物业部2012年终工作总结
2012年转眼即过，已经过去的2012年,是极不平凡而又富有挑战性的一年, 面对物价指数上涨、社保基数上调、最低工资增加以及困扰行业的“秩序用工荒”等问题，在复杂多变的市场经济条件下,经受住了严峻考验。一年来，综合部管理人大胆开拓，勇于实践，奋力拚搏，搭建了坚实的人力平台，使各项目物业管理逐步向科学化、规范化、标准化、专业化发展。
回顾一年来的工作，有付出、有收获，有汗水、有成长。从年初开始紧紧围绕“品质管理、服务质量提升年”的年度主题，坚持员工与企业同发展、共进步的核心理念，依托全体员工的积极投入，紧张有序的开展着各项物业管理工作。通过实践与探索，创新工作思路，强化内部管理，严抓品质服务，提升整体质量，努力适应新形势下物业管理工作的发展要求，在董事长强调“服务上层次、管理上台阶”的基础上，通过全体员工的共同努力，较好地完成了全年各项工作任务。经营上总体实现收支平衡并略有盈余，基本走在了健康的发展轨道。为后续的发展奠定了坚实的基础。现将2012年物业部的主要工作及存在的不足总结如下：
一：2012年度物业部全年完成的主要工作
略
二：2012年度财务经营指标完成情况分析
（住宅完成） 详情
略
2012年工作开展过程中存在的不足及改进措施：
1 (一)
二、三品质检查质量不高
公司的经济效益与其服务质量是相辅相成，密不可分的。良好的服务质量可以促进物业费的收缴工作得以顺利进行。反之，则不然。而有效的品质管理又是服务质量提升的有力保障。2012年，我公司的年度主题是“品质管理、服务质量提升年”，从年初开始，物业部在综合部的协助下就组织职能部门制定了物业公司各部门/各项目部绩效目标考核责任书，细化各项考核指标及考核办法。并在各个项目部中推行由项目部自行组织的每月两次的三级检验和公司本部组织的每月一次的二级检验。以通过二级检验和三级检验，检查各项目部在日常工作中目标绩效工作、流程管理、供方管理、设施设备管理及客户指标等的完成情况。但是在推行的过程中效果不是很好，质量不高。具体体现在以下方面：
1.由项目部组织实施的三级检验存在走过场现象。个别项目部针对每月的三级检验，没有严格按照体系文件的要求认真进行检查，而是为了应付公司的二级检验，对于检查敷衍了事，导致三检成为走过场，这种情况发生主要是由于项目部经理对于三级检验的认识不深造成的。
2.
项目部组织、实施的三级检验次数不够，甚至个别项目部因为管理的事务单一及其它因素，没有组织实施三级检验。 3.
项目部组织实施的三级检验存在开单不够及重复开单的现象。为了快速推行我公司的二三级检验，迅速纠正项目部的不正
2 规现象，提升整体工作质量，公司对二三级检验提出了具体的量化标准，要求由公司职能部门开出的纠正指导单每月合计不少于3单，依此类推，项目部每月应开12单，但在已经进行的二级检验中，项目部往往开单不够，并且针对同一类问题存在重复开单的现象。这种情况主要由于项目部经理不愿暴露本部不足所致。 4.由公司职能部门联合实施的二级检验中针对项目部月度绩效目标计划的检查、核对不够认真。按照要求：在检查时，应依据项目部月初的月度绩效目标计划逐项查阅相关的记录、表格及相关资料等，并依此给出相应的分值，但在实际检查时并没有得到很好执行，导致得分出现虚高。
5.针对二级检验结果，职能部门在确定该项目部当月月度绩效目标、指令性计划及体系执行检验考核总得分时，因考虑到不够85分将扣发部分绩效工资，为了不影响项目部的工作热情，出现酌情给人情分的现象。
6.项目部对于纠正指导单的整改有不及时关闭现象。
以上情况的出现，导致公司2012年推行的
二、三级检验没有体现出更好的效果。在2013年的工作中，我认为职能部门首先，通过组织学习体系文件的相关内容，提高项目部经理对此的认识；其次，就检验的具体细节、要求等加强培训，使项目部经理能够掌握检验过程中应该把握的重点；再次，在实施检查的过程中要求职能部门认真、逐项的进行检查；最后针对检验结果，将不再 3 考虑体系执行接受期的问题，严格根据结果给出实际分值，该扣工资的决不加人情分。 (二) 协调配合意识不足
做为一个部门或项目部的领导，在日常的工作中所表现的沟通协调的能力，更多的是体现在事务的处理方式上。在过去的一年里，公司制定的年度工作目标基本完成了，然而在部分工作的完成过程中经常出现公司职能部门之间，职能部门与项目部之间，项目部内部的部门之间，项目部与项目部之间互相扯皮、推委现象，致使具体工作的开展受到一定影响，直接导致工作效率下降。比如在小区日常的报修处理上，工程部和项目工程之间就存在这种现象，报修的延误处理使项目部的日常工作很难开展；这种现象主要是当发生职能交叉时当事人的本位主义造成的，克服这种现象除了除了各司其职、各负其则外当同一件事需要由两个以上部门共同完成时，大家要站在公司全局的角度来衡量和思考问题，以牺牲小利益，实现大利益为目标，主动加强沟通，妥善理顺关系，确保公司内部实现快速、无障碍运行着力推进效能建设。 (三) 多种经营思路不宽
由于成都近年连续上调最低工资标准、上调社保基数、企业纳税等因素，使我公司运营成本大副飑升。物业管理本属微利行业，如此以来公司都在面临巨大的经营压力，根据调查：本土的 4 物业行业都不同程度的采取了收缩战略，只要盈利过小或不盈利的项目则坚决退出，以此来降低经营风险。如此以来：怎样营造较好的生存环境，减轻公司的经营压力，成为衡量职能部门、项目部经理工作能力不可或缺的重要指标。节流毕竟有限，开源才是根本，把拓展作为2012年的年度任务之一，旨在通过规模扩大、资源共享实现效益提升。然而财务数据显示，较之往年，项目部2012年在多种经营方面并没有很好的开拓思路，利用现实的有利条件有效的拓宽收费项目。如现有的空置广告位、二手租赁、上千户的广告资源、公共空间、建筑设施等等，2013年，项目部若能很好的利用以上资源，努力开辟收费项目既能适当的增加员工福利，又能有效的减轻公司的经营压力。 (四) 培训落实相对欠缺
在2012年初制定年度工作计划时，公司的各部门、各项目部都作了详实、具体的年度培训计划。然而培训的效果却不是很明显。纠其原因，主要体现在两点：一是培训的内容和培训的过程没有做到内容贴近实际，过程不够生动；二是培训计划在年度工作的开展过程中没有得到较好的落实。加强培训、提高员工素质是促进员工成长提高服务质量的最佳途径，因而培训工作是物业公司2013年的重要任务之一，对公司来说具有极其重要的战略意义。
如何做好培训这个科目？我个人认为：首先要明确人员培训
5 的目标，从总体上来说，培训的目的是提高人的素质。企业员工培训的目标就是“培训为物业公司的发展服务，培训与项目部的具体管理结合”。其次明确人员培训的内容，培训的内容因人员所处的不同职能部门和不同级别而会有很大的差异，但一般来说，培训内容包括以下两个方面：
1、思想道德教育。应把树立企业形象、企业使命、企业愿景、企业核心价值观、职业道德、服务规范、工作纪律作为培训的重要内容。让员工充分理解企业的经营理念、工作守则；
2、掌握工作技能，包括体系文件内的规章制度、操作流程、岗位职责等等。再次明确人员培训的方式，可以按不同手段来划分，如言教法、身教法、境教法等等；最后是加强考核的环节，培训的内容和过程只有通过考核的环节才能有效的检验，因此在2013年的年度工作计划制定中，检查阶段性考核的次数和通过率也位列其中，如果项目部、职能部门的培训没有考核记录或通过率不高，将直接影响年底的年度考核总分。 (五) 项目制度执行不够
制度是指一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的整体形象。它包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、文化结构、企业使命 6 等方面。良好的制度执行为员工创造良好的就业环境，激发员工的工作热情、使员工能够在身心愉悦的境界下创造性的开展工作。
物业公司虽然早在2010年就重新创立了完整、客观、特有的企业制度，却没有得到更好的推行。为了有效的提高企业员工对物业公司企业制度、文化的认知，公司要求每周项目部实行例会制，对物业管理现状进行分析，在各类培训中穿插企业文化，从而加强员工对企业制度、文化的认识，继而达到理解、执行的目的。就管理人员而言，对企业制度、文化的推行更要走在基层员工的前面，尽快让自己先行掌握企业制度，推行时敢说向我看齐，利用各种环境、各种时段，努力通过身体力行创造良好的企业文化氛围，使物业公司的企业文化成为人们津津乐道的亮点。 (六) 基层队伍不够稳定
综观2012年各项目部的人力资源目标中的职员综合满意指数、职员综合不满意率、职员月平均流动率等指标，都有些差强人意，由此衍生的直接结果就是：这边公司耗费人力、财力不间断的招聘人员、培训人员，那边各项目部每月大量的流失。人员流失最高的项目部甚至达到了年120%以上的流失率，流失最低的也超过了年30%。远高于正常情况20%左右的流失率。虽然这当中也有诸如部分员工特殊原因、行业普遍流失率高等客观因素，但更多的还是体现了项目部经理及管理人员打造和创建团队核心凝聚力的能力欠缺。基层队伍的不稳定给项目部日常工作的开展
7 造成了极大的困难，整体服务亦随之下降，客户满意指数也因此而受到影响。
在团队建设，打造核心凝聚力方面首先得学会对员工的充分尊重，不懂得尊重一切将无从谈起。这种尊重不是来自“人人平等”，而是来自“人总有比自己强的地方”，而且这种尊重是看的见、感觉的到。比如谦虚、守信、虚心、平和、授权等等；其次是沟通，通过沟通把情况了解上来，把影响施加下去。要懂得拉近话题、融洽气氛、了解需求、施加影响。接着就是服务，这是团队建设的核心。要把发号施令、监督等字眼压下去，更多的想的是对团体的责任，要更多的关心下属员工的工作及生活，让员工感受到集体的温暖。激发员工共同努力把工作做好。下来就是要做到奖勤罚懒，充分运用激励和惩罚手段，要对事不对人，处理公平，让下面的员工心服口服。尽量少用惩罚，多用激励，而且激励更多的是精神层面上的最有效的是对员工真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时的肯定。“士为知己者死”，虽然有些夸张，但作用决不可低估。
最后，也是最重要的，就是导向问题，要把握好前面的种种都是为了这个环节，把前面几项的作用进行综合提炼，产生出合力，达至保持队伍稳定、提升团队凝聚力、战斗力的终极目标。如真能做到这样，2013年各项目部乃至公司的整体团队建设将上升到一个崭新的台阶
二、2013年工作展望（略） 结束语：
小平同志曾经说过“发展才是硬道理”，这句话时刻鞭策着物业人要放眼未来，开拓创新的步伐。公司依靠全体职员的强大后盾力量，不墨守陈规，努力适应日趋激烈的市场竞争，力争在全国物业管理的行业中确定自己的江湖地位。
2012年已经结束，崭新的二0一三年已在眼前，回顾过去，我们豪情满怀；展望未来，我们信心百倍。在新的一年里，博通物业人将以更加务实的作风、更加进取的胸襟、更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，在董事长、总经理领导下，通过物业公司全体员工的共同努力，向着把博通物业做强、做大的终极目标而努力！
谢谢大家！
