《国际市场营销学》案例分析
贝塔斯曼的中国难题：退却还是前进？
德国的贝塔斯曼（Bertelsmann）图书集团公司作为全球三大传媒巨头之一，1995年2月通过与直属上海市新闻出版局的中国科技图书公司合资成立上海贝塔斯曼文化实业有限公司，进而如愿以偿地进入中国严加看管的图书零售业务；在1997年又与中国科技图书公司合资建立了贝塔斯曼中国书友会，顺利地引进了其成功的读书俱乐部的邮购销售模式。到目前为止，经过短短几年的发展，书友会会员已经多达150多万。
但尽管业务发展速度很快，公司却始终没有赢利，其中主要原因是贝塔斯曼书友会固有的“网上书店直邮和会员店互动连锁”的销售模式在中国受到限制。目前，由于中国国内邮购比较麻烦，加之许多图书零售店的价格战，许多会员虽然定期收到贝塔斯曼精美的会刊，但往往会到身边其他的书店去购买，真正能开展起来的只有上海，这样贝塔斯曼不仅赚不到这些会员的钱，反而因为定期给这些会员邮寄书单而承担了一笔不小的开支。与此同时，贝塔斯曼欲进军出版业和多媒体生产的努力又由于种种原因未能成功，贝塔斯曼在中国的处境很有些进退两难，近来有消息称，由于4年多都没有得到利润，贝塔斯曼总部甚至考虑不增加对中国的投资。
如何应对目前的困境，是退却还是前进，已成为了贝塔斯曼急待解决的难题。
一、公司背景：
贝塔斯曼公司由卡尔·贝塔斯曼先生（1781---1850）于1835年7月1日在德国居特斯洛创立的，起初是印刷和出版教科书、宗教类图书为主的出版社。经过160多年的岁月洗礼，现在是继时代华纳和迪斯尼之后的世界第三大传媒巨头，在2001年财富500强中排名299位，营业收入达165.58亿美元。目前，贝塔斯曼在全球拥有300多家分公司，覆盖了60多个国家，拥有81，000多名员工，年度出书2000余种，出版各种期刊100多种，再版图书近2万种，平均每天在世界各地销售图书150万册左右。伦敦《金融时报》曾授予其“世界最受尊重的媒体企业”的称号。
根据贝塔斯曼董事会在股东大会上的报告，这家媒体公司目前主要业务有四块：第一是内容服务，如书籍出版、音乐、杂志、电视、广播、专业信息等等；第二块是制造业和服务业，主要也是与媒体相关的产业，如印刷、信息保存等；第三块是用户市场（客户直销），有直接面向消费者的书友会和电子商务；最后一块是负责资本运作的“贝塔斯曼资本运作基金”，其中贝塔斯曼旗下的唱片公司是与时代华纳、百代并立的世界三大唱片公司之一。
相对于世界上其他传媒巨头，贝塔斯曼最大的特色是其每年产生的利润有72%来自欧亚、美国，而非本土德国，因此更具有全球性。
贝塔斯曼集团的21世纪的发展战略是由一家欧美传媒公司转型为一家全球化的信息传播公司，未来发展的两大中心目标是：一方面，拓展全球市场，保持公司利润的持续增长，这就要求保持图书出版销售与报刊出版业务的稳定发展，并向潜在的、动态发展的媒体市场扩展；另一方面，希望经过一系列的购并重组活动之后，将多媒体产业和娱乐业（包括电影、电视、电台等）作为集团未来发展的重点。为实现以上目的，贝塔斯曼把东欧、亚洲以及拉丁美洲作为未来重点发展的地区，拟在以上地区建立新的区域性业务发展中心。
1．集团公司全球性战略背景
2000年初，贝塔斯曼新总裁米德霍夫上任后，提出贝塔斯曼公司的目标是成为全球电子商务新领域的先导者。为此，贝塔斯曼在全球进行了一系列的购并活动，如：由他执掌的贝塔斯曼股份公司收购了美国最负盛名的兰登书屋，与AOL公司合作建立了当今全球最具规模的网上服务公司，与美国最大的图书零售连锁店“巴诺”合资建立网上书店，启动“图书在线”业务，等等。
通过全球的电子商务战略，贝塔斯曼将为已有的业务领域新增一个内容分销渠道，以内容服务为先，再以互联网为工具，充分融合到所有销售渠道去，完成传统商务向互联网的转移。
2．开通BOL CHINA，进军中国网络销售
1 贝塔斯曼在2000年12月开通了BOL CHINA，开始在网上销售图书、CD、VCD和小礼物。由于互联网络的先进性，贝塔斯曼书友会现在每天都有几百名新会员入会，增长幅度远远高于从前。虽然这些通过网络加入的新会员目前仍不足以影响到书友会会员的基本结构，但这一变化却有着相当重要的意义。据了解，中国书友会目前的整个销售量不到日本的一半，其主要的原因就是一些二线、三线的城市由于种种原因没有被开发出来；而互联网为贝塔斯曼书友会提供了一个做大的手段，对书友会的发展有很好的促进作用。
和竞争对手当当等开放式的网上售书网站相比，这种具有比较固定的客户关系的直销式网上书店更加具有优势。在激烈竞争的网络图书零售领域，各家网上书店都打价格战，想以单一的价格优势取胜几乎无可能，客户的忠诚度成为了一个很大的问题，而俱乐部式的直销模式能够以独到的内容和服务来培养客户的忠诚度，增加网站的有效用户。
3．中国市场的电子商务策略
“当互联网企业还在为B2B还是B2C争论不休的时候，我们已经悄悄地把B2C业务做大了好几倍”，贝塔斯曼的员工认为，“我们有巨大的传统业务做基础，可以比较容易的把现在刚兴起的电子商务最终转化成赢利产业。”
2000年初，贝塔斯曼集团组建了独资公司贝塔斯曼信息技术有限公司（SBIT），主要业务是互联网信息技术的开发和互联网信息服务ICP。该公司建立后不久，贝塔斯曼集团在全球范围内成立了专攻电子商务的电子商务集团（BeCG）和直接营销集团。之后，贝塔斯曼在线（BOL）又在中国上海开通BOL China。至此，贝塔斯曼开始全面实施其全球战略。SBIT负责产品数据化，开发电子商务平台，包括网上目录搜索、网上订购执行、内容管理和日常运作等等，同时负责产品数据库和信息库的制作，并将这些信息在BOL China 网站上发布，从而达到通过在线方式展现和离线方式销售的目的。贝塔斯曼文化实业有限公司作为媒体产品供应商，利用在中国建立的邮购业务和强大的供应商关系，完成配送。三位一体的运作模式加上书友会庞大的目标定位人群，贝塔斯曼的网络悄然织就。
二、中国营销环境与贝塔斯曼的四大难题
贝塔斯曼在1995年登陆中国市场后，在中国的投资将近2000万美元，合资和独资组建了多家公司，员工从最初的20人迅速增长至目前的730人。2000年，在中国创造了1.4亿人民币的营业额。目前业务涉及图书零售、网络销售、电子商务、物流配送和管理咨询众多领域，但是一直没有进入其核心的出版业务。
贝塔斯曼在中国的发展一直都存在着不可逾越的障碍。主要有二个方面：一是政策层面上的管制比较多，从而不能把优势全部发挥出来；二是市场环境的不够完善，物流服务质量不稳定。对于政策壁垒多久能够突破，贝塔斯曼认为主动权不掌握在自己手中，但中国已经作出承诺：入世后三年内开放物流领域，从而让贝塔斯曼对更好、更快地发展充满了信心。正如贝塔斯曼中国控股有限公司的业务经理刘激扬说：“只要给我们机会，贝塔斯曼愿意涉足中国传媒界的任何一个领域，出版、杂志、影视、音乐、线上多媒体，我们都有优势。” 但就目前来说，这两方面的因素已成为贝塔斯曼在中国市场拓展的障碍，极大地影响了贝塔斯曼的中国投资战略。目前，这两方面障碍集中体现为以下四个难题：
难题1：中国市场环境与中国“书友会”的困境 贝塔斯曼拥有最庞大的资产应该是它的“内容资产”，其内容创造的营业额占总数的60%以上，包括图书、出版、音乐、杂志电视等。但是，内容也是国家意识形态领域管制最严的地方，因为一个国家的出版社往往承担着继承和发扬本国文化的历史重任。特别是对于中国这样一个拥有5000年灿烂文化的社会主义国家，对于文化出版行业市场的开放管制的更加严格。
贝塔斯曼为了能进入中国市场，一方面加强对中国高层的公关活动，在1995年7月中国国家主席江泽民访德期间，贝塔斯曼集团执行董事会主席马克·余思乐博士专门拜见了江主席，由此定下了贝塔斯曼在中国的全面发展战略；另一方面，为了消除中国政府的疑虑，首先输入的只是“书友会”的经营模式，而没有内容资产。
2 书友会是贝塔斯曼成功的营销模式，它通过发展会员组建图书俱乐部的形式形成一批稳定的顾客群。公司定期给会员发送会刊，提供最新信息和网上服务，通过价格折扣等各种会员的优惠政策将读者吸引到周围。到目前为止，贝塔斯曼集团组建的图书俱乐部分布了19个国家和地区，成员达到3000多万人。
贝塔斯曼经过两年多的市场调研，在1997年开始组建中国书友会，目前会员已有150万人（这个由贝塔斯曼公布的数据外界仍然认为有些保守），号称是全球最大的图书俱乐部。贝塔斯曼在北京、天津、南京、杭州、广州和上海都建立了“书友会”形式的销售网，提供中国出版图书配送，全部采用货到付款业务的方式，在上海他们有自己的配送队伍，还在国内67个城市开办了快递业务。贝塔斯曼在上海每天要运送1000到1200个邮包，一年有860万本图书的销售量，在2000年图书销售额已达到一亿元人民币。
但是，在中国市场上连续四年的投入，这种模式还未赢利，据调研分析，原因主要有四个方面： 第一，邮购直销作为一种较新的营销方式，在中国市场还比较陌生，被消费者接受的程度还比较低；
第二，由于图书零售市场开放以后，竞争加剧，价格战成为了一种惯用手段，甚至在一些书店常年打8---9折；另外，盗版图书的冲击也使得贝塔斯曼直销的价格优势和入会的价格折扣政策失去了它本身的效用；
第三，物流配送体系的缺乏，邮购直销顺利进行的一个很重要的条件是图书能够快速准确地到达客户手中，而在中国由于第三方物流刚处于起步阶段，贝塔斯曼自己的物流体系又未能完成进入中国，使得邮购图书显得比较麻烦；
第四，贝塔斯曼的目标客户群是18 ---- 25岁的青年群体，事实上很多发展的会员是在校学生，他们对每个月要求买书有点不堪重负，加之目前图书品种的单一也使得他们缺乏每月购物的冲动。
难题2：中国政策环境与业务拓展的困难
贝塔斯曼在进军中国市场时曾遭遇过两次政策壁垒，一次挡掉了ICP业务，一次挡掉了在线出版业务，仅留下了在线销售部分“一枝独秀”。 1997年3月中国政府发布的《印刷业管理条例》第15条明文规定“明令禁止设立外商独资经营的各类印刷企业”。《金周刊》的记者就外资政策问题专访了新闻出版署的有关人士。他指出，目前像贝塔斯曼这样的外资企业进入中国的出版行业仍然受到诸多的限制。比如可以合作出版好的图书品种，但不能成立出版社等机构。长期以来，新闻出版署对外资进入中国出版业的规定并没有太大的松动。今后一段时间里，在图书出版上，外商是不能直接介入的，只是在发行上的规定有些松动，可以通过书友会等形式进入中国市场。
显然，贝塔斯曼新的总裁米德霍夫“希望在中国开设印刷厂，在政府的允许下设立CD生产线，出版杂志”的愿望在短期内无法完成。贝塔斯曼作为世界最大出版集团之一并不拥有它最主要的出版业务，即使在中国加入WTO 后短期内也不可能完全对外放开。所以，贝塔斯曼在相当长的一段时间内必须与国内公司合作。
难题3：中国文化环境与公司经营本地化的困难
经营管理的本地化是贝塔斯曼公司中国战略的重要组成部分。中国独特的文化背景和悠久的历史要求双方的合作不能操之过急，需要有很好的耐力，必须首先寻找东西方文化的结合点，不仅向中国出口产品，而且也需要与中国伙伴合作制造在中国市场上的适销产品。
中国媒体产业的特殊性在于媒体的核心领导者不是由资本权力而是由行政权力来任命的，资本对核心领导者的影响相当有限。在这种情况下，能够真正影响媒介运作的与其说是资本的力量，不如说是人际关系的沟通、共识和默契。贝塔斯曼深明其理，尽管在资金管理上有着巨大的优势，但相对于中国本土的文化出版公司，其文化亲和力处在一个弱势地位，作为一个文化媒体制作传播集团，它内在的日耳曼文化不管是在文化内容的输出还是在企业的管理上都和中华文化有着巨大的差异，因此，文化市场的本土化建设就显得尤为重要。
3 难题4：物流配送瓶颈与销售服务
贝塔斯曼在经营图书销售业务时所遇到的最大的瓶颈是物流的配送体系。贝塔斯曼现在除了邮购业务外又在2002年成功地开展了网上销售的业务，客户遍布全国，需要准确快速的物流配送系统。但是目前，一方面贝塔斯曼自己庞大的物流公司才刚刚进入中国市场，还未能适应中国的市场情况；而另起炉灶成本昂贵，得不偿失；另一方面，中国本土的第三方物流公司还没有完全成长起来，没有足够的规模和质量来承接配送业务；而仅有的具有全国规模的中国邮政，尽管规模足够大，但机构臃肿、反应迟钝、服务态度恶劣，难以满足顾客的需要。
物流配送瓶颈已成为了制约贝塔斯曼在中国市场的业务拓展的一个重要因素。
中国加入WTO，承诺将逐步放开网络传输服务市场，将允许中外合资经营音像制品和娱乐软件的分销，这似乎也意味着网上出版对外开放、电子出版物市场的逐步放开不久将成为事实。但目前，这种远景的希望却面对着现实亏损的冲击，多年的投入却没有一分钱的利润回报，市场环境、政策环境、物流配送瓶颈以及文化冲突、意识形态的差异等多方面的制约，使得贝塔斯曼高层管理者们面临着一个战略的决策：是前进，还是退却？
思考题：
1．结合案例材料，你认为贝塔斯曼当前的最佳决策是什么？为什么？ 2．贝塔斯曼是采用何种方式进入中国市场的？请点评该进入策略。
3．贝塔斯曼中国书友会的目标顾客群体是什么？目标市场营销策略是什么？请简要点评之。 4．针对贝塔斯曼在中国市场上所面临的4个难题，提出切实可行的对策建议。 5．目前贝塔斯曼在中国市场上的主要竞争对手是谁？贝塔斯曼是如何应对的？
