日升执行力如何升
日升是一家民营企业，在2003 年的行业争霸战中，异军突起占到第五的位置，并且在2005 年又打了一个大胜仗，销售额和利润分别比2004 年增长了174%和142%，巩固了其在数码宝这个行业的地位，新财政年度的战略计划，公司设计的很完美, 各部门执行步骤环环相扣，在不断推出新品占领市场的条件下，争取从行业第五上升到行业第三。新总裁张志刚大学毕业后就在外企工作，十多年摸爬滚打他升到了中国区电子事业部总经理，如今到日升负责公司的全盘运作，带来了新的理念，可以充分施展拳脚。经过一段时间与各部门的磨合，张志刚发现了各部门执行力都有问题，并没有出现当初想象的1+1＞2的效果，完美的战略并不是很完美，如果不很好的解决，这会大大影响日升的发展。
我认为 作为张志刚本人在当初选择日升作为自己下一步事业的起点值得商榷，第一，他对日升的日常管理了解的并不是很细致，就凭日升公司董事长的邀请电话和这几年的日升的大发展，占据行业的排名，就判断企业基础不错，未免太主观了，其次，面对巨大成功的诱惑，他自己的自信心有点膨胀，太想在业内做出新的一番成绩，认为自己的经验能帮助自己独自掌控企业，另外，他对外资企业与民营企业的情况不同，没有分析到位，想当然的认为在外资企业能成功，复制一下到民营企业也能成功，孰不知自己所在的企业职务不一样了，遇到的问题就不一样，不能简单的按照老方法老办法处理。外资企业公司并不是属于个人，制度严明，执行力到位，责任明确，减少
了各部门之间相互推诿责任的现象，而日升，董事长将企业看成私人财产，组织架构松散，部门之间缺乏良好沟通，内部缺少团队合作精神，进一步使得工作效率低下，自己的考虑欠妥，让自己面对这样的情况，有点不知所措。
我们再来看日升出现的状况。
1、研发部与采购部互相抱怨；
2、研发部未能及时开发出新产品，导致销售部门不能完成销售任务；3公司缺少部门之间的内部沟通；
4、采购部行事僵化、效率低下，拖整个公司后腿；5企业用人为亲或者说更加看重苦劳而不是功劳；说到底，日升最主要的状况就是执行不力。造成这些状况的原因，我认为有以下几点。
1、公司没有很好的组织起来，虽然公司业绩发展了，但组织机构、制度没有跟着相应的健全，企业总目标、部门分工明确，但每个部门细小的目标不明确，缺乏细节管理，部门不知道怎么做，做什么，这必然导致企业若干决策无人执行或执行不力，在遇到问题时，容易产生扯皮，不能流畅运作。
2、缺乏有效的沟通，部门各干各的，守着自己一亩三分地，有事才沟通，无事不沟通，或者说沟了不通，在一起交流也是发牢骚、扯皮，推责任，无法解决企业遇到的问题，只会把问题扩大。
3、企业员工执行积极性不足，未建立良好的激励机制，日升有不少员工是创业时的功臣，但随着企业的发展，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力。有些人不能吸收新思想、新理念，安于现状，也有些执行者自恃功高，占位不作为，严重阻碍有能力、有干劲的人前进的步伐，下面新鲜的力量上不去，董事长也是睁一只眼闭一只眼，作为公司而言，明显不利于组
织的正常运作，反而起到负面效应，让员工缺乏工作的激情，做好做坏一个样，倒不如拖着不办，积极性严重不足，执行当然表现无力。
作为张志刚，眼前的局面确实很难开展，现在也不能考虑当初选择日升的不理智了，只能往前走，寻找提升日升执行力的对策。
1、明确目标，责任，建立可执行的组织流程。切分公司总目标，把各个小目标分到各部门，各部门对照各自目标进行工作，便于绩效考核，对于重要部门和重要环节，要时时跟踪，发现问题及时解决。要通过建立组织流程，使一系列活动形成明晰而且可操作的制度，在这些活动流程的执行过程中，要求每一个成员在严格履行自身职责，而不是在遇到问题互相扯皮上，同时加强检查和监督。
2.要建立沟通畅通的渠道，打造执行团队。作为总裁，应经常深入各职能部门，与员工进行良好沟通，而不是坐等汇报，让员工感受到领导的存在感，通过开诚布公的交流方式，将企业中存在的问题的核心找出来，并加以解决，还能培养对企业现状的直觉感受力，清楚自己下属的能力。如在开会的时候鼓励讨论 领导带头参与进来，允许大家在决策前提建议，要表示发言想到什么说什么，不存在对错，只存在适合与否，但一旦作出了决策，就应坚决执行，特别是管理者要以身作则，作好表率作用，在潜移默化中形成执行型的优良文化氛围，同时也应该认识到，在员工素质不高的情况下集权原则更适合目前的企业的管理，严格要求团队成员清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置，并必须具备履行工作职责的胜任能力；另一方面，要求团队成员善于与其他团队成员合作，让每个人明白对
于团队而言什么是重要的，合采取适当的行动来完成团队的目标。
3.建立合理的激励提拔机制。公司对员工奖罚应该建立在相应的绩效考核标准之上，而不是领导的一言堂，明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度，让能者上，庸者让、弱者下，让公司的员工都行动起来，贡献自己的聪明才智，同时，对优秀员工可以公费到高校进行再教育培训，增加文化理论知识；另外对于扯公司后腿，搬弄是非，不做实事的员工，坚决清除队伍，明确而坚决的执行奖惩制度，有利于各项制度和决策的执行，也有利于留住员工。
4 发挥非正式组织的积极作用。公司拿出一部分资金，作为企业非正式组织的活动经费，开展球类比赛，拓展训练等各类活动，在活动中，让员工意识到合作的精神，认识到个人目标和组织目标并不是南辕北辙的。
5、解决元老问题。“解铃还需系铃人”对于这点事张志刚最需要注意的，毕竟董事长并没有给予张绝对的处置决策权，张志刚的主张这项主张应该在董事长的首肯下逐步解决，而不是一刀切，企业要发展也要加强包括退休制度在内的制度建设,从而为企业的新老交替提供体制上的保障。对于元老退位可以给股权或者是待遇不变的情况下一次性补偿，弥补元老们交出权力后所遭受的“损失”，让元老们很高兴地退休回家,把位置让给了有才华的年轻人，同时也对企业的未来非常关心,希望它能不断长大、能结出更好的“果子”，他们也不时出谋划策和进行监督。
