高校附属医院编制问题
原卫生部卫生经济研究所所长蔡仁华在回顾医疗卫生体制改革的历史时认为，医改二十余年的历程可以划分为三个阶段，一是“*”结束后的1977年1984年，医改的目标是拨乱反正，恢复和完善被破坏的制度；二是1985年1996年，主要是微观领域的改革。由于当时医疗资源不足，群众看病难的问题非常突出，医改的目标重在调动供方的积极性，激活医疗机构的服务效率，解决医院生存问题；三是1997年至今，中央提出了改革城镇职工医疗保障制度、医疗服务体制、药品流通体制的三项改革联动的改革思路。至今，国家依然是按照这一思路进行探索。
随着教育体制的改革，越来越多的医院与高校合并，成为高校的附属医院。在医改背景下的高校附属医院，其人事管理也同样面临着许多亟待突破的瓶颈。本文从医院的编制管理出发，探讨其现存的问题及化解的对策。
1高校附属医院编制管理的现状分析
1.1编制管理的含义及现行标准
所谓编制管理，是指国家对行政机关、事业单位、和企业行政管理机构的组织形式、机构设置和人员配备工作的管理。而编制又有狭义和广义之分。狭义的编制是指一个系统、一个单位按一定原则组织起来的各种人员的比例(包括文化程度、业务水平、年龄、专业等各方面的比例)，即按照相应的人员定额、适当的结构组成并结合本部门、本单位的性质、特点和规模加以配置确定；广义的编制不仅指人员定额和人员结构，还指一个系统、一个单位的组织形式和机构设置。现行的医院编制标准，执行的依据还是1978年卫生部制定的《关于综合性医院的人员编制规定》，以及国家教委1985年制定的《普通高校人员编制的试行办法》。综合医院病床与工作人员之比，根据各医院的规模和担负的任务，分为三类：300床位以下的按1∶1.301.40计算；300～500床位的按1∶1.4～1.5计算；500床位以上的按1∶1.6～1.7计算；各类人员的比例：行政管理和工勤人员占总编制的28％～30％，其中行政管理人员占总编的8％～10％；卫生技术人员占总编的70％～72％，在卫生技术人员中，医师、中医师占25％，护理人员占50％，药剂人员占8％，检验人员占4.6％，放射人员占4.4％，其他卫技人员占8％。对高校附属医院和教学医院中承担医药科研和教学任务所需要的人员，另增12％～15％。高校附属医院每名住院医师担当病床工作量各科平均为8～12床，每名门诊医师每小时门诊工作量各科平均为4名，主治医师按1∶2～3配备。
同年，卫生部等三部委联合发出了《关于加强医院经济管理试点工作的通知》。此后，卫生部又开展“五定一奖”(即定任务、定床位、定编制、定业务技术指标、定经济补助、完成任务奖励)，并且开始尝试对医院“定额补助、经济核算、考核奖惩”，黑龙江、吉林、山东、河北、浙江等地的5所医院被列为“示范”。
1.2现存的问题
1.2.1配置与编制的问题
编制的核定，依靠编制标准，而编制标准是很难科学预算的，它受社会和经济因素等诸多因素的制约。
当前，医院医务人员配置主要有三个渠道：一是接收毕业生分配，二是行政调配，三是医院自主公开招聘。当前，虽然双向选择、自由择业制度已经相当普遍，但真正按市场规律运作的还是凤毛麟角。有关方面统计温州某医学院附属医院3年的学生分配情况，其中，本学院学生占78％，外学院学生才占6％，出现了用人方面近亲繁殖现象。另外，高校附属医院为了照顾人情关系或家属就业，导致医院职工数量逐年上升，造成了医院的人员总数超编，人浮于事、忙闲不均现象严重，各级各类人员结构比例不合理，梯队断层现象严重，极大地影响了医院的发展与建设。
此外，由于社会条件和外部环境不配套，虽然人事部早已下发《辞职暂行规定》、《辞退暂行规定》，但在实际工作中很难执行。出口不畅使医院的人员编制本来就比较紧张的情况下，难以引进管理和专业技术急需的人才。
1.2.2专业技术职称“名实”难符
近年来，虽然职称评审工作经过不断的改革，但近几年又出现了重理论、轻业绩的评审不公现象，使一些只有理论而真实学术水平并未达到级别标准的人占了位置，导致许多人产生重论文而轻临床实践的思想。作为实践性强的学科，不经常参与对疾病的管理，长此下去，将会使临床实际操作水平下降。此外，职称终身享有，因而导致了晋升后万事大吉，不求进取，影响了学科的发展。虽然缺少杰出者时，靠二三类人才，“机器”一样可以运转，但要想做到医院有特色科室有专长就很难了。若医院没有特色专家做学科带头人，专科的“网”就拉不起来，工作就开展不了，一些难度大的项目就无法完成，就会严重影响学科功能的发挥。
1.2.3分配制度存在的问题不利于调动医务人员的积极性
目前，高校附属医院作为事业单位，有的尽管单独核算，但其工资标准历来是由国家统一下达，每位职工收入的每一部分构成，都由文件统一规定。奖金分配和津贴分配仍未摆脱平均主义，如同属于相同技术职称的技术骨干与一般工作人员待遇相差无几。这样将起不到对工作态度、技术水平等的考评作用，尽管局部上做了许多改革和调整，但本质上仍没有突破，严重地挫伤了部分医务人员的积极性。
1.2.4医院离退休人员包袱太重，制约了医院的发展
目前高校附属医院，平均都有几十年的发展历史，其退休职工的照顾(工资、住房福利、生病时的住院治疗费用等)工作未社会化，现完全由所在医院承担。医院的发展越悠久，此项支出费用越高。在一定程度上限制了医院再发展费用的使用，制约了医院的发展。
1.2.5医院未建立起规范化、科学化的人力资源管理机制
相关管理部门目前从事的只是传统的人事管理，具体业务也仅停留在人员的进出、考勤、人资调整、工事档案管理等简单的事务性工作上，本应划归人力资源的“人员培训与教育、绩效评价、职工福利”等工作分散在众多的职能部门，各自为政，缺乏统一规划，工作无法
协调开展。而人员需求预测分析、潜能开发、职业生涯规划等工作尚未开展，难以从医院的总体需求和员工的业务发展出发，充分发挥现代人力资源管理应有的效能。
1.2.6考核手段落后影响正确评价各类人员
目前大多数医院只有年度考核，没有以月或季度为周期的考核，而且考核时仅仅发一张考核表，职工自己填写自我评价，科室领导凭主观印象简单地分为优良中差，然后上交人事部门了事。既没有指标的定量评估，也没有考核后针对性的面谈和培训，更是很少考核结果与薪酬、人员调整和职务升降挂钩，因此考核工作常常是流于形式，结果是你好我好大家好，说明不了问题。
3高校附属医院编制管理的对策建议
3.1淡化编制管理，设立新人力资源运行机制
3.1.1高校的分类管理为淡化附属医院的编制管理创造了良好条件
1990年，当时的国家教委颁布了《国家教委直属高校设立企业编制的意见》，决定在高校中设立三类编制：全额拟拨款事业编制，自筹自支事业编制和企业编制。经过十多年的运行实践，原国家部委很多高校为淡化编制管理积累了有益的经验。
另外，目前许多高校采取的岗位设置和岗位津贴实施办法也为附属医院的人事管理提供了参考办法。
3.1.2树立“以人为本”的人力资源整合管理理念
医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和经过市场可以获取并能为医院直接利用的人力资源进行合理、科学的配置，通过提高人力资源的使用效能来提高医院与员工的整体绩效。通俗一点说，就是让合适人干合适的事。中组部、人事部、卫生部2000年颁布的《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中有关卫生事业单位用人制度的改革，共提出了9条措施，即实行聘用制，科学合理的岗位设置，改革领导人员管理制度，管理人员实行聘用制，专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤人员实行合同制，建立和完善岗位考核制度，建立解聘、辞聘制度，对新进人员实行公开招聘制度等。
3.2人力资源整合的程序及其操作
根据医院的管理战略和近远期发展目标，规划出医院的治理结构、组织设计和岗位设置。医院的治理结构与其体制有关，从目前来看，医院很难有较大的自主权，而组织设计是可以由医院自行控制的，所以，在医院内部机构设置方面一定要做到精简、高效。岗位设置经过论证可行后，就由专门的医院人力资源专家和管理人员进行岗位分析，岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范。岗位描述重在职责与义务，岗位规范主要是对担任本岗位人员所需知识、技能和能力的要求。所以说，岗位分析明确了该岗位应承担什么任务，什么样的人才能承担这些任务。经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为人才选拔与使用的依据。
拓宽用才引才渠道，通过建立比较科学的人力资源测评体系，让优秀人才脱颖而出。通过岗位分析，我们明确了医院需要什么样的人才，达到什么样的标准，然后就是选拔人才了。在选拔人才时，首先要从内部选拔和提升，无法满足的岗位，再从外部招聘。不论是内部选拔提升还是外部招聘，都要按照岗位规范的要求，从一个人做好一项工作所必须的知识、技能、能力和动机等素质进行测评。测评的内容主要包括知识技能测评、能力测评、个性测评、职业适应性测评和综合素质测评等，通常采用的方法有笔试、面试、操作考核、心理测评和安排短期试用等，必要时也可辅以群众评议、资历与业绩调查等，以达到全面了解拟聘人员的德、能、勤、绩状况，提高人才选拔的成功率。
推行人事代理制、全员劳动合同制和专业技术人员聘用制，建立“准入”与“退出”机制，实现医院人力资源管理的规范化和法制化。近两年来医院推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制，让员工由“单位人”变成“社会人”，并加强聘后的规范化考核与管理，才能从根本上解决员工能进能出、职务能升能降、待遇能高能低的问题。通过贯彻实施聘用制的“四个原则和五个环节”(四个原则：公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致。五个环节：科学设岗、岗责明确，公开竞争、择优聘用，签订合同、契约管理，严格考核、认真兑现，解聘续聘、双方自愿)，既可以保护医院人力资源管理科学、规范，符合医院特色和国家人事政策，又能比较好地调动员工的积极性，同时也能畅通员工的“进出”渠道。操作好了，不仅可以避免人浮于事，提高工作效率与质量，而且也可以使医院和员工的利益都得到有效的保障。
建立科学的人才评价制度，通过竞争与激励形成富有生机与活力的用人机制。再优秀的人才，如果引进来以后没有一个好的用人制度作保证，也是难以发挥其潜力与优势的。许多医院通过新闻媒体发布广告，大张旗鼓地引进人才，可用不了2年，人才就流失了一大半，这里当然有人才自身的问题，但更主要的还是医院用人机制的问题，人才评价制度的不透明和人才使用的不公正，极容易让那些有真才实学的人才产生“心理失衡”，所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必须根据各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据。如果我们真正做到了按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬，我们所讲的竞争与激励机制也就体现出来了。其实，竞争与激励的目的就是要调动员工的积极性，让他们多做贡献，贡献越大回报越丰厚，回报越丰厚越想做贡献，这样的结果必然是导致医院的效益增加，并促进医院预定目标的实现，而这正是人力资源管理的根本目的。
