 带领项目专业管理人员编制项目工程支持性计划。包括：劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；
3 确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施；
4 编写施工总进度计划和单位工程进度计划编制说明书，指导进度控制工程师依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书；
5 带领项目计划管理人员编制月劳动力使用计划、月材料使用计划、月机械设备使
7 用计划和资金使用计划等；
6 组织项目管理人员编制安全、质量、技术、节约措施及要求并交底；
7 根据工程变更和进度计划实施情况，组织计划人员编写进度计划的调整计划并审核；
8 协调工期与质量、工期与安全的关系，保证进度计划的顺利实施； 9 组织编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。 《四》项目部合同(计划)管理人员职责
1 在项目经理和技术负责人的领导下，编写项目施工总进度计划和单位工程进度计划、劳动用工总计划和单位工程劳动
用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；
2 按单位工程提出分项工程劳动力需用量计划、材料需用量计划、机械设备需用量计划和资金收支预测计划等，根据工程施工需要及时提供劳务人员；
3 初步确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标。初步分析进度计划风险，拟定项目进度控制措施；
4 在项目经理和技术负责人的领导下，编写工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书；
5 参加进度调度会，对进度实施情况进行通报并根据合同约定提出整改、处罚意见； 6 应用科学方法参与进度计划调整，根据调整计划下达新的作业计划； 7 审核办理劳动力使用劳务费签证，定性分析劳动力资源利用情况； 8 参与编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。
《五》项目部专业工程师职责
1 对照施工计划和任务书，核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，密切关注项目施工关键线路和里程碑控制目标进展，对作业队提出改进建议；
2 参加进度调度会，把进度实施情况通报给合同管理人员和项目领导； 3 参与编写月度进度控制报告和项目进度控制（竣工）总结报告。
《六》项目部质量管理人员职责
每日检查监督各施工作业队质量计划完成情况，对作业队质量不合格实施“一票否决权”，不予确认计量，拨付计量款，并要求整改。
《七》项目材料管理人员职责
8 1 负责编制月材料使和采购计划；
2 根据施工需要及时提供各类工程材料和周转材料；
3 负责现场材料验收、保管、发放，严格执行限额领料制度； 4 定量分析材料计划控制、节约量情况。
《八》项目机械设备管理人员职责 1 负责编制月机械设备使用计划；
2 根据施工需要及时提供各类施工机械设备；
3 负责进场设备验收、安全使用、自有设备维修保养、租赁设备使用签证和组织退场；
4 定性分析机械设备台班节约量和节约率情况。
《九》项目资金和成本管理人员职责 1 负责编制月资金使用计划；
2 及时回收资金，保证项目资金需要；
3 及时回收、整理、分析分包单位、作业队/班
组关于劳动力使用、材料消耗、机械设备使用等原始记录，与定额或计划额比较，提出成本控制改进意见；
4 定量分析成本降低额和成本降低率情况，形成企业定额建议。
《十》分包单位进度管理与控制职责
1 分包单位进度计划的编制应以项目施工总计划和单位工程进度计划为总控制目标，在此目标下，按照“只能提前，不能退后”的原则，编写承包工程范围内施工工程的作业计划，上报项目部批准实施；
2 按计划组织人员、设备进场，保质保量完成施工作业计划。
推荐第5篇：劳务管理、进度管理
工程施工进度管理制度
为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。
一、各部门职责
1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
二、进度控制措施
1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。
6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。
三、进度检查
1、对象：施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。
2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。
3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。
或者：
第三章
工程进度管理
一•
工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。
二• 进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。进度控制的经济方法，是指有关部门和单位用经济类手段对进度进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
三•
设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责人对该项目的组织安排是否合理。
四• 工程建设项目总体进度计划的编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工作计划的编制依据，也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性，增强建设工作的预见性，确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因素，实事求是，编制切实可行的总体进度计划。 五•
由公司计划发展部对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求，资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求等。 六•
工程建设项目施工阶段的进度控制。保证工程项目按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。要从不同角度对进度总目标进行分解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。对控制性工程，如铁路、公路的穿、跨越，阀室、场站的施工，河流的穿、跨越等，要尽早安排施工。
七
工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划，并填写《施工进度计划报审表》，报监理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划，下达总体的月施工进度计划。 附：工程进度控制程序图（图3）。
八• 进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发《调度通知》，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与承包商协商采取相应措施。 定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施。
劳务管理
第一条
项目劳务作业层是优质、高效、低耗地完成项目施工生产任务的支撑和保证。按照两层分离的要求，项目部与劳务作业层应建立以分部、分项工程承包或劳务定额分包为主要形式的经济合同关系。
第二条
项目所需劳务作业队伍应坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，由处劳动人事部门审定配置计划，委托项目部组织公开招标，择优录用，实行合同化管理。
第三条 项目部对劳动力实行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容：
1、
对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，需要补充或者减员时及时向公司劳资部门提出申请计划。
2、
对进入施工现场的作业队、班组下达施工任务书，进行考核并支付劳动报酬和兑现奖罚。
3、
发现上场劳务作业队伍与招用时承诺条件严重不一致或工期滞后，存在安全质量隐患时，项目部有权调整施工队伍。
4、配合公司劳动人事部门对项目劳动力的招用情况进行定期或者不定期的监督检查，指导项目部正确使用劳务工，纠正不规范用工行为。
第四条 内部劳务队伍管理
1、内部劳动作业队伍，是指由处劳务基地在强化培训、优化组合、合理搭配、竞争上岗的基础上，组建的具有明显专业施工优势、能够独立作战和动态流转的作业队、班组。
2、项目部使用内部施工队伍的总量以项目评估方案确定，并在“项目管理目标责任书”中予以明确。项目部使用内部劳动力达不到约定人数时，少用部分按企业月平均工资乘以少用的人数向处上缴劳务调控费。
3、项目部招用的内部施工队伍应坚持计划管理、定向输入的原则，由处劳务基地推荐，并提供《内部施工队伍基本情况调查表》和《内部施工队伍近两年承建工程项目清单》，供项目部择优录用，并签订劳务分包合同，内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场时间、进度、质量、安全要求、劳动报酬及结算方式、奖励及处罚条款等。
4、项目部对内部劳务作业层以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。
5、项目部对劳务作业层实行按产联质计酬与节约消耗奖励相结合的分配办法，体现绩效挂钩、多劳多得；劳务作业层内部分配应在项目部核定的工资总额内，按照民主管理的有关程序进行定额（计件）工资制或承包工资制分配办法，自主管理与分配。
第五条 外部劳务队伍管理
1、外部劳务队伍是指在工程项目上招用具有独立施工能力和相应资质的外协施工企业。
2、实行分包队伍资格施工准入制度。由公司工程技术部门归口办理外部劳务的资格审查和注册登记工作，在确认营业执照、资质证书齐全、综合实力强、施工业绩优良、履约信誉高后，方可报经电化局集团公司核发《劳务分包准入证》，编入劳务分包商名录，并进行公示制，养在社会、用在企业、召之即来、挥之即去。对进入名录的分包商实行动态管理，跟踪考核、记录业绩、年审评定、并建立不合格队伍的定期公示制、优胜劣汰。
3、项目部招用外部劳务队伍应遵循“计划报批、资格预审、公开招标、综合评价、集体审定”的程序，认真填写《招用外部劳务审批表》、《外部劳务基本情况调查表》、《外部劳务设备情况调查表》、《外部劳务近五年承建工程清单》和《外部劳务招标评分表》，杜绝违法、违规分包、坚决取缔整体分包和层层转包。
4、经公开招标择优选定外部施工队伍后，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由公司委托项目经理在施工前与其签订规范合法的《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、材料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。
5、对外部劳务不拨工程预付款，并由其交纳10%的履约保证金和预留10%的质量保证金。外部劳务分包工程的验工计价拨款必须由项目部计划、施工、财务、物资、设备、质量等部门会审签字，经项目经理审批后方可实施，任何人无权单独批准计价拨款。
6、项目部对分包工程应抓好现场代表、技术监督人员的选派工作，落实分包工程全过程“旁站”制度，严格进行安全质量和工期的监督与控制。
第一章 总 则
第一条 为了统一和规范经理部范围内分包和劳务用工管理工作，降低劳务使用成本，提高经济效益，规范管理行为，根据集团公司对劳务分包管理的程序和原则的要求，结合经理部的实际情况，特制定本管理制度。 第二条 本制度所指的分包是指将正式工程分包给其他施工队伍。本项目严禁各分部将正式工程分包、转包（业主要求的除外），一经发现，经理部将收回分部分包的施工任务，并对分部主要负责人进行罚款处理。
第三条：劳务用工是指分部在充分配置内部人力资源、劳动力仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用具有相应施工资质的外部劳务法人企业（以下称劳务分包队伍）的职工。
第二章 劳务分包队伍的选择
第四条 劳务分包队伍的使用实行“准入”和“年审”制度。 第五条 劳务分包队伍的选择
（1）、凡具有集团公司及各参建子公司范围内的合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍，及公司每年发布的《合格分包商名录》均可作为选择对象。
（2）、选择时原则上实行公开竟标选择劳务分包队伍，做到公平竞争，择优录用。
（3）、对不具备公开竞争条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务分包队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。
第六条 劳务分包队伍的选择由各分部具体组织实施，按照招、议标方式和程序，选择合格的劳务分包队伍（由经理部统一组织招、议标选择劳务分包队伍除外）。 第七条 各分部要成立由经理任组长，党委书记任副组长，主管生产的副经理、总工程师、总会计师以及项目技术负责人、财务负责人以及安质、物资、机械、预算等相关部门人员为成员的劳务用工评审组，选择优秀的劳务施工队，按管理程序向经理部、公司推荐，要严格执行报批制度，未经批准，不得擅自使用劳务用工。 第三章 劳务分包合同的签订与管理
第八条 签订劳务分包合同及补充协议严格执行《中华人民共和国合同法》在平等、自愿、协商一致的基础上，由分部经理和具有合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍法人或法人委托人签订合同及补充协议。
第九条 各分部在劳务分包合同的签订与管理过程中必须严格按经理部下发的中铁四武[2005]35号文《中铁四局武广客专线新广州站项目经理部劳务分包管理原则》的要求来执行。经理部将定期、不定期进行抽检，一经发现分部未按35号执行，将对分部相关人员进行严肃处理。 第四章 劳务用工管理
第十条 分部对进场的劳务分包队伍要列入本项目编制序列认真进行管理，分部办公室，负责对进场劳务分包队伍人员进行登记，并抄送分部预算、物资机械部门。由预算部门、机械物资部门检查劳务分包队伍进场人员是否与劳务分包合同条款相符。特别是对其技术工人的资格审查，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件，严禁特殊工种无证作业。
第十一条 各分部要指导、监督并督促劳务分包队伍与劳务人员一一签订正式用工合同，签订完毕后，劳务分包队伍要将用工合同上报一份给分部、一份给经理部备案。严禁用工合同由劳务分包队伍负责人、包工头等不具备用工主休资格的单位或个人与劳务人员签订劳动合同。
第十二条：各分部劳务用工管理部门要定期、不定期对劳务分包队伍用工及劳动合同签订情况进行抽检，确保劳务人员的正常权益能够得到保障。对检查过程中发现的问题则要要求劳务分包队伍限期整改，并随时抽检，对屡教不改的劳务分包队伍要坚决清理退场。
第十三条 劳务分包队伍中的劳务人员的工资由各分部代发，每月初由劳务分包队伍做好上月劳务人员的工资清单（加盖单位公章及法人签字）报分部财务部，分部财务部审核、确认后直接发放给每个劳务人员的手中。劳务分包队伍中劳务人员的工资款额从劳务分包队伍上月的劳务款项中扣除。 第十四条：各分部要对劳务用工实行动态管理，规范管理、程序管理，要建立劳务用工合同管理台帐或数据信息库，及时协调、处理好劳务分包队伍与劳务人员之间的争议
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文章标题：施工质量进度管理总结材料
施工质量、进度管理方面：
公司通过了ISO9000系列标准质量体系认证工作，制定了技术创新、管理严谨、履约守信、强化全员品牌意识、建设业主满意工程的质量方针，建立了适应现代企业管理的质量管理制度，并在公司范围内得到了贯彻执行。[xiexiebang.com文章-http://www.daodoc.com/找
范文,到xiexiebang.com]公司把质量管理工作放在首要位置，把工程质量看作是企业生存和发展之本。公司在具体项目承建过程中，均制定了施工进度计划、质量目标及质量保证措施，并规定了相应的奖惩措施。在工程施工过程中，公司职能部门开展了定期与不定期的质量抽检、联检工作，以指导和监督工程的质量实施过程，对不合格项填发整改通知单及时进行整改。公司还对各项目部进行以工程质量、进度为主要内容的年度综合考核。[xiexiebang.com文章-http://www.daodoc.com/找范文,到xiexiebang.com]由于对质量管理工作的重视，近三年来成果显著，每年均获得省或全国优秀质量管理小组奖，公司两次被评为水利部质量管理小组活动优秀企事业单位，参建的钱塘江海塘工程在获“钱江杯”的基础上，又获得“鲁班奖”。近三年来，我公司承建的一些主要工程，如xxx工程、xxx水库、xxx工程、xxx工程等，由于工程质量较好，施工进度较快，获得了省、厅领导、业主、及当地政府的高度评价。公司近三年来竣工工程的优良率达80以上。以上质量、进度管理方面成绩的取得，为公司树立了良好形象。施工技术应用方面：公司实施科技兴企战略，推行管理和技术创新相结合的方法，在原有技术的基础上，再次自行研制了电脑程控自动拌和系统和缆机应用于湖南玉龙岩工程，继续应用了一系列综合施工技术，如：洞室爆破、预裂爆破等各种爆破技术，熟练掌握和应用了拱坝、堆石坝、电站厂房、隧洞等施工技术。施工安全管理方面：公司进一步完善了安全生产管理制度，建立健全了安全生产管理网络，根据安全生产管理工作的需要，公司职能部门制作了用于管理的系统的安全生产管理台帐，把各项安全管理制度、安全生产责任制、安全技术操作规程等编入其中，以指导项目部的日常安全生产管理工作。公司坚持对职工、民工进行正常性的各种形式的安全生产宣传和教育活动，对项目部进行定期和不定期的安全生产检查，对检查中发现的安全隐患，研究制定措施予以消除。通过各种形式的活动，进一步增强了公司全体人员的安全意识，树立了新的安全文化理念。在具体项目承建过程中，各项目部均制定安全生产技术措施，以指导项目具体施工过程中的安全管理工作。公司把项目部的安全生产工作，列为对项目部的年度考核和整个项目经营管理业绩综合考核内容。由于公司上下对安全生产管理工作的重视，管理规范、严格，公司的安全生产管理工作在同行业中一直处于较好的水平。
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推荐第7篇：进度计划总结
2014年进度计划
山西信发房地产开发有限公司在公司的正确领导下，二期工程手续已全部办完，2014年3月份准备正式开工。在公司确定了监理单位和施工单位的前提下，现将2014年工程安排计划如下：
一、今年建设项目C、E区有53000平方米，分别C区有二栋六层，一栋五层、一栋临府东路三层门面房办公楼，E区有三栋六层，一栋临府东路三层门面办公楼。计划三月份开工，五月份正负零完成。7月份主体封顶，11月15日前内外装饰等安装全部竣工。
二、定于2014年2月25日会审图纸及施工交底。
三、保证质量：对工程设施严格的施工管理制度，确保工程达到合格工程。保证坚定的诚信，精心施工，视质量为生命，以客户满意为最终目标。
四、保证安全：安全是建筑行业的首要要求，也是公司发展的基础，要始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任知道，始终确保安全的前提下完成工作任务。
工程部
2014年2月8日
推荐第8篇：项目进度管理研究报告
【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。
【关键词】项目管理 进度管理 研究展望
一、项目管理研究动向
现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。
随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：
（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。
（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。
（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。
（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。
二、项目进度管理的研究现状及研究展望
虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。
项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。
进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。
实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。
随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。
【参考文献】
1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月
2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月
3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月
4、（美）项目管理协会：《项目管理知识体系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陆有杰译，电子工业出版社，2005
推荐第9篇：进度管理手册（材料）
第十章 进度管理
1 目的
明确进度计划管理职责、进度计划管理体系以及进度计划的编制、审核、发布、检测和变更等管理制度，确保煤制油项目建设进度总目标的实现。 2 范围
适用于伊泰伊犁能源有限公司100万吨/年煤制油项目建设全过程的进度计划管理。 3 管理原则
分级管理：进度计划管理体系分为四级，不同级次进度计划由相应管理部门负责管理。
合理统筹：合理安排每个时间节点，科学编排每条作业的逻辑关系，使整个计划具有较强的执行性。
及时跟踪：每周定期更新项目进度计划，反馈项目执行情况，动态反应当前执行情况对整个项目的影响。
科学调整：综合分析计划的编排以及执行情况，结合整个项目的要求以及工作本身的内在特征等，准确地进行偏差分析，科学地进行计划调整，确保项目进度的顺利进行。
4 职责
4.1 总经理办公会
1.确立项目建设总进度目标。2.批准项目进度计划管理体系。 3.审核项目
一、二级进度计划及变更。4.2 控制部
1.负责项目进度计划的归口管理工作。
2.建立并完善项目进度计划管理体系以及相关的规章制度和管理程序。
3.负责项目WBS划分原则的定义及项目
一、二级进度计划WBS的编制、维护、更新。
4.组织编制项目
一、二级进度计划；批准各承包商的二级、三级进度计划及变更。
5.建立和维护项目进度检测系统，监督检查各承包商进度检测系统的运行情况；负责项目进度检测数据的汇总。
6.审批承包商项目三级进度计划更新及检测数据。7.负责项目进度管理软件实施。
8.以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。 9.为了使制约进度的问题能够得到妥善解决，应每月组织进度计划协调会。
10.负责检查指导各项目部进度计划管理工作。4.3 设计部
1.参加项目
一、二级进度计划的编制和动态管理。
2.组织总体设计、基础设计等承包商编制三级进度计划并实施动态管理，对承包商进度计划完成情况进行定期检查、考核。
3.审核设计承包商三级进度计划、变更申请及更新检测数据。4.负责设计二级进度计划的数据更新、检测工作。
5.负责对设计进度计划执行过程中存在的问题进行总体协调管理。
6.负责设计进度风险管理。
（与第五条重复）8.负责组织设计进度协调会议。 4.4 装备部
1.参加项目
一、二级进度计划的编制和动态管理。
2.负责对采购进度计划的执行情况及制造商的制造进度进行总体协调管理。
3.组织编制公司自采设备、物资的三级进度计划并组织实施，负责公司自采物资的进度控制，对非自采设备材料进行监督管理。
4.负责建设单位采购合同三级计划进度的数据录入工作。5.负责采购进度风险管理。 6.协调项目部采购进度管理工作。 7.审核承包商进度计划、变更申请及更新检测数据。 8.负责组织采购进度协调会议。 4.5 施工管理部
1.参加项目
一、二级进度计划的编制和动态管理。2.负责对施工进度计划执行情况进行总体协调管理。 4.协调项目部进度管理工作。 5.负责组织召开施工进度协调会议。
7.审核承包商施工三级进度计划、变更申请及更新检测数据。4.6 项目部
1.组织管理范围内的项目
二、三级计划的编制，并对项目的总体进度负责。
2.审核承包商提交的进度计划并实施动态管理。3.负责管理范围内进度计划的数据录入、检测工作。 4.审核承包商工作分解结构及其进度检测系统。
5.检查、监督及考核承包商进度计划的执行情况，对承包商的进度计划等工作进行检查。
6.负责管理范围内不同承包商之间的进度界面的协调。7.负责管理范围内的进度风险管理。 8.负责组织审核承包商上报的进度报告。 4.7 监理公司
1.建立现场例会制度及时协调解决制约进度的问题。
2.根据监理合同要求，协助项目部做好进度计划的管理工作。3.督促、审核各承包商编制进度计划，严格监督和控制计划进度的实施。
4.对进度计划变更提出评估意见。
5.审核承包商月度工作量完成情况，对进度偏差原因进行分析，并提出整改意见。4.8 承包商
1.负责按规定编制合同范围内的WBS。
2.负责编制和落实合同范围内的三级进度计划及四级作业计划 。 3.负责合同范围内的日常进度计划的管理，包括计划的编制、执行、检测、更新和变更申请等。
4.负责管理分包商的进度计划。5.负责向业主提交各类报表数据。
6.负责向业主提供充足且准确的工程实物量、进度检测数据、分析预测数据。
7.承包商负责提供能满足工作需要的控制经理、计划工程师来完成合同的履行。5 管理内容与要求 5.1 进度计划体系
5.1.1 工作分解结构（WBS） 5.1.1.1定义阶段
WBS第1级：工作类别，包括：01 项目核准、02 总体设计、03 基础设计、04 前期采购、05 现场施工准备、06 EPC招标（EPCM） 由于各工作类别内容各不相同，现将WBS第2级及以下层级分别定义为如下形式：
01项目核准
项目核准无需进一步细分WBS，下层为项目核准的支持文件 02 总体设计 WBS第2级：卷册
WBS第3级：单元-F-T合成单元、硫回收单元…… WBS第4级：专业-工艺、结构、给排水…… 03 基础设计
WBS第2级：功能区-工艺装置、总图运输、储运系统…… WBS第3级：单元 WBS第4级：专业 04 前期采购 WBS第2级：装置 WBS第3级：长周期设备 05 现场施工准备 WBS第2级：工作内容 06 EPC、EPCM招标
WBS第2级：招标批次-第一批、第二批…… 5.1.1.2实施阶段
本项目的WBS级别划分原则如下：
（1）第1 级：功能区-工艺装置、总图运输、储运系统…… （2）第 2 级：由各装置包组成，由2位字符组成，与项目部设置保持一致
（3）第 3 级：工作类别 - E、P、C （4）第 4 级：单元–F-T合成单元、硫回收单元…… （5）第 5 级：专业 -工艺、结构、给排水…… （6）第 6 级：由区域组成 （7）第 7 级：工作包 5.1.2.1项目一级进度计划
1.项目一级进度计划列出了设计、采购、施工和工程交接的主要活动，以及对项目有重大影响的主要控制点。
2.项目一级进度计划的WBS可以定义至WBS划分原则的第四级。3.项目一级进度计划确定的里程碑，一经批准将成为项目进度的总目标。
4.项目一级进度计划使用P6软件编制。5.1.2.2项目二级进度计划
1.项目二级进度由项目一级进度计划细化而来，为整个项目的执行控制计划，反映了项目各专业的计划安排情况。
2.项目二级进度计划是各承包商三级进度计划编制的依据。3.项目二级进度计划的WBS定义至WBS划分原则的第五级。 4.项目二级进度计划使用P6软件编制。 5.1.2.3项目三级进度计划
1.项目三级进度计划应按照项目二级进度计划各项工作进度安排进行分解，编制深度应体现WBS工作包一级，它必须满足项目二级进度计划所确定的各专业的进度要求。
2.项目三级进度计划的WBS定义至WBS划分原则的第七级。3.项目三级进度计划用于建立进度检测基准ACWP（实际值）和进行BCWP（赢得值）跟踪检测。
4.项目三级进度计划使用P6软件编制。
5.项目三级进度计划由承包商在业主提出的规定期限内编制完成，经监理审核完成，并按月进行更新。
5.1.2.4项目四级进度计划
1.项目四级作业计划由承包商在项目三级进度计划的基础上自行编制，它是作业层使用的计划，涉及到工序级内容，它是详细进度控制的工具。
2.项目四级作业计划按周进行更新。
3.设计计划要求反应出每周要进行的工作任务、厂商资料返回情况、出图计划、请购文件提交等。
4.采购计划要求反应出各采购阶段，包括询价、评标、订单签订、检验、出厂、运输、到场等的具体时间安排，并采用采购状态报告的形式反映所有设备和材料的采购直至运输至现场的全过程。
5.施工计划要求反映出施工不同阶段的详细作业时间表，如混凝土浇筑，钢结构预制、安装，管道试压吹扫等，施工阶段的项目四级作业计划包括每月施工各专业作业计划、周作业计划、周工程量统计报表、月物资需求计划、月施工各工种人力分布计划。5.2 进度计划编制、审核、发布及实施 5.2.1 进度计划的编制及审核
一级计划：控制部组织编制，相关职能部门、各项目部参与，总经理办公会审核，集团公司审批；
二级计划：控制部组织编制，相关职能部门、各项目部、EPC/EPCM总包商参与，总经理办公会审核，集团公司审批；
三级计划： EPC/EPCM总包商、施工承包商编制，监理审核，项目部组织评审、相关职能部门参与，控制部审批；
四级计划：EPC/EPCM总包商组织编制、施工承包商参与，监理审核，项目部审批。
5.2.2 进度计划的发布、实施
所有进度计划经批准后方可发布、实施，伊犁项目一级、二级进度计划经公司经理班子审核后报集团审批，作为对伊犁公司的进度考核依据。项目三级进度计划经监理审核，项目部组织评审后经控制部审批作为对承包商的进度考核依据。承包商编制的三级进度计划一经批准，将作为合同实施的基准计划，如有变更，按照进度计划审批程序执行。
5.3 项目进度的检测与跟踪 5.3.1 进度检测的框架体系
按照项目→功能区→装置包→装置→工作类别→专业→区域→工作包层层分配权重系数，形成整个项目的权重体系。
完成的工作进度百分比按照工作包→区域→专业→工作类别→装置→装置包→功能区→项目层层进行汇总，形成整个项目的检测系统。
根据权重体系和项目进度计划生成进度检测体系中计划累计进度S曲线；按照进度检测模板的要求填报进展数据后，生成反应工作计划完成百分比的实际累计进度S曲线，通过两条S曲线的对比直观地反应出计划进度与实际进度的差值。 5.3.2 进度检测的方法 5.3.2.1定义阶段
根据定义阶段的工作特点，不进行权重分摊，而以进度更新形成的工期完成百分比作为进度检测完成百分比。 5.3.2.2实施阶段 1.详细设计进度检测
详细设计进度检测系统以人工时为基础建立设计权重，通过进度检测系统跟踪详细设计的实际进度。相关的设计专业工程师和进度计划工程师负责指导详细设计承包商的进度检测工作。 2.采购进度检测
项目采购进度检测系统以概算费用为基础建立采购权重，相关的采购专业工程师和进度计划工程师负责指导采购承包商的进度检测工作。 3.施工进度检测
施工进度检测系统将通过合同额、工程量或人工时为基础的权重来建立，相关的施工专业工程师和进度计划工程师负责指导施工承包商的进度检测工作，确保其应用的程序、系统遵守赢得值原理。 5.3.3 进度计划跟踪、分析
为了让进度计划执行更有效果，项目将建立进度计划跟踪、分析体系，这一工作将贯穿于项目的全过程，覆盖至承包商的四级作业计划。 在各级进度计划批准后，建立各级进度目标计划，实际完成情况与目标计划进行比较，直观地反映基准进度计划的执行情况。
进度计划跟踪的结果在项目进展周、月报中进行详细的分析、说明，并对项目进展进行预测与评估，项目的各级进度计划每月应当更新一次。计划跟踪、分析后，通过进度协调会的形式来解决计划执行中存在的问题。
5.4 进度计划的调整 5.4.1 一级、二级计划的调整
一级、二级计划原则上不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法完成计划时，由控制部提出修改一级、二级计划的书面申请，经理班子组织相关部门审核后上报集团公司，集团公司批准后进行调整。 5.4.2 三级计划的调整
在项目前期准备阶段，当三级计划需要调整时，相关部门提出书面申请报控制部，控制部组织相关部门进行审核，批准后进行调整。
在项目实施阶段，当三级计划需要调整时，监理、EPC/EPCM、施工承包商向项目部提出书面申请，项目部审核后报控制部，控制部组织相关部门进行审批，批准进行调整。 6 进度计划考核
伊犁项目将建立进度计划执行考核管理规定，用以维护本项目的进度计划，加强管理，确保项目总进度目标的实现。 7 相关文件（公司现有制度、规定）
1.项目进度管理程序 2.项目报告制度 3.项目例会制度
推荐第10篇：成本、质量、进度管理
1.成本管理
成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
1.1.成本预测
项目成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高遇见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本(单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
1.2.成本计划
项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
1.3.成本控制
项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。项目成本控制应贯穿与施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。项目成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。
1.4.成本核算
项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
1.5.成本分析
项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。它贯穿与施工成本管理的全过程，主要利用施工项目成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。
影响项目成本变动的因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部的属于企业经营管理的因素。作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。
1.6.成本考核
项目成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
2.质量管理
2.1.质量保证
2.1.1.建立健全严密的质量保证体系
质量是企业的生命，为了确保工程质量，建立纵向到底、横向到边的质量管理体系，层层签订质量责任状，层层实行保优经济责任抵押制，明确各级责任，并将质量目标细化到每道工序，分解到分项工程和小组，奖惩兑现到个人，按工序、工种、专业实行严格控制，切实把涉及质量的方方面面纳入有序可控的每一工序当中，营造出全员、全过程、多层次、全方位的质量控制格局。
质量保证体系见下图：
(一) 质量责任制
1) 质量监督组直接对项目经理负责，具有质量一票否决权，对工程质量的全过程控制负有监督检查的责任，对因工作失误、不坚持原则造成的质量问题或质量事故承担直接责任； 2) 现场执行经理是现场工区的质量负责人，对每个分项和分部工程如实填写分项和分部工程质量评定表，并经质监工程师认可后，评定质量等级，是施工现场分项和分部工程质量的第一责任人；
3) 施工作业单位、部门必须严格按照软件安装手册、施工规范规程和施工技术措施等进行施工，因不按要求违章操作、蛮干造成的工程质量问题或质量事故承担直接责任，并追究部门、单位领导的责任。 (二) 质量自检体系
1) 强化以第一管理者为首的质量自检、自控体系，完善内部检查制度，实行施工技术部门管理、质量检查部门监控的管理、监督分离体制，立足自检、自控，责任落实到人，严格考核奖罚；
2) 自检体系以项目部为自检核心，质量监督组为实施单位，实行质量一票否决制；
3) 自检体系依据有关法规、标准规范、设计文件、工程合同和施工工艺要求，细化分解质量目标，采取有效措施，对重点部位、重要工序、关键环节指定专人负责，进行施工质量控制。自检人员须监控各个施工环节的施工质量，随时进行放线测量、材质试验、工序与工艺检查、质量检测等工作，保证质量检查控制的及时性、准确性；
4) 自检体系以建设单位质量奖罚管理机制为基础，制定和完善岗位质量规范、质量责任及考核办法，促使和激励企业强化质量管理，使企业内部经济效益与质量挂钩。实行项目挂牌、试件验收、测量复核、质量检查、奖金挂钩、质量否决等制度，明确岗位质量职责，层层落实质量责任； 5) 自检制度
A.施工过程中自觉进行自检、互检、交接检，并定期不定期地组织质量大检查，严格奖罚制度，确保创优目标的实现；
B.严格执行旬检、项目部月检的日常抽检制度。每次检查都与优质工程标准进行对照；
C.任何一项工程完工后，都要进行质量检测验收，检测在项目部内部分两级进行，先由施工队进行全面检测，并认真作好记录，确认质量合格后交项目部审查，并由项目部进行“复检”或“抽检”； D.在施工过程自上而下严格按照“跟踪检查”、“复检”、“抽检”三个检测等级分别实施检测任务；
E.转签前自检工作程序如下： 在工程开工前进行：
a) 原材料的验证、配合比设计等标准试验以及定线测量工作。 b) 特殊材料或工艺的试验、研究、论证及报批。 c) 施工准备情况的自检自查。 d) 开工报告完成和报批。 e) ②在施工过程中负责进行：
f) 工序及工艺过程的试验检测控制。纠正不良操作方法，改进和提高工艺水平、控制工程的质量标准。 g) 记录、整理施工原始记录。
h) 对完工的分项工程或部位进行自检评定，形成自检记录，对自检合格的工程提交转签申请报告。
i) 对工程施工过程中出现的各种影响施工工程质量的情况、问题及时进行协调、改正和处理。
j) 对工程出现的质量事故负责按规定的程序和要求进行报告、处理。 k) 负责落实有关方面关于工程施工及质量的要求或指令。 在工程竣工后负责进行：
a) 自检评定工作。 b) 整理竣工资料。 c) 完成竣工报告。
d) 负责工程质量责任期内出现的质量问题处理。
e) 配合有关部门对工程进行交（竣）工工程质量鉴定和工程验收工作。 (三) 质量检查验收制度 1) 自检验收制度
每位施工人员对施工的分项工程随时进行自检，发现不合格的及时返修，不留质量隐患，每道工序施工完成后必须要进行自检，合格后方可进行下道工序的施工并将自检实测数据填写在自检记录上，交质检人员复查核定。 2) 互检验收制度
施工班组对施工的分项工程互相进行检查，发现不合格处及时相互通报，加以纠正。总工、质检工程师要及时组织班组、质检人员、施工人员互相检查，督促上道工序，搞好本道工序，服务下道工序。
3) 交接检验收制度
工序交接检查在双方自检的基础上进行抽检认定后方能办理工序交接检手续，凡不符合质量要求的不准办理交接手续，工序交接由班组长或兼职质检员负责，班组交接由项目负责人或质检工程师组织，在交接检查过程中要树立为下道工序服务的思想。
4) 隐蔽工程检查验收制度
严格按程序检查，以防质量隐患，在班组自检、互检和交接检合格的基础上报质检工程师进行隐蔽检查，最后交监理工程师检查签认后方可隐蔽，隐蔽工程必须按规定填写隐蔽工程检查证并填写施工日志。
5) 测量换手复核检查验收制度
测量资料须经换手复核；控制测量交总工程师审核后报监理工程师批准，现场测量基线、水准点及有关标志均须进行定期复测检验。
6) 实行严格的“跟踪检测”制度
检测工作将根据施工过程按跟踪检查、复检和抽检三种方式进行，绝不放过任何质量隐患。
7) 原材料及成品或半成品检验制度
对采购进场的原材料及成品或半成品由中有关人员进行验收检查，内容包括：
a) 进场货物的品种、规格、数量是否符合采购计划； b) 供应厂家的产品合格证或检验报告是否齐全； c) 产品现场质量检查验收记录；
d) 取样进行试验并填写试验报告。对检验合格的产品分类、分批堆放并设立标志卡，坚持按用途对口保管、发放、不得混杂，对易受潮的物品做好防雨和防潮工作；对检验不合格的产品立即清除出场。
8) 机械仪器设备定期检验标定制度
测试仪器设备按照施工技术规范进行定期或不定期的检定；新购置的测试仪器设备使用前进行标定，取得标定合格证书后方可使用，由专人负责检查、监督并设立帐卡档案，记录好每次标定的时间和标定的结论，定期进行回访。
9) 质量检验总程序控制详见下图：
原料取样标准试验标准结果评定，是否合格不合格退货合格试验报告实施控制检验成品检验实施处理提出处理意见检验结果评定不合格原因分析合格作业结论结束
质量检验保证程序详见下图：
检验过程质量保证检测准备人员培训选定检测标准仪器设备检定校核环境控制考试（核）选定规程制定细则配备人员上岗确定试验方案检测质量保证体系维护管理参数记录组配仪器检测设备调整检测环境人员技术素质保证执行技术标准保证仪器设备性能保证检测环境保证重新检测检测样品取样提出处理意见检测分析原因数据处理检测事故处理不合格检测复核合格复查数据记录检测报告审查签发无异议有异议结束 2.1.2.施工工艺的质量基准
本投标人严格遵守合同及国家现行的相关规范、规程和业主编制的技术文件以及监理程序等规则按批准的施工组织设计精心组织施工。
本投标人通过建立质量组织机构，制定各种规章制度和质量保证措施，按质量保证体系层层落实到各分项工程施工作业面，并利用完善的质量控制系统严密进行质量监控，将质量隐患消灭在萌芽状态，从根本上确保本标工程达到既定质量目标。
系统建设施工将严格遵守相关技术规范。 2.1.3.关键质量风险的预测和预防
严格遵守招标文件明确的设计规范、施工规范和质量验评标准，围绕质量目标，运用现有的科技成果，成熟的管理经验和多年积累的类似工程施工经验，精心组织、科学管理，制定切实可行的、行之有效的质量保证措施，并积极推广和应用新技术、新工艺、新设备和新材料，使工程的施工质量起点高、推广快、效率好、竞争力强，从而确保工程质量。
3.进度管理
3.1.项目计划管理
3.1.1.项目计划制定
合同签订后，我公司、业主方将进一步进行项目需求调研，完善、细化需求分析，依照合同范围所规定的内容，共同制定《项目实施方案》，对项目总体工期及各实施阶段的工作任务、时间进度、人员安排及系统验收作出明确规定，经双方项目负责人签字确认后，方可开始实施，流程如下图：
项目计划变更
3.2.项目实施管理
3.2.1.项目实施步骤
工程实施方式如下图所示：
1) 双方签订合同；
2) 我公司项目经理负责培训用户如何了解自己的应用现状，明确自己的需求，以及如何理解系统开发商的《需求规格说明书》； 3) 采集并明确用户的需求，形成《需求规格说明书》； 4) 双方管理层及监理商共同对《需求规格说明书》进行确认；
5) 如果需求明确，根据用户需求，对项目进行相应的配置，使开发出的系统不但能满足用户的需要，而且能降低用户的实际拥有成本； 6) 将客户化的软件安装在用户的现场环境，进行现场调试与试运行； 7) 对用户进行用户培训； 8) 如果系统试运行无故障，则双方验收层对系统进行验收； 9) 如果验收通过，则派维护队伍对系统进行维护。
3.2.2.项目实施项目阶段划分
本项目分为如下阶段： 1) 立项阶段； 2) 需求阶段； 3) 设计阶段； 4) 实施阶段； 5) 验收阶段； 6) 维护阶段。
3.2.3.项目阶段责任划分
立项阶段：
系统集成商：项目经理、工程经理、系统分析师、评审人员，其他项目组相关人员
业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：监理商技术专家、项目监理人员
配合内容：对系统集成商提供的经由用户确认的《系统总体方案》、《开发计划》进行评审。 需求分析阶段：
系统集成商：项目经理、工程经理、系统分析师、评审人员、测试管理人员，其他项目组相关人员
业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家
实施内容：公司项目人员培训用户如何了解自己的应用现状，明确自己的需求，以及如何理解系统开发商的《需求规格说明书》。我公司采集并明确用户的需求，形成《需求规格说明书》，双方管理层及监理商对《需求规格说明书》进行验收。
系统设计阶段：
系统集成商：项目经理、工程经理、系统设计师、评审人员、测试管理人员，其他项目组相关人员
实施内容：根据用户需求，对系统进行详细设计，开发出的系统不但能满足用户的需要，而且能降低用户的实际成本。 工程实施阶段：
系统集成商：项目经理、工程经理、系统支持人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：项目监理人员
实施内容：将客户化的软件安装在用户的现场环境，进行调试与试运行。 验收阶段：
系统集成商：公司领导、项目经理、工程经理、其他项目组相关人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：项目监理主管人员、技术人员
实施内容：如果系统试运行无故障，则双方验收层对系统进行验收。 运行维护阶段：
系统集成商：项目维护人员、配置管理人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 配合内容：委派维护队伍对系统进行维护。
第11篇：工程质量、进度、安全、造价管理(自我总结)
质量进度安全造价管理规定
一、质量管理规定
1、工程质量管理实行\"质量第一,预防为主\"的方针。
2、工程质量管理实行\"计划,执行,检查,处理\"(PDCA)循环工作方法,不断改进过程控制。
3、不得明示或暗示设计和施工单位违反工程建设强制性标准,降低工程质量。
4、采用招标方法选择勘察、设计单位，考察勘察、设计单位资质等级,业务范围,质量能力及信誉,还要考察其过去工程的质量水平,技术水平和装备水平以及同类工程经验。
5、组织对勘察设计工作进行评价, 质量标准须达到勘察设计任务书要求和合同要求。
6、鼓励设计单位进行设计方案优化，聘请专家对方案进行全面技术经济分析,最后选择优化的方案。
7、督促设计单位对容易产生质量通病的部位和环节,尽量优化细化设计作法。确保施工前所有设计文件都应是确定的、正确的。
8、及时组织勘察、设计、监理、施工单位、分包商、材料设备供应商参与施工图会审和设计技术交底，解决好他们之间的协调问题，充分论证施工的可能性,便捷性和安全性。
9、在施工过程中督促监理单位按照合同规定和规范的要求进行工程监督管理。
10、审查监理单位资质,人员资格,配备及到位情况。
11、审查监理规划,监理实施细则的审批和执行情况。
12、监督检查监理单位切实履行对材料,构件,设备用于工程前进行复检审查的情况。
13、监督检查监理单位切实履行见证取样、旁站等质量监督实施情况。
14、监督检查监理单位质量问题通知单签发及质量问题整改结果的复查情况.
15、监督检查监理单位组织分项,分部工程的质量验收情况。
16、监督检查监理单位资料收集整理情况。
17、认真选择施工承包商，审查企业等级,资信及企业形象等。
18、在合同中明确规定甲方对施工质量的检查和监督权力，通过合同、委托书或任务单明确质量的要求,确定质量的标准,检查和评价方法,奖惩办法。
19、监督检查施工单位项目经理部管理人员资格,配备及到位情况,主要专业工种操作工人上岗资格,配备及到位情况。
20、监督施工单位严格按照国家现行相关法律、法规、标准和规范以及审查通过的施工组织设计或施工方案进行施工。
21、监督施工单位分包管理制度的实施。
22、监督施工单位严格执行工序交接\"三检\"制度。
23、监督施工单位严格执行隐蔽工程检查验收制度。
24、监督施工单位严格执行施工设计变更和工程变更审批管理程序。
25、监督检查质量问题整改,质量事故的处理情况。
26、监督检查检验批、分部分项、单位工程质量验收情况，严格执行工程竣工验收程序。
27、监督检查施工技术资料的收集和整理情况，做好档案管理。
二、进度管理规定
1、督促勘察单位采取有效措施如期完成工程地质勘察报告。
2、督促设计单位采取有效措施如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。
3、及时组织图纸会审和设计单位技术交底，确保工程顺利如期开工。
4、检查施工单位进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求
5、督促施工单位依据合同和施工图编制施工进度计划。
6、审核、审批施工进度计划，检查施工单位进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，进度计划保证措施是否得当。
7、及时协调工程建设各方关系，定期检查、监督、考核施工单位进度计划执行情况，特别是关键线路的进度控制，督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
8、督促监理单位依据国家相关法律法规、规范标准进行工程施工进度管理。
9、积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，做好“三通一平”工作，使施工单位能全力投入生产。
10、定期组织召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
11、在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施， 保证项目进度目标的实现。
三、安全文明施工管理规定
1、坚持贯彻“安全第
一、预防为主、综合治理” 的方针。
2、督促施工单位做好以下施工安全工作：
①组织员工及农民工认真学习安全生产法律法规、标准规范、规章制度及操作规程。
②建立安全生产投入管理制度。
③督促施工单位建立特种作业人员持证上岗制度。 ④建立安全用电管理制度。
⑤建立施工机械安全技术交底制度，尤其是夏季作业主要做好防触电、防雷、防火、防滑、防洪、防高温等举措。 ⑥做好“三宝、四口及五临边”的安全防护工作，合理设置安全警示标志。
⑦建立施工现场安全检查制度，包括定期安全检查、季节性和节假日前后的安全检查。
⑧施工现场保证24小时有专人负责值守，做好防抢、防盗保卫工作。
3、督促施工单位做好以下文明施工工作：
①施工现场显著位置要按标准化要求及时设立明显的各种标牌、警示牌等。
②按照施工组织设计架设用电线路、用电设施，严禁任意拉线接电。
③保持施工现场道路及排水系统的通畅，管线路布局规范合理，机械设备停放整齐，对建筑垃圾及时处理，保持现场清洁； ④定期对安全设施和劳动保护用具进行检查维护，及时清除隐患；
⑤保持施工现场及生活区的环境卫生，采取有效措施防止疾病传播，保护现场人员健康；
⑥按照《中华人民共和国消防法》的规定建立施工现场防火管理制度，布置消防设施。
⑦施工中采用洒水来控制扬尘以免影响居民正常生活，施工垃圾在完工后及时清扫，按指定地点弃置或掩埋，废弃的砂、石、土未运至规定的专门存放地堆放。
⑧严禁在施工现场焚烧会产生有毒、有害烟尘和恶臭的物质； ⑨施工产生的污水，要经沉淀池沉淀后回收利用或者排放；
四、造价管理规定
1、成本管理的基本原则：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
2、成本监控的任务：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
3、编制经济合理的目标成本计划，分解成本控制指标，提出控制要点。
4、应当招标项目必须严格按照《中华人民共和国招标投标法》相关程序、标准进行招标。
5、严格按照国家相关法律法规要求进行评标、合同谈判、合同签订、合同交底及合同纠纷的处理，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
6、除垄断性质的工程项目外，不得任意指定工程的施工或作业单位。
7、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
8、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
9、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
10、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
11、严禁施工单位擅自转包工程项目。
12、选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位进行现场监督，监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
13、选择合理的施工方案，优化施工组织设计。严格按照审批通过的方案进行施工。
14、跟踪、落实项目成本计划及其执行情况，分析、总结项目成本控制情况，做好项目操作过程中的成本控制工作。
15、现场签证应严格按照相关管理规定执行，签证内容、原因、工程量必须清楚明了，对工程量、单价、用工量严格把关，反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
16、制定工程洽商及索赔管理办法并遵照执行，防止管理不当造成公司意外损失。
16、严格按照工程相关规定、程序进行工程进度款的支付审批工作。
17、严格按照工程质量保修金管理办法进行保修金的扣留及退还。
18、工程竣工移交后，及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
第12篇：安全质量进度总结
一、安全管理
在安全管理方面我们主要强调贯彻落实安全生产责任制、建立健全安全生产规章制度上做了大量工作，因葛总非常重视,我们在安全管理过程中主要是高要求严管理来进行的。安全管理在建设工程的各项管理工作中，作为一项非常关键非常重要的工作来做，可以说是各项工作之首。我们除了要求高质量、工期短、低造价的目标外，更进一步强调和重视了项目安全的重要性。
随着工程的逐步深入通过大家的不断地辛苦努力，各参建各方的安全管理工作已逐渐走向良性循环的轨道，且已初见成效。通过实行安全设施规范化及施工场地深入检查督促整改等管理手段，使劳动作业环境、现场安全文明施工有了很大的改观。但今后仍要不断完善我们的安全管理方法和措施，采取有效措施检查、督促承包方在工程施工中做好安全管理工作，防止安全事故的发生。在具体的安全管理过程中我们采取一下管理手段
一、签订安全协议签订安全协议，做为对发包工程进行安全管理和经济制约的重要手段。安全协议明确双方的安全责任和义务；明确发生事故后施工单位应承担的经济责任；明确安全奖罚规定和安全施工保证金的提取。当发生人身伤亡或存在安全隐患而引起的罚款均将在保证金或工程款中扣除。
二、把好工程审查关安全资质的审查，承包方将承包工程的特殊工种进行转包，在施工中使用包工队伍和临时工的现象已日益增多，这增加了搞好安全管理工作的难度，也给安全管理提出了更高的要求。为了防止承包方在工程转包以及使用包工队伍和临时工时发生“以包代管”等现象，我们必须对承包方的安全资质进行静态与动态相结合的审查。审查承包方的“一照三证”及近3年的安全施工记录，施工人员的安全素质，保证在发包工程中的安全管理证安全施工的机构安全、防护设施及安全工器具的配备情况；审查两级机构以上承包方管理机构的安全人员配备情况，。
三、要求督促施工单位进行施工安全培训，由于建筑施工从业人员绝大多数来自农村，人员流动频繁，文化素质参差不齐，安全和自我保护意识差，都是导致建筑企业事故发生的主要因素。因此，除了承包方加强自身的安全教育外，建设单位要根据工程施工的要求和工程的具体特点组织承包方人员进行针对性的安全培训。要求施工企业的安全生产管理制度要有专项的安全技术审核制度，并与工程项目各相关单位共同对项目的建设进行全方位安全把关、统一协调安全管理工作，消除生产中的不安全因素，从专业技术上保证工程项目的顺利进行。提高施工技术人员的专业水平，真正做到工程安全技术交底完全，施工作业做到班前班后检查，严格持证上岗，定期安全生产教育培训，新工人上岗前培训。 审查承包方的工程负责人、安全负责人、技术负责人及现场专职安全人员的落实情况；审查特殊工种作业人员的身份证及“上岗证”；审查是否具有并已批准的施工组织设计、安全管理制度、安全技术措施以及施工总平面布置图；审查施工人员是否经过三级安全教育以及必要的安全培训和安全交底；审查现场安全工器具、防护设施、施工机械的配备情况及施工人员的劳动保护和作业环境等情况。
四、加强施工现场监督力度
抓好发包工程在施工过程中的安全管理，杜绝“以包代管”，就必须对发包工程实行动态管理。对施工的安全管理进行全过程的检查、督促、指导和服务，并加强安全考核。对违章作业、野蛮施工、管理混乱的承包方进行处罚并提出限期整改，对整改不力的承包方予以警
告、停工整顿，直至清退，因此而造成的一切损失均由承包方承担。定期或不定期地组织工程安全检查和隐患排查，并以安全简报的形式向公司和各级领导传递安全管理工作、相关内容反映在简报上。使企业的领导者、管理部门及时了解和掌握安全施工实际状况，从而进行必要的决策，同时对基层施工人员在施工过程中的不安全行为发出警示性信号，使其在安全施工和安全管理中起到信息交流、反馈、宣传和教育的作用。
五、控制工程安全技术措施费,
今后在实际安全管理过程中将进行控制工程安全技术措施费，只有实施了投标书中的承诺并起到了预期的效果，经项目安全工程师确认后才能支付相应的安全措施费。如此能防止承包方在转包及使用包工队伍或临时工时发生“以包代管”的现象，保证“安全措施费”真正用在安全技术措施上。安全管理是全员、全过程、全方位的管理，要加大安监人员巡回检查力度，发现安全问题及时解决，把可能出现的安全隐患消除在萌芽状态，真正做到“以防为主”。同时要督促各承包方加强自检、互检、专检力度。
二、工程质量控制情况
从开工以来，工程部始终坚持质量第一的原则，严把质量关，到目前为止，施工质量还是比较令人满意的，虽然曾经出现过一些质量滑坡现象也都及时得到了解决，保持了高质量工程的总体势头，在质量管理上，着重抓了三个环节：确立质量目标；严格过程控制；严格验收程序。
1、确定质量目标。公司提出具体质量管理目标，项目部根据这个质量方针提出了具体目标。在此基础上要求项目工程师、施工单位及监理单位针对本工程的质量目标和特点编制相应的质量管理要点、施工组织设计、各种专项施工方案、监理大纲、监理规划等指导现场进行施工操作。
2、严格过程控制。在施工过程中过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及有关规定执行质量管理。其次，严把原材料质量关。项目部要求监理对进场材料质量、数量、规格按规定验收，并随机抽样送检，以检查到场材料是否符合设计及规范要求。对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。再次，依合同及国家的有关法律法规，对施工单位单位加强质量管理。施工单位单位是质量的主要责任方，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于施工单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用。而后在日常的质量管理中重点工作是质量巡查、质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。
3、严格验收程序。我们始终围绕“工程质量是企业的生命”为核心开展工作，着重抓二个层面的验收：
第一层是施工单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓施工单位的管理去实现，强化工序报验制度与手续，对一次报验不通过的产品、工序
重新进入验收程序。
第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在基础施工阶段，进行的主要是工序验收，对重要工序、关键部位的施工过程要求进行过程监控严格验收，做到对质量形成过程了然于胸。
三、进度控制
按照合同工期，人民公园项目工程应在2011年6月1月竣工，政务中心2011年3月15日竣工。对照该合同工期实际截止到这周，人民公园两项目进度正常,政务中心比原预定工期平均延误月半月左右.按照市政府要求的2011年元月31日竣工的目标,各项目均严重滞后.
按照市政府要求的2011年元月31日竣工的目标工期延误的主要原因在以下三个方面：
1．我们事先对该工程的难度估计不足，合同工期过于紧张。本工程定额工期应该在260天，但我们把工期压缩到了106天，这个工期只有在理想化的情况下才有可能按计划完成，但该工程由于难度较大，任何一个事先未预料到的情况出现都有可能造成工期的延误并有可能产生连锁反应。
2、我们事先对施工单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。施工单位都属于承包责任制，施工单位收取承包人的管理费用，工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责，施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，存在以包代管现象。
制约工期的一方面原因在于施工单位的资金和管理方面。另一方面主要方面是工程款支付不能及时到位,造成施工单位资金链断裂，资金实力严重的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。在管理方面，一方面管理人员责任心和素质达不到应有要求，另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。这是导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题：施工合同迟迟不能签订，各部门之间及与集团公司交流沟通上程序繁杂，严重影响了工作的效率。工程部尤其是部门经理对于施工单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是因种种制约力度不够，对于一些问题的处理尤其是施工单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为发展发展作出更大的贡献。
针对以上问题的出现，我们工程部全体人员在公司的大力支持和帮助下，在资金上和其他各方面采取了一系列措施，也取得了一定的效果，在后近一阶段的施工过程中，不仅遏制住了工期进一步拖延的势头，而且延误的工期也在一步步减少。
第13篇：总结项目进度管理经验
总结项目进度管理经验
一、概述
项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。
另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。
项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。
既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。
二、进度计划
项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。
需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。
至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。
也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。
这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。
在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。
那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。
毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。
还应该注意的一点是，计划无论细化到粒度，每个活动都应该是有明确的交付物和完成标准的，这样我们才可以去进行监控。
三、进度监控与计划调整
项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。对于项目进度计划的监控，就是对我们进度计划中的里程碑和各个子活动的监控。只有所有里程碑目标达到，项目目标才算达成;只有里程碑内定义的所有子目标和活动完成，里程碑才算完成。
而每一个活动完成必须以活动定义的交付物完成为标准，例如功能通过测试、文档经过评审、模块完成发布并经过用户确认等等。所以，对于一个最小单位的活动，完成情况只有0%和100%两种状态。
针对交付物去检验项目的实际完成情况，然后比对我们的进度计划，就可以知道项目现在进度方面的健康状况，如果存在偏差，就应该判断是否需要调整我们的计划了。
面对已经滞后的进度，我们可以采取哪些方式调整计划才可以将落后的进度追赶回来呢?我们可以在下面的这些方法中，根据项目的实际情况判断，做出最合适的应对措施。
1.赶工
赶工的意思是，临时抽调项目组外的资源，突击某个关键活动或工作，以达到缩短工期的目的。赶工的缺点是：需要人力资源条件允许;新注入的资源对于项目需要一个熟悉的过程，存在一定风险;会增加项目的成本。是一种用成本换进度的方式。项目管理者联盟
2.快速跟进
快速跟进的意思是，将原进度计划中串行执行的活动，调整为部分并行，例如最典型的边设计边开发。缺点也是显而易见的，存在相当大的风险，处理不当很可能造成返工，加剧项目进度滞后的状况。是用质量换进度的方式。
3.外包
外包也是我们的选择之一，它其实是变相的加入项目的人力资源，它的缺点和赶工相似，存在更大的风险，另外还需要投入一定的管理成本和沟通成本。经过分析和决策，选定了一种或多种方法以后，我们就可以对项目进度计划进行调整，也就是在新的条件下，重新编制我们的进度计划的相应部分。并按照这个计划执行。执行计划――监控――调整计划――执行计划„往复这个过程，让计划确实可行，才可以最大限度的保障项目的如期完成。
4.采用新的工具
使用新的工具可以节约项目开发的周期，但是往往需要做好足够的前期工作，确定工具是否适用，是否存在技术风险等等。另外，新的工具也许需要支付一定费用，也会增加项目的成本。
5.加班
很多时候我们会谈加班色变，认为加班是不好的，不应该的。但是合理的适度的加班也是可取的一种应对措施。加班的缺点是：如果控制不当频繁的连续的加班，可能成员的效率会降低，积极性也会降低。
四、结语
面对项目中各种各样、错综复杂的情况和变化，我们只有关注更多，了解更多，投入更多，才能收获更多，取得更多成功。分享个人经验，希望本文能对大家有所帮助。
第14篇：进度控制学习总结
※进度控制学习总结※
1、在关键线路上，某工作的最早完成时间即为其紧后工作的最早开始时间，即相邻两项工作之间的时间间隔为零。终点节点所代表的工作的自由时差等于计划工期与本工作的最早完成时间之差。只有计划工期等于计算工期时，关键线路上工作的自由时差、工作的总时差才为零。
2、非节奏流水施工方式是建设工程流水施工的普遍方式，具有以下特点:①各施工过程在各施工段的流水节拍不全相等；②相邻施工过程的流水步距不尽相等；③专业工作队数等于施工过程数；④各专业工作队能够在施工段上连续作业，但有的施工段之间可能有空闲时间。
3、通过缩短网络计划中关键线路上工作的持续时间来缩短工期，通常采取的技术措施有：①改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；②采用更先进的施工方法，以减少施工过程的数量（如将现浇框架方案改为预制装配方案）；③采用更先进的施工机械。
4、在网络计划的工期优化过程中，压缩对象时宜在关键工作中考虑下列因素：①缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作；②有充足备用资源的工作；③缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。
5、工程网络计划的优化目标是：①工期优化，是指网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时间以满足要求工期的过程；②费用优化，是指寻求工程总成本最低时的工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的过程；③资源优化分两种：“资源有限，工期最短”和“工期固定，资源均衡”。 ★【为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况，监理工程师应认真做好以下几方面的工作:①定期收集进度报表资料；②现场实地检查工程进展情况；③定期召开现场会议。】
★【流水步距的大小取决于相邻两个施工过程在各个施工段上的流水节拍及流水施工的组织方式。】
★【绘制网络图阶段包括的工作有：进行项目分解；分析逻辑关系；绘制网络图。】 ★【依次施工的施工现场的组织、管理比较简单；平行施工现场的组织管理比较复杂。】
★【工艺参数主要是用以表达流水施工在施工工艺方面进展状态的参数，通常包括施工过程和流水强度两个参数。】
★【流水强度是指某施工过程在单位时间内所完成的工程量，也称为流水能力或生产能力】
★【跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程实际进度的有关数据。为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况，监理工程师应认真做好以下三方面的工作：（1）定期收集进度报表资料；（2）现场实地检查工程进展情况；（3）定期召开现场会议。】
★【设计阶段进度控制的意义包括：（1）设计进度控制是建设工程进度控制的重要内容；（2）设计进度控制是施工进度控制的前提；（3）设计进度控制是设备和材料供应进度控制的前提。】
★【某项工作是由三个同类性质的分项工程合并而成的，各分项工程的工程量Qi和产量定额Si分别是：Q1=240m3，S1=30m3/工日；Q2=360m3，S2=60m3/工日；Q3=480m3，S3=80m3/工日。其综合时间定额为（）工日/m3。 A.0.013
B.0.015
C.0.019 D.0.020 答案:C 【解析】本题考查的是单位工程施工进度计划的编制。该工作的综合时间定额为：（240/30+360/60+480/80）÷（240+360+480）=0.019工日/m3。】
★【施工进度计划审查应包括下列基本内容：（1）施工进度计划应符合施工合同中工期的约定；（2）施工进度计划中主要工程项目无遗漏，应满足分批投入试运、分批动用的需要，阶段性施工进度计划应满足总进度控制目标的要求；（3）施工顺序的安排应符合施工工艺要求；（4）施工人员、工程材料、施工机械等资源供应计划应满足施工进度计划的需要；（5）施工进度计划应符合建设单位提供的资金、施工图纸、施工场地、物资等施工条件。】
★【施工进度计划审核的内容主要有：（1）进度安排是否符合工程项目建设总进度计划中总目标和分目标的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定；（2）施工总进度计划中的项目是否有遗漏，分期施工是否满足分批动用的需要和配套动用的要求；（3）施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求；（4）劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应；（5）总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相协调，专业分工与计划衔接是否明确合理；（6）对于业主负责提供施工条件，在施工进度计划中安排的是否明确、合理，是否有造成因业主违约而导致工程延期和费用索赔的可能存在。】
★【施工总进度计划的编制步骤和方法：（1）计算工程量；（2）确定各单位工程的施工期限；（3）确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系；（4）编制初步施工总进度计划；（5）编制正式施工总进度计划。】
★【某基础工程土方开挖总量为2000立方米，该工程拟分4个施工段组织固定节拍流水施工，两台挖掘机的台班定额均为50立方米/台班，其流水节拍应为（）天。A.20 B.10 C.5 D.4 参考答疑：C【解析】本题考查的是流水施工参数。根据流水节拍定额计算法的公式，t=Q/（S×R×N），即：流水节拍=每个工作段的工作量/（产量定额×台班数×工作班次）=（2000/4）/（50×2×1）=5天】
★【某分部工程有3个施工过程，分为4个施工段组织流水施工。各施工过程的流水节拍分别为3天、5天、4天、3天，3天、4天、4天、2天和4天、3天、4天、4天，则流水施工工期为（）天。 A.20 B.21 C.22 D.24 参考答疑：D 【解析】本题考查的是流水施工工期的确定。 （1）求各施工过程流水节拍的累加数列： 施工过程1: 3， 8， 12， 15 施工过程2: 3， 7， 11， 13 施工过程3: 4， 7， 11， 15 （2）错位相减求得流水步距: 1 与2：3，8，12，15，0.-）0，3，7，11，13 K1.2=max[3，5，3，4，—13]=5 2与3:3，7，11，13，0 -）0，4，7，11，15 K2.3=max[3，3，4，2，—15]=4 （3）施工工期T=ΣK+Σtn=（4+5）+15=24（天）。】
★【工程项目前期工作计划是指对工程项目可行性研究、项目评估及初步设计的工作进度安排，它可使工程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。】 ★【施工过程一般分为三类，即制备类施工过程、建造类施工过程、运输类施工过程。由于建造类施工过程占有施工对象的空间，直接影响工期的长短，因此，必须列入施工进度计划，并且大多作为主导的施工过程或关键工作。运输类与制备类施工过程一般不占有施工对象的工作面、不影响工期，故不需要列入流水施工进度计划之中。只有当其占有施工对象的工作面，影响工期时，才列入施工进度计划之中。对于采用装配式钢筋混凝土结构的建设工程，钢筋混凝土构件的现场制作过程就需要列入施工进度计划之中；同样，结构安装中的构件吊运施工过程也需要列入施工进度计划之中。】
★【采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度比较时，工作实际进展位置点的标定方法有两种：按该工作已完任务量比例进行标定；按尚需作业时间进行标定。】
★【确定施工进度控制目标的主要依据有:建设工程总进度目标对施工工期的要求；工期定额、类似工程项目的实际进度；工程难易程度和工程条件的落实情况等。】
第15篇：进度
质量问题整改进度情况
1、存在问题：户内顶板有细小裂纹
处理措施：对有细小裂纹的顶板，裂纹处用抗裂砂浆修补后，整户顶板刮灰色成品耐水腻子；成品灰色腻子兑水（无需加胶），每遍批顶板厚度不得超过1mm，第一遍横向满刮，第二遍竖向满刮，第三遍仔细检查填补腻子。
整改进度：已完成2#-1-10
2、2#-2-20
2、2#-3-20
2、2#-3-10
1、7#-3-40
1、7#-3-40
2、7#-2-301。
2、存在问题：楼梯踏步局部起砂。
处理措施：
1、对起砂的部位施工前一天清理干净、浇水湿润；
2、施工当天少量洒水后，用水泥、801胶、纤维素搅拌均匀，对起砂部位修补填平，分三遍施工，施工完成后待24小时后开始浇水养护，养护7天；
3、对于个别严重的将面层全部凿毛，重新做水泥砂浆面层。
整改进度：已完成4#楼3单元一至六层楼梯踏步，4#楼2单元楼梯踏步正在整改,其余楼号不存在问题。
3、存在问题：露台增加水舌、原找坡层存在倒坡现象。
处理措施：
1、按图示位置安装水舌及拆除地漏；
2、检查防水层、对水舌、地漏处防水嵌缝；
3、用抄平管检查保护层有倒坡的位置,调整好的标高；
4、用细石混凝土找好坡度，赶平撮毛。
整改进度：已完成4#、9#楼六层露台重新找坡工作，水舌开洞已完成
2、
4、
5、
7、9#楼，
1、
6、
12、
3、8#楼无需增加水舌（只有一个露台原设计该处有地漏）
4、存在问题：外墙面涂料修补。
处理措施：
1、对涂料脱落或者起泡的外墙铲掉原基层腻子，清理干净，检查水泥砂浆抹灰层是否空鼓，并修补基层，待基层完全干透；
2、重新填补耐水腻子；
3、待新补腻子干透后修补上底漆；
4、按要求上优质面层漆。
整改进度：
2、
3、
4、
7、
8、9楼外墙二至六层涂料修补完成，现对上述6栋楼六层露台起皮的涂料返工重新处理。
5、存在问题：单元台阶处散水与单元入户处硬化路面错茬
处理措施：
1、用切割机切除台阶处沉降的散水混凝土；
2、清理混凝土，夯实基层；
3、重新填细石砼（找平压光）；
4、待24小时后开始浇水养护。
整改进度：已整改。
6、存在问题：北侧露台墙面涂料过粗
处理措施：
1、清理墙面；
2、基层用腻子修补填平；
3、腻子分三遍施工；
4、砂纸打磨；
5、面层施工。整改进度：正在整改。
7、存在问题：单元上人孔向楼梯间渗水
处理措施：对上人孔龙骨外四周用黑色耐候胶填补密实，把污染的墙面涂料精心修补。
整改进度：上人孔龙骨外四周已用黑色耐候胶填补。
8、存在问题：公共部分卫生
处理措施：
1、待每个单元楼内各项修补完成后，集中安排清理人员，对踏步、栏杆上的腻子、涂料、砂浆用铲子铲净；
2、由六层至一层逐步向下清理；
3、待清理完后，用拖布拖一遍。
整改进度：
1、
2、4#公共部分卫生已清理。
第16篇：软件项目的进度管理
软考信息系统项目管理师论文范文：论软件项目的进度管
理
[大] [中] [小]发布人：圣才学习网
发布日期：2012-07-13 21:16
信息系统项目管理师论文范例1：论软件项目的进度管理
摘要
本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．
在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。
本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．
正文
2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．
本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．
在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。
1、合理的估算项目工作量及技术难度
我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．
本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．
同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．
在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十分完美，我们采用了Form＋＋这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．
根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．
2、识别关键任务
系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．
工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．
如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．
3、随时了解项目进度，必要时调整进度表
在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．
工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．
同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．
在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．
结束语
《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该种策略符合我们公司的现实情况。
由于项目进度管理得当，项目按期完成，我们小组赢得公司的好评，其他小组也研究我们的管理方式。当然项目管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践，总结．
第17篇：模具生产进度监控管理
模具生产进度监控
1) 目的：
对模具制作过程进行控制，确保模具质量要求，新开模具及修改模具的交期控制，注塑及橡胶产品的后序加工的产能及质量要求。
2) 适用范围：模具部的注塑模具，橡胶模具及修改模具。 1） 根据实际情况制定生产计划、模具进度表，编制加工工艺，建立生产计划台帐。
2） 制定模具车间模具制造工作安排看板，分配模具制造任务。
3） 根据进度计划表，结合实时设计情况和工艺编制流程、开具模具制造传票组织生产，开出的第一张传票日期作为模具生产的投入日期。
4） 查询物料前期准备工作情况，所需物料是否已按《模具零件清单》及时到位，如有未如期到达的物料，及时催促采购与供应商进行有效沟通，力求确保货物按时到达。
5） 供货可能出现不正常时，及时知会工程管理以便及时作出调整；
6） 本公司因业务需要须变更相关订购内容时，应事先与供应商协商，取得供应商的同意。避免重复定购。
7） 如果供应商提出物料变更要求时，采购应视需求决定是否接受（必要时需得到模具设计或模具加工的批准），避免因为物料问题耽误制程。
8） 物料入库，仓库要及时知会模具制造车间负责人。
9） 建立《模具加工工作安排表》，合理安排中间插入的加工任务。
10)一般机加工根据《模具制造标准》，《模具作业指导书》，严格依照产品图、模图、散件图的要求加工。依据《模具进度表》时间如期完成、严格自检相关尺寸。
11) CNC组应根据产品图、模具图（2D、3D图）决定工件的加工方式, 编写《CNC 铜公设计清单》
绘制《铜公图》及标有铜公加工位置的模具图，编写加工的程序，制订《NC 程序检查表》严格检查程式，然后加工工件和铜公。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。
12)火花机加工依据CNC发出的铜公图及铜公加工位置图的要求加工。校表、碰数、放电数据输入完成后，需重新核对无误才能开始放电，依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。
13)线切割加工依据产品图、模图、散件图的要求加工。编程完成需重新核对无误才能开机。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。
14)省模抛光加工则依据产品图的要求抛光。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查是否达到抛光要求。
15）模具组装依据模图的要求组装。严格检查有无装错、装漏、装反工件。
16） 由于模期紧急，模具工件加工时如果没有零件图时，加工者制订《模具加工说明图》，然后由工程部整理归档，做到实物和图纸一致。
17）模具加工过程中所急需要的工具、物料，需求者要及时填写《请购单》交采购部采购。以
免耽误工期。
18）加工过程中发现图纸有误，及时知会工程部修正，如果是客户图纸的问题，项目组要及时联络客户请求解决方案，知情不报者，重罚。
19) 模具设计将每天的工作记录于《模具设计工作记录》，主管或组长填写《设计异常记录》，客户图纸如果有问题，及时联络客户请求解决方案。
20）CNC编程应将每天的工作记录于《CNC 编程工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
21)普通机加工、打磨、省模、组装将每天的工作记录于《工场普通加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
22) CNC 机加工将每天的工作记录于《CNC 加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
23)线割加工将每天的工作记录于《线割加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
24)火花机加工应将每天的工作记录于《EDM 加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。
25)模具组装完成后，必须对模具进行检查，填写《模具检测报告》，检测合格则通知项目工程安排试模，如检测不合格，则予以返工处理。
26)所有《异常记录》汇总成《加工异常日报》，组织车间各负责人开检讨会议及生产协调会议，找出原因，作出对策、重新调整加工计划、和加工进度表，做到及早发现问题、及早解决问题。确保进度顺利进行。
27)每周一定期召开生产管理骨干会议，检讨、总结上周模具的生产情况、进度、质量，安排本周模具生产计划，调整中间加插进来的紧急任务。
28) 建立制造信息资源共享数据库，预防由于台阶式的层层信息反馈加上人为的因素造成信息失真。
29)全面统筹生产负荷，建立每套模具制造加工定时、定量标准。
30)试模：项目工程师在试模前，依产品图纸及客户提供的资料制订《试模计划》，分发相关部门。
31)订单确认后，项目工程师必须及早准备试模原料，根据产品图及客户订单资料填写《物料申购单》交物控。物控员则根据物料仓存情况及物料采购的难易度，决定是否向采购提出申购。如果该物料采购困难，物控员应及时知会项目工程师，由项目工程与客户商讨客户供料事宜。
32) 试模完成后，项目工程师应根据样办检测结果作出试办最终结论，试模合格则可进入送办确认阶段，试模不合格则须进入模具修正阶段。
33)试模结论为不合格则应由项目工程师分析其不合格原因，并提出修模、设变申请。
風行
跟模职责及流程
------------------
1、营业提供《排模表》。
2、新开模检讨，根据客供3D、手板、讲解产品功能、装配、结构安全规节，
确定开模要求、注意事项、有何缺陷，客人能认可程度，确定模具结构， 加工方式，对一模多穴或不同品种多穴，编排穴号，有模具结构问题所造成的产品改动,必须有客户的书面签订。
3、生产会议：根据订单日期，协同工程部、工模部、营业部，制订具体加工日期， 编制《模具进度表》。《模具进度表》程序：营业提供《排模表》及相关资讯跟模工程师 编制《模具进度表》
①营业②工程部主管、3D设计人员③工模部主管④跟模工程师⑤QC工程师
相关部门签名、审核、分发《模具进度表》。
4、模具进度跟进与模具品质提升：
A、跟进工程出图，需及时与生产现场人员沟通调整出图情况，防止漏出图纸。
B、工件加工跟进与协调是跟模工程师基本职责，为便于“跟模工程师”更加
细致的深入生产，对工件外协加工做出如下规定：
①采购提供外发厂商，公司电话、联络人、工件出厂及回厂日期、件数。
等相关资料交给相关跟模工程师，外发时必须有跟模工程师签认，
回厂时必须有跟模工程师签收。
②对协力厂商，为加强对其管控，保证其加工工件进度与质量，跟模工程师
与模房副主管或组长对工件做检查。对不良工件及时返回重加工，
如对本司进度造成滞后影响，跟模工程师有权对其处以1%~10%的罚款金额，上交本司财务部，并知会相关协力厂商签名。
③烧焊一定要有烧焊原因，要有跟模工程师签名。若跟模工程师不在厂里，
先交保安处，暂行烧焊，由保安第二天早上9:00以前交到跟模工程师手上，签完后，补还给工模部。如有违反，交厂部处理。烧焊流程：工模部责任人申请（注明烧焊由）副主管签名主管审核
跟模工程师确认放行烧焊。
C、工件加工“出错”，包括本厂出错、协力厂商出错、客户出错，
（客户出错例外，但由相关副主管注明客户出错）。对工件加工时出错,
一定要有相关责任人，填写“出错表”，跟模工程师做出处理意见，转交营业部。“出错表”程序：责任人填写《出错表》副主管审核交跟模工程师填写处理意见交营业部。
D、模具加工过程异常汇整，（含烧焊、客户改图、加产品、工件报废、偏位、
板不对图、同一处反复设变、工件、铜公锣大、锣小）。
E、跟模工程师每日《工作报表》填写。
5、新模试模前五天，跟模工程师需对模具进度有一个具体统筹，含哪些提前试模，
哪些滞后试模，对滞后试模的，报备组长、主管，及时召集会议， 协助完成对延期试模者的妥善处理。会议程序：跟模工程师填写《内部联络单》①工程部主管
②跟模组长
③营业部。
④模房主管
6、装模检验，钳工装模时，填写《模具装模检验表》，跟模工程师确认。
装模检验程序：钳工填写《模具装模检验表》,副主管审核 ,跟模工程师确认。
（必须有跟模工程师协同模房签认了《模具装模检验表》后，才可申请试模。
7、试模：副主管申请试模主管核实跟模工程师签名跟单文员发单、①营业交客
②跟模工程师查对样板
③工模部
④工程部
8、第一次试模，跟模工程师做“试模品检测报告书”装板，召集相关人员，
开“首件试模报告”会议，存在模具
异常，由相关责任人在“责任栏”上签名。
新模第一次试模产品会议：跟模工程师检测产品填写《试模品检测报告书》
跟模工程师填写《内部联络单》
责任人签名
①工程部3D设计人员
②工模部副主管
③加工部主管
④营业员
9、与客户检讨修模方案，并出改模资料，此项已有具体文件支持，处理改模资料
时必须注意以下几点：
①资料清晰、明确、每一点必须由客户提供数字，并且必须当场把资料整理完整。② 与客户谈资料时，必须具备判断力，客户提出的不合理改动应当场说明清楚。③遇到重大改动时，必须向客户说明改动的难度，并与模房工程相关责任人
共同分析资料。
④改模资料必须有客户的签认。
⑤跟模工程师无权当场复客户的改模期。
⑥与客户谈完资料后，应召集工程、工模、加工相关责任人核对改模资料，确定改模加工工艺，并确定改模完成日期，以书面形式交营业员。
10、“看板”式管理每一工模组须有一小白板，由工模部文员填写每组模具
试模日期，含新旧模，让每一位员工
明确模具交期，
格式如：
生产编号模具编号责任人试模日期跟模工程师
第18篇：IT项目进度管理对策论文
一、IT项目进度的影响因素
IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。
二、IT项目进度管理中的问题
本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。
“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。
IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。
团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。
项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
四、结束语
本文以项目进度管理论为依据，结合案例实施的经验，对IT项目的进度管理在执行过程中充分地考虑这些影响因素，有效地控制了进度确保该项目的顺利实施。只有适合项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会有不同的效果，因此项目实施过程必须多沟通、多分析、多实践、多总结。
第19篇：工程项目进度管理探讨论文
摘要:建筑工程之所以能够顺利开展，其中的进度管理和协调管理起到重要作用，对这两方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工质量。目前的建筑企业也意识到了在建筑工程建设阶段加强工程项目的进度管理和协调管理的重要性，这一管理理念的提高和进步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同时也对于建筑物在全寿命周期内的合理及科学使用奠定了良好基础。
关键词:建筑工程管理;进度管理;有效措施
1进度管理在建筑工程管理中的重要性
在建筑工程中，建筑的工期最为重要，进度管理可以实现对工期的有效控制，促进施工的更好完成。如果不能够对工期进行很好的控制，就会导致工期出现延误，对工程的经济效益产生负面影响，甚至造成经济损失，因此，工程建设中的进度管理对于整个建筑工程的正常运转和良好施工质量具有重要作用，建设企业要做好关于进度的管理和控制。加强建筑施工进度管理是提高建筑工程质量的关键因素，是施工质量保障的重要体现，进度管理是否到位对于整个建筑工程施工质量水平具有决定性的影响作用，因此，为了保障施工质量一定要实现对于工程进度的有效管理。
2影响工程施工项目进度的因素
2．1工程建设相关单位对进度的影响
开发商提供的资料错误或不准确，供水供电等相关手续拖延，临时占地等手续未办妥，各种交叉管线的资料未及时告知施工单位，拆迁问题没有妥善解决，施工现场垃圾未清理，现场混乱不堪，未达到施工要求，图纸错误或未及时提供，设计变更，材料供应不力等等因素均属于开发商原因导致进度拖延。设计单位设计内容深度不够，解释不清楚，与施工单位沟通不及时，或由于自身原因未及时如期履行设计合同，也会对施工进度产生影响。施工单位人员、资金、机具等配备不到位，未能如期开工，或因质量、材料等问题导致返工甚至停工、安全事故频发等问题均会引发进度拖延。监理人员的责任心等因素也会导致进度偏差。
2．2建筑工程材料物资供应对进度的影响
施工进度的顺利进行离不开物资供应的支持，若施工中所需机具、材料不能按时到位或到位后质量出现问题，不能使用、不符合国家相关标准要求，工程进度会产生拖延。
2．3资金对进度的影响
建筑工程能否按照计划进度完工很大程度上取决于资金的支持，不仅仅是施工单位的资金保障，还有建设单位的资金支持，如果出现资金拖欠势必会影响工程质量和工程进度，甚至引起法律纠纷，因此相关单位在项目期初便要有充足的周转资金，保证资金流顺畅。
2．4设计变更对进度影响
工程设计变更指工程中对合同工程的数量、形式、质量等级作出变化，使得项目建设更加经济、安全、美观、合理，从而不断完善原合同设计内容为目的的工作。一般包括原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位在施工过程中征得建设、监理和设计单位同意的设计变更联系单两种。
2．5施工条件、技术失误等对进度的影响
施工中对于特殊的地址条件如果勘察不力，高温、暴雨雪、大风等自然条件等都会对工程项目进度产生影响。部分施工单位由于引进新材料、新工艺等四新技术，但是由于对四新技术不熟悉导致新技术应用出现失误，由此对工程项目进度产生影响。
2．6其他因素对进度的影响
多见于国际工程项目中的政治因素，内乱、罢工等风险因素;经济因素中汇率变化、通货膨胀等因素。技术、自然灾害等不可预见的风险因素都会对工程进度产生影响。
3如何改善建筑工程的进度管理与协调管理
3．1制定科学合理的进度计划
为了使施工各个阶段都能够按照计划有条不紊的实施，施工人员要根据施工不同阶段的具体目标和施工内容制定出一套与其相符合的施工方案，并采用科学合理的施工进度计划，使工程能够保证实际应用，使项目资金能够合理分配，使各个施工环节能够互相协调，进而为施工的顺利竣工和及时交付使用提供有效的基础保障。
3．2强化不同专业工种的协调沟通
建筑工程施工中各个专业工种之间的有效协调和沟通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服务功能。相关技术人员加强对于不同工种之间的协调沟通，确保所有工序的完成都得到专业技术的保障，可以促进工程的协调管理，使工程施工达到预期效果，进而消除施工安全隐患的存在。技术人员可以在工程施工中的水电、土建、消防等方面加强交流，并及时处理施工中存在的问题，提高建筑工程管理中协调管理的综合水平，为建筑企业战略目标的实现提供基础保障。
3．3不断丰富进度管理的途径
科技的不断发展促进了新技术的快速发展，在进行工程施工进度的控制中，可以充分结合新技术的应用。施工单位应该积极引进新的技术，并结合具体施工情况对工程进度进行控制，丰富施工进度控制方法，在此过程中，需要施工单位不断的创新。施工进度的控制是一个较为复杂的工作，需要施工单位的科学管理，安排专业人员对每个分部分项工程进行合理控制，保障工程按照施工计划进行实施，继而顺利完成。
3．4选择有效的进度管理方法
施工单位要对工程具有全面的了解，结合企业自身的情况选择最合理的施工进度控制方法，在进行投标时，亦是如此。在提高施工速度的同时，也要注意施工质量的保障，使施工速度与施工质量保持统一性。施工单位在进行施工进度的控制时，需要结合具体施工情况，制定施工进度监管机制，保障监管机制的有效发挥，监督施工进度的按计划完成。
4结论
工程项目进度控制要求在一定的工期要求内，编制最佳的施工进度计划，并且在其他资源的供应保证下实施进度计划，经常性检查计划的实施情况，若与原计划有较大偏差要分析偏差产生的原因，找出解决偏差的方法，修改原计划，如此反复，直到工程竣工并验收。进度控制的目标为确保计划目标工期的实现，或在保证质量的前提条件下不拖延工期，或缩短工期节约成本。
参考文献
［1］李笛．浅谈工程项目进度管理与控制［J］．城市建筑，2013，(16):99－100．
［2］张昕．浅谈建筑工程项目施工中的进度管理措施［J］．中国科技投资，2012，(24):175．
［3］孙显智．浅谈工程项目进度管理的控制措施［J］．黑龙江科技信息，2011，(13):102．
第20篇：工程项目进度管理发展趋势论文
进度管理、质量控制、成本管理是工程项目管理的三项重要内容，其中工程进度能直观反映项目建设的实际情况。近年来我国建筑行业蓬勃发展，工程技术人员及管理人员对进度管理越来越重视，并得到了较大提高。然而，由于我国工程进度管理起步较晚，相对于国外发达国家仍是一种粗放的管理方式，工程施工过程中常常出现进度滞后甚至超期的现象，如何提高工程进度管理质量是今后的研究重点。因此，从工程项目进度管理当前的关键问题着手，分析影响进度管理的因素，指出今后的发展趋势，对工程项目进度管理有重要意义。
1项目施工进度的影响因素
1.1人为因素
人是项目管理的主题内容，项目经理能力的高低可直接影响到项目的进度。项目人员如没有计划管理概念，未按照项目进度进行实施，部门与部门沟通不够或者出现矛盾，都会导致设计、采购以及施工等方面出现脱节，不仅会影响到项目进度，也会产生质量、安全等问题。
1.2资源因素
建设项目往往项目资源较多，大致可分为人员、设备、材料以及资金，如何实现资源的整合是项目进度管理的重要内容。人员配置不足、材料供应不及时或不合格、资金短缺等都会导致工期延误，从而影响项目进度。
1.3技术因素
项目施工过程中，设计变更时常发生，然而设计变更又是影响进度的重要因素。因此，这就要求设计人员根据当前最新材料、技术、工艺等进行充分调研，在设计前要准备充分、策划细致，最大限度的减小拖延项目进度。
2项目进度管理存在的关键问题分析
2.1制定项目进度管理的目标不科学
建设项目的运行具有自身特有的规律，需按照科学理论和管理的方法进行，然而在项目启动时，业主单位按照主观意识进行项目工期制定，并且在施工阶段根据项目情况又随意的改变，施工单位完全根据业主要求以及长期的施工经验进行施工，对原设计的实施不能正常进行，没有合理的控制措施管理施工单位。因此，常常由于施工计划的不科学，出现较多的施工进度、质量、安全等问题。
2.2编排总施工计划不科学
总施工计划的编排也主要是按照业主的要求，施工单位对施工顺序、逻辑等均考虑欠佳，施工资源考虑不周全，不能合理安排施工过程，出现施工过程集中以及不合理的资源配置等情况，总施工计划不合理、不科学。编制进度管理计划过于粗糙，往往出现缺项、少项的情况，计划往往赶不上变化，经常出现主要工作过于关注而忽略次要工作的情况，因此导致后期出现琐碎项目多，严重影响进度。
2.3不协调的进度计划和资源配备计划
通常，资源配置过程中应当与项目计划协调进行，而多数项目施工出现严重脱节的情况，导致在不同阶段出现施工人员与施工计划不匹配、材料供应和施工阶段不匹配的情况，严重阻碍了项目施工的进展，耽误了项目进度。总体而言，项目计划于资源配置应当协调进行，任何一个方面走在前面都不能很好的完成项目任务，从而拖延项目周期。
2.4对项目进度检查不到位
项目在施工过程中，往往与设计的进度计划完全不一致，进度计划仅仅作为摆设，失去了项目进度管理的作用，导致项目进度控制出现无序状态，施工单位完全按照自身情况进行安排，设备、材料、人员以及资金均得不到良好配置，严重制约项目按计划进行。当然，在施工过程中并不要求完全按照设计计划，对确实需要更改、变更的情况应当根据实际施工情况进行调整。
3工程项目进度管理发展趋势
3.1进度偏差预测方法
长期以来，工程技术人员将工程的进度偏差问题归结于工期延误研究，而对工程进度的影响因素仅开展事后定性分析，因此很难实现对工程进度偏差较为准确的估计、评估及预测，增加了实现预期目标的难度。
3.2工程进度、成本及质量多目标优化
我国长期致力于工程项目进度和成本优化研究，在强调这两点的过程中忽略了质量问题，因此，将工程进度、成本以及质量综合考虑，建立三者的综合分析模型，是实现工程全面优化的根本。将三要素认定为相互制约、联系的整体，是今后研究的主要任务。
3.3计算机技术应用
计算机技术的发展带动了各行各业的快速发展，将计算机技术应用于项目进度管理中可实现项目进度管理朝智能化、集成化、网络化等方向协调发展，计算机的应用将会导致项目进度管理更加简单、方便、快捷。网络化管理是今后的发展趋势。
4结束语
当前工程项目进度管理的难点主要集中在管理目标制定、施工计划、项目进度计划、项目进度计划检查等方面不科学、不合理，其主要的影响因素包括人为、资源及技术等方面。深入分析当前问题原因的基础上，指出了工程项目进度的今后一段时间的发展趋势，对实现最优化管理有重要作用。
