篇1：企业管理演讲稿 深度--企业管理演讲稿
企业的迷惘好像并不是谁的错。因为企业自己觉得并没有做错什么.但为什么我们的企业总是在还未站稳脚跟时就已经摇摇欲坠了呢？ 市场就是一个无情的法官，他不按动机裁判，而只按结果定刑！
多少个日日夜夜熬出来的智慧火花就如同流星一样，随着广告声音的消逝而迅速熄灭了！ 标王秦池是这样，科利华是这样，大红鹰是这样，„„海王也未逃脱！ 有的专家认为，中国企业的困惑在于“骆驼”与“兔子”的困惑。 其实，就算在美国，除了“骆驼”，不也有大量“兔子”吗？
按照这种逻辑，美国的“兔子”还必须在“骆驼”身边“虎口夺食”；比较起来，中国的“兔子”要幸运多了，因为我们的“兔子”可以是个“坐地猫”，“过山虎不如坐地猫嘛！” 其实，市场是一种理念！
不同的是，理念有的深刻，有的肤浅！ 我常举一个打扫卫生的例子。
对于“讲卫生”一词，三岁的小孩都能倒背如流。
然而，几十年过去了，甚至到了日暮黄昏的年龄，有的人的办公室还总是那么杂乱邋遢。 这不是会不会、能不能的问题，也不是忙不忙的概念，因为这其实是一件不费吹灰之力、举手之劳的事情。
问题在于，人们对“讲卫生”的理念深度不一。理念深刻的人会把这种观念内化为自觉的行为，办公室一天不干净把办公室在检就觉得不舒服；只把“讲卫生”挂在嘴边的人可能只有领导检查时他才想起去收拾一下，他能够查时打扫得干干净净，但过了又回到原点。 纵观企业现实，我们发现了惊人的相似！ 对于穿鞋套进门服务，为什么只有海尔的工程师能做到细致入微！ 这么简单的动作别的企业的服务工程师为什么就是模仿不了！ 其实，答案并不难懂，没有人会相信模仿者会笨到连鞋套都套不好！
关键在于，模仿者只是为了穿鞋套而穿鞋套，穿上鞋套，脚上的灰尘固然不可能带进客户家中，这与海尔服务工程师没有太多差别！
差别在于，鞋套在海尔工程师脚上会变成一种力量，它会时刻提醒海尔人，除了不把灰尘带进客户家中外，在服务中也要保证客户家中一尘不染：不要乱放工具、不要把拆下的零件直接放在地上、不要使用客户家中的卫生间······因为这些结果都可能弄脏客户的房间！这就是定位深度的差别！
我们企业的症结往往就在这里，缺乏深刻的理念，没有深度！ 反映在定位上就是假、大、空、泛！
这是中国企业长期企业本位思想留下的毒瘤，总是割舍不了！ “健康成就未来”、“天外有天”、“新时代的精神”、“新世纪的酒文化”，„„不一而足。 这些口号给消费者的利益点在哪里？没有，假；
就算某个世界性的行动纲领也未必能容下这些豪言壮语！大；
气势滂沱的词藻究竟传达了什么信息给消费者呢？什么也没有，空； 口号在向谁诉求呢？我看整个银河系都能通用了！泛。 这种企业本位的实质其实就是忽略了消费者的位置。 不自觉地，也就忘记了人性的要求。
中国企业就是一个倔强的孩子，总是在做作业时想到要去玩呼拉圈，结果是时间花去了，呼拉圈没得玩，最后题还做错了！ 海王刚开始还口口声声“健康”，但在策划银得菲时又认为：消费者最怕感冒最想躲开感冒的是某些特殊场合，如此看来，“关键时刻”的感冒是消费者最敏感的点。此时，他们不知又把“健康”忘到哪里去了。
许多看似迷惘的事情，其实并不是要用深不可测的理论去找答案。相反，任何能回答问题的答案都是简单而可行的。
200多年来，经济学家们车载斗量的研究不就是去论证“一只看不见的手”吗？ 而我们的理论界总喜欢去简从繁，对就在身边的、其实是最本质的东西视而不见。舍本求末，到头来西瓜丢了，芝麻也未捡到。 人有三六九等，企业也有血统国籍。
哈佛商学院是培养跨国总裁的，纽约州立大学的毕业生可以当一个中型公司经理，三流的野鸡大学就教他的学生如何当一个敬业的员工。 理论各有自己的归属，这就是差别！
就像萨克斯的“休克疗法”险些让俄罗斯命归黄泉，至今元气未复；
而中国那些曾被世界认为不入主流的经济学者们却在改革中探索出了中国发展之路一样。 不要拿美国人的尺码来为中国人做衣裳，那样做肯定不合适。中国的企业没有错，中国企业的模式也不容质疑。 错的是它们在“骆驼”面前失去了自信，总认为自己的错在于没有与别人一样！失去了信心，自己就不可能有深度！
如果都去学别人，你就只能永远做别人的嫁衣了！
我们企业的致命伤在于没有深度，对自己的定位太过肤浅！ 想想可口可乐，“欢乐”的定位就只有他一家做得好，欢乐复杂吗？不。但是人家把“欢乐”演绎到了炉火纯青的地步，这就是深度！
其实，只要遵循了基本定位原则，找准了人性的切入点，没有什么不能作为你的诉求的。 成败在于你的定位有没有深度！
深度定位不是复杂，它的核心是人性化、深刻性、彻底性，归属是消费者本位。
人性化定位的含义是关爱消费者，尊重人的本能生命和自为生命。它是深度定位的基础，只有理解、领悟了人性，才能满足人的本能生命，帮助人实现自为生命！ 中国企业为什么热衷于价格战？就是没有去理解人性，不懂得消费者的消费层次和需求变化。地质学家要一台“沙漠王子”，你却给他生产了一辆“奥迪”，卖不出去能不打价格战吗？ 深刻性要求品牌提炼首先要准确，精炼，有深度。要找准自己的切入点、消费者的利益点，把根深扎在这一部分消费者心里。不是硬塞给消费者，而是他们发自内心需要的认可。摩托罗拉用“moto”以“简洁、声动、贴心”深入顾客心坎，准确、精炼、深刻地诠释了“全心为你”，为你设计每一款个性的通信产品是摩托罗拉的不断追求的理念。使消费者对“全心为你”的、以消费者需求为导向的理念，永远建立在了“智慧演绎，无处不在”之上。
彻底性就是要求树立深刻的品牌理念，深刻的标准就是内化为本能的行为方式。就像尊老爱幼的观念深扎于中国人内心一样。只有这样，品牌理念才能以一贯之，不至于朝令夕改，走样变形。
海尔就是深度定位成就领跑者的例子。海尔没有做惊天动地的事，它的小小神童，地瓜洗衣机的问世，想来并无惊天壮举。它的“日事日毕”其实在很多企业尤其施工企业早就有了“工完料尽场地清”的思想。但只有海尔能做的彻底，因而取得领跑地位。 深度定位归属于消费者。
消费者是品牌的出发点，也是品牌的归属点。 这是深度定位的一个基本结论。
也是我们从我国企业多年的实践中领悟出来的道理。
理论应该源于实践，失去了具体环境中运作的实践，理论就只是纸上谈兵。通过剖析颇具传奇的海王、中国品牌7连冠红塔失落的原因后，我们得出了我国品牌普遍存在的根本性缺陷和企业心理，那就是定位的肤浅和企业本位的心理导致了我国企业的困境。
但更令人不安的是，在这种困境中，我们的企业开始失去了自信，怀疑自己的模式和存在价值，以为我们的问题在于与别人不一样，于是乎，“哈佛案例”、“韦尔奇法则”开始成为我们挽救企业的法宝。殊不知，许多套用过这些模式的企业却每况越下！ 中国企业家开始更加迷惘！ 中国企业究竟该怎么办？
追寻成功企业的足迹，分析后来居上并最终超过领跑者红塔的海尔，重新审视位居世界品牌价值之冠的可口可乐，我们得出了成功企业的普遍原则：企业不具普遍模式，品牌定位也没有多么深不可测的理论！
深不可测的东西是理念！企业的定位只有深刻才能成功。深刻才是真正的深不可测！ 我们不赞同对成功企业的故弄玄虚的、无中生有的、牵强的理论深化和总结。这对企业是有害的，会误导企业按照这种所谓理论去运作。结果可想而知，企业会走向歧途，最终抛弃正确的做法！
海尔的成功不是炒得沸沸扬扬的那些模式，因为这些模式解释不了海尔的成功！ 想想，海尔的日事日毕、日清日高、星级服务等等你都能够学的！
但你能学到的会是海尔的秘诀吗？海尔会把自己的看家本领拿来资源共享吗？企业不是雷锋，它要在竞争中生存和发展。
技术就更不是成功的主要因素了，连可口可乐的高级管理人员都说了，“配方对可口可乐其实并不重要”！大家都知道的肯定不是导致成功的最主要因素。
别人的成功你学不了！不然，中国会有许多的海尔；世界会有无数的可口可乐。 通过我们的分析，得出的结论是：
成功企业的共同点都有自己的别人看来简单但就是学不了的东西；贯穿企业始终的不是模式，也不是深奥的理论，而是他们深刻的理念。
这种深刻的理念其实就是对一个符合人性的简单理念的彻底的、始终的贯彻，这种深刻度到达一定层次后，就会升华，升华的标准是别人可望而不可及，就是无法模仿。 这就是打造不衰老店秘诀的深度定位！
条条大路通罗马！但前提是你的方向必须是正确的。方向正确是基础！
同样，人性是深度定位的基础，只有在人性的基础上，定位才可能准确。通过对人性的深入分析，揭开人性的奥秘，我们揭示了为什么保健品永远都有市场的迷惑！因为人类怕死、人类爱美！定位只有去迎合人性的需求，帮助人们实现他们的价值，才有深度可言！
对于定位的一般原理，在分析人性的基础上，我们认为定位的原则是要为消费者找到购买的理由。在现代社会，生活是一种选择，由于人性的差异，不要希望你的产品能够卖给每一个人，因此要根据消费者的需要和特点进行区隔定位！
从本质上，这是为了减少消费者的搜寻成本。当你走进家乐福、华联超市，如果没有“舒肤佳”、“力士”的品牌标识，你将为究竟购买哪一种香皂犯难，此时，“舒肤佳”就等于告诉你“如果你是要买除菌香皂，那我就是你要找的！”，问题就这样解决了！
关于品牌的核心价值，我们的基本观点是，核心价值应该是以消费者为导向的，是以满足消费者的真实的需求为中心的。也就是说，它的精神是一致的，思想是统一的。提炼品牌的核心价值关键在于必须反映企业的战略思想与价值理念，能与消费者产生共鸣。这就是满足客户需要，赢得客户信任。 调查显示，消费者喜欢诺基亚，并不仅仅是因为它的高科技，而是其它足以显示品牌的特质。虽然诺基亚属于高科技产业，但诺基亚品牌的成功之处却不在于其是高科技品牌，而是一个人性化的与消费者息息相关的品牌。 这就是深度定位关于品牌核心价值的基本结论。 市场经济对人性的基本假设前提是“经济人”，也就是说人都是自利的。因此，任何品牌，如果不能给消费者带来价值，它都是没有存在的意义。满足人的本能需要是品牌价值的基本功能；再上升一个层次，当消费者对品牌的感官享受超过一个临界点，便会形成一种价值主张，这是品牌体验的最高境界。比如通过喝某种酒表达自己的人生主张、价值观、生活态度。这就是我们提出的核心价值定位的价值基准，它同样是深度定位的基本主张之一：那就是在功利基础上的价值！
在品牌形象的定位方面，深度定位的基本主张是品牌形象要基于消费者。这也是人性化定位的基本要求。由企业而不是消费者来确定“必要的功能”，往往会不顾消费者的需求，容易造成功能的富余或功能不足。同时，品牌形象还应为品牌后面的公司传递出有益的信息。咨询顾问奥林斯说：“品牌接下来要做的一件大事就是承担社会责任。我们的产品和价格没有什么不同，但我们的行为表现更好。”
关于品牌的文化定位，深度定位主张适当细化。宽泛的品牌文化就是没有文化。正如威力最大的核武器，其力量却来自最细小的分子的聚变。真正能深入人心的品牌文化从来就是以少为多，以小见大，在细化中成就品牌的伟大。篇2：公司管理发言稿 企业管理演讲稿
enterprise management to give a lecture draft 首先，感谢公司董事会以及公司同仁们给予我这样一个展示自我的机会和舞台。我想说：面对这次的机遇与挑战，我对自己充满信心、对公司的未来充满信心。
一是要有服务意识。服务意识似乎是一个老话题了，但它确实是油品销售企业生存和发展的根本。只有热情、周到的服务才能吸引住顾客，况且服务质量提升空间的无限性，是企业发展的潜力所在。我认为不仅基层加油站要有服务意识，机关工作人员更需要服务理念，要有为顾客服务的思想，也要为公司全体员工服务的意识。
四是要掌握和运用现有现代化办公设备，努力降低办公成本。首先是基本的计算机应用系统的熟练操作。其次一些业务性软件 要完全掌握，例如：word、excl、popint等软件必须操作熟练。
五是要运用先进的行业管理模式，科学定位，科学决策;创优良的企业品牌、树良好的企业形象;实行多元化经营，拓宽企业经营渠道。 five is to use advanced management mode, scientific orientation, scientific decision; a good corporate brand, the tree of good corporate image; execute diversity to manage, expand busine channels.希望大家给我这个机会，相信通过全体员工共同努力和勤奋工作，能实现经营效益和社会效益双丰收。
i hope you can give me this opportunity, i believe that through the joint efforts of all staff and hard work, to achieve busine and social benefits double harvest.各位领导，同事： members of the leadership, colleagues: 大家好!很高兴能参加这次演讲比赛! hello! very happy to participate in this contest! 作为一个企业。好的发展前景才能使员工对企业有信心，对自己的未来更加有信心!企业的发展前景与国家的政策息息相关。国家发展动向，决定决定企业发展动向，也促进企业的更好发展。
as an enterprise.good development prospects to make employees have confidence in the enterprise, to have more confidence in thefuture! prospects for the development of enterprises and national policy closely.national trends, decided to enterprise development, but also promote the better development of enterprises.企业拿什么向市场说话呢?可想而知——那就是产品!产品质量的好坏决定这个企业是否长期立足于市常现在有很多企业为了眼前的利益，在产品生产过成中偷工减料，虽然他们一时敢得成功，但是不会走的长远!例如“三鹿”我们所熟知，为了一己私利，害了多少无辜的小生命，也使国家受到了很大损失!所以，企业的产品好比汽车轮子，轮子不好，也不能走很长的路1因此企业的产品应以质量说话，以诚信服人。
要管理好一个企业，归根到底是对人的管理。我们都明白这样的一个道理“所有的工作都是由人来完成的，完成的质量取决于人的心情，责任感，利益关联程度和作好工作的能力”。在市场经济条件下，企业间的竞争实际是人才的竞争，好的人才才能创造出好的产品，好的产品才能创造更为广阔的市常作为一个管理者应该把员工作为企业的主人，提倡员工参与企业管理，使员工了解企业的发展，同时管理者应该鼓励员工说出自己的想法和意见，管理者可能从中得到“部分”优秀建议。这也使员工的自我价值得到实现。有一种成就感。企业的管理者应充分调动员工的主动性、积极性和创造性，才能为企业创造更多的价值!同时管理者也应该解决员工多层次的问题，使员工以企业为家，有一种归属感，这样才能使员工更加全身心的投入到工作当中去! 我的演讲完毕。谢谢!篇3：企业管理概论(演讲稿) 企业管理概论（演讲稿）
一． 什么是管理 1． 管理定义：
管理定义不下十种，目前比较流行的说法有两种：
管理就是决策（赫伯特a.西蒙，诺贝尔经济奖得主，决策学派代表）
管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制的过程（法约尔、孔茨、奥唐纳，这是过程管理学派的主要观点，强调过程）。
目前管理理论和实务界把管理分为四个过程：计划、组织、领导、控制（这是由过程管理观点演化而来。我国著名管理学者，原南京大学商学院院长周三多教授就持此观点）。 pdca（plan .do .check .act）即计划、实施、检查、行动。这是我们质量管理体系中经常采用的管理步骤。
管理的本质就是通过别人完成任务。 2.霍桑试验和组织行为学 梅奥等的霍桑试验
1企业中存在影响梅奥等在被称为“霍桑试验”的一系列试验中，意外发现，○ 2工人隐匿真实产量。 管理的小集团，即非正式组织。○ 梅奥等的霍桑试验在管理学史上意义重大，霍桑试验的意外发现引起很多研究者的兴趣，他们开始研究组织中的人的行为。很多企业也设立专门基金作这方面的研究。这后来形成一门新的科学，称为组织行为学。如：关于“领导”的学问，关于激励的学问。 3..管理流派：
管理科学最发达的美国从上世纪六十年代开始，形成许许多多的管理学流派。这种现象被称为“管理理论丛林”，主要有： 社会系统学派（巴纳德） 决策理论学派（西蒙）
系统管理学派(卡斯特和罗森茨韦克) 经验主义学派(德鲁克、代尔) 权变理论学派（莫尔斯、洛什、大内、卡尔曼等）管理科学学派 管理过程学派(孔茨、奥唐纳) 4.世界企业管理三大中心（美国、欧洲、亚洲）
美国企业管理特点：重组织架构；重理论建设和对管理实务的指导；强调创新；重数据分析；美国人张扬个性，所以人事管理注重个人英雄主义。
美国早期属英国殖民地，没有大银行提供大额贷款，资金分散，所以股份制发达，形成董事会（股东大会、董事会、管理层（经营者）的互相代理关系）。 欧洲企业管理特点：
a.欧洲企业管理以德国为代表，管理上最突出的特点是注重人性化管理，重视员工福利。欧洲是近代工业时代的发源地，是社会主义的发源地，又是马克思的故乡，所以形成上述特点。企业设监事会，主要为员工服务。
b.德国社会学家韦伯提出科层组织理论，第一次提出组织的等级理论。它被企业管理者引入企业管理。英国早期空想社会主义者罗伯特·欧文重视企业人事管理，特别是人性化管理，被誉为现代人事管理之父。
亚洲企业管理的特点：亚洲企管主要以日本、韩国、台湾为代表。三地企业主要以家族性企业为主，注重员工对企业忠诚度的培养，注重企业的整体协作。
中国大陆的企业管理，我们可以说它博采众长，也可以说它四不象。设董事会(一股独大)不象美国；设监事会(没有任何实质上的事务)不象德国；私企受我们体制的制约，并不能象日、韩等地那样展示自己的优势。投机心理严重。
管理全球化趋势：上世纪80、90年代管理上开始出现全球化趋势。有趣的是，管理上形成中国学美国(我们最多听到的是美国管理学家德鲁克、营销大师科特勒、舒尔茨等)。美国学日本(如目标成本观念、看板理论、jit理论、零库存、员工忠诚度等)。日本又向中国古人学管理。日本许多企业家都通晓中国的儒家、道家文化，从中国古籍中汲取营养，如《孙子》、《老子》、《易经》、《论语》等（人本文化）。
案例：戴姆勒收购克莱斯勒 反映美、德管理文化的不同特点 5.中脉集团的组织类型 组织类型简介：
威廉-大内：职能型组织，控股型组织，矩阵型
我们中脉集团组织类型和组织设计是目前组织设计的最复杂和最高的形式，但它不代表发展趋势。现代组织类型发展趋势是扁平化结构，我们现在的组织类型是事业部和矩阵型的复合。
高层主管
产品项目(事业部)a 产品项目(事业部)b 产品项目(事业部)c 二． 人力资源管理
1、人事管理与人力资源管理(personnel management and human resource management) 区别。
2、绩效考核(360度考核，kpi，平衡记分卡) 三百六十度考核（360 degree feed back）起源于美国太空总署（nasa）。 目的：提高团队合作精神。由心理学家量身定做，它摆脱传统的由主管直接对下属考核的自上而下的传统方式，改由从个人、同事、客户和上司等多方面对考核对象的总体评估考核。 kpi(key performance index) 1kpi，是关键绩效指标的英文缩写，kpi是绩效考核中的重要概念。任何考核都○
必须首先设定关键的考核指标，然后才能根据这些考核指标进行考核。如：考核销售人员必须包括销售额、利润、增长率这些指标；我们一般要求考核指标要量化，不能量化的要细化，特别是对行政人事后勤总务这些无法量化的指标，我们要细化，从行为和结果两方面去加以考核。把日常管理行为进行分解，再把这种行为引发的结果加以综合，便能形成管理行为的客观指标；我们说的指标细化并不是说越细越好而是要抓住要点的细，即抓住关键绩效指标；在指标的设定中，经验值和专业判断很重要。
2在进行绩效管理实践中，核心的问题之一是要制定一套合理的考核指标。企业○在制定绩效考核指标时，一般应遵循smart原则： 明确具体的(specific): -目标要清晰明确，到底要考核什么？考核的项目要具体、全面。 -合理的指标体系是绩效考核的核心问题。 可衡量的(measurable): -目标要量化，能够量化的要尽量量化。(可以用数量、质量和影响等标准来衡量) 可达到的(attainable): -制定切合实际的考核项目，要使用管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太底。
-考核指标要具有挑战性、可完成性，员工经过努力可以达到。 相关的(relevant): -考核指标要与企业的战略和目标一致。
-公司、部门、个人(职位)的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 -绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理体系的一部分。 -考核指标要与从事的具体职位相关，反映业绩期望(职位说明书)。 有时限的(time-table): -目标要有时限，要有合理的时间约束。(一年、半年、还是一个月？) -时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。平衡记分卡(bs)美国学者卡普兰和诺顿1992年提出
1财务视角 指标：利润、销售额、投资回报率、现金流、经济附加值(eva),是○ 目前最完善、最受欢迎的考核＝税后利润-资本成本
2顾客视角 指标：顾客满意度、市场份额、顾客保留度、收益率 ○
3内部流程视角 指标：包括与创新和生产操作过程相关的指标，如：产品、工○ 艺、生产周期、缺陷率。
4学习与成长视角 指标：如员工满意度、培训和流转率等(卡普兰《高级管理会○ 计》东北财大 1999；彼得圣杰《第五项修练》)
3、怎样留住人-------剖析总部提出的“事业留人、情感留人、待遇留人”
事业留人 涉及到企业所在行业的前途，企业的发展愿景；同时涉及员工的职业生涯规划。根据马斯洛需求层次论，“自我实现”是人的最高需求，员工之所以留在企业，是要把企业作为一个舞台来实现自己。
情感留人 涉及人性化管理。这是目前人力资源管理的主流思想，它的理论基 础有中国儒家人本(仁)思想，美国麦格雷戈的y理论(《企业人性面》)等。 待遇留人 涉及到薪资、福利、考核、激励。这是稳定员工队伍的基础。根 据马斯洛“需求层次论”，它是人类最基本的需求。马克思、恩格斯也认为，人首先要解决衣食住行，然后才能谈到精神上的追求。
4、总部人力资源部“关心员工分层维护二十二项措施”
二十二项措施可以说是“事业留人、情感留人、待遇留人”的展开和具体化。二
十二项措施可以大致划分为基础性福利(待遇)、发展性福利(事业)、带纪念性福利(情感)。
三、著名营销理论介绍
1、市场营销思想的发展 ⑴始于上世纪50年代：50年代主要观念有尼尔?鲍顿“市场营销组合”理论，确定12种营销组合要素；乔尔?迪安“产品生命周期”概念；西德尼?莱维“品牌形象”概念；温德尔?斯密“市场细分”概念；阿尔?肖克曼“营销审计”概念。
⑵60年代：杰罗姆?麦卡锡“4p”理论（product、price、place、promotion）菲利普?科特勒“6p”理论（加入politics、public relations）；西奥多?雷维特“营销近视症”（短期行为）；威廉?莱泽引入“生活方式”概念；约翰?霍华德和杰迪什?谢斯提出“买方行为理论”；西德尼?莱维和菲利普?科特勒“大营销概念”。
⑶70年代：利斯和特劳特“定位”理论；波斯顿咨询公司“战略营销”理论；“社 会营销”理论；“宏观营销”理论；林恩?肖斯特克“服务营销”概念。 ⑷80年代：格罗路斯“内部营销”；西奥多?莱维特“全球营销”；直销（雅芳、安利、完美、如新、玫琳凯等）；巴巴拉?杰克逊“关系营销”；科特勒“大营销”。
2、重要营销理论简介
⑴定位理论（positioning）
里斯和特劳特在《定位》一书中说：“定位要从一个产品开始，即产品可能是一个商品、一项服务、一个机构，甚至一个人，也许就是你自己。”但是定位不是你对产品要做的事，定位是你对预期客户做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。
