OPPO手机
Samsung手机供应链分析
OPPO作为国产手机的新军，能够在短短的几年时间里，成为国产手机数一数二的品牌，上升速度让人折服。而且从目前发展的势头来看，后劲十足，并不像其他国产品牌那样，只领风骚两三年，昙花一现，其超强的运作能力不得不令人称道。
1．OPPO的定位及目标市场
首先，OPPO手机的定位是非常精准的。按照杰克.特劳特的定位理论，定位是一种核心竞争力。通讯行业发展至今，已经进入了一个完全竞争的时代。一方面，3G移动互联时代的来临给众多的厂商带来了机遇和挑战，发展和消亡的压力时刻存在；另一方面，行业竞争格局混沌依旧，三五码机迟迟不退，苹果等新兴品牌崛起以及三星、诺基亚的不断重塑，在推动行业不断革新发展的同时，也加剧了品牌的竞争。夹在这中间的国产品牌，往往迷失在自己模糊的定位中，核心竞争力在哪里？出路在哪里？
出路在于精准定位，在于细分市场，跳出红海竞争，创造蓝海独享。无论是长虹的长动力之路，还是金立的好用实用之选，亦或是朵唯的女性手机，都在试图找到自己的目标消费群体，切割出一块属于自己的蓝海市场。OPPO也不例外，从一开始就很清晰很明确的抓住年轻一代作为自己的消费群体，并将产品品类定位为音乐手机，在手机功能上进行细分，立足于音乐，主推音乐。这无疑是手机功能化的一个经典案例。作为一种最重要的移动通讯工具和载体，手机就像人体器官的一个延伸，与我们的生活紧密相连，其除了基本的通讯功能外，手机越来越多的应用承载着手机的商务、娱乐、装饰等功能，而娱乐功能中的音乐功能无疑是应用最频繁的，无论是上班途中，回家路上，我们都可以看到带着耳塞自我陶醉的年轻人，这几乎是一种普遍现象。正是基于这些，OPPO很敏锐的抓住了这一点，尤其看到诺基亚和索爱的竞争为音乐手机培育了很好的消费习惯和市场氛围，毅然决然将自己定位为音乐手机，在这细分领域，配合老大哥步步高，以品类替代和关联品牌，进行消费者教育。
从今天看来，这一策略无疑很精准，前面说了，音乐功能应用广泛，有庞大的消费基础。其次音乐手机主要定位为年轻人，特别是90后一代，从消费活跃度来看，这一代无疑积极性和热情是最高的，同时也是最感性的，其口碑的传播和带动也是最理想的一个群体。所以，OPPO凭借清晰地定位在上市之初，便很快的打开了市场，传播了品牌影响，为后续的发展提供了强大的驱动力。有一个细节很能证明OPPO对于自己定位的审慎和坚持: OPPO08年开始在湖南卫视进行广告宣传和推广。众所周知，湖南卫视频道定位综艺娱乐，其受众多为年轻一族，这与OPPO主打的目标群体十分吻合。因此，0PP0一上市就在湖南卫视大力投放广告，并冠名当时收视率很火的综艺节目《天天向上》，每周礼拜五晚上都能看见天天兄弟在汪涵的带领下，时不时在节目中来两句OPPO REAL音乐手机，效果非常好。但到了09年，观众发现OPPO转战另一档明星节目《快乐大本营》，而特步则取代OPPO成为了新的冠名商。这一广告媒体平台的转变，是源于广告预算投放的不同吗？我想不是，仔细研究这当中的细微之别，或许我们可以发现其中的一些奥秘：《天天向上》和《快乐大本营》都是湖南卫视的招牌栏目，主打周五和周六的晚间黄金时间，收视率上也一直不相上下。唯一的区别就是，《天天向上》定位为功德、礼仪、商务、娱乐访谈秀，寓教于乐，其受众群体基本涵盖了各年龄段；而《快乐大本营》则不同，无论是节目内容还是节目形式，包括主持人，其面向的都是年轻人这个群体，尤其是90后一代。毫无疑问，《快乐大本营》与OPPO在定位和受众上更匹配和针对性，因而OPPO的变脸是情理之中的，这符合OPPO的根据自身定位进行的推广，也可看出OPPO的定位之精准，不得不令人叹服。 其次，在精准的定位下，OPPO在产业链上的掌控和努力是很少有国产品牌能够望其项背的。
2． 强大的供应链和研发制造能力
这是考量一个企业，尤其是一个制造商最关键的指标。这对于手机行业来说非常重要，无数倒掉的国产品牌充分证明了：没有强大的供应、研产体系的支撑，前端营销的成功只能是过眼云烟，无法持续。从这个角度来说，OPPO的优势非常明显，步步高强大的工贸体系为其提供卓越的产业支持。无论在供应链的控制，还是在产品研发、产品质量的保证上，OPPO都能在行业中处于领先，拥有IT制造背景的联想在通讯产业的布局和实力也无法与其相提并论，更让其他的山寨厂家羡慕嫉妒恨。这是产业链上游核心竞争力上本质的差距，也是决定下游营销端能够胜利的一个重要原因——制造端价值是真实存在和被创造的。
OPPO手机作为行业的新军之所以能够在这么短的时间内迅速崛起，其一直以来持续而出色的宣传推广无疑起到了关键作用。这一点上，同样是众多国产品牌无法比拟的。相比于那些纯粹为了吸引招商而进行广告投放的“一波品牌”而言，OPPO无论在媒体广告，户外广告、终端物料的投放还是在事件营销的炒作上，都更精准、更具有力度和规划性。这反映在其媒体平台的选择、投放的时间空间、推广的内容和形式、推广的创意和执行等方面，都经过认真仔细的市场调研和准确定位分析，直接针对自己的目标受众进行品牌和产品的高频度曝光和美誉度传播，效果非常明显。无论是“触动最真的”还是“留住最真的”，亦或是“享自由”和“做你喜欢的”广告宣传语，OPPO都能深深的触动消费者的感性神经，将自己的品牌留在其心智空间。所以，我们研究OPPO的推广策略，我们可能感叹OPPO铺天盖地的广告宣传，感叹其统一醒目的绿色终端形象，感叹其包店模式的果敢，已经完全的甩开了其他品牌，直接向诺基亚等洋品牌靠齐。出色的推广可以为前端营销提供吸引和促进，而营销成果又返哺推广，为其提供强大的费用预算和资金支持，可以说，OPPO已经进入了一个良性循环，持续并且稳健铸就核心竞争力。
3.产业链的布局
由此可见，OPPO手机在整个产业链上的布局非常到位，无论是上游制造端和中下游营销服务端，都真正的务实用心着力，系统的打造了一个全方位和立体的品牌空间，将OPPO品牌手机推向了国产手机的顶峰。所以，我们大谈OPPO的成功之道，无论有多少因素的优秀起决定性作用，都不能忘记一个最基本的辩证法原理——系统论，要用系统整体的眼光去看待事物的发展，任何割裂了整体，强调局部个体的胜利只能是昙花一现，没有持续。这在很多国产品牌身上表现得非常明显：很多企业和品牌不乏优秀的创意，具备竞争力的精英团队，同样也不缺出色的产品，但是其发展的速度和质量却总令人担忧，什么原因？总是有其他的这样那样的问题阻碍了企业健康持续的发展，决定水桶盛水多少并不在于最长的那块桶板，而在于最短的那块，更在于各板之间的契合程度，没有各个环节各个方面的契合，单纯某一项的出色，再多的资源都是浪费。所以，我们必须用系统论的观点去分析OPPO的成功，其整体各层面的出色才造就了OPPO的卓越，并不只是我们所见了产品好，外观漂亮。任何市场的胜利都是系统全局的胜利，持久的大胜更是如此。
4结语
OPPO手机以其独特的性能优势打开了激烈的市场中的一片“蓝海”，面向年青一代的目标消费群体不断地更新改进，受到了一大部分消费者的亲睐，并占据了一定的市场份额，其本着系统论的管理思维理念充分考虑市场全局变化趋势，必将会在未来手机市场打开一页新篇章。
2 三星
三星手机虽起于世界手机列强的夹缝之中，但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。韩国人的经验也许可以给中国同行一些启示。
面对全球手机市场的激烈竞争，从2004年上半年开始，三星发动了大规模的价格攻势，使得其它厂商都明显感受到了压力，一向坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价，及时保住了市场份额，并且利润没有明显的下降。业内人士认为，这一切无不与其出色的供应链系统息息相关。
分析人士指出，三星一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升，但是，细心的人们会发现，就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本都是最低的之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率，这就意味着，三星并没有因同行的价格打压而受到挫折。
三星电子全新的供应链管理模式
一、“三星模式”工业园
三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。
“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。 “市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。
随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”
二、与最优秀的合作
继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。
这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星 3 提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。
据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。
“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。
rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。
三、做到处处监控 其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。
简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。
一方面，对当地政府部门而言，通过CSMS平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。
另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。 不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”
据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。
四、尝试直供模式
因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。
三星最早开始直供试验是在2003年，当时三星在韩国本土开始了直供试验，在得到了良好的效果反馈之后，从2003年底开始，三星就开始在世界范围内大规模寻找地区级(region-level)代理商。 此后，三星许多零售商签订了国家或地区性的直供协议，许多没有签定协议的零售商还主动找三星谈判，希望能够引入它的产品直供。 业内人士分析认为，采取直供模式，从而令渠道更加扁平化一定程度上也可视为三星高效的供应链管理思想的延伸，不过，直供其实是规模优势的最佳体现，它对于零售终端的要求也比较高，从2003年到现在，三星之所以在直供没有大的突破，和与其联合的许多手机零售商普遍普遍较小有关。
目前，三星正在进行第二轮的渠道改革计划，而其核心内容是一种名为“区域级直控分销”(area-level)的混合渠道模式，而目标则是目前三星仍未完全渗透的小区市场。三星已经在其本土和中国部分省份开始了这种新模式的尝试，这种模式的尝试可使三星模式进入一个新纪元。
五、总结
通过研究我总结三星供应链的成功之处在于其能够和供应商之间做到完美的合作实现共赢，避免了像苹果一样由于和供应商之间利益的纠葛而导致的一系列的问题。 另一方面三星通过其三星模式有效的控制库存，使库存降至最低。而又保持在合理的范围之内，使其能够有效应对突发性情况。总体库存的下降供应链总成本下降，竞争力提高。
