法国万喜公司国际工程索赔管理
摘要：本文介绍了法国万喜公司的集团概况、组织结构、主要业务市场及其工程索赔策略。并浅谈国际工程建设施工中索赔的成因、有关施工索赔的重点和成功索赔的技巧。
关键字：万喜公司
组织结构
承包市场 国际工程 承包 索赔策略
1、集团概况
法国万喜公司成立于1890年，总部设在法国巴黎，至今已有一百多年的历史，是目前世界上最大的建筑和相关服务运营商。万喜公司有2500家分支机构分布在全球80多个国家和地区，在租赁经营、通讯、公路桥梁等领域优势突出，是全球最大的土木工程公司，在BOT等项目融资方面具有丰富的经验和强大的实力。据ENR2003年统计，该公司2002年国际工程市场营业额达68．4亿美元，位列全球最大225家国际承包商第3名，2002年其国内、国际市场营业额达165．95亿美元，位居全球第一。
2001年度，集团员工总数为18.3万，在全球100多个国家开展业务，下属子公司2500家。营业收入：369.56亿欧元，营业利润：36.60亿欧元，净利润：19.04亿美元。
2004年，万喜公司总营业额达195.2亿欧元，国际市场营业额74.2亿欧元。据2005年ENR，万喜继续排名全球最大承包商第一位，位列225家国际承包商第4位。其业务主要分布在法国，约占其全部营业额的62%。
万喜公司按照业务不同共分为4个子公司，由集团总公司100%控股，其中万喜建筑公司是万喜集团的最重要的组成部分，不论从营业额上还是净利润上，对集团的贡献都是最大的。其在法国建筑市场上是绝对的市场领先者，在世界建筑市场上也占有着相当重要的位置。
2、组织机构
万喜总部位于法国，主要的四大业务板块分别是特许经营(conceions)、能源(energy)、路桥(roads)、和建筑(construction)。万喜特许经营下辖四家公司管理高速公路，另外一个重点是分布在欧洲的近五十万个停车场；万喜的能源业务不仅涉及工业和民用能源基础建设和服务，而且进军了通信基础建设和服务领域；万喜路桥在路桥方面处于世界领先地位，同时也是路桥产品的法国最大生产商；万喜建筑是万喜传统的优势所在，在欧洲市场具有很强的实力。万喜集团遵循扁平化管理的原则，充分发挥各分支机构的积极性，鼓励各分支机构根据自身的特点，结合所处的经营环境，采取切合实际的经营管理措施；在集团层面利用信息技术建立起高效的运营管理体系，针对项目管理过程中的风险、绩效、控制等对分支机构进行有效的监控。实施分散经营的策略：各地方分部保持独立身份，共同使用万喜的标志，共同参与市场竞争；组织机构人员重置；有利于外理与当地业主的关系。
2.1万喜集团深化主业纵向一体化发展，提高主业价值增长能力
万喜集团在建筑与特许经营业务之间致力于纵向一体化。特许经营在资金运作、法律方面和基础设施运营方面具有丰富经验，建筑业务具有市场研究和建筑施工、维护的优势与特长，两者协同互补。万喜集团的建筑业务在实现自身规模经济的同时，带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。特别是建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案，两者实现无缝对接。这也是建筑业务尽管利润低，但对于法国万喜集团业务发展缺一不可的原因所在。
万喜集团在每一主业板块内致力于纵向一体化。在特许经营业务领域，作为高速公路、机场、停车场等的运营商，万喜集团将其业务范围扩展到资本投入较少、高附加值的服务业务领域，即涵盖为其他公司提供多年的运营、维修和服务业务；在建筑承包和能源业务领域，万喜集团的策略是致力于形成和发展适合国际化的高技术含量的运营和服务一体化的专业特长。在路桥业务领域，公司不仅从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、冬季维护和紧急反应机制等各环节均具有很强的服务能力，而且依托污水处理、防水、民建、景观美化等技术优势，使得路桥公司在承揽大额主合同之外，还连带产生了大量的小额合同，由此形成了路桥持续不断的业务基础。
万喜集团把纵向一体化的经济性建立在有效的规模经济上。通过并购、战略联盟等外部方式获取战略资源，在实现规模增长的同时，注重提高万喜集团的市场影响力、市场控制力和核心竞争力。2000年，万喜集团与当时的SGE与SUEZ旗下的GTM公司进行合并。强强联合后，万喜公司一下子成为世界上最大的建筑—特许经营一体化的承包商；2005年，由于ASF的收购，万喜集团成为法国居于领导地位的公路特许经营商，欧洲首屈一指的运输基础设施特许经营商和世界领先的特许经营—建筑一体化的集团；此外，万喜集团通过构建战略联盟，学习与发展新的核心能力来扩大企业的市场控制力。
2.2万喜集团致力于可持续性的技术创新，培养核心竞争力
市场需求空间决定了产业总体生产能力，技术创新改变了产业的成本函数，并决定了产业的盈利水平。万喜集团建筑与特许经营业务协调互补的第二个潜在利益是技术开发与技术创新。公司成立专门机构从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策，此专门机构由董事会下设的行政委员会直接领导，由涉及公司各主业领域的最高级的科学和行业技术专家组成。专门委员会的主要任务是就试验室研究在公司内实施信息交流共享，支持集团内部的联合性技术研发工作，其实质是集聚集团的力量，将研究概念及成果转化为产品，实现与公司战略业务单元的紧密衔接。2010年，通过与国际同行业15家公司的对标分析，万喜集团的技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一；2010年，31项新发明获得专利，专利总数达到1499项；其研究领域集中于与主业密切相关的生态建筑设计、可持续建筑、基础设施绿色行动、未来损耗系统等问题。
对于万喜集团而言，持续性创新往往具有重大的商业价值。万喜集团依托城市工厂和万喜法国同盟等形式，紧跟市场需求步伐，持续聚焦生态设计和可持续发展城市等研究领域;基于公司分散化经营的模式，万喜集团鼓励企业参与地方的持续性创新，创新不仅局限于技术方面，还包括一切可提高工作效率的方法，如管理、运营、服务、安全、持续发展等。公司设立创新奖，每两年评选一次，且通过公司内部网络提交并展览创新成果，并设定专门的观察系统用以评估，以此在公司内部培育创新氛围。
2.3万喜集团通过个性化服务挖掘老客户的业务潜力，开创差异化发展的新路。 万喜集团秉持“增加现有客户的购买比寻求新客户更重要”的理念，锁定客户并创造利润。正是基于对老客户需求潜力的挖掘，万喜集团的市场一直以欧洲地区为主，其中法国市场占有很大份额，保持在60%以上。
万喜集团致力于以客户为中心的技术创新。从满足客户需求和提升客户便利性的角度出发进行技术创新。公司通过向客户提供感受产品、反馈意见的平台接近客户、收集分析反馈信息，提升服务质量。
为了开展和深化服务业务，万喜集团整合集团内部系统，促进集团内各运营能力要素相互协调，以确保服务执行落实到位。万喜集团在各业务领域内部和各业务间实施“整合计划”。在建筑业务领域，万喜集团基于业务规模和项目复杂程度的提高，以及项目中涉及资金运作等考虑，由万喜相关建筑子公司组成联合体，致力于市场的多元化拓展、高难度的设计研究和内部资源的最优配置。万喜集团的四大业务之间也是相互合作，发挥联合作战的优势，实现优势互补。万喜路桥与万喜特许经营相结合，在获得多个长期合同的同时，为公路系统提供整体的维护服务；万喜集团承揽的A86公路是法国最安全的公路，它的安全装备系统云集了万喜集团各业务领域专家的经验技术。这些专家组成巡视组，通过对120000项数据收集，对13个国家26条公路进行考察，以降低公路的事故率，提高事故反应能力，此公路的建成充分体现了万喜集团建筑与特许经营协同效应的有效发挥。
2.4万喜集团将社会责任作为可持续发展的动力机制
万喜集团将环保及社会责任问题作为战略目标来看待。建立了可持续发展分析诊断工具。利用此工具，公司在15个持续发展领域中实现了自我评估。从控制风险到创造利润，形成了一个全面绩效模型用以指导万喜集团的短期、长期经营行为和日益增长的境外业务开拓。
万喜集团在各业务板块致力于满足最高级别的环境标准，作为创造新的收入流和控制成本的推动力。为了应对欧洲地区更为严格的环境政策和公共政策，公司高度关注环境生态学设计，如优先从事建筑和建筑结构的生命周期分析，通过测量建筑环境和基础设施释放的二氧化碳含量，来评估对建筑参数的影响，并将此技术领域延伸到道路项目和复杂项目。目前，此技术已被应用于80多个项目中，现公司正在构建新的商业运作模式以使此项技术应用于所有的业务领域。2010年，公司在建筑领域中，从设计、建筑和施工的全流程角度开始了自制生态氧气的研究，由此形成了一个自我能量形成方面的行业认证系统。
5.万喜集团始终秉持人才是竞争之本。
一是基于对工作和技能的前瞻性研究，以适应业务的跨地区和国际化发展为中心，进行针对性性强的技能培养。基于建筑业务的劳动密集型特点，万喜集团依托人才培养中心，重点培养雇员的技术等级，以适应市场对技术复杂性的要求，提高劳动效率。万喜集团每年为员工提供的职业培训总时间多达200万个小时，受训员工约2万人。
二是确保所有雇员的健康和安全，这是万喜集团的首要责任。为此，万喜集团在2002年提出了零安全事故的目标，并推行了行动计划。2005年至2010年五年的时间里，用于安全事故的培训时间增加到56%，安全事故的发生率下降了34%。零事故发生率的子公司的数量由42%上升到58%。所有层级的管理者都要依据公司确定的每年安全事故防范重点，确保安全政策的贯彻实施，并在管理层的业绩考核中予以体现。
三是分享增长利益。在世界上各个国家基于当地政策法律法规的要求，采取适宜当地的利益共享机制。2010年，以激励、利润分享、社会福利的形式，万喜集团分配了超过300亿欧元的利益。
3、国际工程承包市场
万喜目前的市场以欧洲为主，本土的法国市场占有最重要的份额，中欧和东欧国家的市场也在逐步扩展。但是在世界最大的区域性工程市场的北美地区，客观地说，相比于排名ENR国际承包商前两位的德国的豪赫蒂夫公司和瑞典实堪时佳公司，万喜的表现稍逊一筹，北美市场在万喜总销售额中所占到的份额相对较低，仅有3%。
万喜建筑工程公司，是法国建筑行业骨干企业，在法国、欧洲、非洲及全球开展民用工程、水利工程、多种技术维护、工程服务等多种业务。在法国主要通过两家三级子公司SOGEA CONSTRUCTION及GTM CONSTRUCTION公司开展城市建设工程；法国以外地区通过万喜国际工程公司（VINCI CONSTRUCTION FILIALES INTERNATIONALES，主要负责中欧、非洲及法国海外省）和比利时CFE工程公司（主要负责英国、德国、美国等）开展业务。此外，对于大型项目及特种工程项目，则由万喜大型项目公司（VINCI CONSTRUCTION GRANDS PROJETS）和FREYSSINET工程公司共同负责。万喜建筑工程公司2003年营业额为77.16亿欧元（其中34.72亿在国际市场实现），经营利润2.22亿欧元，纯利1.78亿欧元，所属员工44200人。 万喜承包及服务公司（VINCI CONCESSIONS），提供的服务主要包括建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等，在道路基础设施高速公路建设、智能停车场建设、空港管理及服务有很强业务能力。已建设并负责经营1300公里的收费高速公路（其中928公里由万喜集团控股的COFIROUTE公司经营）；在建高速公路200公里（含6座收费站）；下属三级子公司万喜停车场公司（VINCI PARK）是世界最大停车场专业工程及经营公司，在全球经营81万个停车场车位；另一下属三级子公司万喜机场公司（VINCI AIRPORTS）在全球租赁经营20余个机场并提供相关服务；负责法国最大体育设施——法兰西体育场的经营管理，并拥有该体育场67%股权。万喜承包及服务公司2003年营业额为18.95亿欧元，经营利润6亿欧元，纯利1.64亿欧元，所属员工21900人。
4、国际工程索赔策略及方法
从总体上讲承包商提出施工索赔，应该遵循客观性、合法性、合理性三项准则。客观性指发生的索赔事件是真实存在的，而且导致的损失有证据；合法性是指索赔事实符合法律规定，导致的损失有因果关系；合理性是指索赔事实在合同条款、或法令，或惯例上合理，需要合理论证和合理计算索赔值。一个索赔事件，可能符合三项准则，或两项准则，或一项准则，用图1-1可以把索赔划分成7个区域，清楚地表示索赔三项准则之间的关系。国际通则，任何事都不能凌驾于法律之上，所以只要索赔动因合法就可以索赔。因而处于合法性范围的1~4区索赔相对比较容易获得成功；而处于5~7区的索赔，不是不可以提出，但是由于缺乏合法性，一般不容易获得成功，除非有特殊原因，如道义索赔就有可能获得成功。
法国万喜公司在工程索赔方面非常重视整体谋略的部署。总体谋略是索赔成功的关键。一般来的讲要做作好索赔总体谋略，承包商必须全面把握几个方面的问题：
一是投资问题，即业主为项目准备了多少资金，这些资金来源何处，源头监管有什么限制，这些资金是否存在索赔空间，空间有多大等等。
二是索赔人际问题，即索赔当事人（业主、承包商）和涉及人（工程师及其他）的关系问题。在应用FIDIC合同条件的国际承包工程承包项目中，工程师对索赔有批准或拒绝的权利，但聪明的业主总是会在“白皮书”（顾主/咨询工程师服务合同）中对工程师的服务附加要求，所以承包商要想获得索赔成功，必须搞好与工程师和业主的关系。这样仍不能尽然，涉及索赔的人际关系一般还有其他方，如世界银行贷款的项目，银行方对项目的实施的监管力度很大，要派专门的项目协调员，国际开发协会（IDA）还有专门分管项目的工程师，这些人士往往能左右工程师，或业主对索赔的决定。又如国内承包工程，有业主的主管部门、政府监管部门，大型的项目还有界于业主和工程师之间的工程指挥部等等，关系更加复杂。总之不同的承包工程项目有不同的索赔人际关系，承包商把握之目的是要找到争取索赔成功的人际关键线路。
三是合同问题，即全面地的研究把握合同。一位资深的外国专家曾告诉笔作者，在国际承包工程承包项目中，“谁也没有把合同文件全搞懂。”潜在的道理很简单，只要你比你的对手更了解和懂得合同，办起事来就肯定可以占上风。索赔，博弈也，你的成功建立在对方的错误基础上是常有的事。
四是索赔策划问题。一般的规律，工程施工进行到三分之一1/3左右，已经提出的、正在凸现的和可能出现的施工索赔问题就有了一个大概的轮廓。这时候的承包商应该已具备把握上述三个问题的基础，因此可以对项目的施工索赔进行全面策划。实际上这项工作越早进行对索赔越有好处，国际上知名的大承包商，许多都有专门的索赔师，其索赔谋略从投标阶段就开始了。相比之下，我国承包商在这方面还有管理差距，特别是国内承包工程。全面索赔策划应该对已经提出的、正在凸现的和可能出现的施工索赔问题进行全面的分析，分类、排序、计算和汇总，结合项目的投资、人际和合同特点，制定明确的索赔目标，策划实现目标的策略和对策，解决进行具体施工索赔事项的指导思想问题。
由于承包商提出的每一项索赔，都需要工程师和业主的判定与审批，所以反复的谈判是不可避免的。谈判要有目的、原则和策略，而且必须事前做好充分准备，谈判时才能发挥好技巧。依笔作者之见，谈判前的沟勾通比谈判本身更为重要，因为，事前沟勾通越多信息就越多，信息越多就越便于分析确定不同的对策，谈判的目的才容易达到。事实上许多成功的谈判往往是在谈判桌下达成协议的。
参考文献：
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