如何开展对标活动对推进 企业技术、管理和体制创新的作用
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仁
合 （辽宁省国资委）
为开展以对标活动为抓手，全面推进企业技术、管理和体制创新，提升我省国有企业管理水平和竞争能力，推动正在开展的省直创建创新型企业工作，我们对东北特钢集团、大连冰山集团、大连重工·起重集团、营口中板公司、辽宁成大集团、沈阳机床集团、大连机床集团和路明科技集团等7户企业进行了调研，调研中发现，这些企业的经验内容丰富，效果明显，是很好的标杆企业，很值得在全省国有企业中推广和学习。
一、认真总结消化先进企业开展对标和创新工作的经验 通过调研，对标搞得比较好的企业的经验和做法归纳起来至少有以下几点：
1、长期努力，坚持不懈，始终把对标工作放在重要位置，直至抓出成效。
东北特钢集团从上世纪九十年代末期就开始了对标工作，多年来一直坚持把对标工作放在重要位置，坚持与行业内知名企业和竞争对手对标，建立健全对标挖潜工作的组织保证体系、指标分解体系、措施改进体系和绩效考核体系，通过“三全一控制”、实施对标挖潜工作的标准化、制度化和规范化以及“三清三结”等管理制度，取得明显效果。到2007年，东北特钢集团同在本行业处于领先水平的宝钢集团特殊钢公司（原上钢五厂）相比，在具有代表性的金属料、钢铁料、冶炼电耗、电炉效率（冶炼时间）和吨钢综合能耗五项指标中，除吨钢综合能耗指标存在一定的差距外，其余四项指标均好于宝钢集团特殊钢公司。
2、不满足于现状，主动给自己加压，敢于向国内或世界一流企业看齐。
在国内素有“南有上重，北有大重”的说法，据此可以看出大连重工·起重集团在国内同行业的领先地位。但该企业并没有满足现状，没躺在过去的成绩上停步不前，敢于向国内或世界一流企业看齐。他们以韩国斗山重工为标杆，在软、硬实力、管理模式、市场定位等方面向其看齐，通过技术改造、结构调整、技术创新、深化改革，持续发展能力明显增强。国内首套7.63米焦炉机械、世界最大的2万吨桥式起重机、国内最大的6000吨/小时装船机、重大装备国产化项目大型船用曲轴成功投产、兆瓦级风力发电设备装机容量2007年居国内第一，这些耀眼醒目的数据，无不标志着企业永不停步、永不自满的进取精神。
3、视野开阔，勇于把自己置身于国内和国际两个市场，通过“走出去”并购重组，加快实现技术创新和技术跨越。
沈阳机床集团和大连机床集团经验有相似之处。两个企 2 业都围绕提升自主创新能力，通过自主研发、联合研发和并购重组三条途径并举，向着“国际化，世界级”的总体目标迈进。特别是两企业成功并购德国的希斯公司、美国的英格索尔公司，使某些系列的产品水平与世界机床先进水平缩短了10—15年的综合差距，这些成功的案例为中国装备制造业赢得了荣誉。2007年沈阳机床集团的经济规模突破100亿元，数控机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，当年获得全国首届中国工业大奖。大连机床集团也成为销售额超百亿、进入世界金属工具行业前十名的大型企业集团。
路明集团是民营高科技企业，在国际上首创稀土自发光材料的原创性技术专利，实现了世界自发光历史的第三次革命。为了实现更大发展，2003年又成功并购了位居世界LED产业第四的美国AXT光电事业部，从而奠定了路明集团在LED产业中的技术领先地位。目前，路明集团的产品已成功打入美国的国防部五角大楼、世贸中心、德国世界杯赛场以及北京奥运会水立方（国家游泳中心），企业成为一个名副其实的行业骄子。
4、以敢为天下先的精神，永远争一流。
营口中板公司进入新世纪以来，面对钢铁市场竞争日益激烈的态势，秉承没有大发展就意味淘汰出局，体制机制创新是企业生存发展的唯一出路的经营管理理念，大力推进体制机制、管理和技术创新，实现了跨越式发展。在全行业经济效益综合指标排名中，实现了多个第一和领先：人均产钢
3 量、污染综合排放合格率、全员劳动生产率名列第一，人均利税、工业经济效益综合指数名列第二，人均工资收入名列第三。从一个过去靠买坯轧材、严重受制于市场的年加工能力30万吨中板的单纯加工企业，迅速发展成为一个具有年产260万吨铁、270万吨钢、160万吨中厚板的钢铁联合企业。
以上企业的实践告诉我们，只要认真开展对标管理，持续不断地进行创新，企业就会实现超常规的发展，就会成为国内同行业的领军企业，甚至进入世界一流企业的行列。
二、提高认识，查找差距，是做好我省国有企业对标和创新工作的关键
对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。对标管理起源于上世纪70年代的美国，在欧美流行后，现在亚太地区也得到迅猛发展。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
与快速发展的企业相比，我们的差距在哪里，这是每一个企业特别是企业领导同志必须认真思考和回答的问题。应该说，经过三十年的改革开放，每一户国有企业与自身相比都得到长足发展，否则不会走到今天。但是如果把我们的企业放到省内、国内乃至国际同行业去比较，就会感到差距很大甚至巨大。从全省地方国有经济总体情况看，各项主要指
4 标在全国的位次不容乐观，特别是盈利水平仍然很低。2007年末，全省地方国有及国有控股企业资产总额、国有资产总量、实现营业收入位居全国第九，实现利润排名第十六，净资产收益率和总资产报酬率排名第二十五。我们的大企业经过“九五”，特别是“十五”以来的发展，经济规模迅速扩大，但到目前仍没有一户营业收入突破500亿元的企业，而在国内许多省市，营业收入突破1000亿元的企业已不是凤毛麟角，外省的山西太钢集团，短短几年时间，从年产不锈钢10万吨左右的“小不点”，一跃成为全球不锈钢产能最大、工艺技术装备最先进的“不锈巨人”，2007年公司经营收入达到1003亿元。
形成这种状况的原因是多方面的，从我们自身角度分析，多数企业管理理念陈旧、管理水平不高、争先意识淡漠、创新能力不强应该是其中的重要原因。正因为如此，我们要在全省重点企业特别是大型工业企业深入开展对标活动，并以此为抓手，全面推进企业各项创新工作。对此，在座各企业领导同志一定要提高认识，统一思想，增强责任感和紧迫感。应当清醒地认识到，管理和创新是企业永恒的主题。良好的企业管理素质和创新能力是一个企业核心竞争力的集中反映，也是企业发展成熟的标志。管理和创新是立企之本、治企之道和兴企之路，而对标管理是企业提高管理水平的重要抓手。在具体开展对标工作中，要努力消除一些思想障碍：一是要解决我已经是国内同行业先进企业了，还需要对标
5 吗？我们必须认识到，山外有山，天外有天。即使是过去很成功的企业，在同行业也有许多值得尊重的竞争对手，我们之间可以取长补短；从发展看，行业领军企业担负着率先走向世界的重任，国内的先进企业与世界五百强等国际一流企业对标，仍有很大差距，所以国内先进企业仍需强化对标工作。二是企业开展对标会不会被认为是否定过去的成绩。一般认为，对标管理的内涵有“虚心学习和敢于超越”两个基本内容。过去成功的企业敢于在新的阶段，否定自己，这是走向新的进步的起点。前面发言的企业的经历告诉我们，只有做到“揭短不怕丑，找差距不怕痛，对标硬碰硬”，才能真正看到差距，收到实效。如果满足现状，躺在过去的成绩上自我陶醉，企业就很难有更大的发展和进步。三是处于非一流品牌或非一线位置的企业，认为和先进水平对标没有意义。这种想法也是没有根据的。对标给非一流品牌和非一线企业提供了绝好的机会，差距大就意味着潜力大，追赶的余地也大。许多过去不知名的企业就是因为敢于与国内或国际一流水平的企业对标，积极学习，如今变成了知名企业或创出了知名品牌。
三、开展对标活动的思考与建议
（一）领导重视，组织落实，确定标杆
企业的经营团队特别是企业的掌门人，是对标管理获得成功的关键。各企业主要领导要高度重视此项工作，加强领导亲自抓，并指定一名副手专门分管此项工作。要从组织上
6 保证对标管理的落实，加强企业对标管理机构的建设，加强对这支队伍的培训，以保证对标工作的效率和质量。
每个企业都要明确学习和赶超的目标，即标杆企业。国内外的优秀公司，无一不是通过模仿其他优秀公司取得发展和突破的，如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的。从我省来看，本钢确定了“国内学宝钢，国外学浦项”的标杆企业，重工·起重集团的标杆企业是韩国斗山重工，东特集团的标杆企业是宝钢特殊钢公司。全省其他国有企业特别是大型国企要尽快确定标杆企业，过去已有标杆企业的，要根据企业发展的不同阶段，进行合理调整；没有标杆企业的，要尽快在充分调研和论证的基础上明确；多个主业板块的企业，可按主业类别的不同，选择不同的标杆企业。标杆企业的选择要有挑战性，要自加压力。要制定对标升级方案，明确对标升级方案的主要目标、达标制度、主要措施、考核办法，重点指标要组织攻关。
（二）明确重点，统筹兼顾，讲求实效
一是明确重点，有的放矢。应对照标杆认真分析企业管理中存在的薄弱环节，选择管理“短板”和对企业发展有重大影响的经济技术指标作为对标指标，以提高对标管理的质量。二是注意对标的全面性。在开展对标管理工作中，既要进行技术指标的比较，又要进行经济指标比较；既要有“硬
7 指标”的比较，也要注重管理理念、管理手段、管理流程、体制机制以及技术创新能力的比较。也就是说，不光技术经济指标可以“对标”，方法、流程、能力和文化等方面也可以“对标”。 现代企业管理与传统意义上的管理有着本质上的区别，它不仅包括传统意义上的管理，还融入了与市场经济相适应的新兴管理内容。全方位的对标，并结合本企业实际和中国之特点去创新和升级，是对标工作中必须要坚持的原则。三是建立完善的考核制度。从企业层面来看，东特集团的经验告诉我们，为保证对标管理的效果，要建立完善的考核制度，细化考核目标，并将其层层分解，做到企业内部各单位、各环节、各工序、每个员工都能覆盖。同时要把对标与绩效挂钩，奖惩分明，建立激励与约束机制，避免对标流于形式，确保对标管理收到实效。从出资人角度看，省国资委也应该对省监管企业制定促进对标工作的实施意见，将对标工作纳入企业负责人任期经营业绩考核工作体系，与企业负责人薪酬挂钩。四是过去已开展对标工作的企业，要破除懈怠思想和情绪，坚持和完善对标工作体系，学习成大集团“永不懈怠，永不停步，永不满足”的精神，赋予对标工作以新的内容与理念。
（三） 培育和建立对标文化，坚持学习与创新并举 企业应注重建立具有对标意识的企业文化，促进企业对标管理水平、员工对标管理素质的提升，保障企业对标管理目标的实现。对标管理文化建设应融入企业文化建设全过
8 程，将对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动，变“要我对标”为“我要对标”。要通过宣传、培训和业绩考核等各种形式，在企业内培育一种“对标、赶标、超标”的文化氛围，要让广大员工都知道，一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有树立了持久的对标意识，才会不断激发起自己去挑战一个又一个更高远的目标。另外，还是让广大员工知道，对标不仅仅是“追标”，更是竞争性学习，必须坚持学习与创新并举。尊重对手，学习对方，是进步的开始，在学习和模仿的基础上创新，才能最后转化成为自己的独有的东西和和核心竞争力。
总之，对标工作要本着“总体设计、长远规划、全员参与、重点推进、协调组织、长效管理”的原则。我们要充分认识到对标工作的阶段性、时限性和长效性。阶段性是指对标的阶段性选择，企业不同的发展时期，要选择不同的标杆企业；时限性是指达标的时限，企业要确定赶超标杆企业的时限；长效性是指对标不是权宜之计，而是企业要不断的追求更新、更高层次标杆的长期工作。
