成功案例--上海建工股份有限公司改制及发展历程
上海建工集团股份有限公司脱胎于原上海市建筑工程管理局而改制为一家具有国内外工程总承包等综合功能的大型建设企业集团。公司拥有建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工、公路工程施工总承包壹级资质以及相关专业承包壹级资质。目前，公司注册资本10.42亿元人民币，总股本：23.13亿股，其中：国家股16.86亿元；社会公众股6.27亿元。
公司1997年被列入国务院重点扶持的全国120家大型企业集团试点单位。2004年度实现综合营业额315亿元,创历史新高。在全球最大的225家国际工程承包商排名中它位列第38位,目前是中国省市级建筑施工企业中的领头羊。
一、改制总体思路
上海建工（集团）总公司1994年起上海市委市政府的统一部署下，几年来结合实际情况进行了一系列转换经营机制的改革。
第一、上海建工（集团）总公司以下属的总承包分公司及九家全资子公司的相应资产进行重组，独家发起募集设立的上海建工集团股份有限公司。
第二，1994年底全面完成清产核资工作，在清产核资的基础上核定了总公司的资产总额，进行统一登记，并得到有关部门的确认。
第三，以上海国资委与集团总公司签约的5.5%保值增值率为考核目标，确定了各子公司的法人资本金，由总公司与子公司订立资产经营责任状，作为考核履职业绩和奖惩的依据。
第四，制定下发了上海建工（集团）总公司《国有资产管理经营若干决定》，从产权经营管理形式、母子公司之间的权责制定、资产管理、财务管理、资产经营责任制等5个方面入手，明确了50条具体规定，并于1995年初开始实施。
第五，改制中切实体现政企分开。集团公司取消行政级别，不再承担政府职能，将原有的行业管理、行政管理的职能上交市建委。同时政府对集团实行宏观经济管理职能。
改制后总公司营业额从1993年46亿元提高到1996年162亿元，提前一年实现三年翻一番的目标，经济效益明显提高。1996年实现利税4.43亿元，同比增长18%。同时总公司第三层次的改制也于1997年三季度基本完成，2009年末的净资产为77.5亿元人民币。
二、创新改制方案
上海建工（集团）总公司提出了“归并、剥离、改制”的公司制改造思路，并结合总公司的实际情况，首先以总公司第三层次（总公司第三层次是指：一是建安企业在两层分开过程中建立的内部核算的劳力公司，二是各企业内部核算的专业队、厂和“要素实体化”成立的分公司是前几年各家兴办的多元经营的经济实体）改制作为整个总公司改制的切入点。
(1)第三层次改制按照“归并、剥离、改制”的思路进行
第一，进行同类归并和优势兼并，即凡是专业或经营业务相罔的单位合而为一。通过归并，重新配置资源，形成专业优势、规模优势和经营人才优势。
第二，从母体剥离分立，即凡是能独立进入市场、具备生存发展条件的，尽可能从母体剥离出去，由内部核算单位变为独立核算单位，成为市场竞争主体。即使是已经具有独立法人资格的三产经济实体，也要改变原来的扶办、依附关系，剥离成为真正意义上的独立企业。
第三，进行改制：一方面在产权构成上，从原来单一投资主体（完全是国有产权），改为多个投资主体的多元产权，母体公司对新企业实行控股和参股。
剥离后取消行政隶属的依附关系，保留资产联接，形成新的关系。另一方面是转换机制，新企业要加深三项制度改革，要形成新的经营机制。
(2)第三层次改制模式多样化
各单位根据实际情况，妥善选择改制模式，不搞“一刀切”。在股权结构上可以改为有限责任公司或股份合作制，在经营专业上可以改为施工工程公司、专业施工公司以及多元经营企业．在规模上可大可小。为使剥离的企业尽快适应市场，母体公司在国家政策允许的范围内给予必要的扶持。
第一，对母体公司结余工资含量，以高于人均数从宽划入改制的企业，转为职工股权，由职工持股会持有，投入新企业，以增加职工分配。
第二，新企业经营所需基她、房屋不作资产划入，以优惠价租赁使用。 第三，在业务渠道上，建立紧密的协作关系，给新企业以支持。
第四，老、弱、病、残人员划入改制企业养起来，母体公司给予必要的经济补贴。
第五，对三产实体的原债权债务进行清理，不让改制后的新企业背历史债务包袱。
通过第三层次的改制，各土建公司大部分做到了生产与生活的分离、专业与多种经营的分离、精兵强将与老弱病残的分离，总公司人数由改制前的10万人减到目前的6100人，基本达到了精干主体、剥离削枝、产业适当归并、资源优化配置的目的查报告
三、增资减债，优化资本结构，盘活存量资产
在增资减债工作中，上海市政府采取了一些积极的扶持措施，提出“六个一块”，即主体多元化吸一块、企业发展增一块、盘活存量调一块、债权转股换
一块、兼并破产活一块、政府支持补一块。总公司根据市政府出台的措施，结合调整产业结构、重组产权结构的运作过程，落实了优化资本结构、多渠道补充资本金的具体措施。
第一，通过壮大经营效益扩一块。1995年通过创名牌工程等措施，生产经营规模得列了较大发展，建安工程量完成85亿元，实现利润1.2亿元。
第二，通过产权多元吸一块。1995年共吸收外资779万美元，吸纳职工股2700万元。
第三，通过盘活存量增一块。置换土地、开发房地产是盘活存量资产、实现资本增值的主要途径。目前已开发土地19块(280多亩)，累计开发房地产面积117万平米，预计可收回资金20亿元。
第四，通过政策扶持补一块。在清产核资中核销了呆帐、坏帐和不良债权，共计2.1亿元，在一定程度上减轻了历史负债，国有资产收益全留总公司。财政同意将所得税全额返回补充资本金，两年返回所得税1460万元，工资含量结余转为职工股权约5000万元，建立职工持股会，作为投资者投入企业，实行全员劳动合同制，有利于三项制度的改革，为企业消肿减员创造了条件，总公司一年净减员5100多人。
通过上述“四个一块”，总公司的资产负偾率由1994年底的90.8%下降为1995年的78%。
四、改制的启示
第一，企业改革离不开政府推动。企业改革与改制必须符合政府经济结构调整的总体战略，并在政府的统一部署和具体指导下逐步推进。组建以及国有资产的管理都必须得到政府的批准和授权。改制企业在盘活存量资产、优化资
本结构等方面要得到政策允许和扶持。
第二，企业改革和改制要正确处理好政府、企业、社会三者关系。
1、要切实体现政企分开。首先行业性的集团企业要真正进入市场．不再承担政府职能（行业管理）。其次政府要转变职能，政府作为宏观经济调控者，对企业集团行使宏观经济管理职能，为其组建和发展创造良好的外部条件。引导和支持企业集团的发展，建立和完善市场体系，培养各种要素市场。
2、要正确处理集权与分权的关系。集团核心企业和成员企业形成了以产权为纽带的母子公司关系。为了理顺产权关系，探索产权管理的合理形式，必须合理界定核心企业和成员企业之间集权与分权关系。
3、要逐步做到生产经营职能和社会职能的分离。大型企业集团以生产经营为主要职能，而不再过多承担社会保障、坐活服务及其他社会职能，其社会职能转由生产、社会和政府承担。
第三，资本是贯穿企业改革与改制的主线。资本是联结集团与政府、集团内企业与企业之间的纽带，要以资本为主线，设计、界定集团与政府、企业与企业之间的关系。资本营运、资产重组要成为大型企业集团经营的重要组成部分。同时企业改制的目的是保持国有资产的保值增值，应以资产保值增值率为中心内容确定对企业的考核指标体系。
第四，贯穿“抓大放小”的精神，改制模式可以多样化。总公司为国有资产的运营主体，改制为国有独资公司，子公司改制为多元投资主体的有限责任公司或股份制公司、股份合作制公司。第三层次（更小的企业）也可探索出让产权或租赁经营。
五、充分竞争背后的经营之道
较好的投资回报，取决于企业能否通过有效的经营活动而实现稳定的业绩增长。那么在这个施工行业竞争剧烈而收益较薄的情况下，改制后组建的上海建工集团股份有限公司的生存之道又是什么呢？
尽管2012年度中国建筑业总产值和建筑业企业签订合同额同比增长均较大,但由于目前我国建筑施工行业处于一种充分竞争的格局，所以企业的利润率被普遍压低。正是在这样一种较为严峻市场环境之中, 上海建工集团股份有限公司采取规模扩张，以低利润率来抑制竞争对手，并通过分散业务结构化解风险等经营策略，保持了自身在我国建筑施工领域的领先地位。
第一、上海建工集团股份有限公司通过严格的财务管理制度和相应的降低成本开支的措施，使得公司的财务状况总体呈良好水平。集团截止2012年三季度实现主营业务收入652.96亿元，同比增29.91%；实现净利润11.16亿元，同比增长19.06%。而比较一下近几年的财务指标，其应收帐款周转率也明显高于行业平均水平。
第二、值得一提的是，上海建工注重将主营业务结构上细分为民用建筑、市政和公共设施建筑几大块，这有利于分散经营上的行业风险。由于国家对国内房地产市场实行宏观调控，如果完全倚重普通商品房建设，将使施工企业处于被动状态。而上海建工的主营业务结构比较合理，道路建设、公路建设和政府出资的重点工程项目建设占了其相当的业务比重，这就决定了上海建工可以抵御房地产市场波动，并使公司走上一条更加稳定而长远的发展道路。
