管理的特点
一、综合性（见教材P5 表1-1）
管理的魅力也即在此：复杂与灵活，不是本门课程能解决全部的问题。
二、有规律也是艺术
管理没有完美的模式，只有管理思维框架
哈佛商学院罗布:”没有什么一旦习得就可保证防之四海而皆准、使得结果完美有效和经济的公式和方法.”
三、系统性(难)
(3)巴贝奇在其著名著作《机械及制造经济》中对经理人员提出的许多建设性意见：
①分析制造程序及成本 ② 根据时间研究技术
③ 应建立一套对人人都有利的建议制度。(我们有,但形同虚设)
④ 分析企业的实际工作时，宜采用比较分析法。 ⑤ 考虑厂址是否邻近原料供应地，确定厂址位置。
⑥ 提问题时，要研究如何发问才能获得最佳效果。“你明天怎么完成销售额?”; ”你明天准备做哪些工作完成销售额?有什么困难?”
⑦ 应重视研究、发展工作。
⑧ 生产程序的管理应该集权化，以求经济。 ⑨根据所得决定所需。 ⑩确定不易使眼睛疲劳的颜色。
泰勒“科学管理”理论
1、泰勒思想产生的背景
传统管理思想：延长劳动时间或增加强度,工人要求相反，劳资矛盾日益激化。
要求：既解决劳资矛盾又不减少剩余价值 2 “泰勒制”的要点(思考对今天管理的意义)： (l) 研究工人操作的时间和动作构成，制定出标准操作方法和时间定额，以精神的工作状态为前提;
(2) 实行差别计件工资制。如定额10件/天，定额内每件1元；少为0.9元/件，多的部分为1.1元。
(3) 按标准操作方法对工人进行训练。
标准化原理：工人工作要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动效率。
(4) 明确划分管理和作业职能
计划由管理当局负责，
执行由工长和工人负责。
计划包括：时间和工作研究，制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准的工具，比较标准和执行的实际情况并进行控制。
并不是把人也分开 (5) 主张能力与工作相适应 每个岗都挑选一流工人.
4、对泰勒科学管理的评价 亚当·斯密(Adam Smith 1723—1790，苏格兰人， 1776年发表了代表著作《国民财富的性质和原因的研究》）分工思想：如制鞋，20，48000 第一,分工问题是管理中的首要问题。可以说，没有分工也就没有管理。也许一个人也需要管理.第二,认为劳动分工能大提高生产率原因(思考为什么讲此内容)：
（1）增加了每个工人的技术熟练程度； （2）节省时了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；
（3）发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器。
英国巴贝奇(1792-1871)的管理思想：
（产业革命后期对管理思想贡献最大） (1) （劝经理们运用劳动分工）通过分析时间和成本，认为劳动分工使生产率提高的原因是: 节省了学习所需要的时间 节省了学习期间所耗费的材料
节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间
节省了改变工具所需要时间 重复同一操作，技术熟练，工作较快 注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器 注意利用好分工的好处，因为可降低成本.(2) 巴贝奇还提出工资加利润的分享制度。 如某房地产公司对下属物业公司管理办法
好处：
每个工人都会关心浪费和管理不善等问题
能促使每个部门改进工作
有助激励工人提高技术及品德
工人同雇主的利益一致(关键) （1）贡献
A、泰勒第一次使管理上升为科学
B、讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
2）局限性
Ａ、坚持经济人假设：
管理方式：金钱刺激+严格监督管理。 1909年,3500多工人自发抗议美国钢铁公司为追求效率而提供不人道的工作条件. B、仅重视技术因素，不重视社会因素。 C、仅解决了个别具体工作，未解决企业整体管理问题。
法约尔的一般管理理论
他提出的一般管理理论对西方管理理论是管理过程学派的理论基础，也是此后西方各种管理理论和管理实践产生的重要依据。
法约尔一般管理理论内容 （ 1 ） 企业活动类别：
企业有以下活动类别（缺一灭亡）： （1）技术性的工作----生产、制造。 （2）商业性的工作----采购、销售。 （3）财务性的工作----资金的取得与控制。 （4）会计性工作----盘点、会计、成本及统计。 （5）安全性的工作----商品及人员的保护。 重视安全不够
（6）管理性的工作----计划、组织、指挥、协调及控制，第一次提出五大职能、只是一部分。
基本可以,但耐克类企业外包.（２）管理的一般原则14项：（常用的公认的管理理论，适应一切需要。）
劳动分工 权力与责任
纪律（例：河北沧州审计员张洪涛接受当地电力部门违纪喝酒猝死，李金华难对公众。）
统一指挥（北供采购，部门领导、副总台数不同） 统一领导（领导是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证六项基本职能顺利完成。对共同目标，只有一个首脑、计划。）
个人利益服从集体利益
组织是否需要满足个人利益? 合理的报酬
适当的集权与分权 （混沌系统需要） 跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
例： 校长、院长、教研室主任、教师共四级。
研究生处需要我去参加研究生培养的会议，只跟我讲即可，而不需要找工商院院长、电经教研室主任。而我需要事前请假、事后汇报。
秩序
公平（处罚时难公平）
保持人员稳定。熟悉并适应工作需要时间,非制造恐惧。
首创精神（未必，成本太高，学即可。不包括论文。）
人员的团结（为什么有的经理主动挑起纷争？） （3）能力结构：
随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大；
随着企业规模的增大，管理能力显得更重要，而技术能力的重要性减少。
思考：外行不能领导内行。 ３、对法约尔一般管理理论的评价 （１）贡献
第一次从泰勒的细节到整体管理理论性更强，为管理科学提供了一个科学的理论框架。
第一次对企业全部混杂活动清晰区分
与泰勒实验归纳法不同，依据丰富经验，汇总提升，即从个别经验到一般规律的演绎的哲学分析方法。
创立了管理学基础 （２）局限性：
决策学派掌门人西蒙认为管理原则过于僵硬。 与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
霍桑实验和梅奥的人群关系理论
１、霍桑实验背景: A、劳资矛盾日益尖锐；
B、工人日益有组织地与雇主斗争； C、体力劳动日益减少，技术工人日益增加 D、单纯运用古典理论已不能满足需要。 地点：西方电器公司的霍桑工厂。
目的：研究有关因素对工作效率的影响程度。 ２、霍桑试验内容
第一阶段：工场照明试验(1924—1927年) 结论：二年实验，没有影响。
第二阶段：继电器装配室试验(1927年—1928年)从心理学角度继续研究
结果: 以上各种改进都提高了生产效率.第三阶段：进行2万多 人次的大规模访问与调查(1928—1931年) 结论：影响生产率最重要的因素是生产中的人群关系，而 不是待遇和工作环境.即“任何一位员工的绩效都受到其他人的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验(1931—1932年)。企图形成”快手”对”慢手”的压力,以提高效率.结论：大部分成员产量”过得去”后故意限制产量,不成为慢、快手；不做告密者、自以为是；存在派系。
3、梅奥的人群关系理论 １）主要内容
A、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
B、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”
C、生产效率主要取决于工人工作态度及他和周围人的关系。
（２）结论：新型的领导通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
（３）梅奥理论评价 贡献：
开创了人群关系学派研究管理的新领域，奠定了行为科学（开创了管理的新领域）基础。
克服了古典管理理论“经济人”假设的不足； 局限性：
过分强调非正式组织和感情的作用； 过分否定经济报酬的影响。
目标的多重性
多目标论学说
1、营利经济学说
认为企业目标是企业经营管理者对照最终目的，对企业的业绩进行指导、评价的准则。包括最优的经济（主要）目标、社会目标（制约，如为人类福祉服务）、社会责任和强迫（如最低工资）。
2、制度维持学说（好）
企业目的是创造顾客+企业存续（最高目标）
存续包括：市场中地位、革新、生产性、物质和财务资源、收益性、管理者业绩和培养、员工业绩和态度、社会责任。
德鲁克关于企业设定绩效
和成果目标的领域 市场地位
技术进步和发展方面
提高劳动生产力 如生产规模、技术等 实物和财力资源获利能力 利润 人力资源方面 职工积极性方面 社会责任方面
对于企业社会责任的其它认识： 推行企业社会责任方面不能一刀切
道义倡议最终要走向立法
刘曙光等认为，企业社会责任的承担需要政府的监管。
目标管理的特点
（一）特点
“目标锁链”：各部分目标要配合。
“以人为中心” 。
便于激励、调动各方积极性; 有助于职责分工.
（二）问题:
1、困扰我们的是目标难以衡量
2、目标难以利用经济周期。
无人能准确预测。例：现在衰退期到底了？
实践中据过去经验、影响因素及趋势分析。 比目标更重要的是选择系统要求的 合适的管理体系.典型步骤
1、高层与下级商议、预定组织整体目标和战略
2、调整、确定组织结构和职责分工，在经营单位和部门间分配主要的目标。
3、传达、商定、确立下级目标。（目标特点：量化、有重点、有顺序、有“挑战性”、部门间目标协调。）
4、定期检查：上级提问下级报告；支持下级；不随意职责；必要时修订目标。
5、总结与评估：达到预定期限后，上下级书面报告，上级考核、决定奖惩（忌指责），同时讨论下轮目标开始新的循环。
复习：P96 1；4；7；8；9；10；11；12；24；25；26；；27；计划各方法简单涵义。
组织设计的原则
一、传统原则
（一）层级确定原则
内容包括：
每个人的岗位、任务、职责、权限
每个人 在组织系统中的位置：上下级；
自己的工作程序和指示、信息渠道。
（二） 确定管理跨度（指挥下级的数量）： 影响管理跨度的因素有： 职能相近； 地区相近； 职能复杂性； 指导和控制工作量； 计划工作量 协调工作量；
管理者自身的能力和沟通程度；
管理者层级高低。高层一般4——8人，低层8——15人
下级人员能力 沟通程度
（三）统一指挥原则（案例译本P250;供电局人力资源考核办法各局长态度不一，揣摩。）
（四）权责一致。
（五）适当授权原则
（六）经济原则。层次、岗位。
（七）分工与协作原则（电力集团法规处与人力资源处合作新劳动合同法。）
（八） 执行与监督相分离原则。如审计部门设在财务部门里。
（九） 精简与效率原则 （例如破门之斧60天审批）
三、组织设计的动态原则
（一）职权与知识相结合原则（保证职能部门功能的方法）
1、强制磋商原则（征求意见）。例如采购申请与财务先行磋商。）
2、赞同性原则 （须征得职能部门的同意）
3、功能性职权 ：即上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门直接行使直线指挥人员，向下线直线人员下达命令。（例安全专家命令停止）
（二）集权与分权相平衡原则 影响集权与分权因素：
1、工作的重要性
2、方针统一性
3、经营规模。经营规模大需要分权。
4、工作变化大，需要分权。
5、管理历史最好延续
6、下级管理者数量与能力足够时，可分权。
7、管理者管理水平高、控制力强，宜集权。
8、外部环境变化大宜分权。
（三）弹性结构原则:
部门、岗位适时变化；多种用工合同，如临时工。
组织类型
一、直线职能型（P103）
1、含义：
把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。
2、优缺点： （1）优点： 职责清晰;
内部便于信息交流,有“说同一种语言”的乐趣；部门内部有较高效率; 2）缺点：
分工细、手续繁、反应慢。 最高领导协调工作量大。
各部门缺乏全局观念，不重视信息的横向沟通。 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
不能对未来的高层经理提供训练机会。 不适合多品种生产、规模很大、创新性企业 .
二、事业部结构 欧美日大企业典型形式
涵义：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理（有足够的权力能自主经营）的一种组织形式。
总部分部职责划分：
企业总部是最高决策机构，研究和制订公司的总目标、总方针、总计划及各项政策。
企业高层必须保持的决策权：事业发展（技术、市场定位、产品地位、经营方针、价格策略等）、资金分配、人事安排权。
每个分部或事业部都是自治的，都有自己的产品和销售；分部经理对全面绩效负责.优点：
发挥事业部经营主动性； 高层专于决策；
易培养高级经理。(空降兵）
2、缺点 ：
活动（如推销员）、资源（如广告费）重复配置。
各事业部都有完备的职能部门，管理机构、人员增多，成本加大。
需要较多素质较高专业人员来管理事业部。
技术及灵魂（豁达、沉稳、从容、淡定。） 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难 。
三、生产工序模拟事业部形式（也称模拟分权结构）
适合情况：企业规模大；无法分成事业部。例海尔
让每个生产阶段都有自己的管理层、按内部价格定利润指标。
四、委员会形式（附加结构）
1、两种形式：
理
参谋式：
如：国家电网公司社会责任工作委员会委员会、企业文化建设推进委员会、
工会工作委员会。
领导职能型：
如： 薪酬委员会
国家电网公司安全生产领导小组。
领导小组具有指挥特点。
2、委员会形式优缺点：
优点：集体决策、避免偏见；便于协调各部门；鼓励参与。
缺点：委曲求全；责任不清、决策效率低
3、有效发挥委员会作用的办法 明确委员会目标； 精心挑选委员会人选；
规模不宜过大，能充分反应各方意见并决策即可； 事先通知议题，做好调研和准备；
委员会主席要鼓励大家积极参与，并引导、协调集体向目标努力。
五、简单结构
1、含义：决策权集中于一个人的扁平结构。
2、适合情况：人少的小企业。如小干洗店。 优点：反应快、成本低、灵活、责任明确。 缺点：只适合小型组织。
六、项目小组形式（附加结构）
1、含义
指为完成项目而建立的组织。
2、特点
成员分属小组与企业。
一般在项目组工作完成后解散的形式。
七、矩阵式（项目小组固定固化）
1、特点：
从项目小组发展而来。 同时有几个项目小组
根据小组成员来源不同（不同部门、不同地区）。 项目小组成员属于项目组，也归相应职能部门管该项目小组相对永久存在。
适用于有多个产品或产品规划并需要依靠职能专长的大型公司。
三维图示：见教材P108图5-6
2、矩阵结构优点
促进一系列独立的项目得到协调。
适合产品品种多且变化大的组织。
3、矩阵结构缺点：
双重指挥的混乱现象；
项目负责人的责任大于权力（因为下属来自于不同部门。
八、网络结构
涵义：把一些不占优势的职能外包出去的一种新型组织结构。
比较适合于制造业，把广告、人力资源、财务、生产都可以外包。如耐克
如：人力资源外包的问题 组织变革
一、组织的生命周期理论（格林纳提出） 创业期：创业者创造了市场、组织活动与发展；属技术业务型，不重视管理；无法以个人非正式沟通解决问题，管理问题层出不穷，产生领导危机。
聚合期：企业在市场上成功。为整顿混乱状态，规范期：企业具有相当规模，甚至多元、跨地区，采取分权。存在失控危机。
成熟期：为防止失控，加强监督及各部门协调配合、整体规划，建立管理信息系统，成立委员会或实行矩阵结构。为此拟定许多规章制度、工作程序和手续，妨碍效率，产生官僚主义危机。
衰退或再发展期：通过组织变革与创新重新获得再发展，注意培养管理者与各部门之间团队合作与自我控制、增加组织弹性。
二、组织变革动因
内外环境变化
三、变革方式
被动和主动，最终都是改变人的行为。
四、实施步骤
发现问题，认识到必要性——造势；
诊断问题；
选择变革方法；
分析变革成功条件：领导支持、配套方案；人们心理和价值观念支持。
正确选择改革方式和策略；
实施变革计划。 控制的含义
检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，发现偏差、分析原因、纠正，以确保组织目标的实现。
控制的类型
（一）按时间点划分
1、事前控制：在工作开始之前进行。例：在工程中标之前招聘合适的人才、采购质量、技术保证等；制度。
2、事中控制（或叫同期控制）：在活动进行之中进行的控制。
最常用的方法是直接观察下属的行动。
戴明(1991年美国确定的改变时间的9个人物,也是最近的.):
“理解并减少每一个过程中的变动.过程而不是产品才是需要关注的要点，等到检察员拿到产品,为时已晚.”
“必须让所有人参与到质量上来,包括供应
3、事后控制：活动完成后进行控制。
“责任追究型”。如产品检验;审计;事故处理。
（二）按控制源划分
1、正式组织控制
如预算、审计等。
2、群体控制
如影响新员工。
3、自我控制
（三）按是否与控制对象直接见面
1、直接控制。如现场查看
2、间接控制。如绩效考核。 控制的方法
1、人员(重点)
（1）招聘合适的人员：价值观、态度和个性符合期望的人。
（2）职务设计：职务设计的方式在很大程度上决定着人们的任务，工作的节奏，沟通关系。（反应控制标准）
（3）规定可以接受和不可以接受的员工行为规范。 重新确立目标，高管铁腕作风、集权命令。缺少民主。 商.” (P170 （4）培训计划
（5）作为激励手段的考核和奖惩制度、财务制度、审计制度等。
（6）组织文化：理念、通过故事、仪式和高层管理的表率，传递行为信息。
2、财务 （1）预算控制
如：总经理与财务经理会签购买手续。 （2）投资控制：可以使用集体决策机制.国网公司改原财务部为预算部和投资部。 （3）对公司对外进行的担保进行控制。
3、审计（内外审）
对上述财务、投资、担保等进行内外部的审计监督。
4、作业过程控制
5、组织整体绩效控制的焦点（美国教材） 顾客满意度；（第三方公正） 潜在投资者看法；（第三方公正） 雇员满意度；
市场份额；（第三方公正）
与供应商的合作关系是否牢固。（第三方公正） 有效控制特点
信息及时准确；
信息得来符合经济性原则；
控制有灵活性；（例：译本P490； 施工企业客户对时间的硬性规定。）
衡量标准合理；（标准是战略执行关键点） 通俗易懂； 及时纠偏 针对重点。
马斯洛的需求层次理论
（一）内容：假设每个人都有5个从低到高层次需要，依次为：
1、生理的需要：维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、异性、住房、穿衣等。
2、安全的需要：它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物及住所等的威胁。
3、社交需要：友谊需要。
4、尊重的需要：自尊与被尊重。
5、自我实现的需要：充分发挥自己才能并在事业上有所成就。
（二）评价
总体符合实际，便于理解、运用在激励上， 但问题：
1、缺少实证说服力。
2、实际中没有严格分层。 赫兹伯格双因素理论
影响职工工作积极性的因素可分为两类：
一、保健因素：造成员工不满主要有以下原因，其改善只能消除不满，但不能使员工变得非常满意及提高劳动生产率。
包括：
企业的政策?（ 工资，北供，有。） 行为管理和监督方式？ 工作条件 人际关系？ 地位? 安全; 生活条件
二、激励因素：使员工感到满意的以下原因，它们的改善能激发工作热情，进而提高劳动生产率。
工作具有成就感 工作成绩得到认可 工作本身具有挑战性 具有较大的责任 在职业上能得到发展
三、评价
有问题：
1、样本只有203人，且对象是工程师、会计师，在各自、安全、工作条件较好，因此这些因素不起激励作用。
2、只有满意与不满意，太绝对。
3、认为的满意与生产率提高有必然联系，与实际不符。
4、第一类因素也有激励作用。
应用：提供了深度激励因素，增加工作本身吸引力。（优点）
弗隆的期望理论 内容：当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，而这结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。强调主观心理判断过程.
启示：
找到效价最大的激励措施； 设激励措施时尽量加大其效价； 控制好期望与实现的度的合理。 帕特和劳勒的激励模式
启示：阶段目标，易看到行动结果；及时反馈；管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动；多用正强化（利于自尊心），少用负强化。
因为：如果激励惩罚过严,会压缩个人的自我控制范围、自觉性、自尊心理, 降低生产率。
威信来源
职位权力+个人权力
权力含义：指挥下级的权和促使下级服从的力 权力基础：惩罚权、奖赏权、合法权——职位权；模范权、专长权——个人权力。
怎样树立威信
1、正确认识自己的任务
完成组织目标+尽可能满足组织成员需要
2、正确认识权力来源：争取下级认同。
3、树立正确的权威观
在个人权力上下功夫；
正确使用权力： 勤政+廉政+主动接受下级影响。
人性假设理论
一、经济人假设理论 （Ｘ理论） 内容：
假设：一般人的本性是懒惰的；没有进取心；不喜欢负责；缺乏理智；为满足生理和安全需要工作；少数能克制自己的人应当负管理责任。
管理方法：关心劳动生产率和任务；主要职能是计划、组织、经营、指导、监督；应用职权使对方服从；强调规范和制度；金钱收买员工服从。
著名的“胡萝卜加大棒”，代表泰勒制。
二、社会人假设 霍桑实验提出。
内容：人在工作时将物质利益看成次要因素，最重视人际友好。
假设：交往是行为主要动机；人们看重工作的社会意义；工人间的关系比管理措施和奖赏更具影响。
管理措施：体贴、爱护、尊重人，建立友好人际关系；注意集体奖励；了解、听取工人意见。
三、自我实现人假设 又叫Y理论，麦格里格提出
假设：工作可能是一种满足因而自愿执行，也可能是一种处罚，想逃避，依环境而定；外来的控制和
一、努力来自于报酬的价值，个人认为需要付出的努力和受到的奖励的概率。
二、工作实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解深度。
三、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
四、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。
五、满意将导致进一步的努力。
亚当斯的公平理论
也叫社会比较理论，是由美国亚当斯在60年代首先提出。
内容：每个人不仅关心报酬的绝对额，还关心相对额。
比较的内容包括横向和纵向 电力行业薪酬结构：
岗位工资（部门间合理）+技能工资+奖金 斯金纳的强化理论
内容：当行动的结果有利时才会采取这样的行为，否则不会,这是环境对行为强化的结果,讨论的是外部刺激和行为的关系.处罚并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，甚根据情况不同，采用独裁和集体决策的方式都是至是一种威胁，人们愿意自我管理和控制而完成目标；有效的。
如果给予适当机会，人们能统一个人和组织目标；普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，且学会了谋求职责；多数人在解决组织困难时都有较高才智和创造力；在现代姑爷 条件下，普通人的智能潜力只得到部分发挥。
管理方法：创造使个人发挥才能的工作环境；工作内容本身激励；制度上给予员工更多自主权、参与管理和决策权。
四、复杂人假设
认为前面的假设都有其合理面，但人是复杂的，因人、环境而异。
主要观点: 人是需要多而复杂，在同一时间、不同环境下有不同需要；这些需要和动机相互作用，形成错综复杂的动机模式；动机受内外环境作用形成；本身的动机构造及其与组织关系、工作能力、工作性质、工作人际关系都可能影响工作积极性.管理方式：不同人、不同环境不同管理方式。
五、观念人假设
马、恩认为人具有自然、社会、思维属性。
人的认识从低到高：感性、知性、理性。 领导方式
一、三种极端理论
认为存在三种极端领导作风：
专制作风：靠权力和强制命令让人服从。具体：独断专行；偶尔奖赏；预先安排工作和方法，下级只能服从；极少参加群体活动，与下级保持相当心理距离。结果：自我中心、虽达到组织目标，但成员无责任感、消极、争吵。
民主作风：以理服人、以身作则、使下属各尽所能，没有心理距离。结果：不但完成目标、群体融洽、工作主动有创造性。
放任自流：工作事先无布置、事后不检查、无规章，完全授予权力。结果：工作完不成目标
二、连续统一体理论
独裁与民主只是两个极端行为，其间有多种领导行为。
三、管理系统理论
行为学家李柯特对领导行为统一体连续继续推演，发现4种基本领导形态:
剥削式的集权领导：对下级缺乏信心；下级不能过问决策程序。
仁慈式集权领导：对下层谦和，决策权力控制在最高级，下层在一定程度限度内参与，但仍受高层制约。
协商式民主领导：对下级有相当程度信任，但不完全信任。下级也能作具体问题的决策。
参与式民主管理：对部署完全信任，决策高度分权。沟通畅通。
四、领导行为四分图 将领导行为的内容归纳为：
着手组织：设计明确的组织模式、程序 体贴：与雇员的友谊、尊重、较多授权、信任关系。
领导者的行为可以是二者高、低的任意组合。 哪种效果好不确定。
五、领导方格理论
在领导行为四分图基础上提出， 认为最有效的领导形式不是一成不变的，要依情况而定员工导向或生产导向的程度。
提出5种典型领导方式：
贫乏的管理形式：对职工和生产任务都不关心 俱乐部式管理：关心人，但不关心生产任务； 权威式管理：只关心生产，不关心人。 团队式管理：对生产和人都极为关心。 中间式管理：对人与生产都有适度关心。 第一种肯定不好
六、费德勒模型 权变理论
认为如何领导形态都可能有效，其有效性完全取决于与所处环境是否适应。
认为影响领导形态有效性的环境因素主要有： 领导与成员关系
任务结构
职位权力 费德勒将3个环境变数任意组合成8种情况，对1200个团体进行观察，统计数据，得出有效的领导方式。见P218图
七、领导的生命周期理论
有效的领导形态与被领导者成熟度有关。 员工的成熟度：有成就感的动机，负责任的愿望与能力，及具有与工作和人群关系方面的经验和受过相当的教育。
依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格 被领导者：
成熟度高——低关系、低工作
成熟度一般——高关系、高工作（或低工作） 成熟度低——低关系、高工作。
八、路径—目标理论
认为领导者的效率是以能激励下级达到组织的目标，并在其工作中使下级得到满足的能力。
决策
一、决策的含义
在二个以上可以替代的 方案中选择一个最好的过程。
二、企业决策类型与参与领导
1、战略决策——高中层领导参与
2、管理决策——中高层领导参与
3、日常业务决策——中低层领导参与
（复杂混沌环境需要基层越来越多参与）
3、注意依靠充分的情况和科学的决策方法
4、建立健全决策支持系统，包括： （1）信息系统；考虑信息哪来？
多方、立体，勿偏信。 （2）咨询机构、人员（内外部）； （3）决策群体（非领导者个人决策）；
判断：前面一人决策案例是否合适 （4）执行支持； （5）反馈系统支持。
四、决策民主化
好处：集员工创造力；鼓励执行。 民主参与条件 时间允许； 参与者与决策有关； 参与者有必要的能力和兴趣；
参与者能够摆脱偏见与私利； 讨论问题在职工职权范围内。
五、利用直觉决策技巧
面对未来的不确定性，直觉决策比经验分析有用。
沟通
1、含义：人与人之间传达思想或交换情报的过程。
矛盾99%是由误会引起，而误会99%是由于缺乏沟通引起的。
2、沟通的作用
是正确决策的前提和基础
是统一思想、行动一致的工具
是在组织成员、领导者和被领导者之间建立良好关系的关键。
3、沟通的种类
正式沟通与非正式沟通；
下行、上行、平行沟通
书面、口头沟通；网络（新形式）
单项、双向
沟通网络分类: 见P256——257 图示，
根据需要选择沟通形式。
注意区分直线、职能、委员会不同系统的
4、沟通的障碍及克服
障碍来源：语言种类；环节；条件不清理解各异；厉害冲突有意隐瞒；沟通要求不明；渠道不畅；地位差异妨碍交流（中国文化受权威约束大）；地理分散障碍。
克服方法：
认真准备明确目标；沟通内容确切；有诚意；提倡平行沟通；提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通；设计固定沟通渠道和制度。
难以完全克服：
例：语义受交流的方式和情境背景影响； 中国人不太喜欢将一切直接明白表达出来。
有效沟通：信息接受者与发布者所发布信息尽可能一致的过程。
